<< Пред. стр. 25 (из 31) След. >>
Список литературы по разделу
Каждую маркетинговую стратегию необходимо будет подробнейшим образом расписать. Например, усиление стимулирования сбыта товара потребует роста численности продавцов и интенсификации рекламы. И для того, и для другого должны быть разработаны отдельные детализированные стратегии. Вот так программа фирмы трансформируется в перечень конкретных задач на текущий период.
528
Сами же задачи предстоит по возможности превратить в конкретно поставленные, поддающиеся последующему замеру цели. Задача "Увеличить долю рынка" звучит менее конкретно, чем цель "К концу второго года увеличить долю рынка на 15%". Управляющие пользуются термином "цель" для обозначения задач, конкретизированных по показателям величины и времени. Превращение задач в цели облегчает последующее планирование и контроль.
План развития бизнес-портфеля
Основным орудием сферы стратегического планирования является анализ бизнес-портфеля фирмы. Речь идет об оценке руководством состояния этого портфеля, т.е. об оценке положения всех входящих в состав фирмы видов деятельности. Под "видом деятельности" может иметься в виду отделение фирмы, товарный ассортимент, а то и один простой или марочный товар.
Такой анализ требует выявить более и менее рентабельные виды деятельности и принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности. Фирме явно захочется вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные виды и сократить или вообще прекратить вложения в слабые. Она может поддерживать свой бизнес-портфель в боевой готовности, укрепляя или добавляя набирающие силу виды деятельности и избавляясь от хиреющих.
Например, подход корпорации "Дженерал электрик" к анализу бизнес-портфеля предполагает оценку ряда показателей в двух сферах. Для оценки привлекательности конкретной отрасли корпорация учитывает размеры рынка, темпы его роста, размеры получаемой на нем прибыли, интенсивность конкуренции, цикличность и сезонность деловой активности, а также возможности снижения себестоимости товарной единицы в условиях крупносерийного производства или за счет опыта, накопленного управляющими. Прочность коммерческого производства "Дженерал электрик" оценивает по показателям его доли рынка, конкурентоспособности его цен, качества его товаров, знания им своего рынка, эффективности сбыта и имеющихся географических преимуществ. Лучшими считаются производства с добротными показателями по всем этим позициям, худшими - те, у которых показатели слабые. На основе этого анализа "Дженерал электрик" производит затем распределение ресурсов среди отдельных производств.
Стратегия роста фирмы
Помимо оценки существующих направлений деятельности, стратегическое планирование должно выявить, какими производствами фирме желательно было бы обзавестись в будущем, в какие сферы направить свои усилия. Проиллюстрируем планы роста фирмы на следующем примере:
529
Издательство "Модерн паблишинг компани" выпускает ведущий ежемесячный журнал, посвященный проблемам здоровья, тиражом 300 тыс. экземпляров. Маркетинговая среда фирмы очень изменчива с точки зрения потребительских интересов, появления новых конкурентов и роста издательских издержек. Фирма пытается разработать комплексный план своего роста на ближайшее десятилетие.
Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста). О конкретных возможностях роста в каждом их этих трех направлений дает представление табл. 18.1.
ИНТЕНСИВНЫЙ РОСТ. Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам. Для выявления возможностей интенсивного роста И. Ансофф предложил пользоваться удобной методикой, получившей название "матрицы развития товара и рынка". Такая матрица, пример которой приводится в гл. 2 (см. рис. 2.7), указывает на три основные разновидности возможностей интенсивного роста.
1. Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга. Для этого "Модерн паблишинг компани" может:
• стимулировать нынешних подписчиков на увеличение числа
выписываемых экземпляров своего издания, оформляя под
лиску в виде подарков друзьям;
• попытаться привлечь к себе подписчиков конкурирующих из
даний, предложив им более низкие подписные цены или уси
ленно продвигая свой журнал как лучший среди изданий по
проблемам здоровья;
• попытаться завербовать новых потенциальных подписчиков,
т.е. не читающих в настоящее время журналы по проблемам
здоровья, но имеющих тот же демографический профиль, что
и существующие подписчики.
Таблица 18.1. Основные направления возможностей роста Диверсификационный рост Интенсивный рост Интеграционный рост
Глубокое внедрение на рынок Регрессивная интеграция Концентрическая диверсификация Расширение границ рынка Прогрессивная интеграция Горизонтальная диверсификация Совершенствование товара Горизонтальная интеграция Конгломератная диверсификация
530
2. Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы
увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих то
варов на новые рынки. Для этого "Модерн паблишинг компа-
ни" может:
• начать распространение своего журнала на новых географиче
ских рынках - региональных, общенациональных или меж
дународных, - где он раньше не распространялся;
• сделать журнал привлекательным для новых сегментов рынка
подписчиков, придав ему соответствующие черты;
• попытаться наладить продажу журнала новым сегментам рын
ка предприятий и учреждений, например больницам, прием
ным врачей, клубам здоровья.
