<< Пред.           стр. 2 (из 4)           След. >>

Список литературы по разделу

 Работник, уже получающий значительные и подпадающие под прогрессивное налогообложение суммы, сможет избегнуть увеличения заявляемых трудовых доходов, ведущих к повышенным ставкам налогообложения.
 Переход на предпринимательские подряды может оказаться привлекательным в отношениях с работниками, чьи услуги:
 - подразумевают высококвалифицированный труд, постоянную оплату которого посредством назначения выполняющим его лицам адекватных окладов предприятие не способно выдержать;
 - ответственны и чреваты для фирмы в случае их некачественного исполнения прямым или косвенным ущербом (упущенная выгода);
 - требуются предприятию эпизодически, например, юрисконсульты, экономисты-аналитики, технические консультанты и пр.
 При диагностике трудовых отношений следует проверить также, стоит ли перезаключать срочные трудовые контракты с ключевыми работниками – носителями коммерческого и технологического ноу-хау фирмы. Они относятся к высокооплачиваемым работникам. В обычных условиях это ценный, хорошо подобранный и обученный персонал. Но при угрозе банкротства часто приходится жертвовать и перспективными интересами фирмы. Все зависит от стратегии антикризисного управления.
 2. Пересмотр трудовых отношений с носителями технологического и коммерческого ноу-хау фирмы зависит от перспектив развития предприятия. Если это работники, являющиеся носителями ноу-хау в областях, критически важных для ближайших перспектив предприятия, то можно перейти на систему отношений, предусматривающих меньшую долю в оплате их труда высокой тарифно-окладной части, но взамен гораздо большую долю для них премий в форме участия в прибылях или продажах продукции и услуг на основе использования соответствующего ноу-хау. Таким образом предприятие может избавиться от части непосильного бремени постоянных трудовых издержек, заменив их на гибкие и имеющие место позже выплаты в случае коммерческого успеха применения рассматриваемого ноу-хау.
 Полезным может быть и проверка того, по-прежнему ли все, с кем до сих пор существовали срочные и предусматривающие высокие оклады трудовые контракты, относятся к категории носителей ключевого для предприятия ноу-хау. При этом для финансово-кризисного предприятия главным критерием "отсева" соответствующих кандидатур должен быть критерий: является ли этот ноу-хау конкурентным преимуществом, значимым для ближайших перспектив на получение дополнительных доходов либо для поддержания уровня уже получаемой выручки.
 В тех случаях, когда с носителями ноу-хау на настоящий момент не заключено срочных трудовых контрактов, такие контракты должны быть заключены. В них следует предусмотреть непосредственную договорную ответственность носителей ноу-хау за передачу его третьим лицам или за использование в собственных интересах. Право на использование, патентование ноу-хау передаются работодателю.
 Перевод максимальной части персонала из категории оплачиваемых повременно в категорию оплачиваемых сдельно-прогрессивно или сдельно-премиально направлен на уменьшение той части издержек предприятия, которая при повременной оплате труда не зависит от объема выпуска и продаж готовой продукции и связана со следующими обстоятельствами:
 - сдельно-прогрессивная система оплаты труда представляет собой систему, в основу которой закладываются содержащиеся в действующем общероссийском тарифно-квалификационном справочнике расценки за выполнение работ определенного уровня сложности регулярно аттестуемыми работниками определенной уровня квалификации (разряда), при этом выполнение задаваемых работодателем норм выработки в более короткие сроки, чем те, на которые рассчитаны указанные нормы, стимулируется пропорциональным увеличением оплаты труда из основного фонда заработной платы, что гарантируется наличием в условиях оплаты труда простого положения о пропорциональном увеличении используемых в этих случаях расценок;
 - сдельно-премиальная система отличается от описанной выше системы тем, что перевыполнение норм выработки стимулируется не увеличением расценок, гарантированно оплачиваемых из основного фонда заработной платы, а возникновением премиальных обязательств фирмы, которые, однако, могут быть выполнены только при объявлении ею прибылей (в счет оплат из прибылей);
 - сдельно-прогрессивная система оплаты труда должна быть завязана на конечный результат, т.е. на выпуск годной, а не бракованной продукции;
 - с учетом не столько объема выпуска, сколько объема продаж как сдельно-прогрессивная, так и сдельно-премиальные системы оплаты труда способны в нарушение трудового распорядка уменьшить постоянные издержки фирмы лишь при условии внедрения на ней системы контроля качества, которая позволяла бы выявлять текущий брак и учитывать это в заработной плате.
 Внедрение прогрессивных и быстродействующих приемов повышения эффективности труда той части персонала, чья заработная плата остается элементом постоянных расходов, предполагает, что:
 - необходимо резкое повышение трудовой дисциплины и санкций за ее нарушение; при этом рекомендуется вводить правила, которые предусматривали бы различные подробно дифференцированные и достаточно чувствительные наказания за нарушения трудового распорядка;
 - в качестве меры, профилактически повышающей мотивацию к инициативному и добросовестному труду административно-управленческого персонала среднего и нижнего уровня, а также вспомогательного технического персонала можно было бы практиковать отправление подобного рода работников, потребность в чьих услугах на ближайшее время отсутствует, в оплачиваемые на уровне минимальной заработной платы внеочередные отпуска в связи с временной избыточностью их рабочих мест;
 - на этот и иные небольшие по длительности периоды рационально привлекать временно нанятых и исполняющих обязанности отправленных в отпуск работников;
 - перевод работников управления с тарифно-окладной оплаты труда на оплату труда преимущественно в виде премий, выплачиваемых из прибыли в зависимости от ее прироста.
 
 Антикризисные инновации в организации работы
 с заказчиками (покупателями) и поставщиками (подрядчиками)
 
