МАРКEТИНГ М 2005 146 С 6 | Библиотека YURII.RU

Как видно из Таблица 24 основными конкурентами предприятию ООО "Ива-Контакт" по товару являются хлебокомбинат № 2 и пекарня в поселке Ломы. Главным образом из-за преимуществ в цене товара. В тоже время предприятие имеет преимущества в потребительских предпочтениях перед данными конкурентами. Следует отметить, что пекарня в Ломах выступает главным образом на рынке государственных учреждений и обслуживает санаторий. Большой отрыв хлебокомбината № 2 вызывает опасения так как этот конкурент действует на всех рынках.

2.3.2 Анализ результатов деятельности конкурентов

Для анализа финансовых результатов деятельности конкурентов следует в большей мере провести анализ структуры затрат исключительно по данным калькуляций себестоимости продукции и предполагаемого выпуска (доли рынка). Делается это по одной единственной причине: невозможности получить подобную информацию, так как она является конфиденциальной.
Анализ проведем по пяти конкурентам из всей выбранной группы конкурентов, а именно:
* Ивановский хлебокомбинат № 4 - является самым крупным производителем на всем рынке хлебопродукции в городе Иваново. Остальные хлебокомбинаты не рассматриваются по причине схожести как условий работы и финансирования так и финансовых состояний.
* Хлебопекарня "Риат - Хлеб" - Является наиболее опасным конкурентом, так как удовлетворяет потребности тех же самых рынков и по своим технико - организационным параметрам наиболее близка к анализируемому предприятию.
* Частный предприниматель Круглов АМ, хлебопекарни на рабочем поселке и в районе ж/д вокзала рассматриваются с точки зрения наиболее близких конкурентов по объемам выпуска продукции.

Результаты анализа затрат (на основе калькуляций себестоимости продукции), выручки на основе удовлетворенных потребностей рынка и соответствующего финансового результата приведем в таблице:
Таблица 25 "Анализ структуры затрат конкурентов (руб.на кг.)"
Наименование показателя Ива - Контакт Конкуренты х/з № 4 Риат Круглов АМ Рабочий поселок ж/д вокзал Сырье и материалы 4,03 3,75 4,00 4,05 4,05 4,45 Топливо и энергия 0,27 0,01 0,02 0,30 0,29 0,29 Эксплуатация оборудования 0,22 0,10 0,30 0,22 0,20 0,25 Заработная плата и соц.отчисления 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 Транспортные расходы 0,29 0,15 0,15 0,25 0,30 нет Прочие 0,27 0,75 0,50 0,27 0,32 0,52 ИТОГО затрат 5,37 5,06 5,27 5,39 5,46 5,81
Как видно из Таблица 25 наименьшая себестоимость продукции у хлебокомбината. Это можно объяснить тем, что у этого предприятия, применяется отлаженная технология и поточное производство. Наибольшая себестоимость у пекарни на ж/д вокзале. У них самое дорогое сырье и, наверное, завышены прочие затраты. От основных конкурентов фирму ООО "Ива-Контакт" отличают большие транспортные расходы. На это надо обратить особое внимание.

2.3.3 SWOT - анализ по предприятию

Наиболее важные для будущего предприятия факторы называются стратегическими и обозначаются SWOT, где Strengths - силы, Weaknesses - слабости, Opportunities- возможности, Treats - угрозы. На основании оценки стратегических факторов руководство определяет корпоративную миссию.
Для того, чтобы осуществить процесс формулировки стратегии, необходимо проанализировать выявленные стратегические факторы с учетом текущей ситуации. Этот процесс принятия стратегических решений часто упоминается в литературе как ситуационный анализ.
Цель ситуационного анализа состоит в нахождении стратегического соответствия внешних возможностей и внутренних сильных сторон предприятия с учетом внешних угроз и внутренних слабостей и в определении на основании этого, сравнительных конкурентных преимуществ предприятия, то есть специфических профессиональных навыков и ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия и обеспечивающих его конкурентоспособность. Представим дальнейшее развитие ситуационного анализа в матричной форме. SWOT- матрица является средством обобщения стратегических факторов предприятия и иллюстрирует как внешние благоприятные возможности и угрозы могут быть сопоставлены с внутренними силами и слабостями конкретного предприятия. На основе этого генерируются стратегические альтернативы, учитывающие четыре набора стратегических факторов.

