КУРС УПРАВЛEНИE ВРEМEНEМ 4 | Библиотека YURII.RU

* 20% преступников совершают 80% преступлений
* 20% исходных продуктов определяют 80% стоимости готового изделия
* 20% клиентов определяют 80% доходов компании.

Как "работает" принцип Парето в тайм-менеджменте?
Применительно к практике управления Вашим временем, принципы Парето могут быть сформулированы следующим образом:
* 80% информации Вы получаете из 20% источников, необходимых для Вашей работы
* 80% принимаемых решений укладываются в 20% времени, которое Вы потратили на всякого рода совещания и планерки
* 20% Вашего рабочего времени обеспечивают 80% Вашей производительной работы, то есть того, что определяет ее успех.

Как можно использовать принцип Парето в моем бизнесе?
Вы можете найти для себя немало полезных идей, применив принцип Парето в Вашей собственной работе. Например, оцените долю действительно нужных книг в шкафу, долю полезной информации в газете, долю нужных файлов на диске Вашего компьютера...
Вы можете решить, какие клиенты заслуживают основного внимания (20% клиентов, которые обеспечивают 80% прибыли). Или выбрать наиболее важные виды товаров (20% номенклатуры товаров обеспечивают 80% прибыли).
Этот принцип также может быть полезен при установке нормативов и заданий для Ваших работников - стоит ли поощрять их упорно добиваться "идеальных" результатов, или поощрять сосредотачиваться на достижении "хороших" результатов в большем числе проектов. Если Вы столкнулись с проблемой, то подумайте: какие 20% причин внесли 80-процентный вклад в возникновение неприятной ситуации? На что Вы можете повлиять в данной ситуации, чтобы достичь 80-процентного улучшения?

ПОЛЕЗНЫЕ СОВЕТЫ
СНАЧАЛА РЕШИТЕ 20% САМЫХ ВАЖНЫХ ПРОБЛЕМ,
А УЖЕ ПОТОМ - 80% ВТОРОСТЕПЕННЫХ!

УСТАНОВЛЕНИЕ ПРИОРИТЕТОВ С ПОМОЩЬЮ АБВ - АНАЛИЗА
Мудр тот, кто делает не много, а нужное.
Эсхилл
"Техника анализа АБВ исходит из имеющегося опыта, согласно которому доли в процентах более важных и менее важных дел во всем их общем количестве остаются в целом неизменными. С помощью букв А, Б и В отдельные задачи подразделяются на три класса, а именно в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения профессиональных и личных целей.
В работе я с успехом пользуюсь методом Эйзенхауэра и принципом Парето. Нужен ли мне еще и АБВ - анализ?
Разумеется, если Вам удобнее пользоваться теми методами, которые Вы уже освоили, продолжайте работать с ними. Если Вы чувствуете, что Вам требуется более углубленный анализ - у Вас есть возможность его изучить в данном разделе. Многие руководители, уже работающие по методике "АБВ", отмечают, что последовательное применение принципа Парето конкретизируется, если все задачи проанализировать в соответствии с их долей в итоговом результате и затем распределить по категориям важности.

В чем суть АБВ - анализа?
Анализ АБВ основывается на следующих трех закономерностях, подтвержденных опытом:
* Важнейшие задачи (категория А) составляют примерно 15% количества всех задач и дел, которыми занят руководитель. Собственная значимость этих задач (в смысле вклада в достижение цели) составляет, однако, примерно 65%.
* На важные задачи (категория Б) приходится в среднем 20 % общего числа и также 20% значимости задач и дел руководителя.
* Менее важные и несущественные задачи (категория В) составляют, напротив, 65% общего числа задач, но имеют незначительную долю - порядка 15% в общей "стоимости" всех дел, которые должен выполнить менеджер.

