<< Пред.           стр. 4 (из 6)           След. >>

Список литературы по разделу

 * возросла доступность товаров и услуг производителей из любой точки мира;
 * резко возросли требования потребителей к качеству товаров и услуг любых видов, к срокам их предоставления;
 * из-за роста возможностей выбора, который имеют потребители, стало резко уменьшаться время жизни товара или услуги на рынке;
 * сильно возросла конкуренция в части предложения новых товаров и повышения их качества.
  Соответственно, стали изменяться требования к деятельности субъектов рынков - в том числе и страховых компаний. (Наверное, относительное ускорение изменений в требованиях в отечественной практике было самым большим в мире. К сожалению, ускорение изменений самой деятельности далеко не всегда было или может быть адекватным.)
  Доминирование требований рынка в определении деятельности предприятий не было новостью. Методология маркетинга как целостной идеологии управления функционированием предприятия была хорошо разработана. Она активно популяризовалась и в наших условиях со второй половины 80-х гг., но не находила использования из-за неразвитости рыночных отношений. Однако наступило время, когда маркетинг должен был реально использоваться как методология ответа на требования рынка, в том числе на те, о которых шла речь раньше.
  В связи с этим такие инструменты, как маркетинговые стратегические исследования, маркетинговая проектная экспертиза, маркетинговая структура управления и др., должны активно использоваться, в том числе - в BPR в наших условиях.
  К сожалению, попытки применять подходы BPR без овладения принципами маркетингового управления производством часто оказываются аналогичными попытками перейти к технологиям XXI в. сразу от технологий XVIII-го игнорируя необходимость знания и использования методов XIX-го и XX-го: даже частичный успех сомнителен. В тех условиях, где появился подход BPR, маркетинговые исследования и методы управления давно стали обычным инструментом.
  Как конкретные объективные причины, вызвавшие необходимость существенных изменений в производстве и его организации, в работе [8] выделяются следующие три, во многом взаимосвязанных причины.
  1) Рост сложности новых продуктов. Имеется в виду ускорившийся рост числа и сложности продуктов практически во всех производственных организациях, причем в степени, приведшей к тому, что ни отдельный человек, ни даже группа людей не может знать все технические детали продукта. Это справедливо и для автомобильной промышленности, и для страховых и инвестиционных компаний, и для ресторанов "быстрой еды". Соответственно усложняются управленческие задачи.
  2) Непригодность дальнейшего увеличения числа сотрудников на всех уровнях предприятия для решения усложнившихся управленческих задач. Рост числа работников на средних уровнях менеджмента организаций США многие годы являлся ответом на несколько факторов, включая рост сложности продуктов и методов бизнеса, плодовитость правительственных организаций в области законодательного регулирования и глобализацию коммерческой деятельности. Но возникла ситуация, в которой рост числа персонала перестал соответствовать росту удовлетворения клиентов. Одна из причин - стоимость труда: другие страны применили схему бизнеса США при существенно меньшей стоимости рабочей силы. Дополнительно к работе [8] укажем на другую сторону проблемы - нелинейный рост числа управленцев и их внутренних проблем по отношению к числу работников, создающих собственно продукт или услугу. Во-первых, возникает нелинейный рост запаздываний и ошибок, во-вторых, эффект "один с сошкой, семеро с ложкой".
  3) Недостаточная отдача от инвестиций в компьютерные системы и ИТ. Расчеты на то, что использование компьютеров и других ИТ само по себе решит проблемы эффективного управления производством не оправдались. Пример из бизнеса США: с 60-х годов, когда компьютеры стали доступны многим предприятиям, общие затраты на них составили более 2 трлн. долл. Однако рост производительности, соответствующий росту инвестиций, не был получен. Основная причина: использование компьютеров не меняло ничего в том, как собственно велись дела, т.е. как выполнялся бизнес. Не менялись траектории и объем потоков бумаг, точки принятия решений и их число и т.п.
  Только появление качественных изменений в ИТ стало приводить, причем вначале - к отдельным очагам изменения ситуации, когда новые ИТ стали и подталкивать к улучшению бизнес-процессов, и давать для этого реальные средства.
  Из работы [8]: при классификации предприятий по мотивам к проведению BPR выделены три категории предприятий, которые обдумывают и планируют для себя Реконструкцию:
  1) находящиеся в большой тревоге. Те, например, которые теряют клиентов, объем продаж, имеют плохие финансовые показатели;
  2) у которых текущие дела - в порядке, но их руководители предвидят серьезные проблемы в будущем, если имеющаяся организация не изменится в принципе;
  3) которые лидируют в своей области и будут лидировать в обозримом будущем, но хотят реорганизации для того, чтобы еще более затруднить конкуренцию с собой.
  Для отечественных условий можно выделить и другие, специфические конкретные мотивы, например:
  4) решение выйти на внешние рынки со своими товарами и услугами (банки, экспорт сырья, авиаперевозки и др.);
  5) прогноз появления на своем рынке конкуренции иностранных фирм;
  6) стремление создать условия, в которых были бы вероятны западные инвестиции в данное предприятие;
  7) желание перейти к выпуску качественно новой продукции для начала конкурентной борьбы (как на национальном, так и на зарубежных рынках).
  М. Хаммер (Michael Hammer) в докладе [2] выдвинул лозунги:
  1) "Реконструируйте работы не автоматизацией, а упрощением или удалением";
  2) "Используйте компьютеры не только для автоматизации, но и для реконструкции существующих бизнес-процессов", и пояснил их хорошо иллюстрированным набором правил реконструкции.