3. Совершенствование товара заключается в попытках фирмы
увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствован
ных товаров для ныне существующих рынков. Для этого "Мо
дерн паблишинг компани" может:
• создать новые, отличные от прежних журналы, которые понра
вились бы читателям ее журнала по проблемам здоровья;
• начать выпуск разных региональных изданий своего журнала
по проблемам здоровья;
• создать кассетный вариант своего ежемесячного журнала для
рынков, аудитория которых предпочитает не читать, а слу
шать.
ИНТЕГРАЦИОННЫЙ РОСТ. Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у сферы деятельности прочные позиции и/или когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали. Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков. Для усиления контроля над системой поставок издательство "Модерн паблишинг компани" может купить фирму - поставщика бумаги или фирму-печатника. Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения. Издательство "Модерн паблишинг компани" может усмотреть выгоду в приобретении предприятий оптовых распространителей журналов или подписных бюро. Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов. Издательство "Модерн паблишинг компани" может просто закупить на корню другие журналы по проблемам здоровья.
ДИВЕРСИФИКАЦИОННЫЙ РОСТ. Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Диверсификация не оз-
531
начает, что фирме следует хвататься за любую подвернувшуюся возможность. Компания должна выявить для себя направления, где найдет применение накопленный ею опыт, или направления, которые будут содействовать устранению имеющихся у нее ныне недостатков. Существует три разновидности диверсификации.
1. Концентрическая диверсификация, т.е. пополнение своей но
менклатуры изделиями, которые с технической и/или марке
тинговой точки зрения похожи на существующие товары фир
мы. Как правило, эти товары будут привлекать внимание но
вых классов клиентов. Например, издательство "Модерн
паблишинг компани" может обзавестись собственным произ
водством книг в мягкой обложке и воспользоваться для их
продажи преимуществами уже налаженной сети дистрибьюто
ров своих журналов.
2. Горизонтальная диверсификация, т.е. пополнение своего ас
сортимента изделиями, которые никоим образом не связаны с
выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей
клиентуры. Например, издательство "Модерн паблишинг ком
пани" может открыть собственные клубы здоровья в расчете на
то, что их членами станут подписчики его журнала по пробле
мам здоровья.
3. Конгломератная диверсификация, т.е. пополнение ассорти
мента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к
применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам
и рынкам. Издательство "Модерн паблишинг компани" может
захотеть проникнуть в новые сферы деятельности, такие, как
производство персональных компьютеров, продажа привилегий
на торговлю недвижимостью или открытие предприятий обще
пита быстрого обслуживания.
Планирование маркетинга
Стратегический план фирмы определяет, какими именно производствами она будет заниматься, и излагает задачи этих производств. Теперь для каждого из них предстоит разработать собственные детализированные планы. Если производство включает в себя несколько ассортиментных групп, несколько товаров, марок и рынков, на каждую из этих позиций должен быть разработан отдельный план. Именно поэтому мы сталкиваемся с планами производства, планами выпуска товара, планами выпуска марочного изделия и планами рыночной деятельности. Все эти планы мы будем обозначать одним термином - "план маркетинга". Остановимся на основных разделах маркетинговых планов и на последовательных этапах разработки бюджета маркетинга.
532
Разделы плана маркетинга
Как выглядит обычный план маркетинга? У нас с вами речь пойдет главным образом о планах выпуска обычных или марочных товаров. План выпуска обычного или марочного изделия должен включать в себя следующие разделы: сводка контрольных показателей, изложение текущей маркетинговой ситуации, перечень опасностей и возможностей, перечень задач и проблем, стратегии маркетинга, программы действий, бюджеты и порядок контроля за исполнением намеченного (рис. 18.5).
КРАТКИЙ ОБЗОР КОНТРОЛЬНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ. В самом начале плана должен идти краткий обзор основных целей и рекомендаций, о которой пойдет речь в плане. Вот пример:
Маркетинговый план 1983 г. призван обеспечить значительный рост продаж и прибылей фирмы по сравнению с предшествующим годом, контрольный показатель продаж определен в 80 млн долл., что равняется запланированному приросту в 20%. Этот рост представляется достижимым благодаря улучшающейся экономической и конкурентной обстановке, а также обстановке с распределением товара. Прогнозируемый размер текущей прибыли - 8 млн. долл., что на 25% превышает показатели прошлого года. Эти цели должны быть достигнуты с помощью бюджета в размере 1,6 млн долл., выделяемого на стимулирование сбыта, что составляет 2% запланированной суммы продаж. Размер бюджета на рекламу- 2,4 млн долл., что составляет 3% запланированной суммы продаж. (Далее в сводке приводятся прочие показатели.)