Рис. АБВ - анализ

Как мне применить этот метод на практике?
Анализ своих задач по методу АБВ Вы можете осуществлять следующим образом.
1. Составьте список всех предстоящих в соответствующем периоде времени (декада, день и т. д.) задач, для чего можно использовать схемы, рекомендованные в Главе 2, или нижеследующий формуляр.
Дата Приоритетность Задача, дело, акция Кому поручено Начато Закончено Примечания А Б В 2. Систематизируйте задачи по их важности, установите очередность дел в соответствии с их значением для Вашей деятельности. Не забывайте о том, что срочность принципиально не имеет ничего общего с важностью или значимостью соответствующей задачи.
3. Пронумеруйте свои задачи (см. формуляры планирования времени в Главе 2)
4. Оцените Ваши задачи в соответствии с категориями А, Б, В.
А. Первые 15 % всех задач, относящихся к категории А (очень важные, имеющие наибольшую значимость для выполнения Ваших функций), не подлежат перепоручению.
Б. Последующие 20 % задач составляют категорию Б (важные, существенные, могут быть поручены для исполнения другим лицам).
В. Остальные 65 % всех задач являются задачами категории В (менее важные, незначительные, в любом случае должны быть перепоручены).
5. Перепроверьте исходя из первоочередности задач категории А свой временной план на соответствие выделенного Вами бюджета времени значению задач:
* 65 % запланированного времени (около З ч) - задачи А;
* 20 % запланированного времени (около 1 ч) - задачи Б;
* 15% запланированного времени (около 45 мин)- задачи В.
6. Произведите соответствующие корректировки. Ориентируя свой временной план на задачи А, Вы тем самым автоматически обеспечиваете то, что на менее важные, но поглощающие время задачи В выделяется столько времени, сколько соответствует их значению.
7. Оцените задачи Б и В с точки зрения возможности их делегирования (см. следующий раздел Техника делегирования полномочий.).

ПОЛЕЗНЫЕ СОВЕТЫ
ПЛАНИРУЙТЕ ВРЕМЯ В СООТВЕТСТВИИ СО ЗНАЧЕНИЕМ И ВАЖНОСТЬЮ ЗАДАЧ,
А НЕ ИХ УДЕЛЬНЫМ ВЕСОМ В ОБЩЕМ КОЛИЧЕСТВЕ ДЕЛ!

ТЕХНИКА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ
Постыдно, занимаясь много чужими делами,
забрасывать свои собственные.
Демокрит
"Под делегированием понимается передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя.
Одновременно с рабочей задачей для ее выполнения должны также делегироваться необходимая компетенция и ответственность в специальной сфере (функциональная ответственность).
Начальник сохраняет за собой ответственность за руководство (управленческая ответственность), которая не может быть делегирована.
Я стараюсь спланировать свой рабочий день, пишу список дел, расставляю приоритеты. Но времени все равно не хватает. Как мне быть?
Попробуйте поручить часть работы кому-нибудь из своих подчиненных. На первый взгляд, это просто. Но на практике этот момент часто вызывает целый ряд опасений. Между тем, передача полномочий имеет целый ряд преимуществ:
* Передача полномочий - хороший способ мотивации.
* Поручения - способ обучения людей.
* В коллективе создается команда единомышленников, способная решать сложные производственные задачи.
* Руководитель может сосредоточиться на разработке более долгосрочных и стратегически важных программ, не занимаясь рутинной работой.
* Для организации гораздо рентабельнее и дешевле, если руководитель или менеджер будет поручать работу человеку с более низкой зарплатой.

Где гарантии, что подчиненные справятся с делом не хуже меня?
Конечно, разделение полномочий - это всегда риск. Подчиненный может не справиться с возложенным на него поручением, а виноватым будет его руководитель. В большинстве случаев не так страшно, если, по крайней мере, поначалу, кто-то из работников будет выполнять переданные ему задания хуже, чем это сделали бы Вы. То, что Вы можете достичь за высвобожденное время, может с лихвой окупить некоторые огрехи в работе сотрудников.

Когда имеет смысл делегировать полномочия?
Обычно есть смысл говорить не о том, передавать ли полномочия вообще, а о том, в каком объеме передавать. Определяя задания для делегирования, следует принимать во внимание четыре основных соображения. Всегда старайтесь передавать полномочия:
1. Когда работу может хорошо выполнить кто-нибудь, кто зарабатывает меньше Вас.
2. Когда для квалифицированного выполнения задачи Вам не хватает знаний, умений или опыта.
3. Когда работа рутинная.
4. Когда задание может способствовать профессиональному росту Ваших подчиненных.

Какие еще обстоятельства следует учесть при делегировании?
Передавая полномочия, Вы должны учесть следующие обстоятельства:
* Требования к качеству результата. Насколько для Вас существенно, чтобы работа была выполнена не хуже, чем это сделали бы Вы?
* Возможности подчиненных. Насколько большую часть задачи подчиненные способны выполнить?
* Ваши отношения с подчиненными. Насколько свободно Вы себя чувствуете, передавая подчиненным конкретную работу? Насколько им удобно получить ее от Вас?
* Время. Какова сейчас загрузка у Вас и у подчиненных? Чем больший объем работы Вы передадите, тем больше освободите собственного времени.

