<< Пред.           стр. 3 (из 4)           След. >>

Список литературы по разделу

 Категория решаемых проблем
 Стандартные, т.е. проблемы, решение которых требует четко следовать определенным стандартам. Такие проблемы не допускают никаких отклонений в "сторону" и в конечном итоге в их решении должны главную роль играть умения и навыки.
 Типовые, т.е. проблемы, решаемые на базе множества определенных, наперед заданных правил, причем в ходе решения нужно из имеющегося множества выбрать конкретный, зачастую единственный, набор правил, который позволяет добиться успеха.
 Эвристические, т.е. проблемы, решение которых требует творчества, поиска, озарения.
 В настоящее время методический аппарат менеджеров, зачастую ориентирован на решение стандартных и типовых проблем. Современный и тем более завтрашний менеджер должен обладать качествами эффективного эвристического мышления. Менеджер ХХI века постоянно вынужден будет решать эвристические проблемы. И к этому его нужно готовить сейчас, его методический аппарат должен позволять воспринимать поток инноваций как естественную необходимость постоянного совершенствования управления.
 Условия разработки решений
 Относительно стабильные, благоприятные условия, при которых перед менеджером не возникает никаких непредвиденных ситуаций, т.е. он пребывает в обычной, спокойной обстановке.
 Экстремальные – здесь от менеджера требуется показать профессионализм, уверенность и решительность, собранность, от этого зависит дальнейшая судьба фирмы.
 Кризисные – характеризуют цепочку ситуаций, влекущих к падению обычных показателей деятельности, нежелательным последствиям, обострению противоречий и пр.
 Современный менеджер сейчас, как правило, готовиться к деятельности в квазистабильных условиях. Но жизнь – это не ровная дорога, а постоянные испытания, непредвиденные проблемы и турбулентные отклонения. Менеджер должен уметь предвидеть возможные экстремальные ситуации и кризисы. Предвосхищая поток будущих изменений, он должен создавать поле инноваций, которое позволит минимизировать ущерб от возможных катаклизмов. Формирование антикризисного управления, в контексте выбора инновационной политики, становится в России самым актуальным вопросом. Менеджер должен не просто откликаться на проблемы, а видеть целостную картину возможных вариантов развития событий и предлагать систему нововведений.
 Достаточность исходной информации
 Недостаточный объем исходной информации, т.е. для решения проблем необходимо найти или синтезировать исходную информацию, которая позволит добиться желаемой цели.
 Достаточный объем исходной информации, т.е. для решения проблемы вполне достаточно той информации, которая имеется в распоряжении менеджера.
 Избыточный объем исходной информации, т.е. для решения проблемы не требуется всего объема информации, представленного при описании исходной ситуации. Менеджер должен уметь выявить только необходимую информацию и использовать ее достаточно эффективно.
 В большинстве своем, в реальной обстановке, менеджеру приходится действовать с недостаточным объемом исходной информации. Нередко он подготовлен к деятельности в "стерильной обстановке", в то время как "правда жизни" отличается разительно и многократно. Некоторые менеджеры, в особенности обладающие большим опытом работы в условиях командно-административной системы управления, тяжело адаптируются к новой обстановке.
 Достоверность исходной информации
 Явно недостоверная, т.е. такая, которая не соответствует условиям задачи и выявить недостоверность которой не представляет труда.
 Псевдодостоверная, т.е. такая, которая соответствует условиям задачи, однако несет в себе сведения, не позволяющие получить правильные решения проблемы.
 Полностью достоверная, т.е. такая, которая соответствует содержанию проблемы и условиям ее решения.
 Менеджер зачастую работает с недостоверной информацией, причем оценить степень недостоверности иногда бывает крайне затруднительно. Менеджеру необходимо познавать азы лжи и выворачивания фактов, мифологические умопостроения и т.д., набивая о них синяки и шишки, совершая ошибки, что почти всегда приводит к негативным последствиям.
 Масштаб проблемы
 Глобальные проблемы, т.е. такие, от решения которых зависит жизнедеятельность целых регионов, а в отдельных случаях и всей планеты.
 Локальные проблемы, т.е. такие, от решения которых зависит жизнедеятельность небольшой группы людей, в крайнем случае отдельного человека.
 Микролокальные проблемы, т.е. такие, от решения которых зависит конкретный поступок отдельного человека.
 Современный менеджер, тем более менеджер, занимающийся антикризисным управлением, связан с решением задач как локального, так и глобального масштаба. Ответственность, которую несет менеджер перед другими людьми, требует освоения современной методологии разработки решений с учетом антикризисных подходов и задач.
