<< Пред.           стр. 1 (из 2)           След. >>

Список литературы по разделу

 МАРКЕТИНГ:
 Учебное пособие для подготовки
 к итоговому междисциплинарному экзамену
 профессиональной подготовки маркетолога.
 Под общей ред. В.Е. Ланкина.
 Таганрог: ТРТУ, 2006.
  Оглавление РАЗДЕЛ IV. ЛОГИСТИКА
 Ниже представлено содержание раздела "Логистика" из книги
 Учебное пособие для подготовки к государственному итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки маркетолога по специальности 080111 "МАРКЕТИНГ"/Т.В. Алесинская, Л.Н. Дейнека, А.Н. Проклин, Л.В. Фоменко и др.; Под общей ред. В.Е. Ланкина. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. - 241 с.
 (C) Таганрогский государственный
 радиотехнический университет, 2006.
 СОДЕРЖАНИЕ
 Полное содержание всей книги
 IV. ЛОГИСТИКА
 1. Логистика. Понятие, цели и задачи
 2. Основные принципы эффективного использования логистики в коммерческой практике предприятия
 3. Логистические информационные системы
 4. Стратегия и планирование в логистике
 5. Методы оценки логистических затрат и пути их оптимизации
 6. Организация управления службами в логистике
 7. Виды логистики: закупочная, производственная, распределительная
 8. Разработка систем складирования
 9. Управление запасами
 10. Транспортная логистика
 1. Логистика. Понятие, цели и задачи
 Наиболее широкая трактовка понимает под логистикой управление всеми видами потоков (материальными, людскими, энергетическими, финансовыми и др.), существующими в экономических системах.
 Логистика как наука разрабатывает научные принципы, методы, математические модели, позволяющие планировать, контролировать и управлять транспортированием, складированием и другими материальными и нематериальными операциями, совершаемыми в процессе:
 · доведения сырья и материалов до производственного предприятия;
 · внутризаводской переработки сырья, материалов и полуфабрикатов;
 · доведения готовой продукции (ГП) до потребителя в соответствии с его требованиями;
 · передачи, хранения и обработки соответствующей информации.
 Логистика как хозяйственная деятельность - это процесс управления движением и хранением сырья, материалов, полуфабрикатов и ГП в хозяйственном обороте от первичного источника сырья до конечного потребителя ГП, а также связанной с этими операциями информацией.
 Принципиальное отличие логистического подхода к управлению материальным потокам (МП) от традиционного заключается:
 1) в объединении разрозненных МП в единый сквозной МП;
 2) выделении единой функции управления сквозным МП:
 3) технической, экономической, информационной интеграции отдельных звеньев логистической цепи (ЛЦ) в единую систему (на макроуровне - различных предприятий, на микроуровне - различных служб предприятия).
 Выделение МП в качестве объекта управления и связанное с этим абстрагирование от ряда факторов приводит к некоторому упрощению экономических процессов и к существенному сокращению размерности задач моделирования. Это позволяет проектировать сквозные ЛЦ, решать задачи сквозного мониторинга движения грузов, начиная от первичного источника сырья через все промежуточные процессы вплоть до поступления к конечному потребителю, и, в целом, открывает новые возможности формализованного исследования экономических процессов.
 Материальный поток - МП, незавершенная продукция, ГП, рассматриваемые в процессе приложения к ним различных логистических (транспортировка, складирование и др.) и технологических (механообработка, сборка и др.) операций и отнесенные к определенному временному интервалу. Размерностью МП является отношение размерности продукции (единицы, тонны, м3 и т.д.) к размерности временного интервала (сутки, месяц, год и т.д.). МП могут рассчитываться для конкретных участков предприятия, для предприятия в целом, для отдельных операций с грузом.
 Каждому МП соответствует некоторый ИП и ФП. Информационный поток - это поток сообщений в речевой, документной (бумажной и электронной) и других формах, генерируемый исходным МП в рассматриваемой логистической системе (ЛС), между ЛС и внешней средой и предназначенный для реализации управляющих функций.
 Финансовый поток в логистике понимается как направленное движение финансовых средств, циркулирующих внутри ЛС, между ЛС и внешней средой, необходимых для обеспечения эффективного движения определенного МП. Таким образом, специфика финансовых потоков в логистике заключается именно в потребности обслуживания процесса перемещения в пространстве и во времени соответствующего потока товарно-материальных или товарно-нематериальных ценностей.
 Помимо материального, информационного и финансового вида потоков выделяют также поток услуг, представляющий собой количество услуг, оказываемых за определенный временной интервал. Под услугой понимается особый вид деятельности, удовлетворяющей общественные и личные потребности (транспортные услуги, оптово-розничные, консультационные, информационные и т.п.).
 Объектом изучения логистики являются сквозные МП, потоки услуг и сопутствующие им финансовые и информационные потоки.
 Предметом изучения логистики является оптимизация МП, потоков услуг и сопутствующих им финансовых и информационных потоков.
 Существуют так называемые "шесть правил логистики", которые описывают конечную цель логистического управления:
 1. Груз - нужный товар.
 2. Качество - необходимого качества.
 3. Количество - в необходимом количестве.
 4. Время - должен быть доставлен в нужное время.
 5. Место - в нужное место.
 6. Затраты - с минимальными затратами.
 Задачи логистики весьма разнообразны и обусловлены приведенной выше конечной целью логистического управления. Их классификация и примеры приведены в табл.1.1.