Какие полномочия не подлежат делегированию?
Если Вы - руководитель или менеджер проекта, то существует только семь задач, выполнение которых не рекомендуется передавать другим:
1. Планирование основного проекта.
2. Подбор команды исполнителей этого проекта.
3. Контроль за работой команды.
4. Стимулирование членов команды.
5. Оценка членов команды.
6. Вознаграждение членов команды.
7. Решение вопросов конфиденциального характера, будь то служебная тайна или просто личные секреты.

От чего зависит успешность передачи полномочий?
Чтобы передача полномочий действительно принесла желаемые Вами результаты, необходимо продумать:
* постановку задачи - чтобы подчиненные точно знали, что именно им поручается сделать, каким образом и когда;
* выбор исполнителей - оцените компетентность и мотивацию подчиненных, которым Вы собираетесь передать полномочия.
* степень ответственности подчиненных - что Вы будете решать сами, а что доверите подчиненным;
* уместный способ контроля - насколько жестко Вы намерены контролировать работу своих подчиненных по выполнению этой задачи.

ПОЛЕЗНЫЕ СОВЕТЫ
* ДЕЛЕГИРУЙТЕ СВОИ ПОЛНОМОЧИЯ ПОДХОДЯЩЕМУ ЧЕЛОВЕКУ
* ПОДГОТОВЬТЕ ВАШЕГО ПОДЧИНЕННОГО К ПЕРЕДАЧЕ ПОЛНОМОЧИЙ
* ЯСНО ИЗЛАГАЙТЕ СВОИ ИНСТРУКЦИИ
* НЕ СЧИТАЙТЕ, ЧТО ПОДЧИНЕННЫЙ ПОНЯЛ ВАС, ПОКА ОН НЕ ПОВТОРИТ ВАМ КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ ЗАДАНИЯ
* БУДЬТЕ СОБРАНЫ, СОСРЕДОТОЧТЕСЬ НА РЕЗУЛЬТАТАХ
* КОНТРОЛИРУЙТЕ ХОД ВЫПОЛНЕНИЯ ЗАДАНИЯ, НО НЕ ОБИЖАЯ ПРИ ЭТОМ ПОДЧИНЕННОГО
* ОСТЕРЕГАЙТЕСЬ "ОБРАТНОГО ДЕЛЕГИРОВАНИЯ", ПРЕСЕКАЙТЕ ПОПЫТКИ ПОДЧИНЕННОГО "ПЕРЕВАЛИТЬ" ЧАСТЬ РАБОТЫ НА ВАС

ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПРИ ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ

Ситуация: "Принимая решения, я всегда руководствуюсь собственной интуицией. Она меня никогда не подводит..."
Ошибка: Все успешные предприниматели до известной степени руководствуются внутренним чутьем. Совершенно очевидно, что Вам никогда не удастся собрать абсолютно всю необходимую информацию, поэтому принятие решения - всегда риск. Однако на Вашем месте мы бы не стали полагаться только на интуицию. В современном бизнесе интуиция не является достаточным основанием для того, чтобы предпринимать практические шаги. Знание современных методов ведения бизнеса Вам обязательно понадобится. Соберите факты, продумайте различные варианты решений и нежелательные последствия, а уже потом обратитесь к интуиции.

Ситуация: "Все, что я делаю - важно!"
Ошибка: По-видимому, Вам трудно определить, какие задачи следует решать в первую очередь. Вы целиком заняты важными проблемами сегодняшнего дня. У Вас отсутствует стратегический подход к проблеме. Менеджер, да и просто человек, попавший в такую ситуацию, находится под ежедневным Дамокловым мечом стресса, вызванного непреходящей кризисной ситуацией. Вам нужно пересмотреть список Ваших приоритетов и подготовить лист обязанностей, которые Ваши сотрудники могли бы выполнять вместо Вас.

Ситуация: "Когда я хочу, чтобы работа была выполнена хорошо, я всегда делаю ее сам".
Ошибка: Вы явно избегаете перепоручать работу другим. Возможно, в прошлом Вам пришлось потерять время из-за ошибок в делегировании. Такое могло произойти по трем причинам:
* Неверный выбор исполнителя
* Неэффективная передача информации
* Недостаточный контроль за исполнением.
Подумайте, как избежать этих ошибок в будущем. А может быть, Вы просто не хотите делегировать полномочия из боязни потерять авторитет или утратить высокий статус в Вашей организации? Истина заключается в том, что передача ответственных заданий, способствующих росту подчиненных, делает их более заинтересованными в работе, а Вам помогает "не застрять" в ранге специалиста. В результате умело распределяющий задания менеджер пользуется в организации большим авторитетом и сам быстрее продвигается по службе. Научитесь делегировать обязанности, воспитывайте себе заместителей, которые заменят Вас при необходимости.