 Техническое оснащение
 Отсутствует, т.е. в наличии нет необходимых технических средств для обработки информации.
 Имеется в недостаточном объеме, т.е. технических средств недостает для устойчивого, качественного процесса информационного обеспечения управления.
 Имеется в достатке, т.е. технические средства присутствуют в полном объеме и функционируют в соответствии с требованиями технологии антикризисного управления.
 Перечисленные факторы естественно могут быть дополнены другими, в зависимости от специфики поставленной цели, возникающих проблем, условий их решения в процессах антикризисного управления.
 Общая последовательность разработки управленческих решений в антикризисном управлении состоит из следующих этапов.
 На первом этапе подготовки управленческих решений разрабатывается система мер в соответствии с целью и ситуацией по предупреждению кризиса или выводу фирмы из кризиса.
 На втором этапе проводится сбор исходной информации о ситуации в организации, который заключается в анализе потоков документов (отчеты, планы, входящие и исходящие документы, переписка и т.д.) различных структурных подразделений фирмы. Анализ хозяйственной деятельности позволяет выявить узкие или слабые места, в направлении которых необходимо в дальнейшем вести работу по повышению потенциала развития организации.
  На третьем этапе проводится морфологический анализ внешней и внутренней обстановки, исследование случайных и закономерных тенденций, угроз и возможностей развития, преимуществ и критических факторов.
  На четвертом этапе проводится поиск вариантов избежания кризиса, если есть вероятность его наступления, смягчения или путей вывода организации из кризисной ситуации. Возможность вывода организации из кризисной ситуации зависит от того, насколько значительно кризис влияет на ее деятельность. Этот этап предполагает определение пути дальнейшего развития.
  На пятом этапе возможно выяснение того, что благоприятный момент начала деятельности по выводу организации из кризисной ситуации прошел, кардинальные изменения могут породить социальный взрыв, возможен лишь контроль за протекающими процессами без вмешательства в них и минимальная поддержка государства или региона в политических целях. В дальнейшем изменившаяся ситуация на рынке может позволить вновь вернуться к проблеме вывода организации из кризисной ситуации. В этом случае рассматривают два следующих варианта развития.
 Шестой этап характеризует то обстоятельство, когда кризисная ситуация оказала значительное негативное воздействие на деятельность организации и дальнейшее ее существование не возможно. В этом случае строят модель деструктуризации, прекращения деятельности организации и объявления ее банкротом.
 На седьмом этапе, если кризисная ситуация оказала слабое негативное воздействие на деятельность организации, строят модель ее реорганизации (изменения статуса). При этом предполагается изменение структуры организации, если это производство, сокращение тех производств, которые убыточны или затраты на которые несоизмеримы с получаемой прибылью.
 Полученные на 5, 6 и 7-м этапах модели позволят прогнозировать показатели деятельности организации в зависимости от выбранного пути выхода из кризисной ситуации.
 На восьмом этапе после постановки целей реорганизации определяются ресурсы, необходимые для их достижения. Объем этих ресурсов зависит от масштабов поставленных целей реорганизации. Ресурсы могут быть как внутренними, так и внешними. При наличии достаточности ресурсов, необходимых для осуществления реорганизации, производится разработка мероприятий по реализации поставленных целей.
 На девятом этапе проводится разработка мероприятий по реализации поставленных целей, которая включает в себя составление программы действий по реализации антикризисных управленческих решений.
 На десятом этапе осуществляется проверка возможностей достижения поставленных целей. Она фактически сводится к анализу имеющихся ресурсов и проверке качества проведения морфологического анализа кризисной ситуации. В случае, если выявилась недостаточность ресурсов, пересматриваются подходы к программе вывода организации из кризисной ситуации, а в случае некачественного проведения морфологического анализа его проводят повторно, и дальнейшие действия осуществляются с учетом новых полученных результатов.
 На одиннадцатом этапе на основе полученных данных и разработанных программ реализации целей формулируются управленческие решения по выходу из кризисной ситуации (антикризисные управленческие решения).
 Но технология антикризисного управления характеризуется не только последовательностью этапов разработки управленческих решений, но и использованием определенных приемов анализа и оценок, организации работы, выбора вариантов и пр.
 