 Таблица 1.1
 Классификация и примеры задач, решаемых в логистике
 Глобальные Общие Частные 1.Достижение максимального эффекта функционирования ЛС с минимальными затратами 1.Создание интегрированной системы регулирования МП и ИП 1.Снижение уровня страховых запасов 2.Разработка способов управления движением товаров 2.Сокращение времени хранения продукции в запасах 2.Моделирование ЛС и условий их надежного функционирования 3.Определение стратегии и технологии физического перемещения товаров 3.Сокращение времени перевозки 4.Разработка системы учета и анализа логистических издержек 4.Определение оптимального количества складов на обслуживаемой территории 5.Внедрение системы качества на предприятии 5.Поиски, выбор поставщиков 6.Прогнозирование объемов производства, перевозок, спроса и т.д. 6.Организация приемки, разгрузки, складирования МР 7.Выявление несбалансированности между потребностями и возможностями 7.Повышение текущего уровня сервисного обслуживания потребителей 8.Организация предпродажного и послепродажного обслуживания потребителей 8.Выбор места расположения торговой точки 9.Проектирование и оптимизация структуры автоматизированных складских комплексов 9.Кратковременное увеличение мощности ЛС 10.Внедрение систем управления движением МП MRP, JIT и их модификаций 10.Устранение непроизводительных участков 11.Планирование мощности ЛЦ 11.Оформление заказов 12.Контроль МП 12.Выбор типа торгового посредника 13.Координация деятельности различных подразделений предприятий 13.Выбор вида транспорта для перевозки грузов 14.Внешняя и внутренняя интеграция 14.Выбор маршрута перевозки 15. Разработка логистической стратегии 15.Оформление внешнеторговой сделки Логистические операции (ЛО) - самостоятельная часть логистического процесса, выполняемая на одном рабочем месте и/или с помощью одного технического устройства; обособленная совокупность действий, направленных на преобразование материального и/или информационного потоков. К ЛО с МП относят расфасовку, погрузку, транспортировку, разгрузку, распаковку, комплектацию, сортировку, складирование, упаковку и др.
 Логистическая функция (ЛФ) - это укрупненная группа логистических операций, однородных с точки зрения цели этих операций и заметно отличающихся от другой совокупности операций.
 2. Основные принципы эффективного использования логистики в коммерческой практике предприятия
 Принцип системного подхода. Подход к объектам исследования как системам - одна из главных особенностей логистики. Максимальный эффект можно получить только в случае, когда МП оптимизируется на всем протяжении от первичного источника сырья вплоть до конечного потребителя, а не в рамках отдельного предприятия или подразделения. При этом все звенья ЛЦ должны работать как единый слаженный механизм. Поэтому их необходимо рассматривать как целостную систему, чтобы согласовать экономические интересы отдельных ее элементов, технические вопросы, технологические процессы и т.д.
 Принцип тотальных затрат. Одна из основных задач логистики - минимизация совокупных логистических издержек на протяжении всей ЛЦ от первичного источника сырья до конечного потребителя. Необходимым условием эффективного решения этой задачи является возможность точного измерения логистических издержек, но это возможно лишь при условии, если система учета издержек производства и обращения позволяет выделять затраты на логистику. Поэтому необходимо отдельно выделять и анализировать затраты на реализацию ЛО, определять наиболее значимые затраты, выявлять их взаимообусловленность и т.д.
 Принцип глобальной оптимизации. В процессе оптимизации структуры или управления ЛС необходимо согласование частных целей функционирования отдельных элементов системы для достижения глобального оптимума.
 Принцип логистической координации и интеграции. В процессе логистического менеджмента необходимо достижение согласованного, интегрального участия всех звеньев ЛС или ЛЦ от ее начала и до конца в управлении всеми видами потоков при реализации целевой функции.
 Использование теории компромиссов для перераспределения затрат. Под компромиссом понимается гармонизация экономических интересов участников логистического процесса. В начале становления логистического подхода при формировании системы логистического управления использовался критерий минимума общих затрат на материальное распределение. Это, с одной стороны, открывало новые возможности в принятии решений, но вместе с тем определенным образом ограничивало эффективность получаемых решений. Поэтому в дальнейшем пришло понимание того, что критерием должна быть максимальная прибыль от ЛО всех фирм-участниц. Таким образом, снижение прибыли (увеличение затрат) в одном из звеньев ЛС допустимо и необходимо при условии, что это повлечет увеличение прибыли (снижение затрат) всей ЛС в целом.
 Отказ от выпуска универсального технологического и подъемно-транспортного оборудования. Смысл этого положения - в использовании оборудования, соответствующего, в основном, конкретным условиям. Оптимизация потоковых процессов за счет использования специализированного оборудования возможна только в условиях массового выпуска и использования широкой номенклатуры разнообразных средств производства. Это означает, что для воплощения этого принципа на практике требуется высокий уровень научно-технического развития общества.
 Принцип развития логистического сервиса. По сравнению с повышением качества товара или выпуском нового товара существует гораздо менее затратный путь повышения конкурентоспособности предприятия, а именно: достижение современного уровня логистического сервиса и его развитие (обеспечение гибкости, надежности и высокого качества: своевременная доставка, удобная тара, приемлемые партии, подобранный ассортимент и т.п.).
 Принцип моделирования и информационно-компьютерной поддержки. При анализе, синтезе и оптимизации объектов и процессов в ЛС широко используются различные модели: математические, графические, физические, имитационные и др. Реализация логистического менеджмента в настоящее время невозможна без соответствующей информационно-компьютерной поддержки.
 Принцип разработки необходимого комплекса подсистем, обеспечивающих процесс логистического менеджмента: технической, экономической, организационной, правовой, кадровой, экологической и др.
 Принцип TQM (total quality management) - всеобщего управления качеством. Обеспечение надежности функционирования и высокого качества работы каждого элемента ЛС для обеспечения общего качества товаров и сервиса, поставляемых конечным потребителям.
 Принцип гуманизации всех функций и технологических решений в ЛС. Все решения должны соответствовать экологическим требованиям по охране окружающей среды, эргономическим, социальным, этическим требованиям к работе персонала и т.п. Например, одним из важнейших элементов ЛС являются кадры, способные с необходимой долей ответственности выполнять свои функции. Для привлечения дисциплинированного, квалифицированного персонала в область управления МП необходимы современные условия труда, перспективы карьерного роста, повышение престижа подобной работы и т.д.
 Принцип устойчивости и адаптивности. Внешняя среда предприятий характеризуется высокой степенью неопределенности и колебаниями рыночного спроса на товары и услуги, резкими колебаниями цен на сырье, транспортными услугами, колебаниями качественных и количественных характеристик МП, изменением условий поставок и закупок и т.д. В этих условиях ЛС должна уметь перестраиваться, меняя цели, параметры, критерии оптимизации, программу функционирования, т.е. приспосабливаться к новым условиям внешней среды. Это является существенным фактором устойчивого положения на рынке.