 Инновации в этой области деятельности касаются с одной стороны стратегии работы с партнерами по сделкам, а с другой – с организацией договорной работы предприятия.
 В стратегии работы с партнерами главным являются определение надежных и ненадежных партнеров и переключение на работу с надежными.
 Выявление надежных и ненадежных партнеров сводится к определению их платежеспособности, дееспособности, нефиктивности. Эти характеристики должны проверяться как по заказчикам фирмы, так и по ее поставщикам.
 Очень важно наладить постоянный мониторинг (наблюдение, отслеживание, систематический контроль) и анализ публикуемых финансовых отчетов тех поставщиков и заказчиков, которые по своей юридической форме являются открытыми акционерными обществами и обязаны публиковать годовые отчеты (прибыли, убытки, балансы и пр.). Если они, нарушая законы, не публикуют такие отчеты, то можно получить доступ к ним через суд.
 Если партнеры по сделкам не являются открытыми акционерными обществами и получить доступ к их финансовым отчетам невозможно, то могут быть рекомендованы следующие приемы быстрой косвенной оценки платежеспособности поставщиков и клиентов:
 1. Просьба предоставить банковские гарантии оплаты или поручительств по поставке с оплатой этих услуг стороной, обращающейся с просьбой.
 2. Предложение перейти на платежи по документарным аккредитивам с открытием документарных активов в банке, обслуживающем клиента.
 3. Проявление инициативы по взаимному страхованию крупных сделок в компаниях, страхующих контрактные риски.
 4. Информирование партнера по сделкам о найме фирм-факторов при заключении договора с банком о банковском факторинге.
 Главное в этих приемах заключается не в том, чтобы настоять на одном из указанных предложений (в итоге от них можно и отказаться), а в том, чтобы проверить реакцию партнера по сделкам на эти предложения и по ней сделать вывод о предполагаемой степени платежеспособности партнера.
 Какими могут быть реакции партнеров по сделкам на подобные предложения?
 Банковская гарантия оплаты заказа или поручительство могут быть испрошены хотя бы на небольшую часть стоимости контракта. Если партнер по сделке – при условии компенсации ему стоимости гарантии – изъявит принципиальную готовность представить гарантию, то это является признаком его достаточной платежеспособности. Если же он сразу отреагирует резко отрицательно, то, наоборот, это может быть признаком его недостаточной платежеспособности. Гарантом не должен выступать банк, где партнер по сделке является крупным акционером или клиентом, нельзя также в качестве гаранта принимать дочернюю компанию партнера.
 Аналогично и предложение о переходе на платежи от сомнительного клиента документарным аккредитивам. Банк, обслуживающий партнера по сделке и знающий его текущее финансовое состояние, никогда не откроет документарного аккредитива, не возьмет на себя обязательств по платежам в отношении закупок ненадежного плательщика. Поэтому принципиальное отклонение партнером указанного предложения также может служить признаком его недостаточной платежеспособности.
 Отказ от взаимного страхования контрактных рисков также способен насторожить того, кто задумывается о платежеспособности партнера по крупной сделке, потому что любая специализирующаяся на этом виде услуг страховая компания неизбежно будет доступными ей гораздо более эффективными средствами исследовать платежеспособность страхователей.
 "Угроза" открытого факторинга, т.е. предупреждение партнера о передаче третьему лицу права истребовать с него долг, требуя при этом компенсации просроченного платежа с учетом процентов и возмещения не только прямого, но и косвенного имущественного ущерба, может сразу "отпугнуть" неплатеже-способных или недобросовестных партнеров.
 Если партнерами являются физические лица, то надо иметь оценочную информацию о платежеспособности всего целевого сегмента рынка, состоящего из физических лиц с определенными признаками их поведения на рынке.
 Проверка дееспособности партнеров по сделкам проверяется следующим образом:
 1. Устанавливается правомочность партнера по сделке в части берущихся им на себя обязательств. Например, имеет ли он лицензию, на какой вид деятельности, и не просрочена ли она.
 2. Выясняется, не рассматриваются ли против партнера имущественные иски в судах, какова опасность отчуждения у партнера того имущества, которое ему необходимо для выполнения своих обязательств.
 3. Проверяется, надежны ли права собственности партнера на имущество, имеющее ключевое значение для выполнения им контракта, надежность прав собственности, полученной возможно в результате незаконно проведенной приватизации.
 4. Выясняется, не заложены ли партнером имущественные объекты, которые могут понадобиться ему для выполнения обязательств.
 5. Устанавливается, не находится ли партнер под опекой, не ограничена ли его дееспособность по закону или по каким-либо внутренним или внешним условиям – уставом акционерного общества, другими контрактами, распределением полномочий в организации, необходимостью утверждения контракта собранием и пр.
 6. Определяется, не будут ли использоваться партнером при выполнении договора технологии, защищенные не принадлежащими ему патентами на изобретения, не нарушаются ли им права промышленной и интеллектуальной собственности.
 Дееспособность партнера в отношении конкретной сделки может быть оценена следующими прямыми и косвенными способами:
 - требованием всех документов, подтверждающих дееспособность партнера (действующую лицензию, устав предприятия, документы, подтверждающие полномочия ведущего переговоры, свидетельство о правах собственности и пр.);
 - получение от партнера письменных заверений в виде ответов на письменные запросы в деловой переписке, специальной преамбулы в контракте и пр.;
 - наведением справок в регистрационных палатах по поводу выданных государственных лицензий на право ведения операций определенного типа;
 - обращением в судебные органы по месту юридического адреса партнера с запросом о принятых судом исках к партнеру;
 - проведением проверки патентной чистоты предлагаемого продукта, проверки каталогов зарегистрированных товарных знаков и авторских прав;
 - проверкой прав собственности партнера на недвижимость в соответствующих общедоступных региональных реестрах недвижимости;
 - требованием от партнера предоставить страховку титулов собственности на ключевое для контрактных отношений с ним имущество.
 В современных условиях развития российской экономики большое значение имеет и проверка нефиктивности партнера. Здесь следует опасаться входить в деловые отношения с подставными фирмами-поставщиками, которые могут создаваться для прикрытия истинных получателей средств заказчика, к которым через трансферные сделки по завышенным ценам через необеспеченные ссуды они могут быть "перекачаны".
 В целях получения мошеннических доходов даже ради единичных, но крупных сделок могут вновь создаваться и после получения авансов срочно ликвидироваться фиктивные фирмы, в том числе и оформленные на подставных лиц.
 Фиктивные фирмы-поставщики могут быть даже не зарегистрированными, в буквальном смысле несуществующими. Однако в договорах с ними для перечисления средств (авансов или оплаты по факту поставки товара, качество которого выявляется позже) от заказчика могут быть указаны вполне реальные банковские счета третьих лиц.
 Особенно опасна юридическая фиктивность партнера (поставщика) который является физическим лицом, не зарегистрированным в качестве индивидуального предпринимателя и не несущим тогда полной материальной ответственности за прямой и косвенный ущерб от невыполнения своих обязательств. К этой же категории рисков взаимодействия с фиктивным партнером-индиви-дуалом относится и риск оформления им сделок на имя третьего лица по поддельным или похищенным документам.
 При заключении контрактов может насторожить и то, что вместо отношений с солидной и имеющей серьезную имущественную базу материнской фирмой предлагается заключить договор с ее дочерней структурой, которая такой имущественной базой не обладает, а солидной ответственности по договору материнская фирма не несет.
 В наихудшем варианте такая ситуация может означать, что материнская фирма сознательно и экономически обоснованно переносит риски и ответственность по наиболее рискованным видам операций, особенно при освоении новых для себя видов деятельности или продукта, на специально создаваемые дочерние предприятия, но предусматривает свое участие в управлении этими операциями и в прибылях от них.
 