 Морфологический анализ проблем
 
 Наиболее важным моментом в технологии разработки управленческих решений является проведение морфологического анализа. Здесь закладываются основы стратегической программы антикризисного управления.
 Морфологический анализ предполагает определение истоков и характера проблемы, ее тип и структуру, остроту проявления. Он включает следующие действия:
 1. Прежде всего определяются причины возникновения опасности или реальности кризисной ситуации. Эти причины могут быть самыми различными. Их надо анализировать в делении на внутренние и внешние, закономерные или случайные (результат ошибок), отдаленные или непосредственные.
 2. Проводится ранжирование причин кризиса по критерию важности, взаимодействия (возможность цепной реакции), с выделением управляемых и неуправляемых процессов.
 3. Для некоторых организаций полезно проанализировать отраслевую направленность деятельности. Это необходимо для дальнейшего выбора стратегии.
 4. Выбор стратегии деятельности фирмы, при котором можно выделить три варианта стратегии:
 - все направления деятельности организации остаются прежними;
 - в деятельность организации вносятся элементы нового;
 - деятельность организации изменяется полностью.
 5. Если дается заключение о том, что все направления деятельности остаются прежними, то в настоящее время проводить какие-либо изменения нецелесообразно. Это может привести к ухудшению сложившейся ситуации. Изменениям может мешать и психологическая инерция, существующая в деловой атмосфере.
 6. Принимается решение о том, что в работу организации вносятся элементы нового, то есть несущественно изменяются либо сырье, либо технология. Это означает, что переход к новому направлению деятельности, близкому по своим принципиальным положениям к ранее существовавшему, возможно, позволит организации повысить свою конкурентоспособность на рынке.
 7. Возможно принятие решения о том, что деятельность организации изменяется полностью, то есть один из факторов деятельности (в производственной организации – сырье, технологии, конечная продукция) изменяется принципиально. Фирма начинает использовать новые сырье, технологии или производить новый продукт. Это означает, что принципиально новое направление деятельности позволит фирме выйти из кризисной ситуации и стать конкурентоспособной на новом для себя рынке.
 8. Не исключается и вывод о необходимости разработки структурных моделей каждого направления деятельности. Это включает составление структурно-морфологических классификаций каждого направления деятельности, анализ данных о деятельности фирмы и фирм, занимающихся выпуском аналогичной продукции, определением этапа жизненного цикла, на котором в настоящее время находится фирма, и сопоставление (тренда к волне жизненного цикла) с той или иной производственной стратегией и сравнение этих этапов с этапами других производственных фирм аналогичных стратегий.
 Целью проведения такого анализа является выявление наиболее перспективного направления деятельности организации, которого она в будущем будет придерживаться. Однако следует заметить, что не всегда близость жизненного этапа фирмы определенного направления деятельности с этапом высокоразвитой в промышленном отношении фирмы является целесообразным и перспективным для его принятия в качестве приоритетной для разработки. В связи с этим на этапе анализа направлений развития деятельности фирмы целесообразно привлекать экспертов в области стратегического управления.
 9. Проводится проверка взаимосвязи и взаимоувязки направлений деятельности в единую систему. Она заключается в определении противоречий между различными направлениями деятельности. В том случае, если они существуют, то их необходимо либо устранить, либо провести повторно выбор стратегии будущей деятельности организации. В случае, если противоречий между различными направлениями деятельности нет или их удалось устранить (то есть все направления взаимосвязаны и взаимоувязаны), то определяют конкурентоспособность организации (фирмы) в новых условиях.
 10. Оценивается возможная конкурентоспособность организации при новых условиях работы.
 Успех фирмы во многом зависит от положения продукта на рынке сбыта, исследование которого дает возможность получить представление о сегментах рынка, выявить те виды продукта, которые имеют преимущества по сравнению с конкурентами.
 Анализ конкурентного успеха служит основанием для корректировки рыночной стратегии фирмы, для обоснования конкретных шагов по завоевыванию рыночных позиций. Для выявления конкурентных преимуществ выпускаемого продукта можно, например, провести сопоставительный анализ.
 Производимый продукт или услуга всегда занимает определенное место на соответствующем рынке. Конкурентную ситуацию на рынке описывают такие показатели, как доля на рынке, качество продукта, относительная цена, относительные издержки по сравнению с главными конкурентами. Успех на рынке определяется финансовыми показателями – рентабельностью инвестиций, оборотом средств и др.
 Важнейшим показателем, влияющим на рентабельность, является доля продукта на рынке. Количественная связь их величин состоит в том, что для каждых 10% увеличения доли продукта на рынке, рентабельность увеличивается на 3,5%. Вторым существенным фактором, влияющим на прибыль, является качество продукта. Исследования показывают, что качество – надежнейшая гарантия поддержания высокой доли продукта на рынке (заметим особо, именно качество, а не низкие издержки производства). Оптимальным вариантом считается тот, при котором высокая доля на рынке сочетается с высоким качеством при разумной дифференциации продуктов. Оба показателя – доля на рынке и качество продукта могут как взаимно замещать, так и дополнять друг друга. Низкое качество, например, отчасти может компенсироваться высокой долей на рынке, и это позволяет поддерживать прибыль на достаточно высоком уровне. Лучшее же качество по сравнению с конкурентом может несколько компенсировать потери, связанные с низкой долей на рынке. Важно иметь в виду, что оптимальное сочетание высокого качества с большой долей на рынке достигается в большинстве случаев в долгосрочном периоде. В выигрышном положении здесь оказываются предприниматели, выступающие лидерами в ценах и низких издержках.
 Существует определенная зависимость между качеством продукта и средствами, затраченными на маркетинг. При плохом качестве нет смысла тратить средства на маркетинг. Рентабельность зависит от взаимодействия качества продукта и доли затрат на маркетинг в общем объеме затрат и продаж. Высокое качество продукта гарантирует высокую прибыль даже при минимальных затратах на маркетинг (порядка 6% оборота). Более того, увеличение этих затрат лишь незначительно влияет на прибыль. Не имеет смысла вкладывать в маркетинг более 11% средств от общего объема продаж, поскольку это приводит к уменьшению прибыли предприятия. Ну а с продуктом низкого качества вовсе не стоит расширять мероприятия по маркетингу.
 Прибыль находится в определенной взаимосвязи от размеров фирмы или предприятия. Большую прибыль имеют крупные предприятия, занимающие стратегические зоны хозяйствования. В худшем положении находятся, как правило, средние предприятия. Малые же предприятия, напротив, показывают обычно хорошие результаты. Их преимущество покоится на возможности обеспечивать специализированными продуктами сравнительно узкие рыночные ниши.
 Прибыль зависит от комбинации доли на рынке с затратами на научные исследования и разработки. Практическая деятельность многих фирм в рыночной экономике показывает, что в большинстве случаев только фирмы, имеющие большую долю на рынке, могут вкладывать средства в научные разработки, получая от этого весомую отдачу. Расчеты показывают, что если компания расходует на НИОКР более 3% оборота, то она работает с уровнем рентабельности порядка 26%. Определяющее значение показателя доли на рынке для рентабельности заключается в том, что даже при сокращении затрат на НИОКР уровень рентабельности снижается меньше (примерно до 22%), чем при сокращении доли на рынке (до 17%). Поэтому предпринимателю предпочтительнее занимать лидирующие позиции в качестве продукции, что ведет к высокой прибыли через увеличивающуюся долю продаж на рынке.
 Что касается малых предприятий, имеющих небольшую долю на рынках, то они должны вести себя иначе. Не имея возможности затрачивать большие средства на научные исследования, они вынуждены производить продукты по лицензиям, экономя свои средства на исследования и разработки. При малых долях на рынке высокие затраты на НИОКР неминуемо ведут к финансовой катастрофе.
 Дорогостоящая технология может привести к падению прибыли на крупных предприятиях, если не удается обеспечить полную загрузку новых производственных мощностей.
 Аналогично обстоят дела и с капиталовложениями. Их высокая интенсивность обычно ведет к агрессивной и разрушительной конкуренции. Это ставит барьер для малоприбыльных предприятий при вступлении в отрасль. В такой ситуации целесообразно развивать гибкую технологию вместо капиталоемкого производства, чтобы избежать негативного влияния фактора высокой капиталоемкости. Другим выходом из ситуации может быть аренда современной технологии (лизинг), что наряду с экономией собственных средств дает и другие существенные преимущества. Новая технология позволяет произвести качественную продукцию, что в свою очередь приводит к росту доли на рынке.
 