  Позднее, в докладе [3] был введен термин BPR. Его определение: "BPR - фундаментальное переосмысление и радикальная реконструкция бизнес-процессов с целью достижения значительных улучшений в критически важных в современных условиях уровнях критериев производительности, таких как стоимость, качество, услуги, скорость".
  Приведем достаточно употребительное определение понятия "бизнес-процесс": "бизнес-процессы - это логические серии взаимозависимых действий, которые используют ресурсы предприятия для создания или получения в обозримом или измеримо предсказуемом будущем полезного для заказчика выхода, такого как Продукт или Услуга". (Близок был бы синоним "организационно-производственный процесс", но - очень громоздко.)
  По сравнению с CPI Э. Деминга и TQM ("тотальным управлением качеством" японской школы) М. Хаммер предложил гораздо более радикальный подход к улучшению управления. Главной целью BPR является резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов.
  Цели BPR во многом, хотя и не полностью, совмещаются с целями, которые ставил Э. Деминг. Напомним их:
 * ставится цель постоянного повышения качества продуктов и услуг (в отличие от повышения прибыли "любой ценой");
 * организация работ для этого трансформируется и динамично совершенствуется;
 * критерии качества исходят от потребителя;
 * в центр внимания ставится не числовой показатель результата той или иной производственной функции или деятельности, а качество процесса ее выполнения;
 * исследуются и устраняются недостатки производственной системы, а не отдельных работников;
 * повышается роль решений и инициативы каждого работника;
 * снимаются барьеры, установленные производственными подразделениями, организуется групповая, "артельная", работа;
 * как один из определяющих факторов рассматривается обеспечение работникам возможности гордиться результатами своего труда;
 * на основе всего этого, как побочный, а не главный результат, снижаются затраты на производство.
  В BPR на первый план выведены новые цели и методы, диктуемые новой ситуацией в мире:
 * резкое снижение затрат времени на выполнение функций;
 * резкое снижение числа работников и других затрат на выполнение функций;
 * глобализация бизнеса: работа с клиентами и партнерами в любой точке мира;
 * работа с клиентом в постоянном режиме;
 * опора на рост мобильности персонала;
 * работа на будущие потребности клиента;
 * ускоренное продвижение новых технологий;
 * движение в информационное общество (и "общество знаний").
  Смещение акцентов очевидно.
  Поскольку работы страховой компании (СК) для потребителя могут и должны выполняться в любой точке, в любое время и вовсе не обязательно штатным сотрудником, но именно будучи выполненными (или при демонстрации постоянной готовности к выполнению) они формируют образ СК у потребителя, становится неважно, где находится штаб-квартира СК, СК рассматривается как некоторая виртуальная корпорация реально действующих в интересах клиента единиц.
  Примером ее может быть СК, которая примет заказ на страхование по телефону, оценит риск, получив заказ по электронной почте, подпишет договор по почте с электронной подписью и доставит договор страхования в офис заказчика или домой, а тому не существенно, где физически расположены штаб-квартира, офис и т.п.
  В другом примере многократное сокращение времени и персонала было основано на снабжении работников страховой компании MBL Insurance мощными персональными станциями (на базе PC) с установленными экспертными системами и связью с автоматизированной системой на хост-компьютере. До реинжиниринга страховое заявление обрабатывалось за 30 шагов 19-ю сотрудниками 5-ти разных отделов, для чего требовалось от 5-ти до 25-ти дн. В итоге реальное время сократилось до интервала 2-5 дн., 100 "штаб-квартирных" ставок было сокращено, а "менеджеры клиентов" смогли обслуживать в два раза больше заявлений, чем компания ранее могла обработать.
  На основе первоначального варианта BPR часто рассматриваются собственные адаптированные или расширенные подходы к реконструкции бизнес-процессов, которые условно можно назвать "BPR+".
  Поскольку здесь не ставится задача исторического анализа развития BPR, будет рассматриваться тот набор характеристик, который так или иначе относится к BPR+ и формирует новую модель предприятия как результат работ по реинжинирингу бизнес-процессов.
  В соответствии со сказанным, в новую бизнес-модель входит, как минимум, набор организационных, методических и информационных компонентов, обеспечивающих цели, описанные выше:
 * стратегия фирмы, ориентированная на перспективные требования клиента;
 * новый набор бизнес-правил или бизнес-процедур, позволяющий снизить затраты, уменьшить время принятия решений (и тактических, и стратегических);
 * новый набор оргструктур, ориентированных на те же цели;
 * новые условия работы персонала, новый объем прав и ресурсов работников;
 * новый подход к получению информации от потребителей;
 * обеспечение функционирования всех предыдущих процедур и структур с помощью ИС на основе новых ИТ.
  BPR постоянно подвергается критике, поскольку эта критика позволяет скорректировать объем понятия "бизнес-реинжиниринг" далее будут приведены основные ее направления.
  Правое крыло критиков наглядно представлено в статьях [6], [7], которые критикуют BPR за чрезмерную агрессивность. В свою очередь, чрезмерность рассматривается двух видов: радикальная революционность (в стиле Робеспьера, Мао и т.п.) и просто излишняя шумливость. Сам же по себе, пишет П. Страссман, BPR не содержит ничего нового! Нет ничего, что бы уже не было сказано раньше об упрощении потоков информации или организационных отношений, причем десятилетиями ранее. Единственным является новое чуство опасности, заставляющее выполнять старые советы. Таким образом, BPR оценивается как звонкий лозунг, используемый для того, чтобы в новой упаковке предложить то, что другие фирмы без фанфар делают уже в течение 70-ти лет.
