<< Пред. стр. 7 (из 7) След. >>
Список литературы по разделу
В табл. 9.1 представлены некоторые характеристики этого проекта. В основном используя метод проб и ошибок, этот тип организации становится реальностью. Имеется бесчисленное множество вариантов таких организаций, но основная модель остается неизменной. Рассмотрим, например, две совершенно разные организации, но развивающиеся в этом же направлении.
1. Проектирование, осуществляемое нидерландской фирмой «BSO» (разрабатывающей программное обеспечение), основано на принципе деления на ячейки. Организационные единицы имеют предельное число работников — 65 человек; (233:)
Таблица 9.1. Возникшее равновесие: централизация и децентрализация
ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ:
* Специфическая стратегия (провозглашение общей цели и общих ценностей).
* Развитие организационных единиц, которые несут ответственность за свою производительность.
* Внимание к качеству связи, например обеспечение надежного горизонтального обмена результатами и идеями для повышения производительности.
* Отбор и укрепление решающих взаимозависимостей, например высокая компетенция, развитие управления, финансовые системы, снижение себестоимости товара.
ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ:
* Организационные единицы формулируют собственные показатели производительности в рамках деятельности организации.
* Организационные единицы составляют собственные планы улучшения результатов.
* Существование явственной автономии организационных единиц, определяющих пути и способы достижения лучших результатов.
* Организационные единицы могут сами выбирать профиль работ в соответствии с собственным стилем.
если количество работников превышает это число, то их распределяют между всеми этими единицами. Эти организационные единицы являются независимыми компаниями, отвечающими за продажу товаров, набор новых сотрудников, работу с персоналом, закупку и инвестиции; только финансовые системы и часть научно-технических разработок находятся в ведении централизованных служб. Эта фирма является одним из самых быстрорастущих торговых домов Нидерландов, занимающихся программным обеспечением.
2. Некоторые кооперативы в Нидерландах традиционно следуют все возрастающей тенденции к рассматриваемому (234:) направлению. Например, «Holland Flower Auction» состоит из 3000 автономных предприятий, которые значительно укрепили свои позиции благодаря согласованным действиям на потребительском рынке. Более того, эта организация может использовать все формы экспертизы и информации, прямого доступа к которым не имеют полностью автономные компании.
Такая форма организации доказала свою мощную конкурентоспособность на мировом рынке. На долю этих кооперативов приходится 60% продажи цветов во всем мире.
Другие примеры были приведены в этой главе ранее. Johnson и Lawrence (1988) также заметили, что связи в производственной цепи становятся более автономными и в основном горизонтальными, а не вертикальными. Часть текстильных компаний Италии, крупные автомобильные производители в Японии, некоторые крупные издательские компании и киностудии США, обладающие высокой конкурентоспособностью, максимально усилили автономию организационных единиц, сохраняя и совершенствуя в то же время тщательно отобранные формы взаимозависимости. Bahrami и Evans (1989) приводят дополнительное свидетельство этого развития. Их «бимодальная форма» очень напоминает двойственный характер организационных отношений, о которых говорилось в этой книге. Важной характеристикой является одновременное существование централизации и децентрализации. По мнению авторов, эта организационная структура появилась в высокотехнологичных фирмах, которые они исследовали.
Исследование Feldman (1989) подтверждает наличие такого типа организаций, которые находятся сейчас на подъеме в связи с повышенной конкурентоспособностью, снижением бюрократизации и возможностью достичь высоких результатов. Это более высокий интеграционный уровень.
9.4. Выводы
Организации — это сети организационных единиц, отношения между которыми характеризуются стремлением одновременно и к взаимной зависимости, и к автономии. Структура, стратегия, культура и информационные системы предлагают (235:) средства для достижения позитивной динамики, жизнеспособности. Этого можно достичь путем сбалансированного сочетания автономии и взаимозависимости организационных единиц. Некоторые стимулы для этого представлены, например, на рис. 3.1.