 3. Логистические информационные системы
 Важность создания и использования информационных систем в логистических системах
 В основе процесса управления МП лежит обработка информации, циркулирующей в логистических системах. Необходимым условием согласованной работы всех звеньев ЛЦ является наличие информационных систем, которые подобно центральной нервной системе способны быстро и экономично подвести нужный сигнал к нужной точке в нужный момент. Одним из важнейших условий успешного функционирования производства в целом является наличие такой системы информации, которая позволила бы связать воедино всю деятельность (снабжение, производство, транспорт, складское хозяйство, распределение и т.д.) и управлять ею исходя из принципов единого целого. На современном уровне развития общественного производства стало очевидно, что информация - это самостоятельный производственный фактор, потенциальные возможности которого открывают широкие перспективы для укрепления конкурентоспособности фирм. Потоки информации являются теми связующими нитями, на которые нанизываются все элементы логистической системы.
 Информационная логистика организует поток данных, сопровождающий МП, занимается созданием и управлением информационными системами (ИС), которые технически и программно обеспечивают передачу и обработку логистической информации. Предметом изучения информационной логистики являются особенности построения и функционирования ИС, обеспечивающих функционирование ЛС. Целью информационной логистики является построение и эксплуатация информационных систем, обеспечивающих наличие: 1) нужной информации (для управления МП); 2) в нужном месте; 3) в нужное время; 4) необходимого содержания (для лица принимающего решение); 5) с минимальными затратами.
 С помощью информационной логистики и совершенствования на ее базе методов планирования и управления в компаниях ведущих промышленных стран происходит в настоящее время процесс, сутью которого является замена физических запасов надежной информацией.
 Информационная система. Виды информационных систем
 Информационная система - это определенным образом организованная совокупность взаимосвязанных средств вычислительной техники и программного обеспечения, позволяющая решать те или иные функциональные задачи, например в логистике - задач и по управлению МП. Наиболее часто ИС подразделяют на две подсистемы: функциональную и обеспечивающую. Функциональная подсистема состоит из совокупности решаемых задач, сгруппированных по признаку общности цели. Обеспечивающая подсистема включает следующие элементы: техническое обеспечение, т. е. совокупность технических средств, обеспечивающих обработку и передачу информационных потоков; информационное обеспечение, включающее различные справочники, классификаторы, кодификаторы, средства формализованного описания данных; математическое обеспечение, т. е. совокупность методов решения функциональных задач.
 На микроуровне различают следующие три вида ИС:
 1. Плановые ИС - создаются на административном уровне управления для принятия долгосрочных решений: создание и оптимизация звеньев логистической цепи; планирование производства; общее управление запасами; управление резервами и др.
 2. Диспозитивные, или диспетчерские ИС - создаются на уровне управления складом или цехом для обеспечения отлаженной работы ЛС, для принятия решений на среднесрочную и долгосрочную перспективы: распоряжение внутрискладским или внутризаводским транспортом; отбор грузов по заказам и их комплектование; учет отправляемых грузов; детальное управление запасами.
 3. Исполнительные ИС - создаются на уровне административного или оперативного управления для исполнения повседневных дел в режиме реального времени: контроль МП; оперативное управление обслуживанием производства; управление перемещениями и т.п.
 В плановых информационных системах решаются задачи, связывающие ЛС с совокупным МП. При этом осуществляется сквозное планирование в цепи "сбыт-производство-снабжение", что позволяет создать эффективную систему организации производства, построенную на требованиях рынка, с выдачей необходимых требований в систему материально-технического обеспечения предприятия. Этим плановые системы как бы "ввязывают" логистическую систему во внешнюю среду, в совокупный материальный поток.
 Диспозитивные и исполнительные системы детализируют намеченные планы и обеспечивают их выполнение на отдельных производственных участках, в складах, а также на конкретных рабочих местах.
 Вертикальная и горизонтальная интеграция информационных систем
 В соответствии с концепцией логистики информационные системы, относящиеся к различным группам, интегрируются в единую ИС. Различают вертикальную и горизонтальную интеграцию. Вертикальной интеграцией считается связь между плановой, диспозитивной и исполнительной системами посредством вертикальных информационных потоков.
 Горизонтальной интеграцией считается связь между отдельными комплексами задач в диспозитивных и исполнительных системах посредством горизонтальных информационных потоков.
 Информационные технологии в логистике
 К важнейшим достижениям НТП в области средств связи и информатики, позволившим реализовать идеи логистического управления на практике, относятся:
 1) компьютеризации управления логистическими процессами, а именно:
 - создание и массовое использование ЭВМ,
 - создание прикладных программных систем, автоматизирующих процессы планирования, прогнозирования, принятия решений, ведения баз данных, решение оптимизационных задач и т.п.;
 2) развитие средств передачи данных:
 - разработка стандартов передачи информации,
 - создание средств передачи информации (факс-аппараты, EDI - электронный обмен данными, компьютерные сети и т.д.), в том числе и быстродействующих (спутниковые телекоммуникационные системы и т.п.).
 Это дало возможность отслеживать все этапы движения сырья, деталей, ГП, что позволило четко выявить огромные потери в существующих схемах управления МП. Поэтому возникла необходимость разработки новых, эффективных способов организации и управления всеми видами потоков на предприятиях. Кроме того, появились принципиально новые возможности:
 · автоматического отслеживания наличия полуфабрикатов, выпуска ГП, состояния производственных запасов, объемов поставок МР, места нахождения грузов на пути от производителя до потребителя;
 · оперативной передачи информации о реквизитах транспортируемых грузов (особенно в международном сообщении);
 · осуществления мониторинга и управления в режиме реального времени всеми фазами движения продукта - от первичного источника сырья через промежуточные производственные, складские и транспортные процессы вплоть до конечного потребителя;
 · оперативного получения, обработки и анализа информации о рынках сбыта, о деятельности фирмы, оценки ее конкурентного положения;
 · использования "безбумажных" технологий: электронной подписи, электронных платежных систем, передачи электронной сопроводительной документации при оформлении банковских счетов, заключении договоров, транспортировки грузов и т.д.;
 · создания систем электронной коммерции.
 Использование информационных технологий позволило поднять эффективность управления материальными потоками на принципиально новый уровень.
 4. Стратегия и планирование в логистике
 Взаимосвязь корпоративной и логистической стратегии
 Все решения в зависимости от степени их значимости для организации делятся на три типа:
 1. Стратегические решения - наиболее важные, задающие общее направление деятельности организации, оказывают долгосрочное влияние, требуют больших ресурсов и считаются наиболее рискованными.
 2. Тактические решения - связаны с реализацией стратегии в среднесрочном плане, прорабатываются на более детальном уровне, требуют меньших ресурсов и сопряжены с определенным риском.
 3. Операционные решения - наиболее проработаны и касаются видов деятельности на ближайшее время; для их выполнения требуются достаточно ограниченные ресурсы, а риск небольшой.