Обзор контрольных показателей помогает высшему руководству быстро понять основную направленность плана. За обзором следует поместить оглавление плана.
Рис. 18.5. Составляющие плана маркетинга
533
ТЕКУЩАЯ МАРКЕТИНГОВАЯ СИТУАЦИЯ. В первом основном разделе плана дается описание характера целевого рынка и положения фирмы на этом рынке. Составитель плана описывает рынок с точки зрения его величины, основных сегментов, нужд заказчиков и специфических факторов среды, делает обзор основных товаров, перечисляет конкурентов и указывает канал распределения.
УГРОЗЫ И ВОЗМОЖНОСТИ. Этот раздел заставляет руководителей взглянуть на перспективу и представить опасности и возможности, которые могут возникнуть перед товаром. Цель всего этого - заставить руководство предвидеть важные события, которые могут сильно сказаться на фирме. Управляющие должны перечислить максимально возможное число опасностей и возможностей, которые они могут себе представить. Предположим, у управляющего табачной компанией получился такой перечень.
1. Главный врач США обращается в конгресс с просьбой принять
закон, требующий, чтобы на лицевой стороне каждой пачки
сигарет помещались изображение черепа и перекрещенных
костей и предупреждение: "По данным науки, ежедневное ку
рение сокращает жизнь в среднем на 7 лет".
2. Постоянно растет число общественных мест, где курение за
прещено вообще или предусмотрены отдельные помещения для
курящих и некурящих.
3. На посевы табака нападает новое вредное насекомое, и, если
не будут найдены пути борьбы с ним, в будущем, вероятно,
следует ожидать снижения урожайности и большого роста цен.
4. Лаборатория фирмы находится на пороге открытия, которое
позволит превращать салат в безвредный табак. В случае успе
ха появится табак, доставляющий удовлетворение и не нано
сящий вреда здоровью.
5. Быстро растет потребление сигарет на зарубежных рынках,
особенно в развивающихся странах.
6. Ряд групп настаивает на легализации марихуаны, т.е. на ее
свободном выращивании и продаже.
Каждое из этих положений имеет определенные последствия для производителя сигарет. Первые три можно считать опасностями. Опасность мы определяем следующим образом.
S Угроза - осложнение, возникающее в связи с неблагоприятной тенденцией или конкретным событием, которое - при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий - может привести к подрыву живучести товара или его гибели.
Последние три положения можно считать маркетинговыми возможностями фирмы. Маркетинговую возможность мы определяем следующим образом.
S Маркетинговая возможность - привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором конкретная фирма может добиться конкурентного преимущества.
Управляющий должен оценить вероятность возникновения каждой опасности и каждой возможности и их последствия для фирмы.
534
ЗАДАЧИ И ПРОБЛЕМЫ. Изучив связанные с товаром опасности и возможности, управляющий в состоянии поставить задачи и очертить круг возникающих при этом проблем. Задачи должны быть сформулированы в виде целей, которых фирма стремится достичь за период действия плана. Например, управляющий захочет добиться завоевания 15%-ной доли рынка, 20%-ной прибыльности продаж до уплаты подоходного налога и 25%-ной прибыли до уплаты налога на вложенный капитал. Предположим, что нынешняя доля фирмы - всего 10%. Тотчас возникает ключевая проблема, а именно: каким образом можно увеличить долю рынка? Управляющему наверняка захочется рассмотреть все основные проблемы, связанные с попытками такого увеличения.
МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ. В этом разделе плана управляющий излагает широкий маркетинговый подход (так называемый план игры) к решению поставленных задач. Мы определяем стратегию маркетинга следующим образом.
S Маркетинговая стратегия - рациональное, логическое построение, руководствуясь которым организационная единица рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Она включает в себя конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг.
Целевые рынки. Стратегия маркетинга должна точно назвать сегменты рынка, на которых фирма сосредоточит свои основные усилия. Эти сегменты отличаются друг от друга по показателям предпочтительности, ответных реакций и доходности. Фирма поступит весьма разумно, сконцентрировав усилия и энергию на сегментах, которые она может обслужить лучше всего с конкурентной точки зрения. Для каждого из отобранных целевых сегментов нужно разработать отдельную стратегию маркетинга.
Комплекс маркетинга. Управляющий должен в общих чертах изложить конкретные стратегии в отношении таких элементов комплекса маркетинга, как новые товары, организация продажи на местах, реклама, стимулирование сбыта, цены и распределение товаров. Каждую стратегию необходимо обосновать с точки зрения того, каким образом учитывает она опасности, возможности и ключевые проблемы, изложенные в предыдущих разделах плана.
Уровень затрат на маркетинг. Одновременно управляющий должен точно указать размеры бюджета маркетинга, необходимого для претворения в жизнь всех ранее изложенных стратегий. Управляющий знает, что более высокий бюджет, вероятно, обеспечит и более высокий сбыт, однако ему нужно разработать бюджет, который обеспечил бы наивысшую рентабельность.