Наши знания о важных аспектах организаций могут быть эффективно использованы для достижения равновесия между автономией и взаимозависимостью. Стратегия, структура, культура и информационные системы — вот средства влияния на это равновесие.
Мы считаем, что концепция «автономия — взаимозависимость» обладает двумя главными преимуществами при планировании организаций:
1) она выявляет связь между отдельными областями, так как имеется общий знаменатель для разных видов вмешательств и изменений. Таким образом, у нас есть возможность определять, последовательны ли наши действия и до какой степени усиливают друг друга производимые нами изменения;
2) целесообразность вмешательств и изменений в этих областях зависит от их воздействия на восстановление равновесия «автономия — взаимозависимость». Как уже говорилось, это воздействие имеет решающее значение для повышения гибкости и рыночной ориентации организационных единиц и для мотивации действий работников.
Диагностические методы
Два диагностических метода позволяют связать теоретические концепции и практический процесс изменения организационных структур, выявляют средства управления и снабжают основными знаниями, необходимыми для начала процесса изменения и управления им.
Метод «Возникновение мотивации для организационных изменений» предназначен для управленческого персонала, пытающегося усовершенствовать свою организацию. Он основан непосредственно на нашей модели организационного планирования (см. главы 2, 3 и 9).
Второй метод — «Стимулирование условий для улучшения результатов» — основан на этой же модели и используется заведующими отделами. Он оказывает большую помощь лицам, занимающимся решением вопроса дальнейшего улучшения результатов и качества. (236:)
Возникновение мотивации для организационных изменений
Введение
Улучшение качества, предоставление большего количества услуг, приобретение гибкости, рационализаторские способности и т.д. — все это стало уже лозунгами. Программы и методы создаются для того, чтобы содействовать этим процессам и действительно могут оказать реальную помощь, однако решающими факторами являются мотивация для организационных изменений и их исполнение.
Мотивация не возникает в приказном порядке — она связана с условиями организации. Мы говорили об условиях и стимулах, пользуясь терминологией стратегии, структуры, культуры и информации. Ниже приведена анкета, содержащая 27 возможных ситуаций. Это позволит управленческому персоналу принимать решения относительно самых перспективных моментов управления. Анкету можно также использовать для того, чтобы узнать, что испытывают организационные единицы в определенных ситуациях, и их возможные предложения.
Краткое описание
Этот метод был разработан для того, чтобы узнать, как удается организации сохранять равновесие между автономией и взаимозависимостью, которое является ключевым фактором, определяющим мотивацию отдельных членов организации.
Ответы на вопросы анкеты предоставляют информацию о способах усиления мотивации изменений в вашей организации. Вопросы касаются вашей рабочей ситуации и составлены так, чтобы выяснить ваше мнение. Потому здесь нет «правильных» и «неправильных» ответов. Ваши ответы останутся анонимными. Пожалуйста, отвечайте на вопросы со всей искренностью. Просьба ответить на каждый вопрос дважды: сначала с учетом реальной, а затем желаемой ситуации.