 
 Продуктовые инновации
 
 Продуктовые инновации обычно считаются среднесрочными, т.е. по своей окупаемости и влиянию на финансовое оздоровление предприятия менее оперативными, чем процессные инновации, и более оперативными, т.е. успевающими дать отдачу, чем аллокационные инновации.
 Финансово эффективные продуктовые новшества уже в состоянии реально и достаточно существенно повлиять на повышение курсовой стоимости акций или хотя бы на повышение расчетной величины обоснованной рыночной стоимости финансово-кризисного предприятия, предприятия-банкрота и его акций.
 Продуктовые инновации нацелены на переключение предприятия с невыгодных на более выгодные виды бизнеса. Это позволяет фирме как выйти в прибыльный режим работы с точки зрения соотношения текущих затрат и результатов, так и повысить финансовую привлекательность для инвесторов и кредиторов.
 Существуют различные подходы к продуктовым инновациям: консервативный и радикальный.
 Консервативный подход к выбору новых более выгодных продуктов или услуг наиболее приемлем для финансово-кризисных фирм, ограниченных как в возможностях финансировать значительные стартовые инвестиции в новый бизнес, так и в сроке окупаемости этих инвестиций.
 Консервативный подход к продуктовым инновациям сводится к выбору для освоения таких продуктов, услуг или операций, которые бы опирались на:
 - уже созданный технологический, а также коммерческий задел фирмы (закупочные и сбытовые связи);
 - имеющиеся у предприятия специальное технологическое оборудование и оснастка, запасы материалов;
 - ранее начатые фирмой инвестиционные проекты.
 Такой подход предполагает как минимальные "барьеры по входу на рынок нового продукта" (стартовые капиталовложения по освоению инноваций), так и низкие "барьеры по выходу с рынка прежнего продукта" фирмы (косвенные потери по недоокупленности прежних инвестиций, а также потери при транспортировке, складировании, консервации, реализации в виде лома и пр.).
 Ограниченное в своих финансовых возможностях предприятие должно выбирать такие продуктовые новшества, которые ему максимально "удобно" осваивать, минимизируя потребность в дополнительных инвестициях, опираясь на имеющиеся специальные материальные и нематериальные активы, а также стремясь к возможно более быстрой окупаемости резко ограниченных собственных средств, выделенных для инвестирования.
 Этот подход может быть достигнут при большом числе консервативно выбранных продуктовых инноваций.
 Консервативный продуктовый подход не является тождественным "оборонительной" инновационной стратегии. Большое количество незначительных коммерчески необходимых улучшений в продукте способно обеспечить "наступательность" инновационной стратегии. Кроме того, среди консервативных инноваций могут быть и радикальные.
 Радикальный подход предполагает не только выбор предприятием нового продукта или услуги, но и выбор наиболее платежеспособного сегмента рынка, на котором будет выгодно работать предприятию.
 При этом подходе фирма должна решать "на кого работать", кому что-либо предлагать к продаже, на какую группу потребителей, имеющую максимальную суммарную платежеспособность, ориентироваться.
 Под суммарной платежеспособностью сегмента рынка понимается не платежеспособность отдельных представителей выделяемой группы покупателей, а располагаемые всеми ими средства. Вполне возможно, что наиболее платежеспособным в сегменте рынка окажется не совокупность немногих по отдельности богатых потребителей (типа "новых русских"), а массовое множество объединенных общими свойствами по отдельности сравнительно бедных потенциальных покупателей некоего продукта или потребителя какой-либо услуги.
 С другой стороны, суммарная платежеспособность сегмента рынка, т.е. группы потребителей с общими демографическими, социальными и другими свойствами определяется их текущими доходами, накоплениями, кредитоспособностью.
 Радикальный подход к выбору нового продукта можно выразить следующим алгоритмом:
 1. Необходимо провести морфологический анализ возможных целевых сегментов рынка для предприятия или фирмы. Этот анализ предполагает систематическое по специально разработанным матрицам выделение всех возможных комбинаций сегментообразующих признаков индивидуальных, групповых и институциональных (предприятий, фирм, организаций и пр.) потребителей любых продуктов, товаров или услуг. При этом наиболее важно нахождение таких сочетаний свойств и характеристик, которые с одной стороны необычны, а с другой стороны – характерны для потенциальных покупателей, располагающих свободными или свободно перераспределяемыми средствами. На этом этапе алгоритма непосредственной целью является выявление необычных сегментов рынка.
 2. Найденные нетрадиционные по платежеспособности сегменты рынка необходимо проверить на их действительную платежеспособность. Для этого потенциальных институциональных покупателей следует классифицировать на открытые акционерные общества и предприятия прочих юридических статусов.
 По открытым акционерным обществам, обязанным обеспечить свою "финансовую прозрачность", достаточно опираться на анализ их публикуемых годовых финансовых отчетов. По закрытым компаниям можно использовать те же приемы, которые описывались в связи с косвенными способами проверки платежеспособности партнеров.
 Платежеспособность физических лиц может быть уточнена по публикуемой статистике о тенденциях и доходах различных категорий населения. Платежеспособность целевого сегмента рынка должна быть растущей. Только в этом случае есть смысл говорить о перспективности выбранного целевого сегмента.
 3. Для выявленных перспективных сегментов рынка далее надо определить специфические потребности потенциальных покупателей. При этом необходимо выявить потребности, которые в настоящее время удовлетворяются не полностью. Такой выбор нового продукта позволит предприятию занять на рынке "свободную нишу".
 4. Хорошо зная потребности покупателей, следует стремиться выбрать продукт, удовлетворяющий их в максимальной мере.
 5. На этом этапе выясняется насколько легко и быстро, с какими единовременными затратами и потерями (при переспециализации), а также при какой внутренней норме доходности (в сравнении с сопоставимой по рискам финансовой альтернативе вложения тех же средств) предприятие может освоить выбранный продукт (услугу, вид деятельности и пр.).
 6. Мобилизуются сторонние инвестиции в переключении предприятия на новый продукт. Необходимость привлечения существенных сторонних партнерских и кредитных инвестиций обусловливает готовность делиться прибылями от реализации инвестиционных проектов в виде дивидендов новым акционерам.
 Радикальный подход к выбору нового продукта граничит с наступательной инновационной стратегией предприятия. Консервативный подход ближе к оборонительной инновационной стратегии. Рассмотрим каждую из этих видов стратегий.
 Наступательная инновационная стратегия предполагает, что проводящая ее фирма поддерживает свою конкурентоспособность, удерживает свою долю на рынках посредством постоянного создания и освоения продуктов, которые являются не только новыми для этого предприятия, но и принципиально новыми для рынка, для потребителей. Она сознательно предпочитает выступать "пионером" новых для рынка продуктов, зачастую предназначенных даже для удовлетворения выявленных предприятием новых потребностей на целевом для фирмы сегменте рынка. Иногда это представляет собой удовлетворение потребностей, до конца еще не осознанных самими клиентами.
 Будучи таким пионером, предприятие имеет возможность при успешном выводе на рынок новшества, создать новый рынок и "оседлать" его, закрепив на некоторое время свою инновационную монополию патентами на ключевые для нововведений изобретения или удержанием ключевых технических решений в этих технологиях в секрете. Такая инновационная монополия может быть использована для получения монопольной сверхприбыли.
 Оборонительная инновационная стратегия означает, что предприятие сознательно не торопится с продуктовыми новшествами, а если и осуществляет их, то такие нововведения представляют собой лишь незначительные усовершенствования ранее выпускавшегося продукта. Такие инновации называются инкрементальными. Предприятие предпочитает лишь следовать за пионером по-настоящему радикальных продуктовых новшеств, после того как удостоверится, что фирмы-пионеры имеют с этими новшествами коммерческий успех. Для этого в порядке "обороны" своей доли на рынке предприятие старается имитировать новшество добившегося успеха пионера, используя повторные разработки, нововведения, получение повторных патентов, переманивание на работу носителей ноу-хау конкурента, промышленный шпионаж или откровенное пиратство, т.е. нарушение патентных прав на используемые технологии.
 При радикальном подходе акцент делается не просто на не полностью неудовлетворяемые потребности, а на полностью неудовлетворяемые потребности.
 При консервативном подходе проявляется стремление как можно дольше использовать возможности удовлетворения существующей потребности.
 Оборонительная инновационная стратегия предполагает, как и консервативный подход, освоение как можно менее революционных новшеств, усовершенствование существующего продукта, его модификацию.
 
 Аллокационные инновации
 
 Аллокационные инновации представляют собой новшества в распределении (размещении, allocation) всех ресурсов фирмы. В финансовом отношении они предполагают перераспределение средств фирмы между различными видами его имущества (активов).
 Реальная природа аллокационных нововведений сводится к определенной схеме реорганизации фирмы. С экономической точки зрения можно выделить несколько схем такой реорганизации, которые можно рассматривать как различные типы аллокационных инноваций:
 1. Дробление фирмы.
 2. Слияние.
 3. Поглощение.
 Эти схемы реорганизации не являются абсолютно альтернативными. Они могут пересекаться, сочетаться определенным образом. В современной терминологии антикризисного управления аллокационные инновации получили название реструктуризация фирмы или реструктуризация инвестиционного портфеля фирмы.
 