 Существует несколько типов стратегических решений (рис. 4.1).
 Миссия - заявление, в котором указываются общие цели организации в целом. Корпоративная стратегия показывает, как корпорация, осуществляющая диверсифицированную деятельность, планирует реализовать свою миссию. Бизнес-стратегия свидетельствует, как каждый вид бизнеса в рамках диверсифицированной деятельности будет вносить свой вклад в корпоративную стратегию. Функциональные стратегии описывают стратегическую направленность каждой функции (в частности, логистической), реализуемой в организации. Таким образом, стратегии более высокого уровня задают цели и общую направленность организации, а функциональные стратегии показывают, как их можно реализовать.
 
 Рис. 4.1. Типы стратегических решений
 Все долгосрочные решения, связанные с логистикой, определяют логистическую стратегию. Логистическая стратегия организации состоит из всех стратегических решений, приемов, планов и культуры, связанных с управлением цепью поставок, и позволяет реализовать уже сформированную стратегию предприятия в целом. Существуют ситуации, когда уровень развития логистики на конкретном предприятии оказывает значительное влияние на формирование общей стратегии предприятия.
 Виды логистических стратегий
 К наиболее общим логистическим стратегиям относят "тощую" стратегию, динамичную стратегию и стратегию, основанную на стратегических союзах.
 "Тощая" стратегия базируется на принципе управления затратами, т.е. производстве тех же или сопоставимых продуктов, что и у конкурентов, но более дешево. Цель "тощей" логистики - выполнять каждую операцию, используя меньше каждого вида ресурсов: людей, пространства, запасов, оборудования, времени и т.д. Для этого "тощая" стратегия старается отыскать способы устранения непроизводительных расходов ресурсов.
 Цель динамичной стратегии - обеспечить высокое качество обслуживания потребителей, оперативно реагируя на появление новых или изменение прежних условий. Выделяют два аспекта динамичности:
 · скорость реагирования на внешние условия: динамичные организации внимательно и постоянно отслеживают запросы потребителей и оперативно на них реагируют;
 · способность корректировать логистические характеристики с учетом запросов отдельных потребителей.
 Организации, использующие динамичную стратегию, сфокусированы на потребителях, т.е. стремятся добиться полного удовлетворения запросов потребителей; создают удобный доступ потребителей к своей организации; гибко и оперативно реагируют на изменяющиеся запросы; проектируют логистику так, чтобы она удовлетворяла запросы потребителей и даже превышала их; совершают послепродажные проверки, чтобы убедиться, что потребители остались удовлетворенными и после совершения покупки; заботятся о подготовке будущих сделок, всегда сохраняя контакты со своими потребителями, потенциальными покупателями и т.д.
 Цель стратегии формирования союзов с поставщиками и заказчиками - добиться увеличения эффективности цепи поставок, когда все ее члены работают совместно и сообща получают выгоды от долгосрочной кооперации. Обычно причинами использования этой стратегии являются стремление к более совершенному обслуживанию потребителей, более высокой гибкости, к снижению затрат, стремление избежать инвестиций в сооружения, отсутствие опыта у организаций. Наиболее часто партнерства создаются между транспортными компаниями. К другим областям сотрудничества относятся складирование, услуги в сфере импорта/экспорта, обработка информации.
 К другим наиболее часто встречающимся стратегиям, в которых ставка делается на более конкретные аспекты своей деятельности, относятся следующие:
 · Стратегия дифференциации.
 · Стратегия на основе временных параметров.
 · Стратегии на основе защиты окружающей среды.
 · Стратегии повышенной производительности.
 · Стратегии с добавленной стоимостью.
 · Стратегии диверсификации или специализации.
 · Стратегия фокусирования.
 · Стратегии роста.
 Планирование использования мощности
 Планы использования мощностей позволяют гарантировать, что для удовлетворения долгосрочного спроса имеющихся у организаций мощностей будет достаточно. Под мощностью операции понимается ее максимальная пропускная способность в заданный промежуток времени. Ограничение по мощности означает, например, что предприятие может выпустить не более определенного количества продукции за неделю, самолет может взять на борт только ограниченное количество пассажиров, университет может принять на обучение не больше определенного количества студентов и т. п.
 Мощность цепи поставок определяет максимум товаров, которые могут быть доставлены к конечным потребителям в заданное время. Различают проектную мощность, т. е. максимальную мощность, которую организация может развить в идеальных условиях отсутствия сбоев, проблем, и эффективную мощность, т. е. максимальную мощность, которую организация может развить в реальных условиях с учетом временных сбоев. При планировании цепей поставок необходимо учитывать, что фактическая мощность цепи поставок, чаще всего достигаемая на практике, ниже проектной и даже эффективной мощностей.
 Цепь поставок состоит из множества звеньев, имеющих различные мощности. Поэтому какие-то из звеньев, имеющие наименьшую мощность, ограничивают общую пропускную способность цепи и становятся узким местом цепи поставок.
 Цель планирования использования мощностей - сопоставить имеющуюся мощность отдельных элементов с предъявляемым к ним спросом. Любое несоответствие может оказаться дорогостоящим. Если мощность ниже спроса, узкие места ограничивают перемещение материалов, и качество обслуживания потребителей снижается; если мощность выше уровня спроса, организация часть мощности не использует, что также приводит к неэффективным издержкам. Сформулируем основные шаги стандартного подхода к любому типу планирования, который называют планирование требований по ресурсам, для планирования мощностей:
 1) изучить прогноз спроса и определить требуемую мощность;
 2) определить мощность, имеющуюся в настоящее время;
 3) выявить разницу между требуемой и имеющейся мощностями;
 4) предложить альтернативные варианты, позволяющие устранить эту разницу;
 5) сравнить планы и выбрать из них лучший;
 6) реализовать лучший вариант, при необходимости модифицировать план;
 7) контролировать результаты.
 Существуют два способа краткосрочной корректировки мощности:
 1) управление мощностью - с целью ее соответствия существующему спросу посредством изменения часов работы, найма внештатного персонала для работы в часы пик, аренды дополнительных сооружений, использование запасов для обслуживания спроса при пиковых нагрузках и т.п.;
 2) управление спросом - с целью его соответствия имеющимся мощностям посредством изменения цены, объема маркетинговых усилий, ограничения числа обслуженных потребителей предъявлением определенных к ним требований (возраст, уровень знаний, наличие прописки и др.), изменения спроса выгодными предложениями в период традиционно низкого спроса и т.п.