Ситуация: "По-моему, у меня слишком много времени уходит на срочную, но не важную работу".
Ошибка: Если Вы сами признаете, что тратите время на выполнение неважных задач, то почему Вы так поступаете? Если Вы собираетесь поискать себе другое место работы, подумайте вначале, на какую рекомендацию от Вашего теперешнего руководства Вы можете рассчитывать? Наверное, целесообразнее привести в порядок дела на настоящем месте работы, чтобы Ваш начальник отпускал Вас со слезами на глазах и обещанием принять, как только Вы захотите вернуться назад. Для этого необходимо "просто" перенести центр тяжести Ваших дел, стать незаменимым и действительно нужным сотрудником. Надо немедленно пересмотреть лист приоритетов, графики выполнения задач, освоить все техники экономии времени. Займитесь всем этим безотлагательно, иначе Ваша ситуация может закончиться плачевно!

Искусство быть мудрым состоит в умении все предусмотреть.
Уильям Джеймс
Нет ничего более раздражающего, чем разного рода помехи, отвлекающие по пустякам в то время, когда Вы заняты. Каждый раз, когда Вы переключаете внимание на то, что нередко оказывается незначительным, Вы теряете драгоценное рабочее время.
ОГЛАВЛЕНИЕ
"Пожиратели" времени - кто они?
Привычка откладывать дела.
"Любимая" и "нелюбимая" работа.
Неумение сказать "нет".
Подчиненные и коллеги по работе.
Непрошеные посетители.
Телефонные звонки.
Типичные ошибки.

"ПОЖИРАТЕЛИ" ВРЕМЕНИ - КТО ОНИ?
Подобно тому, как бывает болезнь тела,
бывает также болезнь образа жизни.
Демокрит
Меня постоянно отвлекают от работы. В результате к концу дня не удается выполнить и половины намеченного. Что делать?
Недавние исследования выяснили, что среднего менеджера прерывают каждые восемь минут! Отвлекать от работы могут по-всякому: то в самую неподходящую минуту Вас попросят снять трубку и ответить на звонок, то позовут из другого конца комнаты, то без стука ворвутся в кабинет с каким-то горящими платежками. А потом неожиданно выйдет из строя компьютер или сломается факс, а тут заглянет коллега из соседнего отдела и пригласит на чашечку кофе в буфет. Потом подоспеет время обеда, а там нагрянет неожиданный визитер из сторонней организации. И так может продолжаться с небольшими перерывами до конца дня!
Эти помехи, которые еще называют "пожирателями" времени, ежедневно наносят огромный убыток большим и маленьким компаниям. Если Вы твердо решили бороться с "пожирателями" - начните с себя. Посмотрите, что именно отвлекает Вас от дела, какие привычки "съедают" слишком много рабочего времени, что тормозит Вашу активность и желание работать.

Какие именно помехи в работе относят к "пожирателям" времени?
Ваши потери рабочего времени могут быть обусловлены как внешними, так и внутренними причинами. Ваших "внутренних пожирателей" рабочего времени скорее всего можно классифицировать следующим образом:
* привычка откладывать дела
* нежелание заниматься "нелюбимой" работой
* чрезмерная увлеченность "любимыми" делами
* неумение сказать "нет" необоснованным просьбам
К "внешним пожирателям" времени относятся:
* Ваши подчиненные или коллеги по работе
* непрошенные "гости" (посетители)
* телефонные звонки

Как определить, какие "пожиратели" мешают мне больше всего?
Это проще всего будет сделать, если Вы начнете вести таблицу потерь рабочего времени. Каждый раз, когда Вас отвлекают от основной работы, просто записывайте в таблицу, почему это происходит. Через несколько дней у Вас наберется достаточно материала, чтобы понять, кто или что больше всего мешает Вашей работе.
ТАБЛИЦА ПОТЕРЬ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ Номер Дата Время Чем я занимался Что или кто мне мешали работать Что сделать, чтобы это не повторялось в будущем В конце недели проанализируйте потери своего времени за счет "пожирателей" и подумайте, как от них избавиться. В этом разделе Вы найдете практические рекомендации по борьбе с "пожирателями" Вашего времени.