 
 Анализ деятельности организации в технологии
 антикризисного управления
 
 Важнейшим моментом в технологии антикризисного управления является анализ деятельности организации, который может вестись в самых различных направлениях по разным методикам, с учетом специфики конкретной ситуации. Объектами анализа могут быть:
 персонал;
 производственные технологии;
 финансовое состояние организации;
 информационное обеспечение;
 организация управления;
 правовое поле;
 положение организации в общественных отношениях;
 безопасность и риск;
 экономическая ситуация и тенденции рынка.
 Из всего многообразия направлений анализа необходимо отметить анализ финансово-хозяйственной деятельности. Он должен включать как анализ финансового состояния организации, так и анализ финансовых результатов ее деятельности.
 Финансовое состояние выявляется на основе использования системы показателей, отражающих наличие, размещение, использование, движение ресурсов предприятия в денежном измерении. Оно формируется под воздействием множества факторов.
 К основным направлениям анализа финансового состояния организации относятся:
 анализ динамики состава и структуры имущества организации;
 оценка движения источников финансирования;
 анализ состояния запасов и затрат;
 анализ финансовых коэффициентов.
 Финансовые результаты деятельности предприятия в рыночной сфере оцениваются системой индикаторов, определяющую роль среди которых играет прибыль и ее производные.
 Информация о реальных размерах и местонахождении денежных средств организации, как правило, сосредоточена в следующих источниках: баланс, главная книга, договора.
 В организации, находящейся в кризисе, часто происходят кражи и хищения. Приведем возможные методы хищений (в порядке убывания значимости и предполагаемых размеров хищений), их отражение в документах и пути выявления.
 1. Регулярные хищения через «обналичку». Оформляются безтоварными договорами. Услуги, как правило, списываются на себестоимость. Необходимо выявить фирмы, с которыми у предприятия большой суммарный оборот.
 2. Уход денег по товарным договорам (договор на поставку есть, а товара нет). Фиктивные проводки через склад маловероятны (осведомленность широкого круга лиц). Выявляется путем проверки прихода на склад товара (накладных и др.).
 3. Учреждение новых фирм и перевод туда денег. Нужна доскональная проверка учредителей фирм, с которыми сотрудничает организация.
 4. Хищения при поставках. Могут быть выявлены только при хорошем владении ценами на рынке.
 5. Завышение расходов сырья, сбыт неучтенной готовой продукции (если продукция пользуется спросом). Может быть выявлено только хорошими технологами.
 6. Фиктивный найм работников.
 Для выяснения вышеуказанного, а также, возможно, иных нарушений надо изучить и проанализировать калькуляцию себестоимости, которая в обобщенном виде есть в главной книге. Затем надо запросить и проанализировать документы, дающие расшифровку по подозрительным статьям.
 Анализ информационного обеспечения показывает достаточность и ценность информации для принятия эффективных решений в антикризисном управлении. Для его выполнения требуется:
 выяснить, как организовано поступление управленческой информации руководству организации;
 какая информация при существующей организации управления, из каких подразделений и от каких лиц, как часто и кому поступает;
 определиться, устраивает ли эта система ГС, обеспечивает ли она руководство информацией, достаточной для оперативного управления. Если нет, то определить, какая информация нужна для осуществления эффективного оперативного управления; источники информации (подразделения и лица); внести в положения о подразделениях и должностные инструкции пункты, обеспечивающие поступление руководству необходимой информации.
 решить вопрос о своевременном предоставлении информации.
 В анализе экономической ситуации большое значение приобретает себестоимость. Управление экономикой предприятия – это в значительной мере управление себестоимостью. Управлять себестоимостью – это планировать и контролировать себестоимость и далее предпринимать необходимые действия, связанные с маркетингом, бизнес-планированием, разработкой новых вариантов организации производства, управлением персоналом и т.д., с тем чтобы себестоимость вписывалась в определенные нормативы.
 При работе с себестоимостью можно воспользоваться следующими рекомендациями:
 Разбить бизнес-процессы компании на три части: поставки – производство – сбыт (основные сферы анализа). Оценить резервы снижения себестоимости на этих трех стадиях.
 Определить, имеется ли в организации программа снижения себестоимости через:
 улучшение системы закупок (маркетинг поставщиков и цен);
 снижение издержек производства (улучшение планирования, повышение уровня организации, контроль времени исполнения операций и расхода материалов);
 повышение результативности сбыта и маркетинга.
 При расчете себестоимости и калькулировании затрат учесть временной фактор (например, если заемные деньги участвуют в калькулировании затрат, понесенных до факта реализации).
 Грамотное нормирование себестоимости.
 Калькулирование, учет, контроль и регулирование маржинального дохода (объем реализации минус затраты на покупку комплектующих и полуфабрикатов) и его поглощения условно-постоянными затратами.
 Организовать постоянный динамичный пересчет (т.е. скользящий режим планирования и учета себестоимости из-за изменений объема выпуска продукции, динамики цен затрат, фактически проведенного перерасхода и экономии трудовых и материальных ресурсов и других существенных факторов).
 Провести анализ сбыта до уровня продукта и сделки. Можно принять, что коммерческая служба компании закупает в ценах производства и перепродает в ценах покупателя продукты, услуги, получая при этом доход, определенный по разнице цены продаж и приведенных затрат с учетом формулы «время – деньги».
 Определить, какую площадь занимает производство основной продукции, как используется остальная площадь и насколько это рационально.
 Насколько часто меняется оборудование, можно ли перенести производство в другое место (мобильность), каков срок окупаемости основных фондов. Определить, что можно изменить в существующей продукции, чтобы сделать ее более покупаемой.
 Определить, как можно использовать свободную территорию и есть ли основания для обоснования свертывания производства и его переориентации.
 Определить возможность проведения среди руководства и сотрудников организации опросов, с помощью которых они подводили бы итог сделанному, анализируя, что не удалось и почему. Какие предложения сотрудники могли бы внести и как реально их использовать в организации.
 В анализ продаж продукции и поведения организации на рынке входит:
 1. Маркетинговая оценка объема продаж продукции:
 Необходимо проследить статистические данные о ежемесячных продажах за последние два года. Прослеживаются ли какие-либо зависимости? Как влияют на объем продаж сезонные колебания спроса?
 Определить необходимый объем продаж за месяц. Какими путями можно добиться распространения (прямые продажи, бартер, магазины, регионы и т.д.)?
 Изучить, какие особенности выпускаемого товара отличают его от товаров-конкурентов (положительные и отрицательные). Существует ли торговая марка продукции, на какой стадии развития она сейчас находится. На какое время приходился расцвет.
 2. Оценка существующей схемы продаж, сравнение ее со схемами конкурентов:
 Описать существующую систему продаж фирмы и ее конкурентов. Определить достоинства и недостатки систем, которые возможно использовать для данной продукции в данной фирме. Что конкретно мешает усовершенствовать систему продаж.