 Планирование размещения элементов инфраструктуры
 Одна из типичных проблем, с которыми сталкиваются организации - выбор хорошего места размещения. Размещение связано с отысканием лучших географических точек месторасположения элементов ЛЦ (заводов, складов, магазинов, ресторанов, офисов и т.п.). Решения по размещению элементов ЛЦ чрезвычайно важны, поскольку они влияют на показатели деятельности организации в течение многих лет, т.е. имеют долгосрочный характер. Если организация совершит ошибку и откроет сооружение в неудачном месте, вложив в него значительные средства, то исправить ситуацию, переехав на новое место будет не так просто, это потребует больших финансовых, трудовых, временных затрат, приведет к потере времени, клиентов, замораживанию капиталов, снижению конкурентоспособности.
 Выбор мест размещения представляет собой иерархический процесс принятия решений, представленный на рис. 4.2.
 При выборе мест размещения следует учитывать следующие факторы:
 · Место размещения заказчиков.
 · Место размещения поставщиков и материалов.
 · Культура.
 · Отношение органов власти и их планы.
 · Прямые и косвенные затраты.
 · Отношение общественности.
 · Операции.
 · Размер и конфигурация участка.
 · Транспортная доступность местности.
 · Конкуренты, их число, мощь, расположение.
 · Потенциал расширения или осуществления изменений.
 · Ситуация на местном рынке рабочей силы, численность работников, их квалификация и производительность.
 · Политическая стабильность.
 · Природные условия.
 · Обменные валютные курсы.
 Существует фактор, которым не следует пользоваться при решении задачи размещения, - личные предпочтения менеджера. Иногда менеджеры выбирают местность, где они выросли или когда-то отдыхали. Такой выбор априорно не является плохим, но он зачастую становится таким, так как его главный недостаток - низкая надежность вследствие отсутствия объективного анализа месторасположения.
 
 Рис. 4.2. Иерархия решений, принимаемых при выборе места размещения
 Тактическое планирование
 Обобщенное планирование относится к категории тактических решений, в ходе которых прогнозный спрос и наличная мощность преобразуются в графики по видам деятельности. На этом уровне планирования разрабатываются обобщенные планы и основные графики. В обобщенных планах ведется анализ по группам видов деятельности, по каждому сооружению, как правило, на каждый месяц, при этом деталей работы планирование не касается. Так, например, в обобщенном плане может быть указано количество груза, которое будет перемещаться через логистический центр, но разбивка общего груза по типам упаковок или содержимому не будет производиться. После составления обобщенных планов разрабатываются основные графики, т.е. документы, разбивающие обобщенный план на составляющие и показывающие виды деятельности, как правило, на каждую неделю. Планирование не заканчивается на этапе составления основного графика, так как необходимо разработать подробные расписания для всех видов работ, оборудования, сотрудников, материалов, сооружений и других ресурсов, требуемых для выполнения задач, установленных в основном графике. Для этого используется составление краткосрочных графиков. Краткосрочные графики определяют последовательность выполнения видов деятельности, ресурсы и время, когда они должны быть выполнены.
 5. Методы оценки логистических затрат и пути их оптимизации
 Особенности учета издержек в логистике
 Сквозной МП проходит через множество различных подразделений, но традиционные методы учета осуществляют калькуляцию расходов по отдельным функциональным областям, т.е. известно лишь, во что обходится реализация той или иной функции. Это не позволяет выделять затраты по отдельным логистическим процессам, формировать информацию о наиболее значимых затратах и о характере их взаимодействия друг с другом.
 В отличие от традиционного подхода к учету издержек логистика предусматривает введение пооперационного учета издержек на всем пути движения МП. В логистике ключевым событием, объектом анализа является заказ потребителя и действия по выполнению этого заказа. Калькуляция издержек должна позволять определять, приносит ли конкретный заказ прибыль и каким образом можно сократить издержки на его выполнение. Учет издержек по процессам дает наглядную картину того, как формируются затраты, связанные с обслуживанием клиента, какова доля в них каждого из подразделений. Суммируя все расходы по горизонтали, можно определить затраты, связанные с отдельным процессом, заказом, услугой, продуктом и т.д.
 Основное внимание должно уделяться сокращению издержек, занимающих наибольшие доли в сумме всех логистических издержек. Как показывает практика, основными составляющими логистических издержек являются транспортно-заготовительные расходы (до 60 %) и затраты на содержание запасов (до 35 %). Еще одной особенностью логистических издержек является резкий рост их чувствительности к изменению качества работы ЛС
 Таким образом, специфика учета издержек в логистике заключается:
 - во-первых, в необходимости выявления всех затрат, связанных с конкретными логистическими процессами (принцип тотальных затрат);
 - во-вторых, в группировке расходов не вокруг подразделений предприятия, а вокруг работ и операций, поглощающих ресурсы.
 Система оценки логистических издержек нужна лишь менеджерам по логистике, которые берут ее за основу ПР. Никакие правила или законы не требуют представлять учет затрат по процессам в финансовых отчетах.
 Методы анализа и пути снижения издержек в логистике
 Методы анализа логистических затрат
 1. Бенчмаркинг структуры логистических затрат, который еще называют стратегическим анализом логистических затрат.
 2. Стоимостной анализ, который основан на изучении элементов затрат и направленный на снижение затрат.
 3. Функционально-стоимостной анализ, который основан на тщательном изучении отдельных этапов процесса выполнения заказов потребителей и выяснении возможности их стандартизации для перехода к более дешевым технологиям.
 Пути снижения уровня логистических затрат
 1. Поиск и сокращение тех видов деятельности (процедур, работ, операций), которые не создают добавленной ценности, путем анализа и пересмотра цепи поставок.
 2. Проведение переговоров с поставщиками и покупателями по установлению более низких отпускных и розничных цен, торговых надбавок.
 3. Оказание содействия поставщикам и покупателям в достижении более низкого уровня затрат (программы развития бизнеса клиентов, семинары для торговых посредников).
 4. Интеграция прямая и обратная для обеспечения контроля над общими затратами.
 5. Поиск более дешевых заменителей ресурсов.
 6. Улучшение координации деятельности предприятия с поставщиками и потребителями в ЛЦ, например в области своевременной доставки продукции, что уменьшает затраты на управление запасами, хранение, складирование, доставку.