ПРОГРАММА ДЕЙСТВИЙ. Стратегии маркетинга необходимо превратить в конкретные программы действий, дающие ответы на следующие вопросы: что будет сделано? когда это будет сделано? кто это будет делать? сколько это будет стоить? Например, управляющий мо-
535
жет захотеть усилить стимулирование сбыта, сделав его ключевой стратегией завоевания доли рынка. Для этого необходимо будет разработать план мероприятий по стимулированию сбыта с перечислением льготных предложений и сроков их действий, участия в специализированных выставках, устройства новых экспозиций в местах продажи и т.п. В течение года по мере возникновения новых проблем и появления новых возможностей в планы мероприятий вносят коррективы.
БЮДЖЕТЫ. План мероприятий позволяет управляющему разработать соответствующий бюджет, являющийся, по сути дела, прогнозом прибылей и убытков. В графе "Поступления" дается прогноз относительно числа и средней цены-нетто товарных единиц, которые будут проданы. В графе "Расходы" указываются издержки производства, товародвижения и маркетинга. Их разность дает сумму ожидаемой прибыли. Высшее руководство рассматривает предлагаемый бюджет и утверждает или изменяет его. Будучи утвержденным, бюджет служит основой для закупки материалов, разработки графиков производства, планирования потребностей в рабочей силе и проведения маркетинговых мероприятий.
ПОРЯДОК КОНТРОЛЯ. В последнем разделе плана излагается порядок контроля за ходом выполнения всего намеченного. Обычно цели и бюджетные ассигнования расписывают по месяцам или кварталам. Это означает, что высшее руководство может оценивать результаты, достигнутые в рамках каждого отдельного отрезка времени, и выявлять производства, не сумевшие добиться поставленных перед ними целевых показателей. Управляющим этих производств необходимо будет представить объяснения и указать, какие меры они собираются принимать для исправления положения.
Разработка бюджета маркетинга
Сейчас мы с вами рассмотрим процесс разработки бюджета маркетинга, призванного обеспечить выход на заданный уровень сбыта и прибыли. Сначала будет дан наглядный пример обычной схемы разработки такого бюджета, а потом мы расскажем о некоторых приемах ее совершенствования.
ПЛАНИРОВАНИЕ НА ОСНОВЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЦЕЛЕВОЙ ПРИБЫЛИ. Предположим, что Джону Смиту, управляющему производством кетчупа в фирме "Хайнц", предстоит разработать план маркетинга на год. Он скорее всего будет придерживаться схемы, приведенной в табл. 18.2 и получившей название планирования на основе показателей целевой прибыли. Эта схема предполагает планирование в несколько этапов.
• Этап 1. Джон Смит приступает к оценке общего объема рынка кетчупа на следующий год. Оценка формируется путем сопоставления недавних темпов роста рынка (6%) с объемом рынка в текущем году (23,6 млн ящиков). Исходя из этого, расчетный объем рынка должен составить 25 млн ящиков.
536
Этап 2. Смит прогнозирует долю фирмы "Хайнц" на рынке кетчупа в будущем году. В данном случае он считает, что фирма сохранит 28% -ную долю этого рынка.
Этап 3. Смит прогнозирует объем продаж фирмы "Хайнц" на предстоящий год. Если общий объем рынка 25 млн ящиков, то при сохранении существующей доли рынка фирмы (28%) расчетный объем ее продаж составит 7 млн ящиков.
Этап 4. Смит определяет цену, по которой товар будет продаваться дистрибьюторам, - 4,45 долл. за ящик.
Этап 5. Теперь Смит в состоянии рассчитать сумму поступлений будущего года - 31,15 млн долл. Эту цифру он получает, умножая показатель расчетного объема продаж (7 млн ящиков) на цену за ящик (4,45 долл.)
Этап 6. Смит рассчитывает, что сумма переменных издержек на ящик товара составит 2,75 долл. Эта цифра слагается из следующих затрат: томаты и специи - 0,5 долл., бутылки и колпачки - 1, рабочая сила - 1,1, организация товародвижения - 0,15 долл.
Этап 7. Вычитая сумму переменных издержек (2,75 долл. на ящик) из продажной цены товара (4,45 долл. за ящик) и умножая разность на расчетный показатель объема продаж (7 млн ящиков), Смит может дать прогноз валовой прибыли, за счет которой будут покрывать постоянные издержки и издержки на проведение маркетинга и получать доход. Валовая прибыль составит 11,9 млн долл.
Этап 8. Смит рассчитывает постоянные издержки, умножая постоянные затраты на ящик в размере 1 долл. на 7 млн ящиков, что дает цифру в 7 млн долл.