Таблица 26 SWOT-матрица

Внутренние
Факторы

Внешние
Факторы

S - силы
Выявить 3 - 6 внутренних сил

W - слабости
Выявить 3 - 6 внутренних
слабостей
О- возможности
Выявить 3-6 внешних
Возможностей
SO- стратегии
Формировать стратегии, позволяю
щие воспользоваться возможностя-
ми
WO - стратегии
Формировать стратегии, позволя-
ющие преодалеть слабости
Т - угрозы
Выявить 3-6 внешних
Угроз
ST- стратегии
Формировать стратегии, позволяю-
Щие избегать угроз
WT - стратегии
Формировать стратегии, мини-
мизирующие слабости и по
могающие избегать угроз

Для того, чтобы построить SWOT- матрицу, необходимо выполнить следующие шаги:
- в блоке ''Возможности'' перечислить три- шесть благоприятных возможностей, находящихся во внешней среде предприятия и выявленных на основе анализа текущей ситуации и прогнозирования будущих тенденций развития;
- в блоке "Угрозы" перечислить три- шесть настоящих и будущих угроз;
- в блоке "Силы" перечислить три- шесть переменных внутренней среды данного предприятия, которые могут рассматриваться как его сильные стороны;
- в блоке "Слабости" перечислить три- шесть переменных внутренней среды предприятия, которые классифицируются как его слабые стороны;
- разработать ряд возможных стратегий, основанных на комбинациях четырех наборов стратегических факторов.
При этом SO- стратегии определяют, как наилучшим образом использовать сильные стороны предприятия, чтобы реализовать благоприятные возможности, находящиеся во внешнем окружении, ST - стратегии рассматривают, как использовать внутренние сильные стороны предприятия для избежания внешних угроз, WT - стратегии относятся к оборонительному типу и нацелены, как правило, на минимизацию влияния внутренних слабых сторон и избежание внешних угроз, WO - стратегии представляют собой попытку реализовать преимущества, вытекающие из внешних возможностей с помощью преодоления внутренних слабостей.
Для ООО "Ива - Контакт" особое значение имеют уровень налогов в стране, таможенные сборы и пошлины; уровень безработицы оказывает косвенное влияние через изменение покупательной способности населения.
Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит фирме установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы.
Политико-правовая составляющая для данной компании заключена в законах и нормативных актах, регулирующих торговую деятельность в г. Иваново, ввоз товаров из-за рубежа, выезд специалистов для работы на предприятиях поставщиков.
Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, тенденции и направленности в моде и т.п.
Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом.
Непосредственно на коммерческую деятельность фирмы развитие научно-технического прогресса в области производства влияние не оказывает; этот фактор значим только для фирм, производящих продукцию, которую реализует компания.

Ближайшее окружение
Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера [18]. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил:
* конкурентная борьба внутри отрасли;
* угроза появления товаров и услуг-субститутов;
* способность поставщиков диктовать свои условия;
* угроза появления новых конкурентов;
* способность покупателей диктовать свои условия.
В настоящее время на территории г. Иваново действует некоторое число организаций, занимающихся аналогичным производством и торговлей. Среди них можно выделить:
- конкурентов-гигантов (таких как Ивановские хлебокомбинаты), занимающихся производством и продажей хлебобулочных изделий;
- фирмы, занимающиеся реализацией только одного вида продукции (например, пекарня на ж/д вокзале, занимающаяся производством только белого формового хлеба);
- магазины, практически реализующие продукцию только одного производителя (например, магазины фирмы "Риат"), часто они подотчетны фирме-производителю, либо ей принадлежит часть акций или уставного капитала таких фирм;
- средние фирмы, имеющие разносторонние интересы на рынке;