 7. Компенсация роста затрат в одном звене ЛЦ за счет сокращения затрат в другом звене.
 8. Использование прогрессивных методов работы для повышения производительности труда сотрудников.
 9. Улучшение использования ресурсов предприятия и более эффективное управление факторами, влияющими на уровень общих затрат.
 10. Обновление наиболее затратных звеньев ЛЦ при осуществлении инвестиций в бизнес.
 6. Организация управления службами в логистике
 Проблемы организации работы службы логистики на предприятии
 При внедрении логистического управления на предприятии возникают трудности, связанные с сопротивлением как рядовых сотрудников функциональных подразделений, так и их руководителей. Развитие логистики на предприятии требует серьезного подхода к мотивации персонала. Мотивация является необходимым условием успешного формирования и развития ЛС. Большинство людей не любят изменений, так как для их осуществления требуются большие усилия, отказ от старых и привычных приемов; овладение новой квалификацией, изучение новых способов действий, отработка незнакомых ранее процедур, формирование новых отношений. Сотрудники функциональных подразделений сопротивляются изменениям, которые лишают их чувства собственной безопасности, например, когда они не ориентируются в направленности изменений; вынуждены принимать риск на себя; опасаются оказаться в результате изменений ненужными; считают, что не справятся с новыми обязанностями; не способны и (или) не желают обучаться новым навыкам и новому поведению.
 Руководители функциональных подразделений оказывают сопротивление, когда изменения ставят под угрозу их позиции и власть, т.е. в тех случаях, когда уменьшается их доля в доходах предприятия; уменьшается их влияние на принятие решений; сокращаются возможности их контроля над ресурсами предприятия; наносится ущерб их репутации.
 К другим проблемам организации логистического управления на предприятии относятся: отсутствие специалистов по логистике с необходимым опытом работы, авторитетом, непонимание высшим руководством целей и потенциала логистического управления.
 Специалисты по логистике должны обладать системным мышлением и иметь представление о ресурсах предприятия. Для эффективного решения логистических задач специалист по логистике должен: иметь доступ ко всем видам и уровням информации; располагать официальными полномочиями своей должности в иерархии управления предприятием, что позволит ему принимать решения, в том числе кадровые; подчиняться напрямую одному из заместителей генерального директора или непосредственно генеральному директору, чтобы иметь относительную независимость от руководителей других функциональных подразделений предприятия; обладать высоким личностным и профессиональным авторитетом; быть хорошим менеджером.
 Организационная структура логистики на предприятии
 При традиционном варианте управления МП на предприятии отсутствует системность управления. Так, связи между ЛО, соответствующими разным функциональным областям, четко не определены, зачастую устанавливаются не целенаправленно, а случайно. Отсутствует организация, объединение ЛО в единую общую для предприятия функцию управления МП, также отсутствует носитель этой функции, который должен ее реализовывать. В результате нет, как таковой, оптимизации сквозного МП в рамках предприятия и соответствующего экономического эффекта, т.е. у традиционной системы организации управления МП отсутствуют интегративные свойства. Поскольку ЛФ тесно переплетаются с другими видами деятельности на предприятии, это часто приводит к распределению ЛФ по разным службам (маркетинг, снабжение, сбыт, складское хозяйство, производство и т.д.). При этом непосредственные цели этих служб могут не совпадать с целью рациональной организации сквозного МП на предприятии в целом. Поэтому для эффективного решения логистических задач необходимо создание отдельного подразделения - логистической службы, которая будет реализовывать следующие основные задачи.
 К основные задачам логистической службы относятся:
 1. Развитие, формирование, реорганизация ЛС.
 2. Разработка и реализация логистической стратегии предприятия.
 3. Внутренняя и внешняя логистическая интеграция: а) формирование взаимодействий, гармоничных и продуктивных рабочих отношений между сотрудниками различных функциональных подразделений, которые обеспечивали бы достижение цели ЛС, организация их совместной работы; б) координация деятельности в функциональных областях логистики на предприятии и в ЛЦ.
 4. Управление МП и сопутствующими потоками, начиная от формирования договорных отношений с поставщиком и заканчивая доставкой покупателю ГП.
 5. Логистический реинжиниринг.
 В принципе, для построения организационной структуры логистического управления на предприятии можно использовать одну из типовых структур управления: линейную, функциональную, матричную, дивизиональную и др. В действительности, существуют самые разнообразные варианты организации службы логистики на предприятии, зависящие от масштабов и специфики деятельности конкретных компаний (ассортимент продукции, техническая сложность, уровень затрат на функциональные области логистики и др.), от степени достигнутой на предприятии внутренней логистической интеграции, от рыночной среды. Они различаются уровнем внутренней интеграции на предприятии, степенью централизации логистического управления, организационной структурой самой службы логистики, распределением и характером полномочий между ней и другими подразделениями и др.
 По аналогии с историческими этапами развития логистики по уровню охвата логистическим управлением различных сфер деятельности предприятий, эволюция логистических структур на предприятиях проходит также следующие три стадии.
 На первой стадии основная функции логистики - доставка продукции предприятия в розничную сеть. На этой стадии логистические функции распылены между различными подразделениями, но появляются тенденции к объединению ЛФ в организационные подсистемы.
 На второй стадии к доставке продукции в розничную сеть добавляются и другие: организация хранения на складах, оптимизация запасов, обслуживание клиентуры и т.д. ЛФ не только расширяются, но и объединяются большинство ЛО, и создаются системы доставки товаров по заказам клиента.
 На третьей стадии происходит полное объединение всех ЛО на предприятии. В набор логистических задач включаются построение ЛС, участие в планировании производства и прогнозировании продаж; организация закупок МР для предприятия, организация поставок товаров за рубеж и др.
 Одним из подходов к организации работы службы логистики является межфункциональная командная работа, в процессе которой специалисты различных функциональных подразделений предприятия коллективно работают над решением общих логистических задач предприятия или ЛЦ.
 Управление изменениями
 Любая ЛС функционирует в условиях постоянных изменений как внешней среды (рынки, экономические условия, конкуренты, технологии и т.д.), так и внутри ЛС (сотрудники, цели деятельности, продукты, планы, процессы, затраты, заказчики, поставщики и т.д.). Изменения - это нормальная часть бизнеса, и если организация не будет на них адекватно реагировать, то неизбежно отстанет от более динамичных конкурентов. Неслучайно к трем важным качествам логистики относят отсутствие "жира" ("тощая" логистика), интегрированность и динамизм. К сожалению, переход к новому способу организации работы зачастую сложен и может проходить в несколько этапов:
 1) Отрицание сотрудниками необходимости перемен как таковых.