 Дробление крупных фирм
 
 Этот тип аллокационной инновации был особенно популярен на Западе в 1970-1980 гг., когда в связи с достижением ведущими западными корпорациями пределов увеличения положительного эффекта, масштаба производства (в части снижение предельных издержек) исчерпались резервы повышения эффективности большого бизнеса, который олицетворялся крупными централизованными корпорациями. К этому времени потерял свою актуальность главный тезис теории Й. Шумпетера и Дж. Гелбрейта о том, что "локомотивом" экономики и технологического прогресса, а значит и конкурентоспособности, являются крупные фирмы, способные быстро накапливать значительные средства, необходимые для финансирования крупных инвестиций в создание и освоение более прогрессивных современных технологий.
 Дробление фирм (особенно в финансово-кризисных ситуациях) сводится к выделению из их состава в качестве подконтрольных, но оперативно самостоятельных юридических лиц (дочерних предприятий или фирм) бывших подразделений или структурных единиц, которые до сих пор специализировались на определенном виде продукта или услуги, имели предметную специализацию.
 Подобное выделение чаще всего осуществляется в форме учреждения дочерних акционерных обществ на базе имущества, которым пользовались бывшие предметно-специализированные подразделения (цеха, участки, отделы, лаборатории и пр.).
 Это делается посредством:
 - передачи имущества в соответствии с его текущим стоимостным эквивалентом в уставный фонд учреждаемой фирмы, покупки за рыночную стоимость имущества некоторого пакета акций учреждаемого акционерного общества;
 - предоставления дочерней фирме имущества в продлеваемую долгосрочную аренду, палата за которую в действительности не будет взиматься, а по определенной ставке дисконта капитализируется и рассматриваться как взнос в уставный фонд учреждаемого предприятия;
 - приобретения относительно небольшой части акций вновь учреждаемого или оформляемого как самостоятельное дочернего предприятия за "живые" деньги путем внесения в его уставный фонд безналичных либо наличных денежных фондов.
 Дробление предприятия при этом происходит так, что ранее имевшая дивизиональную структуру фирма превращается в предприятие с "зонтичной" структурой, состоящей из сохраняющегося "ядра" унитарной фирмы и дочерних предприятий, чьи балансы подлежат консолидации в единый баланс материнской фирмы. Причем для поддержания влияния материнского образования на выделяемые в качестве юридических лиц образования в "ядре" образующегося конгломерата обязательно оставляются научно-технические подразделения, такие как исследовательский центр, центральная научно-исследовательская лаборатория, НИИ, КБ. Их разработки патентуются на имя материнской фирмы и предоставляются дочерним предприятиям. Оставляются также и подразделения, обслуживающие оборудование дочерних предприятий, инфраструктурные и вспомогательные подразделения типа инструментального, транспортного и заготовительного хозяйства, а также предоставляющие социальные услуги подразделения (жилищно-коммунальные службы, котельные, столовые, пансионаты и пр.), финансово-бухгалтерский центр и пр.
 Экономический смысл такого дробления крупного предприятия заключается в следующем:
 1. Выделяются в отдельные имеющие самостоятельный баланс предприятия, которые специализируются на коммерчески перспективных продуктах или услугах. Это увеличивает шансы привлечения к таким инвестиционным проектам внешних инвесторов – банков с их инвестиционными кредитами или инвестиционных компаний, готовых инвестировать в эти проекты.
 Заинтересованные в таких проектах инвесторы, чаще всего это венчурные инвесторы, предпочитающие инвестировать в проекты, а не в целом в фирмы, могут иметь больше гарантий того, что кредиты или вклады в приобретение акций, предоставленные таким однопродуктовым, специализированным на одном продукте предприятиям, не будут размазаны в материнской многопродуктовой, многопрофильной фирме по многим интересующим инвестора проектам или видам продукции.
 Если же материнская фирма является финансово-кризисной, заинтересованные в конкретном коммерчески перспективном проекте инвесторы, когда их пригласят давать кредиты подобному выделенному из лона материнской фирмы предприятию или покупать его акции, могут быть более спокойны в том отношении, что их помещенные в проект средства не будут использованы для покрытия первоочередных просроченных задолженностей (по заработной плате, налогам и пр.) неплатежеспособной материнской фирмы. Ведь перекачать материнской фирме средства, вложенные в имеющее отдельный, контролируемый налоговыми органами и аудитом баланс самостоятельное дочернее предприятие, технически гораздо труднее, чем перебросить их с одной статьи расходов на другую в переделах баланса материнского многопродуктового предприятия.
 2. Санация или финансовое оздоровление крупного единого (унитарного) предприятия может быть облегчена тем, что из материнской фирмы в качестве юридически отдельных, имеющих самостоятельный баланс предприятий выделяются заведомо коммерчески неперспективные бизнесы, продуктовые линии. Они являются кандидатами на банкротство, которое только в ограниченной мере затронет имущество выделившей их из своего состава материнской фирмы. Эта мера будет определяться величиной имущества, вложенного последней в уставный капитал дочернего предприятия, за долги которого учредители имеют лишь ограниченную указанной величиной ответственность. Проиграют от банкротства таким образом выделенных дочерних предприятий лишь их кредиторы, не получившие возврата кредита банки, поставщики неоплаченных покупных ресурсов, на оплату долгов которым не хватит капитала рассматриваемых заведомо банкротящихся дочерних предприятий.
 Однако может сложиться так, что выделяемые из материнской фирмы подразделения, специализировавшиеся на невыгодных продуктах, после того как они получат самостоятельный юридический статус, сумеют поправить свои дела, начать работать с прибылями. Получившие самостоятельность менеджеры проявят предпринимательскую инициативу в наеме персонала, закупках, сбыте продукции и пр. Это даст шанс на выживание.
 Выделение убыточных подразделений в дочерние предприятия, кроме того, позволяет переместить заботы о санации соответствующих бизнесов на заинтересованных в их продолжении руководителей (опыт, квалификация, персонал и пр.). Им придется брать на себя ответственность за непопулярные решения по экономии расходов, сокращению работников и продаже излишних активов.
 Убыточными, выделяемыми из материнской фирмы предприятиями могут быть бывшие ее подразделения, которые берутся за новые бизнесы, т.е. виды деятельности, инвестиционные проекты повышенной рискованности. В этой ситуации их выделение также пойдет на пользу материнской санируемой фирме:
 - если выделенное для рискованных операций дочернее предприятие окажется банкротом, то это не затронет основного имущества материнской фирмы; от коммерческой неудачи дочерних предприятий пострадают в первую очередь их кредиторы, долги которым в случае банкротства не будут погашены;
 - если выделенное дочернее предприятие в результате рискованных операций все-таки станет коммерчески успешным, то обладающая стопроцентным контролем над ним материнская фирма сумеет найти формы получения доступа к заработанным дочерним предприятием прибылям. Это и оформление владельцев материнской фирмы на завышенную заработную плату в дочернее предприятие, и даже его ликвидация. "Мавр сделал свое дело – мавр может уходить".
 3. Выделение из финансово-кризисной материнской фирмы перспективных или заведомо банкротных, рискованных подразделений предполагает, что материнская фирма остается не чисто холдинговым предприятием, которое лишь контролирует дочерние образования, а фирмой, в которой сохраняются сосредоточенными решающие для нормального функционирования дочерних структур функциональные вспомогательные службы, пооперационно специализированные основные производственные, а также инфраструктурные и вспомогательные производственные и социальные подразделения, научно-исследова-тельский и конструкторско-технологический центр.
 Рекомендуется сохранить в ядре материнской корпорации следующие функции: централизованный административно-управленческий персонал, особенно централизованная бухгалтерия, финансово-инвестиционный отдел, руководство единой научно-технической политикой, единый отдел стандартизации, научно-техническая библиотека, управление вспомогательно-производствен-ными подразделениями, отдел кадров.
 Это необходимо для того, чтобы контролировать и координировать системы бухгалтерского учета дочерних предприятий, не допуская противоречий между ними в принятых методах амортизации, особенно ускоренной, учета стоимости покупных ресурсов в себестоимости продукции, а также осуществлять по единой схеме консолидацию балансов дочерних предприятий в единый финансово-привлекательный баланс корпорации.
 В централизации ключевых функций развития большую роль играет и возможность проведения анализа вложений свободных средств в проекты, которые обещают как минимум безрисковую ставку доходности, плюс премии за риск операций по проекту, а также проводить политику материнской фирмы по поглощению поставщиков, труднодоступных по закупкам у них необходимых ресурсов, или слиянию с ними.
 Большое значение имеет и возможность проведения единой технической политики и своевременного обновления продукции или реконструкции, расширения производственных мощностей, осуществления маневра средствами, зарабатываемыми на краткосрочных деловых проектах, которые реализуют эффективные, но долгосрочные проекты. Здесь возможно изымать средства в виде дивидендов, они могут также выкачиваться через трансферные сделки с дочерними фирмами по принудительной продаже им холдингом каких-либо нестандартизированных, т.е. не имеющих рыночного аналога товаров и услуг по завышенным ценам. И наоборот, средства могут также предоставляться с помощью договоров купли-продажи холдингу по завышенной цене товаров или услуг.
 Централизация ключевых функций в материнской фирме позволяет стандартизировать весь спектр выпускаемой и взаимодополняющей продукции для обеспечения ее конкурентоспособности и совместимости друг с другом.
 Большое значение имеет и возможность координации подготовки и подбора кадров для всех, входящих в холдинг предприятий, с целью обеспечения в последующем возможного перемещения эффективного персонала в другие дочерние предприятия, в которые вложены средства группы и которые нуждаются в кадровом укреплении.
 Исследовательский и конструкторско-технологический центр фирмы сосредоточивает в себе научно-технический потенциал и задел, необходимый для поддержания конкурентоспособности технологий.
 Основные производственные подразделения располагают материальными (недвижимость, оборудование, склады и запасы) и нематериальные активами (ноу-хау, запатентованные изобретения и пр.).
 Инфраструктурные и вспомогательные производственные подразделения располагают общей транспортной базой, телефонным коммутатором, экологической службой и пр.
 Социальные инфраструктурные подразделения "цементируют" фирму социальными активами, которые могут использоваться как рычаги повышения производительности, решения социальных конфликтов и пр.
 В интересах поддержания стратегических перспектив своего развития материнское предприятие ("ядро" дробящейся компании) должно сохранить в себе также и такие подразделения, как:
 - централизованный отдел кадров (ЦОК), отслеживающий и анализирующий трудовые отношения с важнейшими работниками – носителями коммерческого успеха;
 - централизованный отдел подготовки кадров (ЦОПК), направляющий персонал на переподготовку по единообразной, соответствующей стратегии развития схеме;
 - централизованный отдел стандартизации новых разработок (ЦОС), проводящий единую политику унификации технических решений;
 - централизованный отдел стратегического планирования и прогнозирования (ЦОСПП), который должен обеспечить мобилизацию капитала на перспективных направлениях развития.
 4. Реорганизация финансово-кризисного крупного предприятия должна предполагать, что по наиболее эффективным, имеющимся у него перспективным инвестиционным проектам, требующим привлечения стороннего заемного или партнерского капитала следует учреждать совершенно новые (не на базе существующих подразделений) юридически самостоятельные фирмы.
 Речь идет об учреждении так называемых "внешних венчуров", т.е. дочерних предприятий, созданных под вновь начинаемый или ранее начатый, но нереализованный проект инновации, способный принести значительные доходы и тем самым помочь материнскому предприятию-учредителю.
 В случае появления этих доходов учредитель, контролирующий предприятие-венчур, найдет способы их перевода к себе – и не обязательно в виде дивидендов с объявляемых прибылей. В то же время учредительские взносы материнской компании в указанные "внешние венчуры" могут быть настолько небольшими, что даже при неудаче реализуемых ими проектов эта компания не понесет значительных потерь.
 Бывает и так, что находящаяся на грани банкротства материнская компания может быть заинтересована "спрятать" свои реальные активы от претензий кредиторов в учреждаемых ею "внешних венчурах", куда эти активы переданы в форме учредительских вкладов.
 Возможное положительное влияние учреждения "внешних венчуров" на финансовое оздоровление материнского предприятия определяется следующими факторами:
 - повышаются шансы привлечь сторонний капитал именно в такие отделенные от финансово-кризисного материнского предприятия фирмы, на которых "не висят" ее долги и из которых, как имеющих отдельный баланс, затруднена "перекачка" средств, полученных под привлекательный проект, в материнское предприятие для покрытия его наиболее срочных долгов;
 - обеспечивается возможность потенциальным венчурным инвесторам делать инвестиции именно в привлекающий их проект, а не в вызывающую их сомнение по платежеспособности материнскую фирму;
 - инициаторам финансово перспективных проектов инноваций из числа работников реорганизуемого крупного кризисного предприятия путем назначения их на должности менеджеров подобных "внешних венчуров" предоставляется возможность проявить свою инициативу в условиях гораздо большей самостоятельности;
 - предотвращается вероятность того, что инициаторы, которые являются носителями научно-технического или коммерческого ноу-хау, уйдут из фирмы вместе с проектом к конкуренту либо организуют под тот же проект свои собственные частные предприятия.
 