Этап 9. Смит уже рассчитал валовую прибыль в размере 11,9 млн долл., за счет которой будут покрыты постоянные издержки, расходы на проведение маркетинга и получен доход. Вычитая из этой суммы сумму постоянных издержек в размере 7 млн долл., Смит получает разность, за счет которой будут оплачены расходы на маркетинг и получен доход, - 4,9 млн долл.
Этап 10. Контрольный показатель целевой прибыли от сбыта кетчупа - 1,9 млн долл.
Этап 11. Вычитание суммы целевой прибыли (1,9 млн долл.) из части валовой прибыли, предназначенной для оплаты расходов на маркетинг и получения дохода (4,9 млн долл.), дает разность в 3 млн. долл., которые и можно будет истратить на проведение маркетинга.
Этап 12. Смит распределяет трехмиллионный бюджет на маркетинг по составляющим комплекса маркетинга, таким, как реклама, стимулирование сбыта и маркетинговые исследова-
537
ния. Разбивка обычно производится в тех же пропорциях, что были в прошлом году, когда 2/3 средств ассигновали на рекламу, чуть меньше 1/3 - на стимулирование сбыта, а небольшой остаток - на проведение маркетинговых исследований.
Таблица 18.2. Планирование целевой прибыли
Этапы планирования
Оценочный результат
1 Прогноз общего объема рынка 25 млн ящиков
2 Прогноз доли рынка фирмы 28%
3 Прогноз объема продаж 7 млн ящиков
4 Установление продажной цены дистрибьюторам 4,45 долл за ящик
5 Расчет суммы поступлений от продаж 31,15 млн долл
6 Расчет суммы переменных издержек 2,75 долл на ящик
7 Расчет суммы валовой прибыли, за счет которой покрываются 11,9 млн долл
постоянные издержки, затраты на проведение маркетинга и
извлекается доход
8 Расчет суммы постоянных издержек 7 млн долл
9 Расчет части валовой прибыли для покрытия расходов на маркетинг 4,9 млн долл
и извлечения дохода
10 Расчет суммы целевой прибыли 1,9 млн долл
11 Расчет суммы возможных затрат на маркетинг 3 млн доля
12 Разбивка бюджета на маркетинг
Реклама 2 млн долл
Стимулирование сбыта 0,9 млн долл
Маркетинговые исследования 0,1 млн долл
ПЛАНИРОВАНИЕ НА ОСНОВЕ ОПТИМИЗАЦИИ ПРИБЫЛИ. Планирование на основе показателей целевой прибыли обеспечивает удовлетворительную, но не обязательно максимальную прибыль. И сейчас мы с вами остановимся на проблемах разработки плана оптимизации прибыли. Оптимизация прибыли требует от управляющего четкого осознания взаимосвязи между объемом продаж и различными составляющими комплекса маркетинга. Для обеспечения взаимосвязи между объемом сбыта и одним или несколькими элементами комплекса маркетинга мы будем пользоваться термином функция реакции сбыта.
S Функция реакции сбыта - прогноз вероятного объема продаж в течение определенного отрезка времени при разных уровнях затрат на один или несколько элементов комплекса маркетинга.
Одна из возможных функций реакции сбыта представлена на рис. 18.6. Она показывает, что, чем больше фирма тратит в рамках конкретного отрезка времени на маркетинг, тем выше вероятный объ-
538
Рис. 18.6. Возможный вид функции реакции сбыта
ем сбыта. На нашем рисунке представлена кривая в виде буквы S, однако она может иметь и другой вид. S-образная кривая говорит о том, что низкий уровень затрат на маркетинг (100 тыс. долл.) вряд ли даст большой рост сбыта. Обращение фирмы либо охватывает недостаточное количество покупателей, либо делает это недостаточно эффективно. Более высокий уровень затрат на маркетинг (200 тыс. долл.) обеспечивает и более высокий уровень сбыта. Однако очень высокий уровень затрат может и не дать пропорционально большого роста сбыта, вызвав эффект так называемого "маркетингового перебора".
Сокращение объема продаж при очень высоком уровне затрат объясняется рядом причин. Во-первых, существует некий верхний предел общего потенциального спроса на любой конкретный товар. Наиболее податливые потенциальные потребители покупают товар почти немедленно, а неподатливые - не реагируют. По мере приближения к верхнему пределу привлечение оставшихся потенциальных покупателей обходится все дороже и дороже. Во-вторых, по мере интенсификации фирмой своих маркетинговых усилий конкуренты наверняка займутся тем же самым, в результате чего каждая компания столкнется с растущим противодействием сбыту. И в-третьих, при постоянно и неизменно растущих темпах сбыта в конце концов непременно возникали бы естественные монополии. В каждой отрасли господствовала бы од-на-единственная фирма. Однако такого не случается.