Рассматриваемая фирма ООО "Ива - Контакт" занимает на рынке серединное положение, т.е. она реализует продукцию по средним ценам и имеет не самый большой и не самый маленький объем реализации продукции. Основной упор в работе фирмы делается на реализацию только качественной продукции, для этого разработана система контроля качества непосредственно на предприятии.
В целом, отрасль находится в стадии зрелости. Это влечет за собой необходимость совершенствовать методы менеджмента и маркетинга. Все фирмы поддерживают средний уровень цен и конкурируют по таким параметрам как реклама, обслуживание, качество продукции, дополнительные услуги и т.п. В отрасли конкуренцию можно назвать жесткой, т.к. спрос на продукцию практически на растет и не падает. Вместе с тем методы дополнительно стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли.
Количество фирм, стремящихся в отрасль, до сих пор растет, т.к. отрасль хотя и не привлекает большим уровнем прибыли и растущим спросом на продукцию но, тем не менее, является одной из самых стабильных. Вновь пришедшие в отрасль фирмы предлагают продукцию по более низким ценам. Такая тенденция может привести к непропорциональности распределения долей рынка между производителями, что нежелательно для фирмы ООО "Ива - Контакт".
Для преодоления такой негативной ситуации, крупные "фирмы-лидеры" отрасли стремятся к объединению в концерны и им подобные организации с целью не допускать в отрасль дополнительных конкурентов. К преимуществам объединения можно отнести:
* экономию средств при крупномасштабных поставках;
* создание единой торговой марки и предпочтений покупателей к ней;
* объединение капиталов для расширения в качественно новых направлениях.
Способность покупателей диктовать свои условия в фирме ООО "Ива - Контакт" выражается как:
- осуществление доставки;
- предоставление товарного кредита.
Для улучшенного понимания запросов покупателей; покупательной способности населения; интереса, проявляемого к продукции нашей фирмы, в деятельности фирмы используется такой инструмент, как анкета покупателя. Данная анкета распространяется среди покупателей в торговых точках фирмы и заинтересованных представителей магазинов, информация обрабатывается, систематизируется и в дальнейшем используется в процессе принятия различных управленческих решений и выработке стратегии фирмы.
Влияние поставщиков обусловлено их сравнительно небольшим числом и невысоким уровнем конкуренции между ними.
Любая фирма в данной отрасли стремится к снижению действия рассмотренных сил для того, чтобы иметь возможность повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли. На каждую из этих сил фирма может воздействовать только посредством своей стратегии.

Количественный анализ
Для проведения подобного анализа можно построить матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо позиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой - факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы).
Такие матрицы приведены в виде
Таблица 27 и Таблица 28, которые позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.