  В большой степени эта критика справедлива. Однако в BPR есть важные новые акценты, существенные для нового системного проектирования. Первым из них является изменение личной роли работника в условиях BPR до обладания суммой всех полномочий и реальных инструментов таким образом, чтобы самостоятельно получать итоговые результаты. В связи с этим в риторике М. Хаммера полезно выделить требования удалить из бизнес-словаря такие понятия, как "CEO" или "manager", указания типа: "... самым последним делом в реинжиниринге является чувство собственной значимости менеджеров, поскольку одна из вещей, диктуемых реинжинирингом, состоит в том, что "заведующий" - это не так уж и важно".
  Таблица 21
 Роль информационных технологий в BRP (на основе [4] и [8])
 
 Старое правило Технология Новое правило Информация может появлятся только в одно время в одном месте, как в файл-фолдере Распределенные базы данных Информация можетодновременно появляться в нескольких местах по необходимости Сложную работу могут выполнить только эксперты Экспертные системы Функции эксперта может выполнить генеральный менеджер Фирмы должны выбирать между централизацией и децентрализацией Телекоммуникационные сети Фирмы могут одновременно использовать выгоды централизации и децентрализации Все решают менеджеры Инструменты поддержки принятия решений Каждый работник принимает участие в принятии решения Полевому персоналу необходим офис для приема, хранения и передачи информации Беспроволочные коммуникации, широковещательные сети и портативные компьюторы Полевой персонал может посылать и принимать информацию, где бы он не находился Лучший контакт с потенциальными покупателями - непосредственный контакт Интерактивный оптический диск Лучший контакт с потенциальным покупателем - эффективный контакт Кто-то должен отслеживать местонахождение предметов Автоматическая идентификация и технология трекинга Каждый предмет различается индивидуально, включая местонахождения Планы пересматриваются переодически Высококачествленное выполнение вычислений, компьюторные сети, сетевое программное обеспечение Планы пересматриваются мгновенно
  Другим новым акцентом является безоговорочное признание того, что задачи BPR могут быть выполнены только с применением новых ИТ. В работе [3] прямо сказано, что ИТ играют критически важную роль в BPR.
  Левое крыло критикует BPR за принципиальную недостаточность рекомендуемых действий. Ярким представителем левого крыла является Дж. Мартин, см., например, работы [21], [22]. Утверждается, что совершенно недостаточно рассматривать реконструкцию бизнес-процедур. Необходим бизнес-реинжиниринг предприятия в целом. В результате активно используются понятия киберкорпорации и виртуальной корпорации. Характерными чертами их являются постоянная готовность изменить не только процедуры, но и саму область деятельности. Критически важным становится предельно оперативный, естественно, компьютерный маркетинговый анализ для поиска выгодных видов деятельности и рынков.
  Во-первых, бизнес-реинжиниринг предприятия в целом реально имеет место в жизни и гораздо полезней как общий подход к определению стратегии развития ИТ на предприятии.
  Во-вторых, поскольку задачи такого реинжиниринга не ограничиваются фиксацией заданного вида деятельности, именно общий бизнес-реинжиниринг является плодотворным источником для формирования нового системного проектирования (НСП).
  В-третьих, что естественно, акценты Мартина гораздо определенней стоят на широком применении современных и грядущих ИТ.
  Правда, идея виртуальных корпораций многими воспринимается как аналог известного случая продажи вагона повидла, когда после соглашения о сделке покупатель пошел искать деньги, а продавец - повидло. Более того, виртуальные объединения и структуры иногда прямо объявляются уделом неудачников бизнеса, поскольку успешно функционирующее предприятие заботит сохранение у самого себя всех собственных "ноу-хау".
  Многие работы, в которых рассматривается применение BPR, на самом деле рассматривают BPR+, о котором говорилось ранее, то есть дополнение или смягчение исходного подхода так, как это кажется полезным авторам.
  Например, существует тенденция к восстановлению CPI Э. Деминга в своих правах, причем как с попытками слияния CPI и BPR, так и развивая самостоятельное применение CPI. В странах Востока в BPR встраиваются способы учета национальной культуры. Создаются и свои собственные, фирменные варианты BPR, в том числе для отличительного позиционирования себя на рынке. Так, BPR корпорации Oracle работа [1] позволяет лучше проявить использование методов консалтинга и CASE-инструментов именно этой фирмы. Этот пример интересен приспосабливанием "горячего", модного течения к решению прагматических задач использования ИТ.
  Существование этих тенденций дает возможность строить парадигму Н.С.П. как широкого, богатого по методам подхода, в части способов управления предприятием отнюдь не ограничивающегося рекомендациями М. Хаммера.
 
 ГЛАВА 2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АВТОМАТИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ КРУПНЫМИ РИСКАМИ
 2.1. СВЯЗЬ БИЗНЕС-РЕИНЖИНИРИНГА С ИТ. НОВОЕ СИСТЕМНОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ
  Один из итогов заключается в том, что в значительной степени именно новейшие достижения в ИТ давали потребителям новые возможности предъявлять более высокие требования к производителям и стимулировать конкуренцию. В первую очередь, это относится к возможностям потребителей пользоваться персональным компьютером, подключенным к услугам глобальной компьютерной сети. Примером является работа с электронными каталогами предоставляемых страховых услуг, доступными в режимах телеконференций, последующим локальным финансовым анализом и, наконец, заказом страховых услуг у удаленных поставщиков (см. рис. 8). Уже упоминалось, что это существенно повышало давление потребителей на производителей.
  С другой стороны, новые ИТ служат технологической платформой реального BPR на предприятии и платформой новых отношений и возможностей людей в компьютеризованных коллективах. В этих фактах - корни взаимосвязей ИТ и BPR. Они состоят в том, что и новые рыночные требования, и ответ предприятий на их появление в большой степени стали возможными только на основе последних достижений в ИТ. Более того, ИТ как инструмент для достижения целей BPR и ИТ как компонент самого BPR перекрываются или соединяются.