 Факторы успеха и "подводные камни" реорганизации
 предприятия путем его дробления
 
 Дробление предприятия – не идеальный вариант его реорганизации. Существуют как факторы успеха, так и критические моменты этих мероприятий. И то и другое необходимо предвидеть и учитывать.
 Дробление финансово-кризисного единого предприятия должно быть таким, чтобы не разрушить экономически выгодного взаимодействия в процессе выпуска технически сложных, наукоемких изделий. А такая опасность существует. Не исключается возможность того, что ранее единая корпорация не сможет выпускать после реорганизации требующей сложной кооперации конкурентоспособную продукцию. Ей придется переходить на выпуск каждой из выделенных дочерних фирм технически более простого продукта, для которого не нужны кооперированные поставки от других дочерних предприятий того же холдинга.
 Однако на рынках такого рода продукции корпорация и ее отдельные дочерние фирмы столкнутся с гораздо большей конкуренцией в силу менее высоких барьеров для входа на эти рынки, меньших капиталовложений в этот продукт, более доступных технологий. Это не может не отразиться на финансовых результатах.
 Опасность разрушения внутрифирменной кооперации при выпуске технически сложной продукции существенна потому, что дочерние фирмы со временем могут обнаружить, что им более выгодно прекратить выпускать компоненты для продукции других дочерних фирм и перейти на выпуск совершенно иных и по отдельности гораздо более прибыльных товаров и услуг.
 Важно обеспечить и то, чтобы поставки внутри раздробленной, ранее единой корпорации оставались более качественными и дешевыми внутри корпорации, чем с использованием тех же поставок от специализированных и имеющих отлаженные технологии производителей извне.
 Эти условия соблюдаются, если дробление приводит к созданию не просто конгломерата, а концерна, в котором высокая степень управляемости составляющих ее фирм достигается и сохранением у материнского предприятия контрольных пакетов, выделяемых из него хозяйственных образований, и применением иных специально продуманных финансово-хозяйственных "рычагов влияния" на входящие в концерн составные части.
 Такими "рычагами влияния" помимо всего прочего могут быть и следующие:
 - сохранение ключевых материальных производственных активов (недвижимость, т.е. помещения и земля, оборудование и пр.);
 - сохранение универсальных материальных производственных активов (тепловые коммуникации, связь, энергооборудование, санитарные службы и пр.);
 - сохранение материальных непроизводственных активов (столовая, жилье, ясли и пр.);
 - сохранение нематериальных научно-технических активов в виде ноу-хау (технологий, изобретений, авторские права и пр.);
 - сохранение нематериальных активов общего назначения (товарный знак, фирменный логотип, права на льготные контракты и пр.).
 Эти активы, сохраняемые в материнской компании, позволяют оказывать стратегическое и тактическое воздействие на дочерние фирмы. Формы такого воздействия могут быть следующими:
 - продление и непродление договоров на аренду ключевых для бизнеса дочерних предприятий недвижимости и оборудования;
 - отключение дочерних фирм от инженерных коммуникаций;
 - прекращение доступа работников дочерних форм к услугам социального назначения;
 - отказ в передаче дочерним структурам лицензий на технологии, защищенные правами материнского предприятия;
 - запрет использовать товарный знак материнской компании;
 - отзыв предоставленных ранее прав по льготным контрактам.
 Для использования этих "рычагов влияния" достаточна угроза их применения, заложенная в условиях разделения фирмы.
 Контрольные пакеты материнской фирмы-холдинга очень быстро могут быть "размыты" по следующим причинам:
 - учредительный пакет акций (пай) холдинга не должен быть достаточно большим в процентном отношении ко всему уставному капиталу дочерней фирмы, особенно если материнская фирма не переведет свои главные активы и сама находится в тяжелом финансовом положении;
 - если даже пакет акций материнской фирмы достаточно большой, то со временем все равно доля материнской фирмы в капитале дочерней фирмы может резко уменьшится при реализации дочерней фирмой перспективных инвестиционных проектов. Понадобятся дополнительные капиталовложения, которые дочерняя фирма может получить от внешних инвесторов в обмен на акции материнской фирмы. Когда у материнской фирмы нет средств для приобретения новых акций дочерней фирмы, учредитель вынужден давать разрешение на такие операции путем голосования своими акциями на собрании акционеров дочерней фирмы. Так происходит перераспределение долей в собственном капитале дочерней фирмы не в пользу материнской компании;
 - главный учредитель, когда он продолжает оставаться на грани банкротства, может оказаться перед необходимостью погашать часть своих долгов находящимися в его собственности акциями дочерних коммерчески успешных фирм. В этом случае он может лишиться акций, если эти акции использованы в качестве залога по кредитам, которые материнское предприятие будет пытаться брать для своего финансового оздоровления и которые не сможет обслуживать.
 - в ряде случаев материнское предприятие будет склонно вместо того, чтобы при необходимости помочь им в реализации финансово перспективных проектов, соглашаться на непосредственное "размывание" своей доли в дочерних фирмах, помогать им получать инвестиционные кредиты, предоставляя гарантии своими пакетами акций в дочерних фирмах по этим кредитам. Здесь также возможна потеря гарантом заложенных пакетов акций.
 Размывание доли финансово-кризисного материнского предприятия-холдинга в его выделенных дочерних структурах, если обобщить, практически неизбежно. Поэтому для того, чтобы удержать свой контроль над выделяемыми дочерними фирмами такому предприятию тем более необходимо делать ставку не на образование в результате своей реорганизации собственно холдинговой финансово-промышленной группы, а на формирование возглавляемого материнским предприятием концерна.
 Главным отличием концерна от классической холдинговой структуры является то, что материнское предприятие в нем сохраняет за собой не только чисто стратегические функции "держания" контрольных пакетов акций дочерних фирм, но и продолжает хозяйственную деятельность в интересах обеспечения выпуска дочерними фирмами выгодных и перспективных продуктов в качестве важнейшего и незаменимого контрагента своих дочерних образований.
 Реорганизация крупного предприятия с выделением из его состава дочерних фирм может не привести к ожидаемым положительным результатам, потому что вновь образованная система, даже если она приобретает вид концерна, не будет действовать, исходя из чисто личностных факторов. Может сказаться эффект несработанности руководящего звена менеджмента материнской компании и ее дочерних структур. Те, кто ранее занимал должности всего лишь руководителей подразделений или структурных единиц, а теперь стал директо-ром юридически самостоятельной фирмы, могут в своей повседневной деятель-ности не прислушиваться к текущим неформальным указаниям руководства материнского предприятия. Чтобы превратить такие указания в формальные, придется каждый раз созывать чрезвычайные собрания акционеров дочерних фирм. Это может оказаться весьма неэффективным относительно своевременности уп-равленческих решений и других организационных факторов.
 Самое главное – будет теряться оперативность в управлении единым технологическим процессом выпуска продукции, по которой существует внутри концерна четко координируемая кооперация. А частая смена чересчур самостоятельных руководителей дочерних структур неминуемо приведет к появлению на этих постах случайных и недостаточно компетентных лиц.
 Таким образом, своеобразным "человеческим" условием эффективности реорганизации, нацеленной на создание холдинга или концерна, должна являться постоянная индивидуальная работа с "командой" первых лиц вновь образуемой группы предприятий, подбор команды, мотивация интегративных качеств ее работы.
 Реальная ситуация на предприятии, где вводятся аллокационные новшества, может быть такой, что его подразделения или структурные единицы – кандидаты на выделение в качестве специализированных на отдельных продуктах дочерних фирм не обязательно будут столь жестко специализированы на определенных продуктах. Значительная часть их деятельности может быть связана с обеспечением сложной внутрифирменной кооперации по выпуску коллективного продукта нескольких подразделений крупного предприятия. В этом случае "плюсы" выделения данных подразделений или структурных единиц в самостоятельные дочерние фирмы могут перевешиваться возможными "минусами" потери управляемости единым технологическим циклом общего продукта в условиях раздробленного предприятия. Решающим фактором здесь должна служить доля подобных коллективных продуктов в объеме продаж реорганизуемого предприятия, а также перспективы ее увеличения или уменьшения в соответствии с изменениями рыночной конъюнктуры. Если эта доля велика и может еще возрасти в ближайшем будущем, то из предлагавшихся схем реорганизации разумным останется лишь учреждение "внешних венчуров", не затрагивающее интересов продуктов, выпускаемых в условиях повышенной внутрифирменной кооперации.
 При этом следует подумать, а не будет ли более экономичным заменить отдельные звенья внутрифирменной кооперации на внешние поставки от независимых поставщиков, способных иногда обеспечивать более качественные и дешевые поставки. Но это требует пересмотра для предприятия устоявшегося соотношения приоритетов между вертикальной интегрированностью по профильной для себя продукции и объемом контрактации при ее выпуске.
 При выделении из состава предприятия дочерних фирм, которые быстро могут оказаться банкротами, желательно было бы передать не только активы, но и их долю заемных пассивов, накопившихся в результате деятельности тех подразделений материнской компании, которые теперь будут самостоятельными юридическими лицами. Однако это может не удаться по чисто техническим (процессуальным) причинам. Но в итоге подобной реорганизации удастся избавиться лишь от ответственности за те долги, которые будут накапливаться в результате продолжения деятельности этих теперь самостоятельных фирм.
 Иногда материнской компании предлагается учреждать (совместно с ее трудовым коллективом) полуфиктивные поначалу дочерние фирмы (без определенных видов закрепленной за ними деятельности) только для того, чтобы эти фирмы могли за бесценок скупать просроченные долги материнского предприятия, тем самым нейтрализуя их и получая возможность арестовать имущество материнской фирмы-должника или вступить в права по заложенному ее имуществу. Таким образом имущество финансово-кризисного крупного предприятия-учредителя "перекачивается" в новое контролируемое в основном теми же собственниками, особенно если ими в материнском предприятии были ее же работники и менеджеры, предприятие, свободное от долгов учредителя.
 Прибегать к такому способу чисто формальной реорганизации финансово-кризисного предприятия, однако, опасно с той точки зрения, что на скупку долгов учредителя может не хватить средств или что до того, как удастся войти в права по имущественному обеспечению этих скупленных долгов, компания-учредитель будет в судебном порядке объявлена банкротом. Это сразу приведет дочернюю фирму в позицию кредитора третьей очереди, который должен будет ожидать сначала погашения банкротом долгов перед бюджетом и не вошедшими в состав ее соучредителей работниками.
 