Как же может управляющий службой маркетинга составить предварительную оценку функции реакции сбыта применительно к деятельности своей фирмы? Сделать это можно тремя способами. Во-
539
первых, существует так называемый статистический метод, когда управляющий собирает данные о прошлых продажах и уровнях переменных комплекса маркетинга и производит оценку функций реакции сбыта с помощью статистических приемов. Во-вторых, существует экспериментальный метод, требующий варьирования уровня маркетинговых затрат и их распределения по аналогичным географическим или иным единицам разбивки с последующими замерами достигнутых объемов сбыта. В-третьих, существует метод экспертной оценки, когда при установлении необходимого уровня затрат руководствуются обоснованными предположениями экспертов.
А каким образом может коммерческая организация воспользоваться полученными ею данными оценки функций реакции сбыта? На рис. 18.7 представлено еще несколько кривых, с помощью которых можно выйти на показатели оптимального уровня маркетинговых затрат. Начнем с ключевой кривой - с кривой функции реакции сбыта. За исключением двух отличий, она напоминает S-образную кривую с рис. 18.6. Во-первых, в данном случае реакция сбыта выражается не в количестве продаваемых товарных единиц, а в сумме полученных от продаж денег, что позволяет определить уровень маркетинговых затрат, соответствующий максимальному уровню прибыли. И во-вторых, функция реакции сбыта показана начинающейся выше нулевой отметки, поскольку определенный объем сбыта может наблюдаться и при отсутствии затрат на маркетинг.
Рис. 18.7. Взаимосвязь между объемом сбыта, уровнем затрат на мар кетинг и прибылью
540
Для определения оптимального уровня маркетинговых затрат управляющий по маркетингу удаляет из функции реакции сбыта все
немаркетинговые издержки и получает в результате функцию валовой прибыли. Затем функцию маркетинговых затрат представляют в виде прямой, которая начинается на нулевой отметке и идет наклонно вверх в соотношении 1 долл. маркетинговых затрат по горизонтали на каждые 10 долл. по вертикали. После этого получают функцию прибыли-нетто, вычитая функцию маркетинговых затрат из функции валовой прибыли. Функция прибыли-нетто говорит о положительной чистой прибыли при уровне маркетинговых затрат между Мнизк и МВыс* Это и есть рациональный диапазон затрат на маркетинг. Функция чистой прибыли достигает своего максимума в точке М. Следовательно, уровень маркетинговых затрат, обеспечивающих получение максимальной чистой прибыли, должен равняться М долл.
Графическое решение может быть заменено числовым или алгебраическим. Кстати, это все равно придется сделать, если объем сбыта является производным от более чем одной переменной комплекса маркетинга.
Маркетинговый контроль
Поскольку при осуществлении планов маркетинга возникает множество неожиданностей, отделу маркетинга необходимо вести постоянный контроль за ходом их выполнения. Системы маркетингового контроля нужны для того, чтобы быть уверенным в эффективности и эффектности деятельности фирмы. Однако сам маркетинговый контроль - понятие отнюдь не однозначное. Можно выделить три типа маркетингового контроля (табл. 18.3).
Контроль за выполнением годовых планов заключается в том, что специалисты маркетинга сопоставляют текущие показатели с контрольными цифрами годового плана и при необходимости принимают меры к исправлению положения. Контроль прибыльности заключается в определении фактической рентабельности различных товаров, территорий, сегментов рынка и торговых каналов. Стратегический контроль заключается в регулярной проверке соответствия исходных стратегических установок фирмы имеющимся рыночным возможностям. Рассмотрим все эти три типа маркетингового контроля.
Контроль за выполнением годовых планов
Цель контроля за выполнением годовых планов - убедиться, действительно ли фирма вышла на запланированные на конкретный год показатели продаж, прибылей и прочие целевые параметры. Контроль этого типа включает в себя четыре этапа (рис. 18.8). Во-первых, руководство должно заложить в годовой план контрольные показатели в разбивке по месяцам или кварталам. Во-вторых, руководство должно проводить замеры показателей рыночной деятельности фирмы. В-третьих, руководство должно выявлять причины лю-
541
Таблица 18.3. Типы маркетингового контроля
Тип Основные Цель контроля
контроля ответственные за
его проведение
Приемы и методы контроля
Контроль за Высшее руководство Убедиться'в достижении не
выполнением Руководство среднего меченных результатов
годовых звена
планов
Контроль Контролер по прибыльности маркетингу
Стратегиче- Высшее руководство ский контроль Ревизор маркетинга
Выяснить, на чем фирма зарабатывает деньги, а на чем теряет их
Выяснить, действительно ли фирма использует лучшие из имеющихся у нее маркетинговых возможностей и сколь эффективно она это делает
Анализ возможностей сбыта Анализ доли рынка Анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом Наблюдение за отношением клиентов
Рентабельность в разбивке по товарам, территориям, сегментам рынка, торговым каналам, объемам заказов
Ревизия маркетинга
бых серьезных сбоев в деятельности фирмы. В-четвертых, руководство должно принимать меры к исправлению положения и ликвидации разрывов между поставленными целями и достигнутыми результатами. А это может потребовать изменения программ действий и даже замены целевых установок.