  Прекрасное описание влияний реконструкций бизнес-процессов на новые ИТ-архитектуры, в первую очередь - на архитектуры систем с базами данных, содержится в работе [23]. Там В. Меллинг описал модель Дж. Хендерсона для понимания взаимодействия бизнес-структур и ИТ - см. рис. 9. В этой модели определены:
 * основная бизнес-платформа - это набор стратегий, рынков, предписаний, технологий производства продуктов и ресурсов, выбранных предприятием как соответствующий поставленным целям;
 Бизнес-архитектура IT-архитектура Автоматизация бизнес-подразделения Различные поставщики оборудования, сети, платформы, операционные системы. Покупай, а не производи. Меньшее количество уровней управления Повсеместные почта, заметки, управление образами, телеконференции. Реорганизация работы ориентированности на задачи к ориентированноти на процессы Переход от OLTP-мониторов к менеджерам процессов. Интеграция цепочки поставщиков * Приложения клиент/сервер от нескольких поставщиков.
 * Многопротокольная маршрутизация.
 * Надежная передача сообщений. Глобализация * Портированность приложений различных производителей.
 * Глобальные сети.
 * Бесперебойная 24х365 работа. Интенсивная фокусировка на обслуживание клиента * Быстрое развитие приложений.
 * Приложения клиент/сервер от нескольких поставщиков.
 * Надежная передача сообщений.
 * 24х365 работа. * Возросшая мобильность рабочих
 * Рост телекоммуникаций * Беспроволочные коммуникации.
 * Асинхронные сообщения.
 * Тиражирование баз данных.
 * 24х365 работа. Интенсивная фокусировка на стоимости Использование новейших технологий.
 Рис. 8. Взаимосвязь бизнес- и ИТ-архитектур
 (взято из [23]).
 * бизнес-архитектура - тот набор товаров и услуг, организационных структур, процессов управления, распределения ресурсов, ценностей и стимулов, который является необходимым для внедрения основной бизнес-платформы;
 * основная ИТ-платформа - ряд адекватных компьютерных технологий, которые могут быть доступны предприятию, и способы, которыми эти технологии могут быть использованы для повышения конкурентоспособности;
 * ИТ-архитектура - это набор определенных архитектур и продуктов, выбранный для реализации основной ИТ-платформы, а также инфраструктуры поддержки, уровни квалификации, процессы принятия решений и административные механизмы, используемые для развертывания этих архитектур.
  Основываясь на этой модели в работе [23] сделаны следующие выводы.
  1) Существует двунаправленное воздействие основных бизнес- и ИТ-платформ.
  2) Если основная бизнес- или ИТ-платформа меняется, то маловероятно, что соответствующая наследуемая ИТ-архитектура сохранится.
  3) Соответствие между бизнес- и ИТ-архитектурами является решающим фактором успеха, но на достижение этого успеха может уйти значительное время.
  На рис. 8 показано соответствие бизнес-архитектуры и ИТ-архитектуры в современных условиях.
  Для перехода к последующему анализу ИТ и методов проектирования ИС в новом системном проектировании - Н.С.П., нужно рассмотреть влияние роста рыночной динамики и тотального бизнес-реинжиниринга на применение ИТ, например в рамках изложенной выше схемы Дж. Хендерсона. Дело в том, что если динамика рынка заставляет корпорацию делать реинжиниринг основных видов деятельности, то есть менять бизнес-платформу, то должна измениться не только архитектура, но ИТ-платформа. Это так, если предприятие внезапно переходит от торговли лесом к работе в области сотовой связи (пример, близкий к примеру из работы [20]).
  Отсюда следуют выводы:
 * методы проектирования ИС в Н.С.П. должны обладать повышенной гибкостью для обеспечения живучести предприятия в условиях общего, тотального бизнес-реинжиниринга;
 * стоимость такого проектирования ИС возрастает, так как в общем случае при смене бизнеса должны обеспечиваться смена не только ИТ-архитектуры, но и ИТ-платформы;
 * для виртуальных киберкорпораций есть надежда обеспечить большую стабильность в применяемых ИТ, так как с изменением чисто управленческих задач можно ограничиваться изменениями в ИТ-архитектуре, меняя отдельные прикладные функциональные и информационные компоненты;
 * для обеспечения и такого уровня изменчивости ИТ-архитектуры необходимо применять комплекс инструментов и специальных проектных приемов, обеспечивающих соответствующую динамику компонентного реинжиниринга ИС предприятия;
 * методологии и отдельные методы Н.С.П. должны радикально отличаться от классических.
  В результате всей суммы произошедших изменений стало возможным говорить о возникновении нового направления разработки автоматизированных Информационных Систем. Это направление, новое системное проектирование - Н.С.П. - является интеграцией подходов бизнес-реинжиниринга, новых Информационных Технологий и социопсихологических методов, позволяющих учесть то, что в производственных процессах и в ИС должны работать конкретные люди.
  Так же, как объявление BPR в качестве нового течения оправдано из-за новых рыночных обстоятельств и взаимосвязей с новыми ИТ, также и объявление Н.С.П. оправдано, в первую очередь, новыми требованиями к создаваемым корпоративным ИС, а также новыми методами проектирования, развиваемыми в самих ИТ.
  В качестве иллюстрации ниже приводится схема взаимосвязи составных частей Н.С.П.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Рис. 9. Система трех составных Н.С.П. -
 Нового Системного Проектирования.