Таблица 27 Матрица "вероятность/воздействие" для позиционирования возможностей внешней среды.
Вероятность
Воздействие Высокая Средняя Слабая Сильное Улучшение уровня жизни населения;
Изменение рекламных технологий Появление новых поставщиков Снижение налогов и пошлин Умеренное Разорение и уход фирм-продавцов;
Развитие информационной отрасли Снижение цен на сырье и готовую продукцию;
Совершенствование менеджмента Уменьшение императивных норм законодательства;
Снижение безработицы Слабое Неудачное поведение конкурентов;
Совершенствование технологии производства Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей Однако для получения более дифференцированной оценки значимости факторов внешней среды, применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представлены в Таблица 29, где в первую колонку вписаны отдельные факторы среды; во вторую - вес данного фактора, в виде относительной важности, определяемой экспертным путем; в третью - оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой.
Таблица 28 Матрица "вероятность/воздействие" для позиционирования угроз внешней среды.
Вероятность
Воздействие Высокая Средняя Низкая Сильное Изменение правил сертификации продукции Сбои в поставках продукции;
Рост темпов инфляции;
Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов;
Скачки курсов валют Умеренное Снижение уровня жизни населения;
Рост налогов и пошлин Изменение покупательских предпочтений;
Ужесточение законодательства Появление принципиально нового товара;
Появление новых концернов Слабое Изменение уровня цен;
Рост безработицы Появление новых фирм на рынке;
Усиление конкуренции Национализация бизнеса;
Ухудшение политической обстановки Взвешенная оценка воздействия фактора на организацию определяется как произведение веса фактора на его бальную оценку:
Таблица 29. Результаты взвешенной оценки степени влияния факторов среды.
Факторы среды Вес Оценка* Взвешенная оценка Макроэкономические 4 3,47 Экономические 1 -2,16 Рост темпов инфляции 0,25 -8 -2 Скачки курсов валют 0,17 -7 -1,19 Рост налогов и пошлин 0,12 -7 -0,84 Снижение налогов и пошлин 0,17 7 1,19 Рост безработицы 0,06 -4 -0,24 Снижение безработицы 0,23 4 0,92 Политико-правовые 1 -4,12 Изменение правил сертификации продукции 0,33 -10 -3,3 Ужесточение законодательства 0,20 -6 -1,2 Ухудшение политической обстановки 0,15 -1 -0,15 Уменьшение императивных норм законодательства 0,17 4 0,68 Национализация бизнеса 0,15 -1 -0,15 Социально-культурные 1 2,69 Снижение уровня жизни населения 0,33 -7 -2,31 Улучшение уровня жизни населения 0,33 10 3,3 Изменения отношения к своему здоровью 0,34 5 1,7 Научно-технические 1 7,06 Совершенствование технологии производства 0,18 3 0,54 Изменение рекламных технологий 0,32 9 2,88 Развитие информационной отрасли 0,32 8 2,56 Совершенствование менеджмента 0,18 6 1,08 Ближайшее окружение 4 -14,28 Отрасль 1 -1,45 Снижение цен на сырье и готовую продукцию 0,25 6 1,5 Усиление конкуренции 0,25 -3 -0,75 Изменение уровня цен 0,30 -4 -1,2 Появление новых концернов 0,20 -5 -1 Товары 1 -7,2 Появление товаров-субститутов 0,6 -8 -4,8 Появление принципиально нового товара 0,4 -6 -2,4 Поставщики 1 -0,88 Сбои в поставках продукции 0,35 -9 -3,15 Появление новых поставщиков 0,24 9 2,16 Появление новых фирм на рынке 0,06 -2 -0,12 Разорение и уход фирм-продавцов 0,12 7 0,84 Неудачное поведение конкурентов 0,07 5 0,35 Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов 0,16 -6 -0,96 Покупатели 1 -4,75 Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей 0,25 2 0,5 Изменение покупательских предпочтений 0,75 -7 -5,25 Итого: 8 -10,81 *Оценка экспертов дана по шкале от ?10 до +10 По итогам данной таблицы видно, что на фирму ООО "Ива - Контакт" факторы ближайшего окружения оказывают сильное негативное воздействие, т.е. представляют сильнейшую угрозу. Положительное влияние на данную организацию оказывают в основном только факторы макросреды.
Для получения более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия в Таблица 30.
Таблица 30. Внешние возможности и угрозы.
№ п/п Возможности Угрозы 1 Улучшение уровня жизни населения Изменение покупательских предпочтений 2 Изменение рекламных технологий Появление товаров-субститутов 3 Развитие информационной отрасли Изменение правил сертификации продукции 4 Появление новых поставщиков Сбои в поставках сырья 5 Изменения отношения людей к своему здоровью Появление принципиально нового товара 6 Снижение цен на сырье и готовую продукцию Снижение уровня жизни населения 7 Снижение налогов и пошлин Рост темпов инфляции 8 Совершенствование менеджмента Ужесточение законодательства 9 Снижение безработицы Изменение уровня цен 10 Разорение и уход фирм-продавцов Скачки курсов валют 11 Уменьшение императивных норм законодательства Появление новых производителей 12 Совершенствование технологии производства Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов 13 Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей Рост налогов и пошлин 14 Неудачное поведение конкурентов Усиление конкуренции 15 Рост безработицы 16 Ухудшение политической обстановки 17 Национализация бизнеса 18 Появление новых фирм на рынке Таким образом становится очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на компанию.

2.4 АНАЛИЗ ВОЗМОЖНЫХ НАПРАВЛЕНИЙ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ПОЛИТИКИ

Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей.
В стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии. [11]
В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
Для такой оценки чаще всего применяют метод позиционирования на матрицах возможностей и угроз (см. Таблица 31).
Для фирмы ООО "Ива - Контакт" после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.
После позиционирования угроз было выявлено, что:
- к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей;
- к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение обязательных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.