 Что из опыта конкурентов мы можем использовать?
 3. Выявление основного потребителя и возможности расширения рынка сбыта:
 Выявить основных потребителей продукции фирмы. Какой объем производимого товара они ежемесячно потребляют? Могут ли они купить у нас больше, почему этого не делают? Стабильность поведения потребителя.
 Почему потребители покупают именно у нас (традиция, качество товара, цена товара и т.д.)? Провести небольшой опрос постоянных клиентов, выявить их пожелания, предложения. Желательно на постоянных клиентов завести учетные карточки, содержащие сведения о руководстве, их привычках, положении дел на предприятии и т.д.
 Где сосредоточены основные потребители продукции, можно ли расширить регион продаж? Что делалось для этого, какие получены результаты, почему?
 Сколько фирм могли бы стать потенциальными покупателями продукции, в каких регионах они в основном сосредоточены?
 Пополняется ли рынок сбыта новыми фирмами? Степень насыщенности рынка (потенциал/объем).
 Проанализировать выпускаемую продукцию по сравнению с конкурентами. Какие еще фирмы могли бы покупать у нас продукцию? У кого они покупают сейчас? Почему?
 Если они покупают традиционно у одной и той же фирмы, то, скорее всего к ним лучше сначала не обращаться.
 Если у других фирм лучше качество, то мы можем несколько снизить цену?
 Ведется ли рекламная кампания, где, какие результаты она дает?
 4. Проблемы, возникающие при продажах (брак, поставщики и т.д.).
 Что мешает продавать?
 Есть ли брак продукции (производственный или от плохого хранения), кражи?
 Часто ли возникают неплатежи при продаже товара?
 Как надежно работают поставщики?
 5. Персонал и система оплаты труда в отделе продаж, отчетность и нормы продаж.
 Состав сотрудников отдела продаж (возраст, образование, опыт работы).
 Для каждого сотрудника составить личный отчет о продажах за последние год или два работы. Сравнить его с сезонным графиком продаж. Вычислить средний объем продаж для каждого сотрудника, для всех сотрудников по месяцам, стабильность его работы, больше или меньше средней нормы он обычно выполняет? Кроме того, надо учитывать работает ли сотрудник только с несколькими постоянными клиентами или постоянно расширяет клиентуру.
 Провести опрос сотрудников с целью выявить недостатки существующей системы продаж, рассмотреть предложения по реорганизации и улучшению сбыта.
 Взять на работу еще 2-3 сотрудников, для того чтобы сравнить производительность труда.
 Ввести строгую статистическую отчетность отдела продаж. После каждой сделки необходимо зафиксировать причины, по которым она была заключена.
 Развивать систему услуг отдела продаж, гарантии, сервис, информационные услуги.
 Сделать систему оплаты труда зависящей от количества проданного товара. Например: несколько зарекомендовавших себя сотрудников получают оклад и некоторые льготы + процент с продаж, если продажи выше среднего за месяц уровня. Остальные – только процент и льготы (питание, проездные). Величина процента зависит от месячной производительности труда работника и среднего уровня продаж на одного человека. При этом перевод на оклад осуществляется не по желанию начальника, а по строго оговоренной схеме (например, если четыре месяца человек показывает результаты выше среднего). Это возможно только при условии, что потребителей продукции фирмы достаточно много.
 При анализе деятельности отдела продаж необходимо:
 Изучить структура существующего отдела продаж (кто и чем конкретно занимается), схему работы организации и отдела продаж, состав сотрудников отдела продаж (возраст, образование, опыт работы).
 Получить сведения о происходивших сделках. Для этого необходимо изучить договора, сведения об оплате, всю дополнительную документацию по сделкам. Отсутствие документации – свидетельство нахождения организации в предкризисном или кризисном состоянии. Для получения более точных данных можно обратиться к контрагентам.
 Структурировать полученные данные, построить график продаж фирмы по месяцам, графики продаж каждого сотрудника. Определить основных клиентов. Оценить уровень сезонных колебаний спроса.
 Для каждого сотрудника составить личный отчет о продажах за последние год или два работы. Сравнить его с сезонным графиком продаж. Вычислить объем продаж для каждого сотрудника и всех сотрудников по месяцам, стабильность их работы, больше или меньше средней нормы они обычно выполняют.
 Выявить, что в существующей системе продаж компании мешает улучшить производительность. Провести опрос сотрудников о достоинствах и недостатках системы.
 Изучить существующую схему оплаты сотрудников отдела продаж. Получить данные о ежемесячном доходе сотрудников за последние двенадцать месяцев.
 Выявить, кто конкретно занимается каждой фирмой. Если сотрудник уволился, кто берет на себя его дела?
 Основными направлениями при оценке деятельности маркетинговой службы являются:
 Реклама и связи с общественностью:
 Как в последние пять лет проводилась реклама продукта или фирмы? В каких общественных мероприятиях фирма принимала участие (семинары, конференции, благотворительность и т.д.)? Упоминания о деятельности фирмы в СМИ.
 Проанализировать влияние рекламы на продвижении товара на рынке. Оценить эффективность всех используемых видов рекламы, (затраты на рекламу, отнесенные количеству откликнувшихся на нее людей).
 Определить, может ли данный вид товара нуждаться в рекламе и какой (СМИ, специализированные журналы, реклама среди людей).
 Используя выводы предыдущих пунктов, определить, на какие категории потребителей должна быть направлена реклама продукта.
 Исходя из полученных данных, необходимо разработать рекламную политику фирмы. Рекламой должен заниматься один человек, возможно, совмещая эту работу с другой.
 Определить, достаточно ли привлекателен логотип выпускаемого товара.
 Спланировать примерную стратегию рекламы на год вперед. Предварительно определить девиз рекламной компании фирмы, на основе которого должны строится все рекламные объявления и выступления.
 После выхода каждого рекламного объявления, необходимо отслеживать эффективность рекламы, сколько было звонков, в какое время чаще всего звонят, что в тексте рекламы не совсем понятно, какие возникают вопросы.
 План рекламы должен постоянно корректироваться с учетом сложившийся ситуации.
 Желательно выделять каждый месяц бюджет на рекламу, согласованный с тем человеком, который занимается рекламой. Таким образом, внебюджетные затраты на рекламу могут возникать только в экстремальных случаях.
 PR-мероприятия должны также проводиться запланировано. Очень полезно принимать участие в выставках продукции, возможно, научных семинарах, общественных мероприятиях. За сбор информации о проводящихся мероприятиях и своевременную передачу ее руководству фирмы должен отвечать один человек.
 Проводить обучение сотрудников фирмы на специализированных курсах, так как это позволяет не только получить новую информацию, но и завязать знакомства, обменяться реальным опытом работы.
 Мероприятия по связям с общественностью позволяют также составить представление о мнении основных целевых групп (партнеры, клиенты, политики и т.д.) по поводу деятельности организации и выпуска продукции.
 2. Маркетинговые опросы. Постоянное проведение маркетинговых исследований позволяет Управляющему составить более полную картину взаимоотношений и, следовательно, принимать более дальновидные и обоснованные решения.
 Технология антикризисного управления является решающим фактором его успеха. Она должна разрабатываться с учетом конкретных обстоятельств и в определенной мере является продуктом искусства управления.
 