Какими же конкретными приемами и методами контроля за выполнением планов пользуется руководство? Четырьмя основными средствами контроля являются: анализ возможностей сбыта, анализ доли рынка, анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом и наблюдение за отношением клиентов. Если при использовании одного из этих средств выявляются недостатки в выполнении плана, тотчас принимают меры к исправлению положения.
Рис. 18.8. Процесс контроля 542
АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ СБЫТА. Анализ возможностей сбыта заключается в замерах и оценке фактических запродаж в сопоставлении с плановыми. Фирма может начать с анализа сбытовой стати-
стики. Допустим, годовым планом была предусмотрена продажа в первом квартале 4 тыс. безделушек по цене 1 долл. за штуку, т. е. на сумму 4 тыс. долл. К концу квартала было продано только 3 тыс. безделушек по цене 0,8 долл. за штуку, т. е. на сумму 2400 долл. Объем сбыта оказался на 1600 долл., или 40%, меньше ожидаемого. Фирме следует внимательно разобраться, почему именно не удалось достичь запланированного уровня.
Одновременно фирма должна проверить, все ли конкретные товары, территории и прочие единицы разбивки обеспечили выполнение своей доли оборота. Допустим, фирма торгует на трех сбытовых территориях, продавая на них 1500, 500 и 2000 безделушек соответственно, или всего 4 тыс. штук. Фактический же объем сбыта по территориям составил 1400, 525 и 1075 штук соответственно. Таким образом, одна территория недовыполнила план на 7%, вторая перевыполнила его на 5, а третья - недовыполнила на целых 45%. Третья территория вызывает наибольшую тревогу. Вице-президент по сбыту может конкретно заняться изучением причин плохих торговых показателей этой территории.
АНАЛИЗ ДОЛИ РЫНКА. Статистика сбыта еще не говорит о положении фирмы относительно конкурентов. Предположим, что объем продаж растет. Рост этот может объясняться либо улучшением экономических условий, что благотворно сказывается на всех фирмах, либо совершенствованием деятельности фирмы в сравнении с конкурентами. Руководству необходимо постоянно следить за показателями доли рынка фирмы. Если доля эта увеличивается, конкурентное положение фирмы укрепляется, если уменьшается - фирма начинает уступать конкурентам.
АНАЛИЗ СООТНОШЕНИЯ МЕЖДУ ЗАТРАТАМИ НА МАРКЕТИНГ И СБЫТОМ. Контроль за выполнением годового плана требует удостовериться, что фирма не тратит слишком много в своем стремлении обеспечить намеченные цели сбыта. Постоянный контроль за соотношением между затратами на маркетинг и объемом продаж поможет фирме держать маркетинговые издержки на нужном уровне.
НАБЛЮДЕНИЕ ЗА ОТНОШЕНИЕМ КЛИЕНТОВ. Бдительные фирмы пользуются разными методами слежения за отношением к ним со стороны клиентов, дилеров и других участников маркетинговой системы. Выявляя изменения в потребительских отношениях до того, как они скажутся на сбыте, руководство получает возможность заблаговременно принять необходимые меры. Основными методами слежения за отношениями клиентуры являются системы жалоб и предложений, потребительские панели и опросы клиентов.
КОРРЕКТИРУЮЩЕЕ ДЕЙСТВИЕ. Когда фактические показатели слишком сильно отличаются от целевых установок годового плана, фирмы предпринимают корректирующие действия. Рассмотрим следующий случай.
543
Показатели сбыта крупной фирмы по производству удобрений отставали от намеченных контрольных цифр. В данной отрасли деятельности наблюдались избыток производственных мощностей и угрожающее падение цен. Пытаясь поправить положение, фирма приняла ряд мер все более ужесточающегося характера: было приказано сократить производство; началось выборочное снижение цен; усилилось давление на собственный торговый персонал, чтобы все продавцы выполнили назначенные им нормы сбыта. Коммивояжеры начали "вышибать двери", заставляя клиентов покупать больше или совершать закупки до конца года; урезаны ассигнования на наем и обучение персонала, на рекламу, деятельность по организации общественного мнения, благотворительность, исследования и разработки; начаты временные и постоянные увольнения сотрудников и отправка их на пенсию; для создания более отрадной картины предпринят ряд замысловатых бухгалтерских действий; началось сокращение капиталовложений на приобретение машин и оборудования; принято решение о продаже производства части ассортиментных групп товаров другим фирмам; началось рассмотрение возможностей продажи фирмы в целом или слияния ее с другой компанией.