  Схема на рис. 9. образована пересечением трех источников Н.С.П.:
  А - новые ИТ и их собственные методы проектирования систем, не связанные прямо с организационно-производственными приложениями;
  Б - бизнес-реинжиниринг как сумма методов реконструкции управления предприятием, причем методов той глубины и радикальности, которые нужны и допустимы в конкретном случае;
  С - социопсихология, психология труда, другие методы учета "человеческого фактора" (human factor).
  Область АБ - пересечение А и Б - дает методы построения ИС для современных корпораций, которые еще не могут считаться законченными, так как в них не учтены возможности, цели и ограничения человека.
  Область БС - пересечение Б и С - дает методы бизнес-реинжиниринга с учетом всех необходимых рекомендаций социопсихологов и оргконсультантов, но без методов новых ИТ еще не дает нужных результатов ни для BPR, ни для тотального бизнес-реинжиниринга киберкорпораций.
  Область АС - пересечение А и С - дает методы построения приложений, пользовательских интерфейсов и т.п., учитывающих требования инженерной психологии и эргономики, но не методы проектирования систем для современных корпораций.
  Особенность этой схемы применительно к нашему времени и к Н.С.П. состоит в том, что каждый из трех источников приобрел ту критическую массу свойств, которая была предметом предыдущего изложения. Степень пересечения и взаимопроникновения этих источников во много раз увеличилась по сравнению с 70-ми и даже 80-ми гг. В результате возникло реально существующее пересечение всех трех источников - область АБС, которая и представляет собой область Нового Системного Проектирования.
  Можно добавить, что в случае классических методов (например, когда область А представляла каскадная организация разработки и классические методы проектирования целостных ИС, а область Б представлял подход CPI в его классическом варианте) область АБС практически была пустой.
  Классические методы проектирования Информационных Систем несмотря на известные достоинства всегда имели сильные отрицательные стороны. Разработка ИС была слабо связана с реальным повышением эффективности производства. Проникновение новейших достижений ИТ в жизнь, с одной стороны - увеличило возможности потребителей и усилило их давление на производителей, с другой - вооружило корпорации и отдельных работников инструментами, радикально повышающими производительность. Динамика рынка, глобальная конкуренция обострили требования к реконструкции производственных структур и вызвали к жизни подход BPR и его развития вплоть до тотальной и постоянной бизнес-реконструкции в формах киберкорпораций.
  Анализ критики BPR показал широту движения бизнес-реинжиниринга, которое продолжает включать и приципы CPI Э. Деминга. Фактор национальной культуры является одним из определяющих при адаптации общих рекомендаций к конкретным условиям. То же относится к учету реального состояния конкретного предприятия, его штата, реальных целей и возможностей руководителей верхнего уровня. Анализ показал, что все указанные методы работают только при условии правильного применения методов новых ИТ.
  В результате всей суммы произошедших изменений стало возможным говорить о возникновении нового направления разработки корпоративных автоматизированных Информационных Систем. Это направление, новое системное проектирование - Н.С.П. - является интеграцией трех составных частей: подходов бизнес-реинжиниринга, новых Информационных Технологий и социопсихологических методов, позволяющих учесть то, что в корпорациях и в ИС должны работать конкретные живые люди.
  Высокая динамика изменений в требованиях к корпоративной ИС требует планирования, постоянной модификации, как минимум, ИТ-архитектуры, использованной в ИС. В этих условиях старые методики структурного проектирования чаще всего перестали работать. Проектирование ИС по классическим правилам полноты и целостности, мало жизненное ранее, часто становится практически бессмысленным. Детальнее изменения в организации и методах проектирования собственно ИС будут рассмотрены ниже.
 2.2. КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ СХЕМА УПРАВЛЕНИЯ КРУПНЫМИ РИСКАМИ В СТРАХОВЫХ КОМПАНИЯХ
  Объем работ, выполняемых СК по страхованию крупных рисков постоянно возрастает. Эти работы проводятся в соответствии с договорами страхования. Целенаправленное управление крупными рисками должно сопровождать весь процесс разработки и выполнения этих договоров.
  СК, как один из основных исполнителей указанных проектов, принимает участие в разработке комплексных программ управления рисками проектов и формировании на их основе соответствующих договоров страхования. Для повышения эффективности данной работы менеджеры СК должны использовать весь положительный опыт, накопленный к настоящему времени в отечественной и зарубежной практике страхования. В своей практической деятельности они могут руководствоваться следующими рекомендациями.
  1. Проводить комплексный, многоаспектный анализ собственных рисков при реализации каждого проекта страхования крупных рисков, учитывая его специфические особенности и используя обобщенную процедуру анализа и программно - модельное обеспечение, разработанное на основе принципов приведенных в предыдущем разделе исследования, и привлекая для этих целей специалистов научно-исследовательских учреждений.
  2. При разработке и согласовании положений основного контракта(договора) с Заказчиком страхования крупного риска необходимо включать требования по страхованию наиболее существенных рисков проекта, с максимальным привлечением для этих целей финансовых средств Заказчика. При этом должна быть обеспечена реализация принципа консолидации распределения ответственности и оплаты страховых премий участниками проекта.
  Консолидированное страхование позволяет:
 * объединить интересы Заказчика и Исполнителей проекта для достижения его надежной страховой защиты;
 * охватить страхованием максимальное количество существенных рисков проекта и оптимально определить страховую сумму;
 * исключить противоречия между Заказчиком и Исполнителем при наступлении страхового случая, что способствует объективному расследованию причин наступления страхового случая и отказу от возможных арбитражных процессов между Заказчиком и Исполнителем;
 * финансировать проведение комплекса предупредительных мероприятия, направленных на снижение степени риска проекта.