Таблица 31. Матрица SWOT-анализа.
Возможности: Угрозы: 1. Улучшение уровня жизни населения
2. Изменение рекламных технологий
3. Развитие информационной отрасли
4. Появление новых поставщиков
5. Изменения отношения людей к своему здоровью
6. Снижение цен на сырье
7. Снижение налогов и пошлин
8. Совершенствование менеджмента
9. Снижение безработицы
10. Разорение и уход фирм-производителей
11. Уменьшение императивных норм законодательства
12. Совершенствование технологии производства
13. Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей
14. Неудачное поведение конкурентов 1. Изменение покупательских предпочтений
2. Появление товаров-субститутов
3. Изменение правил сертификации продукции
4. Сбои в поставках сырья
5. Появление нового товара
6. Снижение уровня жизни населения
7. Рост темпов инфляции
8. Ужесточение законодательства
9. Изменение уровня цен
10. Скачки курсов валют
11. Появление новых концернов
12. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов
13. Рост налогов и пошлин
14. Усиление конкуренции
15. Рост безработицы
16. Ухудшение политической обстановки
17. Национализация бизнеса
18. Появление новых фирм на рынке Сильные стороны: "Сила и возможности" "Сила и угрозы" 1. Достоверный мониторинг рынка
2. Отлаженная сбытовая сеть
3. Широкий ассортимент продукции
4. Высокий контроль качества
5. Высокая рентабельность
6. Рост оборотных средств
7. Высокая квалификация персонала
8. Хорошая мотивация персонала
9. Достаточная известность - выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств;
- достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки;
- квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка;
- четкая стратегия позволит использовать все возможности. - усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии;
- появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов;
- известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции;
- достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей. Слабые стороны: "Слабость и возможность" "Слабость и угрозы" 1. Сбои в снабжении
2. Недостатки в рекламной политике
3. Средний уровень цен
4. Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги)
5. Не полная загруженность производственных мощностей
6. Неучастие персонала в принятии управленческих решений
7. Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений - плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг;
- неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу;
- снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы. - появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию;
- неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли;
- непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов;
- неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компании.
Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.
Таки образом, рассмотрев возможности фирмы ООО "Ива - Контакт", ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.
Так как фирма работает на устоявшемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение на рынок, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом:
Сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров (бакалея, кондитерские изделия, целлофановые пакеты), затем выйти на новые рынки, заключив договора с производителями и государственными учреждениями, затем закрепиться в них, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.
Следует так же разработать схемы стимулирования покупателей на рынке промежуточных продавцов с целью укрупнения партий продаваемой продукции. Например путем введения гибкой политики отпускных цен в зависимости от размера партий и времени доставки. Это же позволит снизить и транспортные расходы.

Давайте рассмотрим подробнее возможные направления совершенствования маркетинговой политики и возможные, связанные с ними, изменения в отношении показателей финансового состояния предприятия.
В отношении маркетинговой политики выделим четыре направления работы: это совершенствование товарной, ценовой, сбытовой политик и маркетинговое продвижение товара (коммуникации).
Товарная политика предприятия.
Одним из возможных направлений действий предприятия в этом направлении является создание нового товара. В хлебопекарном деле трудно придумать чего либо новое. Тысячи лет люди выпекают хлеб и казалось что все уже придумано. Но вот вопрос, а все из придуманного продается или более менее доступно потребителю? Какой ассортимент мы видим каждый день на прилавках магазинов и какая потребность в "другом" неосвоенном ассортименте? Например в последнее время люди больше стали заботиться о своем здоровье. Это видно по все более большим продажам (и рекламе, соответственно) таких продуктов как натуральные соки, минеральная вода, фильтры для очистки воды водопроводной и так далее. На сегодняшний день на рынке города Иваново только хлебокомбинат № 4 выпускает продукцию, позиционированную как "вкусный и здоровый хлеб" - это ржаной хлеб с морской капустой. Спрос на данный вид продукции растет с каждым днем. Например в том магазине где я постоянно покупаю хлеб мне говорят что заказываю его, но не всегда привозят, значит есть спрос но не хватает предложения. По своим качествам он заметно превосходит обычный ржаной "Дарницкий" - и хранится дольше да и вкусовые качества у него лучше. А вот цена выше на 30 коп за буханку (4-80 против 4-50) это на 35% выше, хотя себестоимость его выпуска ненамного больше обычного ржаного. Второй вариант это выпуск так называемого "национального" хлеба. В городе проживает большая община выходцев с Кавказа и Средней Азии, точных данных нет, они не регистрируются, но по некоторым данным около 30 тысяч человек 2. В этих странах традиционным хлебным ассортиментом являются лепешки или лаваш. В городе очень мало точек реализующих этот вид продукции.
Давайте посчитаем что нам даст выпуск этих видов продукции, скажем в доле 25-30% от общего ассортимента, выпускаемого предприятием.
Если мы уверены, что сможем реализовать 400 килограммов в день хлеба с добавление полезных ингредиентов (таких как морская капуста или зерно проросшей пшеницы) и 300 килограммов лаваша то результат будет следующим:
По хлебу из ржано-обдирной муки со "здоровой начинкой"
1 Вес одной буханки 700 граммов
2 Количество буханок за день 300/0,7=430 штук
3 Себестоимость одной буханки 3 рубля 95 копеек
4 Себестоимость добавок 15 копеек на буханку
5 Продажная цена буханки без добавок 4 рубля 10 копеек оптовая, 4 рубля 50 копеек розничная
6 Продажная цена буханки с добавками 4 рубля 45 копеек оптовая, 4 рубля 80 копеек розничная
7 Рентабельность выпуска одной буханки без добавок для оптовой продажи 3,7% или 15 копеек за буханку
8 Рентабельность выпуска одной буханки без добавок для розничной продажи 12% или 47 копеек за буханку
9 Рентабельность выпуска одной буханки с добавками для оптовой продажи 8,5% или 35 копеек за буханку
10 Рентабельность выпуска одной буханки с добавками для розничной продажи 17% или 70 копеек за буханку
11 Разница в рентабельности по реализации объема 430 штук для оптовой торговли (430*35)-(430*15)=86 рублей в день или 30960 рублей в год!