Анкета
Анкета
В очень слабой
степени
<—
Умеренно
—>
В очень высокой степени
1. В нашем отделе стимулируют улучшения и обновления
РЕАЛЬНО
1
2
3
4
5
ЖЕЛАТЕЛЬНО
1
2
3
4
5
2. В нашем отделе четко определены сферы ответственности (собственные клиенты, продукция, рынки)
РЕАЛЬНО
1
2
3
4
5
ЖЕЛАТЕЛЬНО
1
2
3
4
5
3. Я знаю, как наши клиенты относятся к продукции и (или) услугам нашего отдела
РЕАЛЬНО
1
2
3
4
5
ЖЕЛАТЕЛЬНО
1
2
3
4
5
4 Я знаю стоимость различных видов продукции (услуг) в нашем отделе
РЕАЛЬНО
1
2
3
4
5
ЖЕЛАТЕЛЬНО
1
2
3
4
5
5. Отделы в нашей организации имеют высокомотивированные стремления
РЕАЛЬНО
1
2
3
4
5
ЖЕЛАТЕЛЬНО
1
2
3
4
5
6. При появлении вакансии на ответственную должность подходящего кандидата ищут в самой организации
РЕАЛЬНО
1
2
3
4
5
ЖЕЛАТЕЛЬНО
1
2
3
4
5
7. Наша организация стимулирует горизонтальные должностные ротации
РЕАЛЬНО
1
2
3
4
5
ЖЕЛАТЕЛЬНО
1
2
3
4
5
8. Наш отдел имеет собственный бюджет
РЕАЛЬНО
1
2
3
4
5
ЖЕЛАТЕЛЬНО
1
2
3
4
5
9. В нашей организации достижения и поощрения тесно связаны друг с другом
РЕАЛЬНО
1
2
3
4
5
ЖЕЛАТЕЛЬНО
1
2
3
4
5 (238:)
10. Когда наш отдел сталкивается с серьезной трудностью, он может рассчитывать на поддержку всей организации
РЕАЛЬНО
1
2
3
4
5
ЖЕЛАТЕЛЬНО
1
2
3
4
5
11. К идеям и инициативам нашего отдела серьезно относятся все сотрудники организации
РЕАЛЬНО
1
2
3
4
5
ЖЕЛАТЕЛЬНО
1
2
3
4
5
12. Между нашим отделом, отделами более высокого организационного уровня и центральными отделами установлены хорошие связи
РЕАЛЬНО
1
2
3
4
5
ЖЕЛАТЕЛЬНО
1
2
3
4
5
13. Сотрудники нашего отдела чувствуют персональную ответственность за результаты своего труда
РЕАЛЬНО
1
2
3
4
5
ЖЕЛАТЕЛЬНО
1
2
3
4
5
14. Сотрудники разных отделов в нашей организации обмениваются опытом
РЕАЛЬНО
1
2
3
4
5
ЖЕЛАТЕЛЬНО
1
2
3
4
5
15. Время от времени нам сообщают результаты деятельности нашего отдела
РЕАЛЬНО
1
2
3
4
5
ЖЕЛАТЕЛЬНО
1
2
3
4
5
16 У нас есть возможность сравнивать наши результаты с результатами других отделов
РЕАЛЬНО
1
2
3
4
5
ЖЕЛАТЕЛЬНО
1
2
3
4
5
17. Каждый, кто у нас работает, знает, какую позицию занимает организация в целом
РЕАЛЬНО
1
2
3
4
5
ЖЕЛАТЕЛЬНО
1
2
3
4
5 (239:)
18. Руководство нашей организации учитывает наше мнение, прежде чем определять политику организации
РЕАЛЬНО
1
2
3
4
5
ЖЕЛАТЕЛЬНО
1
2
3
4
5
19. Мой непосредственный руководитель интересуется моими идеями
РЕАЛЬНО
1
2
3
4
5
ЖЕЛАТЕЛЬНО
1
2
3
4
5
20. Наша организация имеет перспективные цели
РЕАЛЬНО
1
2
3
4
5
ЖЕЛАТЕЛЬНО
1
2
3
4
5
21. Я получаю стимулирующие предложения, касающиеся моей работы, от коллег моего отдела
РЕАЛЬНО
1
2
3
4
5
ЖЕЛАТЕЛЬНО
1
2
3
4
5
22 Вся наша организация сосредоточена на том, чтобы выполнять задания лучше, чем другие подобные организации
РЕАЛЬНО
1
2
3
4
5
ЖЕЛАТЕЛЬНО
1
2
3
4
5
23. В нашем отделе неформальная, дружеская обстановка
РЕАЛЬНО
1
2
3
4
5
ЖЕЛАТЕЛЬНО
1
2
3
4
5
24. Различные отделы нашей организации эффективно сотрудничают
РЕАЛЬНО
1
2
3
4
5
ЖЕЛАТЕЛЬНО
1
2
3
4
5
25. Руководство нашей организации знает наши внутренние проблемы
РЕАЛЬНО
1
2
3
4
5
ЖЕЛАТЕЛЬНО
1
2
3
4
5
26. Я поддерживаю политику и цели нашего отдела
РЕАЛЬНО
1
2
3
4
5
ЖЕЛАТЕЛЬНО
1
2
3
4
5
27. Организация многое делает для своих работников
РЕАЛЬНО
1
2
3
4
5
ЖЕЛАТЕЛЬНО
1
2
3
4
5
Свои дополнения или замечания вы можете записать ниже.