  3. Практика показала, что экономически целесообразно для всех участников проекта (в том числе и для Заказчика) использование следующей схемы организации его страхования:
 * определяется головного страхователь, который полностью обеспечивает страхование и возмещает фактический ущерб Заказчику в случае его возникновения страхового случая, Кроме того, появляется возможность включения в стоимость работ на реализацию проекта расходов по страхованию, которые, не будут облагаться налогом на прибыль, что уменьшает суммарные затраты на страхование;
 * в качестве головного страховщика используется страховая компания - лидер, организующая работу пула страховых компаний, принимающих на себя ответственность по страхованию крупных рисков на долговременной основе. Это позволяет повысить надежность размещения рисков на российском страховом рынке, обеспечить поддержание страховых ставок на приемлемом уровне и не допускать их резкого возрастания после возникновения страховых случаев;
 * резерв предупредительных мероприятий формируется головной страховой компанией из поступающих страховых взносов и значительная часть его передается Исполнителям проекта для стимулирования безошибочной и результативной работы организаций занимающиеся реализацией проекта.
  4. Целесообразно для каждого проекта разрабатывать и заключать несколько договоров страхования, охватывающих отдельно имущественные риски и риски ответственности перед третьими лицами.
  Процедура обоснования комплексных программ управления рисками проектов может рассматриваться как реализация последовательности этапов решения задач страхового обслуживания проекта. Ниже приводится описание этих этапов.
 КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ РИСКОВ
  Комплексный анализ рисков призван решать задачи сбора, обобщения и представления первичной информации о наличии и путях проявления опасных факторов, способных наносить те или иные виды ущерба при реализации проектов, выявлять страховые риски и оценивать их количественные показатели.
  Все многообразие рисков, с которыми сталкиваются участники дорогостоящих проектов, можно классифицировать по следующим группам:
  1. Технические риски, связанные с не достаточно высокими показателями надежности, безопасности и качества изготовления объектов страхования и являющиеся основными источниками возникновения аварий и происшествий. Они включают риски производства и эксплуатации всех основных технических компонентов проекта. Все они могут приводить к частичной или полной потере застрахованного имущества.
  2. Финансовые риски, связанные с возможностью потери финансовых средств, вложенных в создание проектов, и не получением ожидаемых доходов от его реализации, а также с дополнительными затратами при непредвиденных обстоятельствах.
  Велики кредитные риски. Каждая программа потенциально подвержена значительным задержкам, последствиями которых могут быть снижение конкурентноспособности и прибыльности проекта, внушительные штрафные санкции и дополнительные издержки.
  3. Риски ответственности перед третьими лицами. В соответствии с нормами международного установлена ответственность государств за ущерб, причиненный третьим лицам. За рубежом национальными законодательными актами установлена гражданская ответственность Заказчиков (владельцев) проектов за ущерб, наносимый третьим лицам, в том числе и экологический ущерб окружающей среде, а также за ущерб, причиненный государственному имуществу при проведении крупных коммерческих проектов.
  При рассмотрении участия России в международных программах, помимо этих обстоятельств, следует также учитывать возможность предъявления иностранными партнерами претензий и исков за качество предоставляемых им технических средств и выполнению работ.
  4. Политические риски, обусловленные случайными изменениями во внутриполитической обстановке или международных отношений государств-участников проекта, которые могут привести к отказу от финансирования проектов по государственным программам, расторжению (или отказу от заключения) контракта, отказу в выдаче лицензий (лицензии на деятельность, разрешения на экспорт и т.д.).
  Обобщенная процедура (алгоритм) комплексного анализа всей совокупности рисков проекта приведена на рис. 10. Она включает в себя последовательное выполнение этапов качественного и количественного анализа рисков.
  Качественный анализ начинается с содержательного описания проекта. При этом выявляются все характерные с точки зрения влияния на размер возможных потерь атрибуты проекта и условия его выполнения:
 * особенности конструктивного исполнения и эксплуатационно-технические характеристики объекта страхования,
 * используемое для реализации проекта оборудование;
 * содержание и условия проведения работ по подготовке проекта;
 * наличие программ обеспечения надежности и безопасности составных частей проекта;
 * численность, квалификация и опыт работы привлекаемого персонала;
 * перечень и характер опасностей и нежелательных событий, возникновение которых может привести к нанесению ущерба какой-либо из сторон при реализации проекта, возможные источники и условия их возникновения;
 * ожидаемый доход от реализации проекта.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Рис. 10. Процедура комплексного анализа рисков
  Детальный анализ влияния указанных факторов на возможность возникновения различных потерь позволяет сформировать совокупность существенных рисков, характерных для рассматриваемого проекта.
  На этапе количественного анализа осуществляется прогнозное оценивание количественных показателей выявленных рисков проекта. Для этой цели проводится:
 * статистическое (точечное и интервальное) оценивание вероятностей наступления рисковых событий;
 * прогнозирование размера ущерба от наступления рисковых событий (оптимистическое, пессимистическое, реалистическое);
 * построение модели риска, отражающей в аналитической или алгоритмической форме взаимосвязь указанных показателей и учитывающей основные характеристики и параметры составных частей реализации проекта и особенности проведения с ними работ в рамках выполнения данного проекта;
 * оценивание с помощью модели количественных показателей риска.
  Получение достоверных оценок количественных показателей рисков является сложной задачей, решение которой обычно осуществляется в условиях недостатка имеющихся статистических данных о результатах реализации крупного риска, а также размеров возможных экологических ущербов и финансовых потерь при возникновении происшествий. Поэтому при оценивании рисков для целей страхования должна привлекаться вся доступная ретроспективная информация, использоваться экспертные методы оценивания и проводиться схемотехнический анализ показателей надежности и безопасности конкретных образцов объектов страхования с участием специалистов.