ПОЛЕЗНЫЕ СОВЕТЫ
* НЕ ОТКЛАДЫВАЙТЕ "НА ПОТОМ" ТРУДНЫЕ ДЕЛА
* НЕ ТЯНИТЕ С "НЕЛЮБИМОЙ" РАБОТОЙ
* УЧИТЕСЬ ГОВОРИТЬ "НЕТ" КОЛЛЕГАМ ПО РАБОТЕ И РУКОВОДСТВУ
* СОКРАТИТЕ ЧИСЛО НЕПРОШЕННЫХ ПОСЕТИТЕЛЕЙ
* "ОБУЗДАЙТЕ" СВОЙ ТЕЛЕФОН

ПРИВЫЧКА ОТКЛАДЫВАТЬ ДЕЛА
Не откладывай на завтра то,
что можно сделать... послезавтра.
Студенческий фольклор.
Один из моих сотрудников постоянно откладывает все мои поручения "на потом". Как мне с этим бороться?
Существуют три способа решения этой проблемы: смириться с положением вещей, постараться убедить человека изменить свое отношение к работе и, наконец, просто уволить этого работника. Но вначале постарайтесь выяснить, почему специалист откладывает выполнение Ваших поручений. Таких причин может быть несколько:
* Вы не вполне четко умеете ставить задачи, и сотрудник просто не понимает, что должен делать.
* Вы не называете сотруднику конкретных сроков выполнения заданий.
* Вы даете сотруднику задания, которые он не может выполнить в силу недостаточно высокой квалификации.
* Вы поручаете сотруднику работу, которая по каким-либо причинам вызывает у него внутренний протест.
* В силу характера сотрудник хорошо работает только в условиях жесткого временного прессинга (когда срок "поджимает").
* Ваш сотрудник просто лодырь и ждет, когда Ваше поручение "рассосется" само собой или Вы про него забудете.
В любом случае Вам необходимо побеседовать со своим сотрудником с глазу на глаз. Если это не даст результата, подумайте, во что обходится такая работа всей Вашей компании. Только не откладывайте решение этой проблемы, иначе сами попадетесь в ловушку "волокиты".

Я просто не могу заставить себя делать "важные, но не срочные" дела до того, как они станут срочными. Что можно посоветовать?
Если Вы живете по правилу "гром не грянет - мужик не перекрестится", это стресс и кризис. Постоянный стресс убивает вначале способности мыслить и анализировать, затем возникают проблемы со здоровьем. Надежда, что несрочные дела можно откладывать сколько угодно, ни что иное, как пустой звук.
Задумайтесь, пожалуйста, чем отличаются важные и срочные дела от важных, но не срочных? Поскольку первые требуют немедленного принятия решений и незамедлительных действий, они воздействуют на Вас, в то время как Вам отведена роль пассивного исполнителя поставленной срочной и важной задачи. Если Вы не откладываете в долгий ящик решение "важной, но не срочной" задачи, ситуация меняется на диаметрально противоположную. Вам отведена роль активного лидера, Вы можете влиять на способ решения задачи, выбор метода, установление листа приоритетов, определение команды исполнителей.
Отсюда вывод - не откладывайте решение важных проблем, какими бы "не срочными" они Вам не казались. Есть нет возможности заняться решением этих проблем самостоятельно - поручите их выполнение своим сотрудникам. Боритесь нещадно с желанием отложить работу, пустить все на самотек, довериться обстоятельствам. Расставшись с этой вредной привычкой, Вы сбережете не только время, но и нервы.

ПОЛЕЗНЫЕ СОВЕТЫ
НЕ ОТКЛАДЫВАЙТЕ РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ, КАКИМИ БЫ ТРУДНЫМИ ОНИ ВАМ НЕ КАЗАЛИСЬ!

"ЛЮБИМАЯ" И "НЕЛЮБИМАЯ" РАБОТА.
Нет ничего более легкого, чем быть занятым, и нет ничего более трудного, чем быть результативным.
Аллен Маккензи
Что такое "любимая" и "нелюбимая" работа?
"Любимая" работа - это та деятельность, которая Вам "по душе" и которой Вы предпочли бы заниматься большую часть рабочего дня. Разумеется, мы имеем в виду трудовую деятельность, приносящую Вам максимальное удовлетворение. Если на Вашей нынешней работе ни один из видов деятельности Вам не по душе, скорее всего, Вам нужно задуматься о поиске новой работы. Ведь постоянное занятие нелюбимыми делами ведет к накоплению внутреннего протеста и раздражения, психологическому дискомфорту и работе в условиях непрерывного стресса.