Большое спасибо за сотрудничество! (240:)
Форма подсчета
Пожалуйста, внесите свои ответы в таблицу.
Автономия
Взаимозависимость
Вопрос
Реально
Желательно
Абсолютное
различие
Вопрос
Реально
Желательно
Абсолютное
различие
1
6
2
7
3
10
4
11
5
12
8
14
9
17
13
18
15
20
16
22
19
23
21
25
24
26
27
Итого
Впишите полученные итоги в таблицу «Параметры подсчета»
Чем выше ваши показатели относительно автономии и взаимозависимости, тем больше вероятность того, что ваш отдел и вашу организацию характеризует высокий уровень общности интересов и мотивации. (241:)
Параметры подсчета
АВТОНОМИЯ
ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ
Реально
Желательно
Реально
Желательно
70-
-70
60-
-60
50-
-50
40-
-40
30-
-30
20-
-20
10-
-10
Отвечая на какие вопросы, вы отметили наибольшую разницу между реальной и желаемой ситуациями?
Видите ли вы возможность как-нибудь это изменить? В случае положительного ответа сформулируйте несколько конкретных предложений.
Стимулирование условий для улучшения результатов
Цель приведенных ниже вопросов — усиление чувства ответственности за свой отдел и стремление укрепить организацию в целом. Эта анкета позволит вам определить позицию вашей организации в этом направлении. (242:)
Пожалуйста, отметьте, в какой степени следующие утверждения относятся к вашей организации.
Анкета
В очень слабой степени
<—
Умеренно
—>
В очень высокой степени
«СВОЙ МАГАЗИН»
1. Отделы имеют четкие сферы ответственности (свои клиенты, своя продукция)
РЕАЛЬНО
1
2
3
4
5
ЖЕЛАТЕЛЬНО
1
2
3
4
5
2. Работникам отделов известно, как клиенты относятся к их продукции (услугам)
РЕАЛЬНО
1
2
3
4
5
ЖЕЛАТЕЛЬНО
1
2
3
4
5
3. Обстановка в нашем отделе стимулирует работников работать лучше
РЕАЛЬНО
1
2
3
4
5
ЖЕЛАТЕЛЬНО
1
2
3
4
5
4. Результаты работы отдела регулярно объявляются
РЕАЛЬНО
1
2
3
4
5
ЖЕЛАТЕЛЬНО
1
2
3
4
5
«ВМЕСТЕ»
1. Связи с руководством и центральными отделами налажены
РЕАЛЬНО
1
2
3
4
5
ЖЕЛАТЕЛЬНО
1
2
3
4
5
2. В нашей организации приветствуются идеи и инициативы всех отделов
РЕАЛЬНО
1
2
3
4
5
ЖЕЛАТЕЛЬНО
1
2
3
4
5 (243:)
3. Отделы нашей организации обмениваются опытом
РЕАЛЬНО
1
2
3
4
5
ЖЕЛАТЕЛЬНО
1
2
3
4
5
4. Каждый сотрудник знает, какую позиции: занимает организация в целом
РЕАЛЬНО
1
2
3
4
5
ЖЕЛАТЕЛЬНО
1
2
3
4
5
Какие факторы являются, по вашему мнению, приоритетными? Нравится ли вам идеи «Свой магазин» и «Вместе»?
Список литературы
Argyris, С. (1970) Intervention theory and method. Reading, Mass., Add i son -Wesley.
Argyris, C. (1972) The applicability of organizational sociology. Cambridge, University Press.
Argyris, C. (1974) Management en organisatie-ontwikkeling. Alphen aan den Rijn, Samsom.