Учитывая, что затраты предприятия на разработку и освоение новой продукции, а так же сертификацию составят примерно 7-8 тысяч рублей, то уже в первом году предприятие получит дополнительно порядка 20 тысяч рублей прибыли. Уже только ввод в производство одного нового вида продукции улучшит показатели рентабельности следующим образом:
1 Коэффициент рентабельности использования всего капитала (-5450+20000)/(1254430+1094032+386448+367207)/2=0,09 по сравнению с -0,036 в 2001 году сулит явное преимущество. Нормативной считается величина более 0,1.
2 Коэффициент рентабельности использования собственных средств (-5450+20000)/151300=0,1 по сравнению с -0,036 в 2001 году. Нормативной считается величина более 0,2.
3 Коэффициент рентабельности продаж (-5450+20000)/2814065=0,05 по сравнению с -0,002 в 2001 году. Нормативной считается величина более 0,3
4 Коэффициент рентабельности по текущим затратам (-5450+20000)/(2761125+34650+10100)=0,05 по сравнению с -0,002 в 2001 году. Нормативной считается величина более 0,4
Таким образом, при удачном решении вопроса о выпуске нового вида продукции (даже одного) "захромавшие" в 2001 году показатели рентабельности практически подходят к нормативной величине. Практически это показатель рентабельности использования всего капитала и показатель рентабельности использования собственных средств. Показатели рентабельности продаж и рентабельности по текущим затратам в хлебопекарной отрасли традиционно низки из за низкой капиталоотдачи.
.
Ценовая политика предприятия
Так сложилось, что на предприятии ООО "Ива - Контакт" с самого его открытия никто всерьез ценовой политикой не занимался. Вся стратегия ценообразования сводилась к принципу "делай как все". Все это главным образом большие предприятия, хлебозаводы. До августа 1998 года со стороны власти не предпринималось попыток вмешаться в процесс ценообразования на рынке города и области. Формирование цен шло "самотеком" по затратному принципу; никто не хотел цены завышать - иначе переставали брать хлеб. После кризиса в процесс ценообразования вмешались власти. Цены на хлеб оградили определенными рамками и подавляющее большинство производителей вели политику ценообразования на основе текущих цен. Начиная с середины 2000 года, когда были сняты все барьеры и ситуация на рынке сырья стабилизировалась начали появляться "законодатели" цен на этом рынке. Это конечно хлебокомбинаты, прежде всего 4-й и 3-й. В настоящее время для ООО "Ива - Контакт" не остается другого выбора в политике ценообразования кроме как "гонки за лидером" то есть ценообразования на основе текущих цен.