 Вопросы для размышления
 
 1. В чем особенности технологий антикризисного управления?
 2. Из каких блоков состоит технологическая схема антикризисного управления.
 3. Какие факторы влияют на разработку управленческих решений в технологии антикризисного управления?
 4. Какую роль играет информационное обеспечение в технологии антикризисного управления?
 5. Как осуществляется контроль кризисных ситуаций в технологии антикризисного управления?
 
 Литература
 
 Доусон Р. Уверенно принимать решения: как научиться принимать правильные решения в бизнесе и жизни / Пер. с англ. – М.: ЮНИТИ, 1996.
 Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений / Под ред. В.Д. Шад-рикова. – М.: Юристъ, 1998.
 Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М.: ЭКМОС, 1998.
 
 
 
 Глава 4. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ
 
 Проблематика. Когда и как возникает риск в управлении? Что такое риск, в чем он проявляется? Всегда ли опасен риск и чем? Какую роль играет риск в антикризисном управлении? Можно ли управлять рисками?
 
 Понятие и характеристики риска
 
 При разработке управленческих решений невозможно быть абсолютно уверенным в достижении всех параметров предполагаемого результата. И сам результат, если недостаточно полно учитываются все реальные обстоятельства, может быть не только положительным, но и отрицательным. Всегда существует вероятность достижения желаемых результатов. Она может быть значительной и незначительной. Это обстоятельство характеризует наличие риска в любых действиях управленческой деятельности.
 Риск – это фактор управленческого решения, отражающий предвидение его результата и совершение действий, учитывающих это предвидение. Риск – это не только вероятность положительного исхода, но и опасность отрицательных последствий.
 Недостаточный или небрежный учет риска, просчеты в предвидении результата деятельности могут привести к кризису. И наоборот, удачные решения в условиях повышенного риска могут обеспечить резкое улучшение положения организации.
 Риск существует всегда при разработке управленческого решения. Но он может быть незначительным, или степень риска может быть велика. Учет этого обстоятельства имеет большое значение, особенно в антикризисном управлении. Если организация вступила в зону кризиса, то, как правило, степень риска всех управленческих решений увеличивается.
 Антикризисному управлению всегда необходимы специальные методики оценки риска и механизмы их практического учета: нейтрализации возможных отрицательных последствий, выбор "мягких" вариантов действий, определение момента решения, формирование запаса ресурсов и т. д.
 Все это в совокупности называется управлением рисками, которое заключается в выявлении возможных последствий деятельности в рискованных ситуациях, разработке и использовании специальных механизмов, предотвращающих или уменьшающих ущерб от воздействия негативных факторов, непредвиденных обстоятельств или компенсирующих возможные просчеты или неудачи. В методологическом отношении управление рисками следует понимать не только как избежание неудач и просчетов, но и как стремление получить неадекватный успех, используя благоприятный момент состояния ситуации.
 Управление риском – это воздействие, содержащее значительную вероятность достижения положительного или отрицательного результата.
 
 Классификация рисков
 
 Риски могут быть различными. В управлении рисками необходимо учитывать их особенности и индивидуальные свойства. Для этого необходимо всю совокупность рисков представить в виде их классификационного деления. Каждая из групп рисков будет отражать их основные черты и, следовательно, определять возможности и конкретные формы управления рисками. Классификация рисков может быть сделана по различным критериям и основаниям.
 По источникам возникновения можно выделить риски субъективные, связанные с личностными чертами человека и объективные, возникающие из объективных, независящих от человека обстоятельств функционирования предприятия.
 Существуют различные риски в зависимости от масштабов управления. Здесь можно выделить риски локальные и общесистемные. Часто это классификационное деление дается в составе рисков организации, отрасли, народного хозяйства, региона, мировой экономики. Причем эта классификация не обязательно отражает уровень управления. Так, например, риск в деятельности менеджера отдельной организации может отражать не только деятельность этой организации, но и региона и даже мировой экономики. Наиболее это заметно в решении экологических проблем, безопасности жизнедеятельности, развития энергетики и пр.
 По сфере возникновения риск может быть внешним: неожиданные изменения в экономической обстановке в стране, стихийные бедствия, валютный риск, скачки конъюнктуры на мировом рынке и пр. и внутренним, связанным с состоянием финансов, социально-психологическими проблемами, недостатками организации работы и пр.
 По характеру проявления можно выделить риски простые и комплексные. Простые риски содержат один или небольшое количество факторов, которые можно рассматривать как независимые друг от друга. Комплексный риск, как правило, содержит множество факторов, теснейшим образом связанных друг с другом, зависимых друг от друга. Такие риски учитывать трудно. Необходимо видеть и оценивать эти зависимости. И чем полнее будет такая оценка, тем успешнее может быть управление рисками.
 Различаются риски и по вероятности достижения ожидаемого эффекта. По этому критерию можно выделить риски с минимальным (диапазон 0 – 25%), повышенным (25 – 50%), критическим (50 – 75%), катастрофическим (75 – 100%) уровнем возможного снижения ожидаемого эффекта.
 В практике антикризисного управления большое значение имеет и различие частных рисков и общих. Первые касаются отдельных сторон или областей деятельности организации, тогда как вторые охватывают все стороны и могут включать в зону риска смежные и даже внешние организации. Среди общих рисков большое значение имеют социально-политические (оплата труда, занятость, внешние связи, государственная экономическая политика и пр.), социально-экономические (инвестиции, товарооборот, ценообразование, монополизация, банкротство, конкуренция и пр.), организационно-правовые (соблюдение требований законов, правовых актов и процедур и пр.).
 Если риск рассматривается относительно принятия и реализации проекта, то можно выделить риски начальной стадии реализации проекта и заключительной. Эти риски можно назвать инвестиционный и предпринимательский. Инвестиционный риск возникает на этапе подготовки и запуска проекта в реализацию, предпринимательский – на этапе получения результата.
 По сферам деятельности организации можно также рассматривать отдельно риски: производственный (использование производственных мощностей), финансовый (возможности финансирования и распределение финансовых средств), организационный (возможности организационной перестройки), технико-технологический (надежность техники и качество технологий).
 