 2) Защита. Сотрудники оправдывают существующие подходы к решению проблем и критикуют предлагаемые новые.
 3) Начало перехода от старых способов к новым.
 4) Адаптация. Использование новых способов и признание их выгодности.
 5) Полная реализация предложенных усовершенствований и уверенность в их эффективности.
 Одна из важных характеристик изменений - темпы их осуществления. Различают два основных подхода к управлению изменениями.
 1. Непрерывное совершенствование, представляет собой поток относительно небольших изменений, которые предприятие может принять без крупных для себя потрясений. При этом существенно снижается риск, так как от неудачных нововведений легко отказаться и вернуться к прежнему варианту.
 2. Реинжиниринг бизнес-процессов - фундаментальное изменение мышления и радикальное перепроектирование бизнес-процессов, позволяющее добиться значительного улучшения важных показателей деятельности: затрат, качества, уровня обслуживания и скорости реагирования. Идея реинжиниринга состоит в том, что организация не ищет возможностей для совершенствования текущих операции, а начинает создавать новый процесс с самого начала.
 7. Виды логистики: закупочная, производственная, распределительная
 Важность закупочной, производственной, распределительной логистики
 В ЛЦ каждая организация покупает МР у предыдущих поставщиков, добавляет к ним ценность и продает их следующим потребителям. Таким образом, МР все дальше перемещаются по цепи поставок, и каждая закупка становится свого рода толчком для продолжения этого перемещения. Таким образом, снабжение предприятий различными видами МР является механизмом, который фактически запускает МП в движение по цепи поставок.
 Закупочная логистика - это деятельность по управлению МП в процессе снабжения предприятия МР: сырьем, материалами, комплектующими, товарами. Она занимается организацией всех видов деятельности, связанных с получением МР и услуг от поставщиков: закупку, доставку, приемку, временное хранение МР и др. Снабжение - это важная функция логистики по двум основным причинам:
 1) от цены и качества МР, своевременности их поставок зависит эффективность производственного процесса (отсутствие брака, сбоев, простоев, низкая себестоимость), качество ГП и, в конечном итоге, качество обслуживания потребителей;
 2) на снабжение приходится значительная доля общих расходов предприятия (в среднем, около 60 %), поэтому даже небольшие улучшения в этой области могут принести существенные выгоды.
 Таким образом, эффективная организация снабжения является основой для повышения эффективности деятельности и конкурентоспособности предприятия.
 МП на пути от первичного источника сырья до конечного потребителя проходит ряд производственных звеньев. Управление МП на этом этапе имеет свою специфику и называется производственной логистикой. Целью производственной логистики является снижение затрат и повышение качества продукции в процессе преобразования МП в технологических процессах производства ГП. Важность эффективного решения задач производственной логистики за счет оптимизации управления МП определяется снижением себестоимости, времени выполнения заказов, оперативным реагированием на изменения рыночного спроса по количеству и ассортименту продукции и, в конечном счете, повышением эффективности функционирования и конкурентоспособности предприятии.
 Важность распределительной логистики определяется тем, что улучшение работы в сфере распределения товаров не требует таких больших дополнительных капиталовложений, как, например, освоение выпуска нового товара, и при этом обеспечивает высокую конкурентоспособность поставщика за счет снижения себестоимости, сокращения времени выполнения заказа, соблюдения согласованного графика поставок. Денежные средства, вложенные в сферу распределения, влияют на положение поставщика на рынке гораздо сильнее, чем те же средства, вложенные в сферу производства. То есть высокая конкурентоспособность зависит не от величины капитальных вложений, а от умения правильно организовать логистический процесс.
 Основные задачи и цели закупочной, производственной, распределительной логистики
 Цель закупочной логистики - создание надежного и беспрерывного МП в организацию с максимально возможной экономической эффективностью. Основу экономической эффективности составляет поиск и закупка необходимых материалов удовлетворительного качества по минимальным ценам. К основным задачам закупочной логистики относят:
 · информационные: определение потребности в МР; исследование рынков закупок; задача "сделать или купить"; задача выбора поставщика;
 · задачи реализации;
 · задачи интеграции и координации закупок с производством, сбытом, складированием, транспортированием, а также с поставщиками:
 1) тесное взаимодействие с подразделениями, использующими МР, развитие взаимоотношений, понимание их запросов;
 2) обсуждение ассортимента, объемов, сроков, цены, требований по качеству, упаковке, таре и других параметров поставок с заинтересованными сторонами (конструкторами, технологами, производственниками, специалистами по УЗ, складскими работниками, транспортниками и др.);
 3) согласование деятельности подразделений предприятия, участвующих в продвижении МП от поставщика к месту его непосредственного использования на предприятии;
 4) анализ отношений с поставщиками, отбор поставщиков для организации долгосрочного сотрудничества, соблюдение правил работы с поставщиками и т.п.
 К общим задачам (функциям) производственной логистики относятся:
 1) планирование и диспетчирование производства на основе прогноза потребностей в ГП и заказов потребителей;
 2) разработка планов-графиков производственных заданий цехам и др. производственным подразделениям;
 3) разработка графиков запуска-выпуска продукции, согласованных со службами снабжения и сбыта;
 4) установление нормативов незавершенного производства и контроль за их соблюдением;
 5) оперативное управление производством и организация выполнения производственных заданий;
 6) контроль за количеством и качеством ГП;
 7) участие в разработке и реализации производственных нововведений;
 8) контроль за себестоимостью производства ГП.
 Задачи распределительной логистики:
 · на микроуровне
 - планирование процесса реализации товара,
 - организация получения и обработки заказа,
 - выбор вида упаковки, принятие решений о комплектации, организация выполнения операций, предшествующих отгрузке,
 - организация отгрузки продукции,
 - организация доставки и контроль транспортирования.
 - организация послереализационного обслуживания;
 · на макроуровне
 - выбор схемы распределения МП (канала доведения продукции до потребителя?),
 - определение оптимального количества РЦ (складов).
 - определение оптимального места расположения РЦ (складов) на обслуживаемой территории и др.