Для устранения расхождений с показателями годового плана многим фирмам оказывается достаточным принять и менее решительные меры.
Контроль прибыльности
Помимо контроля за выполнением годового плана, многим фирмам необходимо проводить также контроль рентабельности своей деятельности по различным товарам, территориям, сегментам рынка, торговым каналам и заказам разного объема. Такие сведения помогут руководству решить, следует ли расширять, сокращать или совсем сворачивать производство тех или иных товаров, проведение той или иной маркетинговой деятельности. Рассмотрим следующий пример.
Вице-президент по маркетингу фирмы, выпускающей газонокосилки, хочет установить степень рентабельности продажи этих косилок по трем разным торговым каналам: магазины технических товаров, магазины садово-огородных принадлежностей и универмаги.
На первом этапе выявляют все издержки по продаже товара, его рекламе, упаковке, доставке и оформлению расчетных документов. На втором этапе выясняют суммы издержек по перечисленным видам деятельности в ходе торговли через каждый из интересующих каналов. Определив эти издержки, на третьем этапе готовят расчет прибылей и убытков по каждому каналу в отдельности. Фирма может обнаружить, что при торговле через магазины садово-огородных принадлежностей она фактически теряет деньги, едва обеспечивает безубыточность при торговле через магазины технических товаров, а почти весь доход получает за счет универмагов.
ОТЫСКАНИЕ НАИБОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНЫХ КОРРЕКТИРУЮЩИХ ДЕЙСТВИЙ. Было бы наивно делать на основе полученных результатов вывод о том, что следует отказаться от торговли через магазины садово-огородных принадлежностей, а возможно, и через магази-
544
ны технических товаров и сосредоточить все усилия на универмагах. До принятия какого-либо решения нужно прежде всего дать ответы на следующие вопросы.
• В какой мере зависит совершение покупки от типа розничного
торгового заведения, а в какой - от марки товара? Будут ли
покупатели искать данный марочный товар в торговых кана
лах, оставшихся задействованными фирмой?
• Каковы тенденции развития значимости каждого из этих трех
каналов?
• Оптимальны ли маркетинговые стратегии фирмы примени
тельно к этим трем каналам?
Получив ответы на эти вопросы, руководство службы маркетинга будет в состоянии оценить ряд вариантов действий, выбрать и принять необходимые меры.
Стратегический контроль
Время от времени фирмам необходимо производить критические оценки их маркетинговой эффективности в целом. Маркетинг - это сфера быстрого устаревания задач, политических установок, стратегий и программ. Каждая фирма должна периодически переоценивать свой общий подход к рынку, пользуясь для этого приемом, известным под названием ревизии маркетинга. Мы определяем ревизию маркетинга следующим образом:
S Ревизия маркетинга представляет собой комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды фирмы (или организационной единицы), ее задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию маркетинговой деятельности этой фирмы.
Ревизору маркетинга должна быть предоставлена полная свобода в проведении интервью с управляющими, клиентами, дилерами, коммивояжерами и прочими лицами, которые могут пролить свет на состояние маркетинговой деятельности фирмы. Ниже представлен примерный перечень вопросов, которые может задавать ревизор маркетинга. Не все из них важны в каждой конкретной ситуации. На основе собранной с помощью этих вопросов информации ревизор сделает ряд выводов и выдаст ряд рекомендаций. Иногда его выводы могут вызвать удивление, а то и шок в среде руководства. Затем руководство решает, какие рекомендации представляются наиболее рациональными, а также каким образом и когда следует претворить их в жизнь.
545
План ревизии маркетинга
Часть I. Ревизия маркетинговой среды
Макросреда
A. Демографические факторы
1. Какие основные демографические события и тенденции
представляются для фирмы открывающимися возможно
стями или опасностями?
2. Какие действия предприняла фирма в ответ на эти события
и тенденции?
Б. Экономические факторы
1. Какие основные события в сфере доходов, цен, экономии
средств и кредитования скажутся на деятельности фирмы?
2. Какие действия предпринимает фирма в ответ на эти собы
тия и тенденции?
B. Природные факторы
1. Каковы прогнозы относительно стоимости и доступности
необходимых фирме природных ресурсов и энергии?
2. Какие тревоги высказываются по поводу роли фирмы в де
ле загрязнения или сохранения окружающей среды и какие
меры в связи с этим она принимает?
Г. Научно-технические факторы
1. Какие основные изменения претерпевают технология изготов
ления товара и технология производства в данной отрасли?
Каково положение фирмы с точки зрения этих технологий?
2. Какие основные родовые изделия могут заменить собой этот
товар?
Д. Политические факторы
1. Какие из предлагаемых ныне законов могут сказаться на
маркетинговой стратегии и тактических действиях фирмы?
<< Пред. стр. 25 (из 31) След. >>
Список литературы по разделу