Сбытовая политика предприятия
Вся деятельность ООО "Ива - Контакт" на протяжении 6-ти лет показывает особую роль каналов распределения готовой продукции. В плане использования дополнительных каналов сбыта была использована и розничная торговля и торговля через посредников с одним и более во всей сбытовой цепочке. В данный момент наиболее оптимальными кажутся следующие варианты:
1 Розничная торговля - торговля через собственные торговые точки. Имеет много преимуществ, среди которых возможность "диктовать" структуру товарного ассортимента и цены, продажа по розничным ценам - вся прибыль от цепочки производитель-потребитель остается в фирме, деньги не "залеживаются" у конечного продавца, а сразу вступают в оборот, возможность проводить рекламные акции и пропаганду непосредственно в местах контактов продавцов и покупателей. К недостаткам данного канала распределения следует отнести: дополнительные расходы на создание, поддержание и обслуживание розничного торгового места (аренда земли, стоимость ларька, ККМ и так далее), наем дополнительного персонала и контроль за его квалификацией, выполнение других не свойственных производителю функций.
На предприятии уже имеются две торговые точки. В среднем на каждой продается до 120 килограммов хлеба в день. Розничная выручка составляет от 650 до 800 рублей в день. Если продавать этот хлеб оптовым торговцам то выручка составит от 500 до 650 рублей в день, с задержкой платежа от 7 до 14 дней. Таким образом, разница составляет 150 рублей в день или 3750 рублей в месяц.
Рассмотрим два варианта реализации собственной торговой точки. Первый это покупка ларька. Достоинствами здесь являются независимость от арендатора и нет арендной платы, недостатки: невозможность территориального выбора (прошли те времена когда ларьки стояли где угодно), большие капиталовложения. Второй это аренда площадей. Достоинства: территориальный выбор, готовые условия эксплуатации. Недостатки: очень большая арендная плата.
Затраты на содержание и эксплуатацию розничной торговой точки таковы:
* Заработная плата продавца - 1500 рублей/месяц.
* Отчисления от заработной платы - 525 рублей/месяц.
* Содержание ККМ (договор технического обслуживания) - 300 рублей/месяц.
* Поддержание торговой точки в рабочем состоянии - 500 рублей/месяц.
* Арендная плата за ларек (плата за землю) - 14 рублей/месяц.
* Арендная плата за помещение примерно 25 м ? - более 3000 рублей/месяц
* Прочие расходы - 100 рублей/месяц.
Итого получаем затрат на содержание ларька: 2939 рублей/месяц.
Итого получаем затрат в арендованном помещении: 5425 рублей/месяц.
Итак, вариант с арендой помещения рассматривать не будем - он заведомо неприемлем. Рассмотрим вариант с ларьком.
Как видно из этой нехитрой арифметики одна торговая точка (ларек) приносит в месяц примерно 800 рублей прибыли, две - 1600 рублей. Это текущая эксплуатация, но торговую точку надо еще купить, отремонтировать, зарегистрировать, установить, подключить и так далее. Все это обойдется примерно в 30000 рублей (около 20000 ларек/ремонт, 5730 3 регистрация, от 3500 до 7000 подключение). Срок окупаемости одной торговой точки 30000/1600/12=1,5 года.
Как же повлияет текущая работа одной торговой точки на улучшение показателей ФСП предприятия. Ранее я выявил две группы показателей ФСП которые желательно улучшить; это показатели финансовой устойчивости и рентабельности. Проанализирую их изменения.

Показатели финансовой устойчивости (изменение данной группы показателей обусловлено увеличением стоимости внеоборотных активов в случае покупки собственного ларька ):
a) Коэффициент независимости или автономности 151300/(1094032+367207+20000)=0,1
b) Коэффициент дебиторской задолженности =0,003 против 0,004 в 2001 году.
Как видно показатели данной группы практически не изменились. Это объясняется малой долей стоимости ларька в общей стоимости имущества, менее 1,5%