 Особенности дробления при образовании концерна
 или холдинговой группы
 
 Необходимо четко отличать дробление крупного унитарного предприятия, которое приводит к образованию холдинговой группы, и такое его дробление, которое выливается в создание на базе этого предприятия концерна.
 Если дробление зайдет настолько далеко, что материнское оставит за собой лишь "держание" контрольных пакетов дочерних предприятий, то его действительно можно будет называть холдинговым предприятием группы.
 При этом на балансе у такой центральной компании группы не должно будет остаться сколь-либо значимых нефинансовых активов (недвижимость, оборудование, патенты, ноу-хау и пр.).
 Холдинг, таким образом, будет вынужден при проведении единой инвестиционной и технической политики группы ограничиваться чисто финансовыми способами перераспределения денежных потоков внутри группы: в основном дивидендами и продажей пакетов акций для того, чтобы участвовать в прибылях одних подконтрольных предприятий, и приобретением вновь выпускаемых для него акций по закрытой подписке или с правом первоочередного приобретения для того, чтобы передать полученные от одних предприятий группы средства другим.
 У холдинга, в частности, не будет тех нестандартных видов имущества и продукции, которые он сможет продавать по завышенным ценам дочерним предприятиям, осуществляя таким способом наиболее оперативное изымание у них заработанных средств. Или, реализуя им необходимые для их инвестиционных проектов реальные активы по заниженным ценам. Он не сможет в такой форме и финансово поддерживать целесообразные проекты, и покупать для этого имущество и продукцию у дочерних предприятий по завышенным ценам, так как соответствующие реальные активы тогда не будут соответствовать его основной уставной деятельности в качестве чисто финансовой компании.
 Холдинг тогда не сможет и задействовать те дополнительные формы контроля, которые обсуждались выше – сдачу в продлеваемую аренду ключевых для деятельности дочерних фирм реальных активов типа недвижимости, оборудования, лицензирование принадлежащих ему технологий и их усовершенствований.
 Если же дробление крупного унитарного предприятия не зайдет столь далеко и в центральной компании группы останется исследовательский центр, некоторые подразделения вспомогательного производства и инженерной инфраструктуры, социальные активы, то такую материнскую компанию более корректно называть не холдинговой, а центральной компанией концерна
 Она сохраняет за собой более разнообразные рычаги влияния на единую инвестиционную и техническую политику выделенных дочерних фирм.
 Зато главным достоинством холдингового предприятия (соответственно холдинговой группы) является то, что холдинговое предприятие само гораздо более финансово устойчиво, чем просто центральная компания группы типа концерна. У него очень незначительные постоянные операционные издержки, оно практически не нуждается в краткосрочном кредите. В результате коэффициенты текущей и немедленной ликвидности (отношения суммарных и ликвидных оборотных средств к краткосрочной задолженности) холдинговой группы, как правило, существенно выше, чем у центральной компании концерна. Следовательно, банкротство холдинговому предприятию практически не грозит. Тогда всей холдинговой группе практически не грозит и ее распад из-за перехода акций дочерних предприятий-членов группы сторонним случайным инвесторам при банкротстве материнской фирмы группы (холдингового предприятия).
 В концернах же всегда сохраняется опасность банкротства центральной компании концерна и последующей за этим распродажи тех крупных пакетов предприятий концерна, которые сосредоточены у центральной компании концерна.
 Чтобы минимизировать этот риск, в концернах часто идут на то, чтобы вновь учредить холдинговое предприятие, которому тогда как отдельному юридическому лицу, контролируемому теми же инвесторами, которые контролируют центральную компанию, от центральной компании концерна передаются акции всех дочерних предприятий группы. Последняя остается центральной лишь де-факто, а не на основании держания контрольных пакетов членов концерна. Вновь образуемое "надстроечное" холдинговое предприятие обычно получает и достаточно крупный пакет акций центральной компании концерна.
 