 Методы оценки рисков в антикризисном управлении
 
 Управление рисками немыслимо без их оценки. Ведь риск может быть допустимым и недопустимым, управляемым и неуправляемым. Он может иметь различные последствия. Поэтому оценка риска является необходимым условием управления им.
 При оценке риска очень важным является строить ее не каждому отдельному решению, хотя и это полезно, но по комплексу решений, характеризующих реализацию определенного проекта.
 Можно оценивать риск по вероятности достижения того или иного результата, определенного уровня потери и выгоды. В этом случае используются статистический, экспертный и комбинированный методы оценки.
 Статистические методы предполагают изучение статистики потерь и выгод по аналогичным решениям или проектам, определение величины и частоты получения определенного результата, составление прогнозных тенденций. Здесь, как правило, используются такие инструменты статистического метода как вариация, дисперсия, стандартное отклонение. Напомним, что вариация – это изменение количественной оценки признака при переходе от одного варианта к другому, которая характеризуется дисперсией, т.е. мерой разброса фактических значений признака от его среднего значения. Степень риска в этом случае определяется стандартным отклонением: чем выше его значение, тем более рискованным является решение или проект.
 Экспертный метод представляет собой обработку заключений, которые даются специально отобранными экспертами – опытными специалистами, хорошо знакомыми с существом проблемы. Такая обработка делается по специальной методике. Технология работы экспертов заключается в следующем. Сначала формируется группа экспертов, каждому из которых предлагается расставить приоритеты по различным вариантам управленческих решений, оценить степень риска по каждому из них в виде вероятности получения необходимого результата. Далее эти оценки систематизируются. Если вероятность результата равна нулю, риск рассматривается как несущественный, решение не является рискованным, принятие решения гарантирует успех.
 Если вероятность результата равна 0,25, то риск незначительный, можно принимать решение с учетом факторов, определяющих риск. Эти факторы надо исследовать и попытаться их учесть, корректируя соответствующим образом решение.
 Если вероятность результата равна 0,5, возникает неопределенность относительно принятия возможного решения. В этом случае всегда необходимы дополнительные исследования всех обстоятельств для снятия или уменьшения этой неопределенности. В некоторых случаях приходится принимать решение, но необходима страховка.
 Если вероятность результата равна 0,75 и выше, риск принятия решения значителен. От него или следует отказаться, или после дополнительного исследования скорректировать или обеспечить надежную страховку.
 Большое значение имеет и качество экспертных оценок, которое проверяется по специальным правилам: минимально допустимая разница между оценками двух экспертов по любому фактору должна быть меньше или равна 0,5, второе правило определяет согласование оценок экспертов в среднем – средняя величина отклонений оценок экспертов должна быть меньше или равна 0,25.
 Если эти правила не реализуются, проводится обсуждение позиций экспертов и критериальной основы экспертизы.
 Комбинированный метод оценки рисков построен на первоначальном выяснении того, что определяет риск, какие факторы включаются и проявляются в реализации управленческого решения и проекта, можно ли изменить действие этих факторов. Устанавливаются наиболее вероятные нижние и верхние значения действующих факторов. Далее при помощи экспертных оценок устанавливается вероятность достижения этих значений. После этого рассчитываются суммарные вероятности всех возможных значений факторов и статистическими методами рассчитывается ожидаемый эффект для каждого варианта действия факторов.
 