Показатели рентабельности (по истечении 1,5 лет - срок окупаемости ларька изменение показателей данной группы будет обусловлено увеличением прибыли предприятия на 12*800=9600 рублей в год):
a) Коэффициент рентабельности использования всего капитала (-5450+9600)/(1254430+1094032+386448+367207+20000)/2=0,003 по сравнению -0,0035 в 2001 году. Оптимальный показатель более 0,15
b) Коэффициент использования собственных средств (-5450+9600)/151300=0,03 по сравнению -0,002 в 2001 году. Оптимальный показатель более 0,2
c) Коэффициент рентабельности продаж (-5450+9600)/(2814065+180000 "выручка ларька")=0,001 по сравнению -0,002 в 2001 году. Оптимальный показатель более 0,3
d) Коэффициент рентабельности по текущим затратам (-5450+9600)/(2761125+34650+10100+35300 "затраты ларька")=0,001 по сравнению -0,002 в 2001 году. Оптимальный показатель более 0,4.
Проанализируем полученные результаты. Практически никаких изменений в показателях финансовой устойчивости при покупке одного ларька не происходит из-за низкой доли стоимости последнего в имуществе предприятия (менее 1,5%). В показателях рентабельности произошли небольшие изменения, но это всего лишь переход с "минуса" на "плюс". До оптимальных значений данной группы показателей все так же далеко. Вопрос. А сколько надо ларьков чтобы реально изменить ситуацию? 120 килограмм продаваемых в ларьке это 120/1430*100 = 8,5% от выпускаемой предприятием продукции. Что если нам предположить вариант закупки не одного, а Цел(100/8,5)=12 (Двенадцати) ларьков и продажи всего хлеба, выпускаемого предприятие через свои торговые точки. Получим:
c) Коэффициент независимости или автономности 151300/(1094032+367207+20000*12)=0,08. Оптимальный показатель более 0,1.
d) Коэффициент дебиторской задолженности 5480/(1094032+367207+20000*12) = 0,003. Оптимальный показатель ниже 0,05
Как видно по этой группе показателей ситуация даже несколько ухудшилась.
e) Коэффициент рентабельности использования всего капитала (-5450+9600*12)/ (1254430+1094032+386448+367207+20000*12)/2=0,03 Оптимальный показатель более 0,15
f) Коэффициент использования собственных средств (-5450+9600*12)/151300=0,73. Оптимальный показатель более 0,2
g) Коэффициент рентабельности продаж (-5450+9600*12)/(2814065+180000*12 "выручка ларька")=0,03. Оптимальный показатель более 0,3
h) Коэффициент рентабельности по текущим затратам (-5450+9600*12)/(2761125+34650+10100+35300*12 "затраты ларька")=0,03. Оптимальный показатель более 0,4.
Итак, даже тотальный переход в область розничной торговли не приносит желательного результата. Хлопот и затрат много а пользы мало. Вывод: переход на розничный канал сбыта полностью или частично нецелесообразен.

2 Оптовая торговля с одним посредником - наиболее распространенная форма реализации готовой продукции у мелких и средних производителей. Имеется ввиду продажа в магазины. Достоинства: производитель не обременяет себя не свойственными ему проблемами ("возня" с конечным покупателем), укрупненные партии закупаемого товара и так далее. Недостатки: задержка платежей за товар (не многие рассчитываются сразу, обычно магазины берут товар на реализацию; расчет через неделю - две), жесткие требования к графику завоза и так далее.

3 Оптовая торговля с двумя и более посредниками - встречается в основном при работе на рынке предприятий (организаций) и государственном секторе. К достоинствам можно отнести: невысокую требовательность к графику завоза, относительно высокую продажную стоимость, непривередливость к качеству продукции, большие партии закупаемого товара. К недостаткам: низкую платежеспособность клиентов, труднодоступность рынка.

Два последних канала сбыта для предприятия являются наиболее выгодными.

Маркетинговое продвижение товара (коммуникации)
Условно методы воздействия при маркетинговом продвижении товара можно разбить на две группы: с применением воздействия материальной заинтересованности конечного потребителя (посредника) и без него. К первому можно отнести такие методы как различные купоны и бонусы при покупках на определенную сумму (для конечного потребителя). Довольно эффективный метод: вспомните акции магазина "Экстра". Туда - же можно отнести гибкую систему скидок в зависимости от размера заказанной партии или объема продукции (для оптовиков). Ко второму можно отнести такие как: обеспечение "узнаваемости" торговой марки, например через фирменные ценники, рекламная поддержка продукции и так далее.
Рассмотрим теперь каждый из этих методов подробнее.

Применение воздействия материальной заинтересованности конечного потребителя.
Отечественный опыт продажи продукции хлебобулочного производства вряд ли сможет подтвердить реальную выгоду такого метода воздействия на конечного потребителя. Даже если речь идет об оптовом посреднике. На практике небольшая скидка (порядка 1-5% от цены) может вызвать лишь небольшую дополнительную заинтересованность. Не взятки - же давать должностным лицам, ответственным за закупку?
Окончательным решением против использования такого метода заинтересованности покупателя стало проведение подобной акции в конце 2000 года на базе собственного магазина. Предпосылкой к ней послужило то, что за период с начала 2000 года доля приобретений продукции хлебопекарного производства сотрудниками ИЗТС и ОАО "Станкосистема" (магазин находится непосредственно в здании завода) стала резко падать. Было принято решение: тем, кто приобретал хлеб и бакалейные товары на сумму свыше 20 рублей предоставлялась скидка в размере 7%. Свыше 10 рублей 5%. Такая торговля продлилась три месяца. Результат не оправдал ожиданий. Люди предпочитали брать хлеб поближе к месту жительства, а не к месту работы.

<< Пред. стр. 6 (из 7) След. >>

Список литературы по разделу