Aubert, V. (1971) Belangen-en waarden conflicten, twee manieren van conflictoplossing. In: Peper, B. and Schuyt, K. (eds.), Proeven van rechtssociologie uit het werk van Vilhelm Aubert. Universitaire Pers.
Bach, G. R.,Wijden, P. (1969) The intimate enemy. New York, Morrow.
Bahrami, H., Evans, S. (1989) Emerging organizational regimes in high technology firms: the bi-modal form. Human Resource Management, 25-50.
Baldridge, J. V. (1971) Power and conflict in the university. New York, Wiley.
Beckhard, R. (1963) Organization development: strategies and models. Reading, Mass., Addison-Wesley.
Beekman, W. etal. (1979) Debruikbaarheid van een contingentie-model en een machtsspelmodel in een organisatieadviesproject. M & O, Tijdschrift voor organisatiekunde en sociaal beleid, 358-79.
Blake, R. R., Mouton J. S. (1961) Reactions to intergroup competition under win-lose conditions. Management Science, 420 — 35.
Blake, R.R., Mouton, J. S. (1969) Building a dynamic corporation through grid organizational development. Reading, Add ison-Wesley.
Blake, R.R., Mouton, J. S. and Sloma, R. L. (1965) The union-management intergroup laboratory: strategy of resolving intergroup conflict. Journal of Applied Behavioural Science. 25-58.
Blake, R.R., Schepard, H. A., Mouton, J. S. (1964) Managing intergroup conflict in industry. Houston, Gulf Publ. Co.
Blau, P.M. (1962) Patterns of choice in interpersonal relations. American Sociological Review, 41 — 55.
BleekeJ., Ernst, D. (ed.)( 1993) Collaborating to compete. Chichester, Wiley.
Boekestijn, C, De psychologie vna relaties tussen groepen. In: Jaspers, J. M. F., Vlist, R.,vander(eds.), Sociale psychologies Nederland: Dekleine groep. Deventer, Van Loghum Slaterus.
Bos, A.H. (1974) Oordeelsvorming in groepen. Wageningen, Veenman.
Bowers, D. G. (1973) OD techniques and their results in 23 organizations: The Michigan ICL study. Journal of Applied Behavioral Science, 21-43.
244
Bradford, L.P. (1974) National training laboratories, its history 1947-1970. Bethel, NTL.
Bradford, L.P., Gibb, J. R., Benne, K. D. (eds.) (1964) T-group theory and laboratory method: Innovation in re-education New York, Wiley.
Breedveld, T. (1980) Interdependentieals factorbijsamenwerking tussen organisaties. In: Greve, WB. de, Vrakking, W.J. (eds.), Strategic van samenwerking tussen organisaties in welzijns-en gezondheidswerk. Lochem, De Tijdstroom.
Bunt, P.A.E. van de (1978) De organisatieadviseur: begeleider of expert. Alphen aan den Rijn, Samsom.
Bunt, P.A.E. van de, Haaften, K.L. van (1981) Devoordelen van interim management als agogische techniek. Interne publikatie vakgroep sociale psychologie. Free University, Amsterdam.
Butler, R. J.,Astley, W. G., Hickson, D. J., Mollory, G. Wilson, D.(I979) Strategic decision making in organizations: concepts of content and process. International Studies of Management and Organization. 5 — 36.
Chesler, M., Lohmann, J. (1971) Changing schools through student advocacy. In: Schmuck, R.A., Miles, R.B., Organization development in schools. Palo Alto.
Chin, R., Benne, K.D. (1969) General strategies for effecting changes in human systems. In: Bennis, W.G. et al (eds.), The planning of change. New York, Rinehart & Winston.
COP SER (1979) Middenkader onder druk. Assen, van Gorcum.
Corwin, R. G. (1969) Patterns of organizational conflict. Administrative Science Quarterly. 507 — 20.
Coser, L. (1964) The functions of social conflict. Glencoe, 111., Free Press.