 Толкающие и тянущие системы
 Толкающая система - это такая организация движения МП, при которой МР подаются с предыдущей операции на последующую в соответствии с заранее сформированным жестким графиком. МР "выталкиваются" с одного звена ЛС на другое (рис.7.1). Каждой операции общим расписанием устанавливается время, к которому она должна быть завершена. Полученный продукт "проталкивается" дальше и становится запасом незавершенного производства на входе следующей операции. То есть такой способ организации движения МП игнорирует то, что в настоящее время делает следующая операция (занята выполнением совсем другой задачи или ожидает поступления продукта для обработки). В результате появляются задержки в работе и рост запасов незавершенного производства.
 
 Рис. 7.1. Принципиальная схема толкающей системы
 Тянущая система - это такая организация движения МП, при которой МР подаются ("вытягиваются") на следующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости, а поэтому жесткий график движения МП отсутствует. Размещение заказов на пополнение запасов МР или ГП происходит, когда их количество достигает критического уровня (рис. 7.2).
 
 Рис. 7.2. Принципиальная схема тянущей системы
 Тянущая система основана на "вытягивании" продукта последующей операцией с предыдущей операции в тот момент времени, когда последующая операция готова к данной работе. То есть когда в ходе одной операции заканчивается обработка единицы продукции и посылается сигнал-требование на предыдущую операцию. И предыдущая операция отправляет обрабатываемую единицу дальше только тогда, когда получает на это запрос.
 Логистические концепции MRP (планирование потребности в материалах) и JIT (точно в срок) в производственной логистике
 MRP (планирование потребности в материалах)
 Идея концепции "планирования потребностей в материалах" - сначала определяется, сколько и в какие сроки необходимо произвести ГП. Затем определяются время и необходимые количества МР для выполнения производственного расписания. Концепции "планирования потребностей/ресурсов" реализуют толкающие системы. Основная цель концепции - обеспечение потока плановых количеств МР и запасов продукции на горизонте планирования.
 Необходимые условия реализации концепции "планирование потребностей/ресурсов": использование эффективных математических методов прогнозирования, планирования, организации производственных процессов; наличие средств вычислительной техники, позволяющей автоматизировать решение оптимизационных задач, планирование и управление производством, оперативное управление технологическими процессами.
 При выборе метода организации управления МП необходимо выяснить, с каким видом спроса имеет дело организация: зависимым или независимым. Если общий спрос формируется большим количеством отдельных покупателей, каждый из которых независимо от других нуждается в каком-то товаре, то имеет место независимый спрос. Если же, например, производитель использует ряд компонентов для изготовления продукта, то спрос на каждый из этих компонентов связан друг с другом и зависит от производственного плана изготовления конечного продукта. В этом случае имеет место зависимый спрос. При зависимом спросе становится возможным планирование потребности в материалах (material requirements planning) или MRP. Суть этого подхода заключается в расчете потребностей во всех видах материалов, сырья, комплектующих, деталей, необходимых для производства каждого продукта из основного графика в требуемом объеме, и подаче соответствующих заказов на поставку.
 Преимущества MRP
 · MRP оперирует данными не о прошлом потреблении, а о будущих потребностях.
 · Снижение объема запасов, т.е. экономия финансов, площадей, персонала и т.д.
 · Повышение скорости оборачиваемости запасов.
 · Отсутствие задержек, вызванных нехваткой материалов.
 · Уменьшение количества срочных заказов.
 · Возможность использования данных MRP для планирования других логистических видов деятельности как на предприятии, так и в цепи поставок.
 Проблемы MRP
 · Требуется большой объем подробной и точной информации и необходимых вычислений.
 · Низкая гибкость не позволяет оперативно реагировать на внешние изменения.
 · Наличие очень сложных систем управления большой размерности и загруженности, что может повлечь значительное число сбоев в системе.
 · Размер заказов, предлагаемый MRP, может быть неэффективен.
 · MRP может не учитывать ограничений по мощности и другим параметрам.
 · Дорогостоящее и долговременное внедрение.
 Одним из масштабных расширений MRP является планирование производственных ресурсов (manufacturing resource planning) или MRPII, предусматривающее планирование всех другим производственных ресурсов: сотрудников, оборудование, сооружений, финансов, транспорта и т.д.
 Концепция "точно в срок" (JIT)
 Идея концепции "точно в срок" - синхронизация процессов доставки МР и ГП в необходимых количествах точно к тому моменту, когда звенья логистической цепи в них нуждаются для выполнения заказа, заданного подразделением-потребителем. Концепции "точно в срок" реализуют тянущие системы. Цель концепции "точно в срок" - минимизация затрат, связанных с созданием запасов. Необходимые условия реализации концепции JIT:
 · наличие в экономической системе надежных поставщиков;
 · использование систем обмена информацией о требуемых МР, например, канбан для JIT;
 · высокая скорость физической доставки МР, в том числе за счет сокращения времени промежуточного хранения и ожидания грузопереработки;
 · точная информация о текущем состоянии производства, точные прогнозы на ближайшее будущее. Для этого при организации и оперативном управлении производственных процессов должны использоваться надежные телекоммуникационные системы и информационно-компьютерная поддержка.
 В основе этой концепции лежит уверенность, что запасы возникают из-за плохого управления, плохой координации работ и поэтому проблемы прячутся в запасы. Отсюда следует вывод, что надо отыскать причины, вызывающие разницу между предложением и спросом, улучшить выполнение операций, после чего запасы исчезнут. В более широком значении JIT рассматривает предприятие как набор проблем, мешающих эффективному выполнению операций, например, большое время выполнения заказов, нестабильность доставки заказов, несбалансированные друг с другом операции, ограниченная мощность, поломки оборудования, бракованные материалы, перерывы в работе, ненадежные поставщики, низкое качество ГП, слишком большой объем бумажной работы и многое другое. Менеджеры пытаются решить эти проблемы, создавая запасы, приобретая дополнительные мощности, устанавливая резервное оборудование, приглашая специалистов по "тушению пожаров" и т.д. Однако на самом деле эти действия только скрывают причины проблем. Конструктивный подход заключается в том, чтобы выявить настоящие проблемы и решить их.
 Преимущества JIT
 В некоторых организациях, внедривших JIT, произошло сокращение запасов на 90 %; площадей, на которых выполняются работы, - до 40 %; затрат на снабжение - до 15 % и т.д. К преимуществам JIT относятся:
 · сокращение запасов материалов и незавершенного производства;

<< Пред.           стр. 1 (из 2)           След. >>

Список литературы по разделу