  В случае, когда количественный анализ рисков проекта затруднен из-за отсутствия необходимого методического и информационного обеспечения, возможно ориентировочно оценить риски проекта путем использования среднестатистических значений количественных показателей ущербов, полученных по результатам анализа происшествий за последние годы.
  По результатам проведенного комплексного анализа составляется матрица рисков проекта, охватывающая все стадии реализации проекта и содержащая описание рисков проекта и прогнозные оценки вероятности их возникновения и объемов возможных ущербов.
  Полученные оценки служат базовой основой для расчета нетто-ставок тарифа страхования соответствующих рисков с учетом рисковой надбавки, отражающей специфику проекта.
 ОБОСНОВАНИЕ УСЛОВИЙ СТРАХОВАНИЯ
  На этом этапе определяются качественные и количественные параметры страхования всех существенных рисков проекта: объекты и периоды страхования, размеры страховых сумм и тарифных ставок, условия выплаты страхового возмещения.
  В качестве основы для этих целей могут использоваться приводимые ниже типовые условия страхования рисков для основных стадий жизненного цикла крупного проекта, которые широко применяются в зарубежной и отечественной практике страхования.
  Разработка и производство.
  Период страхования:
 * начало периода страхования - размещение заказа на разработку и изготовление объекта страхования.
 * конец периода страхования - прием изготовленного объекта стрхования представителем Заказчика.
  Страховая сумма:
 * полная стоимость объекта страхования.
  Страховое покрытие:
 * возмещение прямых убытков от повреждение застрахованного имущества (стоимость замены или ремонтно-восстановительных работ).
  Транспортировка.
  Период страхования:
 * начало периода страхования - начало операций по погрузке составных частей объекта страхования в транспортные средства.
 * конец периода страхования - окончание разгрузки составных частей объекта страхования и подписание акта технического приема.
  Страховая сумма:
 * полная стоимость перевозимых составных частей объекта страхования;
 * установленный лимит ответственности перед третьими лицами.
  Страховое покрытие:
 * возмещение прямых убытков от повреждение застрахованного имущества (стоимость замены или ремонтно-восстановительных работ);
 * возмещение прямых убытков третьим лицам в пределах установленного лимита.
  Подготовка объекта страхования к эксплуатации.
  Период страхования:
 * начало периода страхования - наиболее ранний из моментов начала подготовки составных частей объекта страхования.
 * конец периода страхования - начало эксплуатации объекта страхования.
  Страховая сумма:
 * полная стоимость составных частей объекта страхования;
 * стоимость дополнительного оборудования;
 * стоимость дополнительных работ по повторному проведению цикла подготовки объекта страхования;
 * установленная законом сумма страхования персонала.
  Страховое покрытие:
 * возмещение прямых убытков от повреждение застрахованного имущества (стоимость замены или ремонтно-восстановительных работ);
 * возмещение затрат на проведение дополнительных (повторных) работ по подготовке объекта страхования к эксплуатации;
 * страховое возмещение за ущерб, нанесенный здоровью и жизни персонала.
  Эксплуатации объекта страхования
  Период страхования:
 * начало периода страхования - момент начала эксплуатации.
 * конец периода страхования - момент окончания эксплуатации или момент полной гибели объекта страхования при страховом случае.
  Страховая сумма:
 * полная стоимость объекта страхования и работ по подготовке к эксплуатации объекта страхования, а также стоимость страхования реализации проекта;
 * установленная законом сумма страхования персонала.
  Страховое покрытие:
 * возмещение стоимости реализации всего проета;
 * оплата стоимости проведения ремонтных работ по восстановлению работоспособности объекта страхования;
 * страховое возмещение за ущерб, нанесенный здоровью и жизни персонала.
  В состав основных условий страхования должны включаться также сведения об используемых тарифных ставках и совокупность условий, определяющих порядок выплаты страхового возмещения, приостановления и возобновления действия страхового покрытия, права подачи регрессного иска или включения в договор страхования суброгационной оговорки.
 ВЫБОР ПРОГРАММЫ СТРАХОВАНИЯ КРУПНОМАСШТАБНОГО ПРОЕКТА
  Выбор программы страхования проекта предусматривает определение совокупности рисков, подлежащих страхованию, и распределение ответственности по страхованию между участниками проекта
  Обоснование программы страхования производится с учетом рассмотрения действия следующих факторов:
  1. Особенностей взаимоотношений и распределения ответственности между участниками проекта, характер которых определен в контрактах на разработку и изготовление объекта страхования, проведение подготовки к эксплуатации и эксплуатации объекта страхования.
  2. Наличия выявленных на предыдущих этапах анализа совокупности существенных рисков, характерных для данного проекта.
  3. Требований национальных и международных нормативно-правовых актов по обязательному страхованию рисков.
  4. Сложившейся конъюнктуры страхового рынка и возможностей участников проекта по финансированию страхования рисков его реализации.
  В качестве основных страхователей проекта выступают:
 * заказчик проекта;
 * головной разработчик-изготовитель объекта страхования;
 * головная организация, предоставляющая средства эксплуатации объекта страхования;
 * эксплуатирующая организация.
  За рубежом зачастую все эти функции выполняет одна организация.
  По сложившейся практике ответственность между участниками проекта - страхователями распределяется следующим образом:
 * разработчики и изготовители объекта страхования несут ответственность за риски на этапах конструирования, производства объекта страхования, подготовки к эксплуатации объекта страхования и ввод объекта страхования в эксплуатацию;
 * эксплуатирующая организация - за риски, связанные с объектом страхования;
 * заказчик (владелец объекта страхования) - за риски, связанные с причинением ущерба третьим лицам и преждевременной потерей работоспособности (или отказом) объекта страхования при эксплуатации.