Периодически руководство поручает мне разбираться с жалобами клиентов. Мне это совсем не по душе. Как быть?
Если Вы знаете в своем коллективе человека, который возьмется за эту работу с охотой и удовольствием, попробуйте поговорить с ним и с Вашим начальником о передаче этой части Ваших обязанностей другому сотруднику. Если нет - скажите себе: "Это должно быть сделано, потому что должно быть сделано. И я справлюсь с этим лучше других". Скорее всего, это так и есть, иначе бы Ваше руководство уже поручило бы разбираться с жалобами кому-то другому.

Есть ли еще какие-то способы заставить себя делать "нелюбимую" работу?
Обычно в решении проблем с "нелюбимой" работой помощи со стороны ждать не приходится. Здесь Вам помогут только самодисциплина и самоконтроль. Вам может помочь такой психологический прием: подчеркните в своем плане работ "нелюбимые" пункты красным карандашом. Или выпишите их на отдельные листки бумаги и повесьте на видное место. Вам наверняка доставит удовольствие, выполнив работу, сорвать эти листки и отправить их в мусорную корзину! Словом, делайте все, чтобы заставить себя работать.

Я всегда начинаю день с "любимой" работы. Это правильно?
Всячески избегайте двух вещей: откладывать нелюбимое дело до бесконечности и с утра до вечера заниматься только тем, что Вам нравится. Естественно, что Вы охотнее занимаетесь тем, что Вам по душе. Конечно, удовлетворение в работе - это прекрасно, но опасность кроется в другом: как бы Вы не перестарались и не перегнули палку в другую сторону. В стремлении к совершенству Вы можете потратить на любимую работу гораздо больше времени, чем это необходимо. В результате пострадают другие дела.

Не понимаю, что может быть плохого в том, что человек увлечен любимой работой?
Если именно эта работа - Ваша основная должностная обязанность, это замечательно. Если нет, постарайтесь критически оценить причины Вашей увлеченности. В результате может оказаться, что:
* любимое занятие для Вас - просто веский предлог, чтобы оттянуть решение остальных вопросов, возможно слишком сложных или неприятных для Вас.
* Вы боитесь передоверить дело кому-либо другому, продолжая биться над ним сами, зачастую без видимых результатов.
* Вам нравятся условия работы, или даже сам ее процесс. Например, работа не требует большой ответственности или сопряжена с поездками в интересные места, где Вы еще ни разу не были.
* Вам просто нравится работать с чем-то, например, с компьютером, и Вы готовы часами просиживать у дисплея, рисуя никому не нужные схемы и графики.
* Вы не умеете делать ничего другого, а поэтому беретесь только за те дела, которые Вам знакомы и привычны, а остальное либо "спихиваете" на других, либо откладываете на потом.
Любая из этих причин может породить множество других проблем. И снова Вашим "лекарством" может стать рабочий план, в котором нет места любви или неприязни. И не будьте слепы в своих пристрастиях.

ПОЛЕЗНЫЕ СОВЕТЫ
УРАВНЯЙТЕ В ПРАВАХ ДЕЛА ЛЮБИМЫЕ И НЕЛЮБИМЫЕ, И ВРЕМЕНИ У ВАС СРАЗУ ПРИБАВИТСЯ!

НЕУМЕНИЕ СКАЗАТЬ "НЕТ"
Если вам нужен быстрый ответ - это НЕТ!
Девиз Байера
В каких случаях нужно уметь сказать "нет" на работе?
Неумение отказывать может привести к тому, что Вы постоянно будете загружены той работой, которая Вам не по душе. Более того, на Вас будут перекладывать работу, от которой отказываются другие сотрудники. Если нет веских причин для согласия, в следующих обстоятельствах Вы всегда должны отказывать:
* Если просьба не обоснована.
* Если задание не очень важно.
* Если Вам не хватает знаний или умений.
* Если Вы раздражены или расстроены.
* Если работу явно должны выполнять не Вы.

Разве просьба руководства может быть необоснованной?
Да, может если она:
* Выходит за рамки Ваших служебных обязанностей.
* Является вмешательством в Вашу личную жизнь.
* Требует неоправданных затрат Вашего свободного времени.
* Предполагает от Вас каких-то действий, идущих вразрез с законом, нормами морали, Вашими принципами или религиозными убеждениями.