 Управление рисками: механизмы и методы
 
  Любая деятельность человека может быть представлена в трех составляющих: использование ресурсов, управление деятельностью, получение результата. Управление определяет соотношение ресурсов и результата. В управлении действует множество различных факторов, которые, как правило, находятся в противоречии. Учет этих факторов и влияет на соотношение ресурсов и результатов. Но их противоречивое действие проявляется в наличии риска.
 Управление рисками – это действия, способствующие снижению уровня и остроты рисков. Эти действия заключаются в выявлении возможностей и факторов достижения определенного результата, анализе взаимосвязи факторов, выборе вариантов управленческих решений, осуществлении контроля их реализации, страховании отрицательных последствий.
 Существуют различные причины возникновения рисков:
 1. Неполнота и недостаточность знаний о ситуациях и возникающих проблемах.
 2. Недостаточность информации о происходящих событиях и изменениях.
 3. Случайность (природные явления, выход оборудования из строя, болезнь сотрудника, трудовой конфликт и пр.)
 4. Противодействие, вызванное борьбой интересов, конкуренцией, изменением социально-политической обстановки и пр.
 Две последние причины можно представить и в другой градации.
 Форс-мажорные обстоятельства, включающие непредвиденное вмешательство органов государственного управления (изменение стандартов и норм, условий экспорта-импорта, экологических требований и пр.), стихийные бедствия, политическая нестабильность, банкротство.
 Внешние экономические условия – инфляция, изменение валютного курса, налогообложения, цены сырья, спроса.
 Внутренние организационные факторы – нарушение графика работ, ошибки в распределении ресурсов, текучесть кадров, профессионализм персонала, изменение технологий.
 Управление риском включает пять групп действий: определение области риска, выявление и оценка риска, установление причин риска, выбор варианта действий (управленческое решение), нивелирование риска.
 Риск всегда связан с возможными потерями. Области потерь (риска) могут быть различными. Это области безрисковой деятельности, минимального, повышенного, критического, катастрофического рисков. Эти области выделяются в соответствии с оценкой минимально возможных рисковых потерь. Пределом таких потерь является общая стоимость фирмы.
 Выявление и оценка риска предполагает распознавание его типа, остроты, особенностей, возможностей учета. Это большая аналитическая работа.
 Наибольшую информацию о риске дает установление его природы, причин возникновения. Именно причины риска характеризуют опасность его существования и возможности учета. Ведь эти причины могут быть и субъективного характера, например, авантюризм менеджера, искусственное создание критических ситуаций при проведении определенной инновационной политики.
 Определение характера, причин и степени риска позволяет выбрать управленческое решение, наилучшее с позиций ожидаемого результата.
 Нивелирование риска означает распределение ресурсов, ответственности, контроль динамики движения к возможному результату. Такой контроль показывает уменьшается или увеличивается риск в процессе деятельности.
 Механизм управления риском включает следующие средства воздействия.
 Диверсификация деятельности, которая предполагает для снижения степени риска распределять инвестируемые средства по различным объектам их вложения не связанным между собой. Это формирование инвестиционного портфеля, который позволяет обеспечить приемлемое сочетание доходности и риска. Этот портфель обычно включает как низкодоходные бумаги или вложения, уровень риска по которым незначителен, так и высокодоходные, с большим уровнем риска. Портфель может быть консервативным или рисковым, т.е. ориентирован на стабильный небольшой доход при низком уровне риска или высокий доход с большой вероятностью риска.
 Страхование риска заключается в передаче определенных рисков страховой компании. При этом страховой компании включается страховая премия.
 Существует три основных способа страхования:
 · Имущественное страхование, включающее страхование риска подрядного строительства, страхование грузов, страхование имущества, находящегося на хранении.
 · Страхование от несчастных случаев – защита страхователя, страхование профессиональной ответственности.
 · Страхование упущенной выгоды, например, при остановке производства.
 Следующим средством в управлении рисками является хеджирование –процесс избежания риска путем его переноса с одного лица на другое (риск изменения цены, ставки процента, валютного курса и пр.). Такой перенос осуществляется посредством сделки по поставкам актива (валюта, товар, акции, облигации и пр.) Лицо, страхующее риск, называют хеджером, страхователя риска – спекулянтом. Хеджирование может осуществляться на повышение и понижение. Хеджер проводит операцию на повышение, если он считает, что цены, курсы бумаг, процентные ставки в будущем будут расти. Операция на понижение производится тогда, когда хеджер считает, что цены, курсы либо процентные ставки в будущем будут падать.
 Риск, который снимает с себя хеджер, берут на себя предприниматели, которые получают прибыль от разницы цен, курсов и т.д.
 Управление рисками является важным элементом антикризисного управления.
 
 Вопросы для размышления
 
 1. Каковы источники риска в антикризисном управлении?
 2. Как учитывается риск при разработке управленческих решений?
 3. Можно ли оценить степень риска и как это сделать?
 4. Что означает понятие управления рисками?
 5. Какие факторы определяют возможность и эффективность управления рисками?
 
 Литература
 
 Альгин А.П. Риск в предпринимательстве. – СПб., 1992.
 Теория и практика антикризисного управления. – М.: ЮНИТИ, 1996.
 Омаров А.М. Предпринимательство и риск. – М., 1992.
 
 
 
 Глава 5. КОНТРОЛЛИНГ В СИСТЕМЕ
 АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ
 
 Проблематика. Когда и почему антикризисное управление нуждается в усилении контроля? Какие существуют системы контроля и как они функционируют? Каковы особенности контроллинга как фактора формирования системы антикризисного управления и ее органичного элемента? Положительные и отрицательные стороны контроллинга.
 
 Возникновение контроллинга в тенденциях
 экономического развития
 
 Известно, что контроль является одной из основных функций управления. Без реализации этой функции невозможно управлять. Но формы и параметры контроля могут быть различными. Это различие определяется назначением, видом контроля, его интенсивностью, глубиной, детальностью, сферой, различным использованием результатов (характером реакции, мерой ответственности), организационной формой.
 В организациях обычно существуют системы контроля, т.е. совокупность взаимосвязанных актов проверки состояния объекта управления, установления отклонений параметров от нормативных величин. Эти системы тоже могут быть различными. В процессах развития производства и изменения экономических условий возникает потребность изменения систем контроля. Эта потребность особенно остро ощущается в антикризисном управлении. Здесь контроль должен быть ориентирован на своевременное установление и обнаружение слабых сигналов кризисных ситуаций. Повышается роль времени в осуществлении контроля. Приходится устанавливать не только временные моменты проведения контроля, но и повышать его интенсивность до непрерывности. Важную роль играет контроль и в проведении анализа тенденций развития.
 Система непрерывного отслеживания тенденций развития организации по методике обнаружения слабых сигналов кризиса и анализа возможных их последствий получила название контроллинга.
 Контроллинг может осуществляться как по стратегическим параметрам развития, так и по тактическим и оперативным. Соответственно этому он называется либо стратегическим, либо тактическим контроллингом.
 
 
 Стратегический контроллинг в антикризисном управления

<< Пред.           стр. 3 (из 4)           След. >>

Список литературы по разделу