  При решении вопросов страхования участниками проекта должны рассматриваться и оцениваться эффективность использования и других способов управления рисками - принятие части рисков на собственную ответственность (самострахование) или возможности по перераспределению (передачи) рисков между участниками.
  Вопросы перераспределения рисков решаются в основном заказчиком. При этом определяются:
 * условия передачи объекта страхования заказчику;
 * гарантии по вводу объекта страхования в эксплуатацию.
  При наличии неблагоприятной конъюнктуры страхового рынка или отсутствии достаточных финансовых средств участники проекта могут обращаться к самострахованию отдельных рисков. При этом заинтересованные стороны полностью отказываются от страхования рисков и берут на себя компенсацию возможных ущербов или принимают участие в состраховании этих рисков.
  Страхование проекта может проводиться по схеме страхования "от всех рисков" или обеспечивать страховое покрытие отдельных рисков. Используемые на практике схемы страхования, как правило, привязаны к определенным этапами выполнения.
 ОРГАНИЗАЦИЯ СТРАХОВОЙ ЗАЩИТЫ КРУПНОМАСШТАБНОГО ПРОЕКТА
  На этапе организации страховой защиты решаются задачи по определению порядка проведения страхования, надежного размещения страхуемых рисков на рынке страхования, а также подготовки и заключения соответствующих договоров страхования и перестрахования.
  Страхование может быть проведено страхователями принципиально двумя различными способами:
 * каждый участник проекта страхует свои риски самостоятельно;
 * участники консолидируются и страхуют свои риски совместно.
  Применение принципа консолидации является предпочтительным и позволяет обеспечить оптимальное сочетание интересов всех участников при объединении их усилий, направленных на достижение единой цели - успеха проекта.
  Так, на практике нашла широкое применение схема организации страховой защиты имущественных интересов участников проекта, при которой в качестве страхователя выступает организация-исполнитель работ по подготовке объекта страхования к эксплуатации. Исполнитель обеспечивает страхование и возмещает фактический ущерб Заказчику в случае его возникновения.
  В основу построения общей схемы страховой защиты проекта положен также принцип централизации, в соответствии с которым все вопросы страхования рисков проекта решаются Страхователем с одной страховой компанией. Эта компания, как правило, выступает Координатором пула страховых компаний, принимающих участие в страховании данного проекта. Реализация такой схемы позволяет обеспечить сочетание, с одной стороны, контролируемости процессов заключения и исполнения договоров страхования и перестрахования, оперативности решения вопросов, связанных со страховой защитой проекта, и с другой - единство страховой политики различных страховых компаний в обеспечении имущественных интересов участников проекта.
  Учитывая, что емкость российского страхового рынка ограничена и не позволяет обеспечить полноценное страховое покрытие рисков крупного проекта, в функции Координатора может входить размещение рисков по проекту среди зарубежных страховых и перестраховочных компаний с привлечением при необходимости брокеров для размещения риска на международном страховом рынке.
  Для распределения страховых рисков среди страховщиков (перестраховщиков) принят принцип долевой ответственности. Страховая премия распределяется между участниками пула страхования пропорционально принятым ими долям обязательств.
  Для повышения эффективности страховой защиты предусмотрен ряд мер, направленных на стимулирование работы участников проекта и повышения качества и надежности при эксплуатации объекта страхования. Создается и используется резерв для финансирования предупредительных мероприятий (РПМ) по страхованию имущества путем удержания Страховщиком соответствующих долей от сумм премий, перечисляемых Перестраховщиками. Порядок формирования и использования средств РПМ определяется Положением о резерве предупредительных мероприятий по добровольным видам страхования.
  При подготовке договоров страхования и перестрахования крупных рисков используются соответствующие правила страхования или типовые формы договоров, разработанные страховыми компаниями.
  При рассмотрении вопросов организации страховой защиты должен быть также определен порядок получения Страхователем страхового возмещения.
  При наступлении страхового случая Страховщик (Перестраховщики) обязан произвести выплату обусловленной договором суммы страхового возмещения в установленные сроки после получения соответствующего уведомления от Координатора и представления ему страхового акта и копии акта Межведомственной комиссии по расследованию аварии. При этом перестраховщики выполняют свои обязательства по выплате страхового возмещения в те же сроки, что и Страховщик. Установление факта страхового случая и определение размера ущерба производится Аварийным комиссаром, назначаемым Страховщиком в соответствии с Положением о взаимодействии при выяснении причин и обстоятельств страхового случая по договору страхования.
 2.3 МОДЕЛИ КОЛЛЕКТИВНОГО СТРАХОВАНИЯ КРУПНЫХ РИСКОВ
  Для каждого крупного проекта являются характерными:
 * многочисленность участников проекта;
 * высокая степень рисков, сопутствующих этапам реализации проекта, значительные страховые суммы и достаточно высокие страховые тарифные ставки;
 * индивидуальность каждого проекта и трудности в получении достоверных оценок степени его риска, связанные с недостатком ретроспективных данных.
  Эти и другие специфические особенности страхования крупных рисков послужили причиной того, что до настоящего времени не создано эффективное программно-методическое обеспечение расчетов основных количественных показателей, включаемых в договоры страхования.
  Особенно актуальным является разработка моделей коллективного страхования крупных проектов, основанных на принципах солидарной ответственности их участников. Построение таких моделей позволяет получить количественные зависимости, отражающие особенности экономических взаимоотношений между участниками страхования проектов, и проводить поиск оптимальных условий страхования, рассчитанных на поддержание длительных взаимовыгодных отношений всех участников.

<< Пред.           стр. 4 (из 6)           След. >>

Список литературы по разделу