Как тактично отказать, если я считаю просьбу неразумной?
Отвечать "нет" на необоснованные просьбы не всегда легко. Тем не менее, если просьба явно неразумна, нет необходимости извиняться. Просто скажите: "Нет, я не смогу сделать это". Вам может понадобиться некоторое объяснение, но ни в коем случае не извинение. Если человек будет настаивать, вежливо, но твердо повторяйте свой отказ, не занимая ни агрессивную, ни оборонительную позицию. Этот прием "заевшей пластинки" защитит Вас даже от самых назойливых расточителей времени.

Начальник просто "засыпает" меня незначительными поручениями, которые мешают мне выполнять более важную работу. Как решить эту проблему?
Бывает, что руководители дают подчиненным задания, которые действительно менее важны, чем те, что Вы выполняете в данное время. Несомненно также, что в этой ситуации Вы не можете напрямую отказаться выполнять такие задания.
Одна из стратегий заключается в том, чтобы сказать нечто в следующем роде: "В данный момент я считаю первоочередным такое-то задание по следующим причинам (приведите основные две-три). После этого я планировал сделать (перечислите два-три следующих по порядку важности и срочности задания). Какие из них, по Вашему мнению, мне следует отложить, чтобы выполнить новое поручение?" В этом случае руководитель может дать Вам больше времени для выполнения нового задания, либо взять на себя ответственность за задержку той работы, которой Вы занимаетесь сейчас.

ПОЛЕЗНЫЕ СОВЕТЫ
ПЯТЬ СПОСОБОВ СКАЗАТЬ "ДА" НАЧАЛЬНИКУ И "НЕТ" СВЕРХУРОЧНОЙ РАБОТЕ:
* ДОГОВОРИТЕСЬ С РУКОВОДСТВОМ О БОЛЕЕ ПОЗДНЕМ СРОКЕ ВЫПОЛНЕНИЯ "ВНЕПЛАНОВОЙ" РАБОТЫ. УДОСТОВЕРЬТЕСЬ, ЧТО ЭТОТ СРОК РЕАЛЕН, ПРИНИМАЯ ВО ВНИМАНИЕ ВАШИ ТЕКУЩИЕ ДЕЛА.
* ПРЕДЛОЖИТЕ ВЫСТУПИТЬ В РОЛИ КОНСУЛЬТАНТА, ТОГДА КАК ФАКТИЧЕСКУЮ РАБОТУ БУДЕТ ВЫПОЛНЯТЬ КТО-НИБУДЬ ДРУГОЙ.
* ПЕРЕПОРУЧИТЕ СВОИМ ПОДЧИНЕННЫМ РУТИННЫЕ ЧАСТИ ЗАДАНИЯ И ПОДГОТОВИТЕЛЬНУЮ РАБОТУ.
* ОБЪЯСНИТЕ, ЧТО РАБОТА ЛЕЖИТ ВНЕ СФЕРЫ ВАШИХ ЗНАНИЙ ИЛИ КОМПЕТЕНТНОСТИ, ПРЕДЛОЖИТЕ ВМЕСТО СЕБЯ КАНДИДАТУРУ ДРУГОГО СОТРУДНИКА
* ПРЕДЛОЖИТЕ СОТРУДНИЧЕСТВО С КОЛЛЕГОЙ, ТАК ЧТОБЫ ВЫ МОГЛИ РАЗДЕЛИТЬ ОБЪЕМ РАБОТ.