 Слияния предприятий
 
 Идея слияния финасово-кризисного предприятия с другими фирмами как способ его финансового оздоровления достаточно проста: сливаться надо с финансово здоровыми компаниями, что в той или иной форме в конечном счете (или весьма скоро) может помочь сливающемуся предприятию выйти из предбанкротного состояния.
 При этом слиянием считается приобретение акций одной фирмы другой компанией в таком количестве, которое бы не дало покупателю акций контроля над предприятием, чьи акции приобретаются, но обеспечило бы степень влияния, достаточную для того, чтобы, с одной стороны, заинтересовать ее в максимизации прибыли (и преодолении финансового кризиса), а с другой стороны – получить существенное влияние на его менеджмент. Сливающиеся фирмы при этом остаются юридически самостоятельными компаниями с отдельными и неконсолидируемыми друг в друга балансами.
 Применительно к перспективам слияния финансово-кризисного предприятия с более здоровыми фирмами это означает:
 1. Чтобы заинтересовать в улучшении своего состояния и будущих прибылях ключевых поставщиков и заказчиков (клиентов) финансово-кризисное предприятие предлагает им пакеты своих акций, не находящиеся в обращении (ранее выпущенные, но не размещенные акции, выкупленные предприятием акции); эти акции по цене ниже рыночной предлагаются в счет отсрочки в платежах за поставки и гарантий размещения дополнительных заказов по более высоким ценам.
 2. То же в обмен на реструктуризацию либо вообще списание долгов предприятия по непросроченным банковским кредитам. А по просроченным кредитам пакеты акций могут предлагаться в качестве договорной замены предусмотренного в этих кредитах имущественного залога.
 3. То же при продаже еще больших пакетов акций по цене еще более низкой сторонним финансово здоровым предприятиям, не контрагентам и не кредиторам.
 4. Аналогичные действия по инициативе крупных акционеров, недовольных получаемыми доходами с акций и мыслящими стратегически, могут предпринять владельцы пакетов акций финансово-кризисного предприятия, продавая или закладывая свои акции, или часть их, которые не приносят им доходов, ради того, чтобы оставшаяся им после этого часть акций начала приносить более значительные доходы. При этом скажется то, что чем менее ликвидными будут акции данной фирмы, тем более активными станут действия недовольных акционеров, стремящихся к слиянию с финансово здоровыми компаниями.
 5. Когда финансово здоровое предприятие вложит в приобретение акций финансово-кризисного предприятия, пусть и по заниженной цене, сколь-либо значительные реальные средства, то у него ради недопущения их потери при банкротстве скупленной фирмы может появиться интерес вкладывать и далее в эту фирму дополнительные средства. В конечном итоге это выльется для финансово-кризисной фирмы в потерю контроля над фирмой и своего влияния на управление ею. Часть менеджеров, не достигшая предварительного соглашения с новым составом совета директоров, может потерять свои рабочие места.
 Особого внимания требует расчет того, какое количество акций финансово-кризисного предприятия по их текущей рыночной стоимости или по их специально оцененной обоснованной рыночной стоимости должно быть предложено его кредиторам в счет списания им кредиторской задолженности предприятия. Такое списание в обмен на акции должника иногда называют конверсией долга путем консолидации должника в виде слияния с кредитором.
 Основа расчета в том, что после списания долга рыночная стоимость предприятия, его собственного капитала возрастает. Этот выигрыш мог бы быть распределен среди всех держателей акций предприятия-должника, включая и только получившего его акции кредитора. Однако для стимулирования кредитора к конверсии долга в акции должника следует перераспределить ту часть этого ожидаемого выигрыша, которую по праву могут получить старые акционеры должника, в пользу кредитора – сделав это посредством наделения кредитора дополнительным, сверх эквивалента конвертируемого долга, числом акций. Либо на сумму этого выигрыша оставив не конвертируемой часть долга.
 Что касается реструктуризации, т.е. отсрочки, долга, то размер этой отсрочки и, возможно, пересмотренные процентные ставки по отложенному долгу должны определяться также в увязке с количеством акций (по их текущей рыночной или оценочной стоимости), которые будут передаваться кредитору в обмен на эту реструктуризацию. Передаваемое кредитору количество акций предприятия-должника тоже подлежит расчету исходя из выигрыша для остающихся акционеров должника, заключающемуся в том, что цена предприятия-должника и их акций возрастет вследствие уменьшения текущей стоимости отложенных платежей по кредиторской задолженности.
 Если представить это в численном виде, то только за то, что кредитор готов пересмотреть кредитные соглашения с предприятием-должником в сторону отсрочки погашения основной суммы долга, ему следует безвозмездно, с учетом перераспределения выигрыша в повышении стоимости предприятия от остающихся акционеров должника в пользу кредитора (в порядке, например, премии) передать акции предприятия-должника на определенную сумму.
 Слияние финансово-кризисного предприятия с более финансово здоровыми фирмами (поставщиками, кредиторами и сторонними компаниями) в итоге способно оказаться действенным средством санирования предприятия-банкрота, если его банкротство официально судом еще не объявлено и подобное слияние пока еще юридически возможно.
 Очевидно, что чем меньше потенциальным финансово здоровым партнерам по таким слияниям известно истинное финансовое состояние кризисного предприятия, тем больше будет существовать шансов на санирующее это предприятие слияние.
 
 Поглощение предприятия
 
 Поглощения отличаются от слияний тем, что поглощающая фирма приобретает (зачастую по частям от многих сравнительно мелких акционеров) контрольный пакет акций поглощаемого предприятия.
 При этом, если приобретается пакет, превышающий 75% обычных акций поглощаемой компании (дающий право на ее ликвидацию в результате голосования тремя четвертями акций), то поглощение может привести к потере поглощаемым предприятием своей юридической самостоятельности и превращение его в подразделение (структурную единицу) поглощающей фирмы. Если же приобретается контрольный пакет, составляющий менее 75% обыкновенных акций, то поглощенная компания может не потерять своей юридической самостоятельности, но окажется выраженным дочерним предприятием (филиалом) поглощающей фирмы.
 При любом из этих вариантов, однако, поглощенное предприятие теряет свою самостоятельность в решении как стратегических вопросов развития, так и многих тактических задач, сводящихся к определению желательных поставщиков и клиентов, цен, условий поставок и оплаты по заключаемым договорам, найма работников (особенно высшего звена) и пр.
 Применительно к финансовому оздоровлению кризисного предприятия его поглощение может рассматриваться в качестве способа такого оздоровления, "работающего" так же, как и слияния, но гораздо результативнее. Эффект этого способа становится ощутимым, если кризисное предприятие поглощается:
 - его финансово здоровым кредитором, постоянным поставщиком или клиентом;
 - сторонней финансово здоровой фирмой из любой отрасли;
 - инвестиционной компанией или банком, которые до сих пор не имели финансовых отношений с данным предприятием.
 Во всех этих случаях поглощение служит крайним средством финансового оздоровления, предполагающим, что ради него владельцы не приносящего дохода предприятия окончательно жертвуют своей собственностью и соглаша-ются на "откупные" за принадлежащие им акции. Менеджеры поглощаемого предприятия скорее всего (возможно за исключением тех, кто способствует поглощению, проводя по поручению поглощающей компании переговоры с прежними владельцами предприятия) тоже в итоге потеряют свои посты.
 Особенности вышеперечисленных случаев связаны со следующими обстоятельствами.
 Если финансово-кризисное предприятие поглощается его кридитором, постоянным поставщиком или клиентом, то на принятие решения о поглощении могут повлиять следующие соображения:
 - лучшего, под контролем кредитора, после поглощения управления долгом заемщика (юридическая самостоятельность должника тогда не теряется);
 - вызванного желанием минимизировать зависимость от рискованной внешней среды увеличения вертикальной интегрированности поставщика ("снизу вверх") либо клиента ("сверху вниз");
 - наличия у поглощающей компании эффективной команды менеджеров для поглощаемого предприятия, имеющей опыт работы в смежной отрасли.
 Кредитору, постоянному поставщику или клиенту финансово-кризисного предприятия его контрольный пакет акций может быть предложен согласно тем же схемам зачета задолженности перед ними, которые рассматривались выше в связи со слиянием финансово-кризисного предприятия с его контрагентами.
 Если финансово-кризисная фирма поглощается сторонней нефинансовой компанией, то это может быть вызвано стремлением последней диверсифицироваться или переспециализироваться с освоением вида деятельности поглощаемого предприятия. В частности, может сыграть свою роль стремление поглощающей компании к горизональной диверсификации с освоением комплементарных товаров и/или услуг, дополняющих в потреблении продукты поглощающей фирмы, предложение которых в комплекте с ее основными продуктами создает более благоприятные перспективы сбыта. При этом, как оказывается, для выпуска указанных товаров и/или услуг у поглощаемого предприятия имеются необходимые материальные и нематериальные специальные активы. Если рассматриваемое санируемое предприятие поглощается инвестиционной компанией или банком, то "классическим" мотивом для поглощения способно служить то, что поглощающая компания (банк) в отличие от прочих участников фондового рынка усматривает в поглощаемом предприятии потенциал существенного повышения его коммерческой эффективности, который может быть реализован на базе финансовых и организационных возможностей поглощающей компании.
 Строго говоря, на основе собственных деловых возможностей и информированности о рынках, т.е. согласно стандарту оценки так называемой инвестиционной стоимости санируемой фирмы в отличие от стандарта оценки по обоснованной рыночной стоимости, основанной на общерыночной информации, они оценивают ее существенно выше, чем это делает фондовый рынок в целом.
 