ПОДЧИНЕННЫЕ И КОЛЛЕГИ ПО РАБОТЕ
Друг в беде - это просто бич!
Анонимное высказывание.
Как руководитель малого предприятия я постоянно должен быть в курсе дел всех подчиненных. Это отнимает много времени. Как достичь разумного баланса?
Начнем с Вашего ближайшего окружения. Вот картина, типичная для многих небольших предприятий. Приоткрывается дверь кабинета, в щель просовывается голова Вашего сотрудника и ее обладатель извиняющимся голосом спрашивает: "У Вас найдется одна минутка?" Первое, что Вы должны запомнить - одной минутой такие вторжения никогда не ограничиваются. Кроме того, после каждого из них у Вас уйдет некоторое время, чтобы сконцентрироваться на прерванной работе. Расчеты показывают, что на такие этапы восстановления порой уходит до 25% рабочего времени. Так как же бороться с этой проблемой? Есть четыре основных способа:
* Отказывать всем подряд, просто говорить "нет" и отправлять визитера восвояси. Это достаточно "жесткий" способ для подчиненных, потому что слишком недоступный шеф - это тоже плохо.
* Попросить подождать. Сказать, что Вы не можете принять человека прямо сейчас, но готовы назначить другое время, если у него есть, что обсудить по существу. Это более "мягкий" ход, по сравнению с предыдущим. Кроме того, есть шанс, что некоторые из Ваших посетителей поймут, что Вы заняты, и длительное время не будут Вам надоедать.
* Свести разговор к минимуму. Предупредите с самого начала, что у Вас не более пяти минут для разговора. Самое главное в этом случае - строго придерживаться означенного времени. По истечении пяти минут дайте понять, что разговор окончен. Ваши сотрудники поймут, что имеют дело с человеком, умеющим ценить время.
* Уйти в другое место, где Вам не будут мешать. Можно пересесть в другой кабинет или просто задержаться дома и поработать в тишине и спокойствии.

Мои подчиненные слишком много общаются между собой не по делу. Как с этим можно бороться?
Действительно проблема так называемых социальных контактов существует практически на всех предприятиях, где больше одного сотрудника. Как Вы верно заметили, на разговоры, не имеющие отношения к работе, часто уходит слишком много полезного рабочего времени. Разумеется, к сотрудникам можно принять репрессивные меры. Но всегда важна пропорция, в противном случае Вы рискуете превратиться в инквизитора в глазах своих подчиненных. Кроме того, в Ваше отсутствие офис, скорее всего, будет снова превращаться в место для интересных встреч. Поэтому для начала постарайтесь выявить причины такого поведения своих сотрудников. Это может быть:
* "недогрузка" работой, когда Вашим сотрудникам просто нечего делать
* отсутствие четко сформулированных рабочих полномочий и обязанностей у каждого сотрудника
* отсутствие индивидуальных заданий с конкретными сроками выполнения, слабый контроль результатов работы с Вашей стороны
* слабая мотивация, отсутствие стимулов в работе (премии, карьерный рост и т.д.).
* монотонная, неинтересная работа, от которой иногда просто необходимо отвлечься.
После того, как Вы проясните ситуацию, Вам станет более понятно, какие меры можно принять.

По утрам в нашем офисе почти никто не работает - все обмениваются впечатлениями о вчерашних событиях. Что предпринять в этой ситуации?
Ваша проблема достаточно типична. Многие менеджеры замечают, что "пики" потерь рабочего времени, затраченного на обсуждение отвлеченных тем, возникают:
* по утрам, когда пришедшие на работу сотрудники обмениваются впечатлениями о прошедшем дне
* во время коротких перерывов, когда чашечка кофе переходит в разговоры о погоде, спорте, одежде и прочих далеких от работы вещах
* перед обедом, когда долго и сообща обсуждают, куда и с кем пойти обедать или кому что купить
* в конце рабочего дня, когда беседа на постороннюю тему - это веский предлог свернуть все дела до завтра.
Разумеется, люди не роботы, и Вашим сотрудникам для поддержания нормальной работоспособности просто необходимы небольшие перерывы в работе. Однако, если Ваши подчиненные просто долго "раскачиваются" в начале дня, постарайтесь устранить причины этой раскачки. Например, назначайте на утро оперативные мини-совещания с обсуждением рабочих планов на день. Это настроит сотрудников на более активное вхождение в работу.

На работе мне обычно не до разговоров. Но если я все время буду отмалчиваться, то рискую остаться в изоляции. Как вести себя в данной ситуации?
На любой работе периодически возникают ситуации, когда коллеги "втягивают" Вас в пространный разговор помимо Вашей воли, и Вы, сами того не желая, тратите время на обсуждение всякой чепухи. С другой стороны, нельзя просидеть весь день среди людей, ни разу не раскрыв рта. К тому же, даже обычные разговоры между Вами и Вашими коллегами по работе могут дать полезную информацию, если Вы направите их в нужное для себя русло. Поэтому если участия в разговоре уже не избежать, постарайтесь взять инициативу в свои руки, чтобы обсудить какие-то действительно волнующие Вас проблемы. Только не увлекайтесь! Научитесь контролировать время, которое Вы тратите на неформальное общение.

<< Пред. стр. 4 (из 9) След. >>

Список литературы по разделу