 Банкротство предприятия
 
 Банкротство как форма антикризисной аллокационной инновации может предполагать:
 - реорганизацию предварительно объявляемого банкротом всего крупного финансово-кризисного предприятия;
 - выделение из крупного финансово-кризисного предприятия дочерних предприятий с целью осуществления их банкротства и реорганизации.
 В любом из указанных случаев сутью применения процедуры банкротства в качестве приема антикризисного управления является то, что после объявления предприятия банкротом на реорганизуемом предприятии вместо того, чтобы его ликвидировать с распродажей имущества, вводится внешнее (арбитражное) управление, на время которого предприятие освобождается от долгов.
 Этим предприятию дается шанс освоить новые продукты и технологии, которые должны успеть принести прибыль (экономию), необходимые для того, чтобы погасить временно отложенные долги.
 Если не использовать этой процедуры, то всегда будет оставаться большая вероятность того, что многие не "приостановленные" долги в обычном режиме деятельности предприятия будут взыскиваться кредиторами в принудительном или безусловном порядке: безусловное списание средств со счетов предприятия по приказу налоговых органов, судебное взыскание долгов с арестом и распродажей для этого как раз того имущества, которое может понадобиться для внедрения главных продуктовых и технологических новшеств. Оставшись под угрозой подобных санкций предприятие фактически продолжает быть недееспособным и крайне непривлекательным как контрагент в любых сделках.
 Временное "замораживание" долгов при введении процедуры банкротства следует отличать от процедур реструктуризации долга, которые с согласия кредиторов могут применяться к предприятиям-должникам, прежде чем их объявлять банкротами.
 Введение процедуры банкротства рассматривается, таким образом, как способ финансирования и практического осуществления иных, главных, антикризисных инноваций, которые необходимо предварительно проработать. По ним должны быть составлены технико-экономические обоснования, проведены маркетинговые исследования и инвестиционные расчеты, из которых видно, что их реализация действительно в состоянии восстановить платежеспособность и прибыльность предприятия. Собранию кредиторов должен быть представлен и обобщающий бизнес-план финансового оздоровления предприятия за время "замораживания" его долгов.
 Что же касается различия между двумя изначально указанными случаями применения процедуры банкротства, то оно сводится к следующему.
 Если финансово-кризисное предприятие не является слишком "запущенным" и сохраняет возможность за время освобождения от долгов привлечь заказчиков, поставщиков и инвесторов, то описанный способ финансирования и практического осуществления эффективных инноваций может быть применен к предприятию как к целому.
 Если же это не так (или если банкротство всего крупного предприятия может показаться слишком социально рискованным), то для банкротства целесообразно предназначить в качестве выделяемых в отдельные предприятия именно те подразделения крупной фирмы, которые имеют определенные конкурентные преимущества, материальные и нематериальные активы.
 Конечно, выделение в отдельные предприятия подобных подразделений должно происходить под контролем кредиторов по разделительному балансу с передачей им не только активов, но и части задолженности крупного должника. При этом выделяемым предприятиям, которые для временного освобождения от долгов планируется объявить банкротами, разумно передавать задолженность по тем кредиторам, которые после тщательного анализа технико-экономических обоснований поручаемых этим предприятиям коммерчески перспективных инноваций поверили в данные инновации и поддержали их.
 В итоге предприятия, выделенные под проекты коммерчески перспективных инноваций, после объявления их банкротами должны подпасть под режим внешнего (арбитражного) управления и на время его сохранения смогут восстановить свою дееспособность по сравнению с условиями, которые у них были как у подразделения крупного финансово-кризисного предприятия. Они смогут также воспользоваться тем, что их потенциальные заказчики, поставщики и инвесторы будут в меньшей степени опасаться теперь не лежащего на этих предприятиях непосредственно бремени долгов их материнской фирмы.
 Для социально неблагополучных районов и градообразующих предприятий немаловажно и то, что в последнем случае новые рабочие места – пусть и в меньшем количестве – на выделенных дочерних предприятиях-банкротах станут создаваться быстрее, чем при гораздо более сложном банкротстве унитарного крупного предприятия.
 Выделение из крупного финансово-кризисного предприятия дочерних предприятий с целью осуществления их банкротства и реорганизации в интересах антикризисного управления не следует смешивать с мошенническим приемом выделения предприятий для их банкротства, когда на баланс этого предприятий передается непропорционально большая для их уставных фондов кредиторская задолженность материнской фирмы – таким образом просто пытаются незаконно освободить последнюю от долгов, заведомо обрекая кредиторов на потери.
 Мошеническим также является и обратный прием: "перекачка" (завышенными взносами в уставные фонды при непередаче по разделительному балансу соответствующей части кредиторской задолженности; посредством закупок от дочерних предприятий нестандартизированных товаров и услуг по завышенным ценам) имущества материнской финансово-кризисной фирмы в дочерние или аффилированные предприятия с целью ее фактического доведения до ложного банкротства.
 В связи с этим вопросом необходимо иметь в виду, что вступивший в силу в 1998 году новый закон РФ о банкротствах делает акцент не на ликвидацию предприятий-банкротов, а именно на их финансовое оздоровление и продолжение деятельности на основе антикризисных инноваций – сначала в режиме внешнего (арбитражного) управления, а затем в качестве предприятий, проданных (с погашением в результате этого долгов кредиторам) новым инвесторам.
 Особенно важной становится проблема того, за сколько и когда сможет быть продано по частям предприятие-банкрот, которое реализует план финансового оздоровления на основе антикризисных инноваций.
 На выбор собранию кредиторов предприятия-банкрота арбитражный (внешний) управляющий должен тогда представить различные варианты оздоровления.
 Если предприятие-банкрот под руководством арбитражного управляющего не реализует сколь-либо значительной программы антикризисных инноваций и быстро продается за незначительную сумму, то в этом случае могут быть выручены средства, которых хватит на то, чтобы покрыть не более 10% долга кредиторам.
 
 Вопросы для размышления
 
 1. Какие инновации наиболее характерны для антикризисного управления?
 2. В чем особенность реализации инноваций в антикризисном управлении?
 3. Как осуществляется выбор необходимых инноваций?
 4. От чего зависит реализация тех или иных инноваций?
 5. Как связаны инновации со стратегией антикризисного управления?
 
 Литература
 
 Инновационная деятельность зарубежных фирм: Реф. сб. РАН ИНИОН. – М., 1993.
 Инновационная и конкурентная стратегия корпораций: Науч.-аналит. обзор РАН ИНИОН. – М., 1994.
 Поршнев А.Г. Управление инновациями в условиях перехода к рынку. – М.: РИЦЛО "Мегаполис-контакт", 1993.
 Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями. – М.: Экономика, 1989.
 
 
 Глава 3. ТЕХНОЛОГИИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ
 
 Проблематика. Имеет ли особенности технология антикризисного управления? Почему? В чем они проявляются? Какие существуют ограничения и критические факторы при разработке управленческих решений в антикризисном управлении? Каковы методы разработки решений и как они определяют технологическое разнообразие антикризисного управления? Какую роль играет современная техника в построении и реализации технологий антикри-зисного управления?
 
 Понятие технологии антикризисного управления
 
 Любое управление представляет собой процесс, т.е. последовательность операций, приемов, методов формирования и осуществления воздействия на управляемый объект. Этот процесс имеет естественное закономерное содержание, которое определяется сущностью управления: целеполагание, оценка ситуации, нахождение главной проблемы, принятие и реализация управленческого решения.
 Но в рамках этого общего содержания процесса управления могут быть различные варианты формирования воздействия, которые отражают особенности субъекта и объекта управления, конкретные обстоятельства, опыт и компетенцию менеджера и персонала управления и другие характеристики практических условий управленческой деятельности.
 В соответствии с этим процесс управления сознательно выстраивается по критериям рациональности, экономии времени, использования ресурсов, максимальной эффективности, характеру возникающих проблем. Это и является технологией управления. Практически она состоит в выборе и реализации определенной последовательности, параллельности, комбинации операций при разработке управленческого решения.
 Антикризисное управление, как всякое управление вообще, характеризуется определенными технологическими схемами управления. Но специфика антикризисного управления отражает и специфику его технологии. Здесь могут существенное влияние оказывать факторы дефицита времени, снижения управляемости, конфликтности интересов, высокая степень неопределенности и риска, сложное переплетение проблем, давление внешней среды, снижение конкурентоспособности, нарушение баланса власти.
 Технология антикризисного управления – это комплекс последовательно осуществляемых мер предупреждения, профилактики, преодоления кризиса, снижения уровня его отрицательных последствий. Она предполагает как большую исследовательско-аналитическую работу, так и социально-организацион-ную деятельность. Нельзя технологию антикризисного управления сводить только к поиску вариантов поведения. Это технология активной управленческой деятельности в полном комплексе всех его функций, ролей и полномочий.
 
 
 Технология разработки управленческих решений
 в антикризисном управлении
 
 Наиболее ответственным этапом в технологии антикризисного управления является разработка управленческих решений.
 Качество управленческих решений в процессах антикризисного управления зависит от множества факторов, наиболее значимыми из которых являются следующие:

<< Пред.           стр. 2 (из 4)           След. >>

Список литературы по разделу