Cozijnsen, A. J., Ezerman,G.C. (1984) Topmanagers over management, afl. 1: Bestuurdersop weg naarherstel. Kluwer, Deventer.
Crozier, M. (1964) The bureaucratic phenomenon. Chicago, University of Chicago Press.
Cyert, P.M., Dill, W.R., March, J.G. (1958) The role of expectations in business decision-making. Administrative Science Quarterly. 307 — 40.
Dalton, M. (1954) The role of supervision. In: Kornhauser, A., Dubin, R., Ross, A. (eds.), Industrial conflict. New York, McGraw-Hill.
Dalton, M. (1959) Men who manage. New York, Wiley.
Deal, Т.Е., Kennedy, A.A. (1982) Corporate cultures. Addison-Wesley, Reading.
Deutsch, M. (1973) The resolution of conflict. New Haven, Yale University Press.
245
Drucker, RF. (1963) Managing for results. London.
Dubin, R. (1959) Stability of human organization. In: Haire, M. (ed.), Modern organizational theory. New York, Wiley.
Dupont, С (1982) La negotiation: conduite, theorie, application. Daloz.
Dutton, J. M., Walton, R. E. (1966) Interdepartmental conflict and cooperation: two contrasting studies. Human Organization. 207 — 20.
Dijck, LJ.i. (1977) Het spanningsveld van individu en organisatie: een sociologische optiek. In: Cornelis, P.A., (eds.), Het spanningsveld tussen individu en organisatie. Deventer, Kluwer.
Dijck, J .J. J. (1980) De gedesorienteerde organisatie-adviseur naar een nieuwe stijl van denken en handelen. In: Bunt, P. A. E. van de, Lammers C. J. (eds.), Organisatie verandering en organisatieadvieswerk. Alphen aan den Rijn, Samsom.
Dijk, N. M. H. van, Punch, M. E. (1985) Het dilemma van de bedrijfskunde, Intermediar.
Dijk, P. van, Kamp, J., Rensen, R. (1985) De stijl van de leider. Bert Bakker, Amsterdam
Elias, N. (1969) Die Hoflsche Gesellschaft. Berlin. Luchterhand. In English (1983): The court society. Oxford Basil Blackwell; New York, Pantheon.
Elias, N. (1970) Sociologie en geschiedenis. Amsterdam, Van Gennep.
Elias, N. (1971) Wat is sociologie? Utrecht, Spectrum. In English (1978): What is Sociology? London, Hutchinson.
Elias, N., Scotson, J. L. (1977) De gevestigden en de buitenstaanders. Utrecht Spectrum. (In English (1965): The established and the outsiders. London, Frank Cass & Co).
Elias, N. (1984) De eenzaamheid van'stervenden in onze tijd. Amsterdam, Meulenhof. In English (1985): The loneliness of the dying. Oxford, Basil Blackwell.
Emerson, R. E. (1962) Power-dependence relations. American Sociological Review, 31—41
Etzioni, A. (1964) Modern organizations. Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice-Hall.
Ezerman, G. C. (1977) Dilemma's van een externe organisatie-adviseur. Tijdschrift voor agologie, 148 — 62.
Ezerman, G. C, Delden, P .J. van (1978) De smalle marges van het organisatieadvieswerk: een casebeschrijving. In: Huyg, J.P. etal. (eds.), Leren en leven met groepen. Alphen aan den Rijn, Samsom.
Feldman, S.P. (1989) The broken wheel: the inseparability of autonomy and control in innovation within organizations. Journal of Management Studies, 2. (247:)
Filley, А.С. (1975) Interpersonal conflict resolution. Illinois, Glenview, Scott, Fores man.
Fink, C. F (1968) Some conceptual difficulties in the theory of social conflict. Journal of Conflict Resolution, 412-66.
Fisher, R., Ury W, (1981) Getting to yes. Boston, Houghton Mifflin.
French, W. L., Bell,C. H. (1984) Organization development. Englewood Cliffs, Prentice-Hall.
Friedlander, F, Brown, R.D. (1974) Organization development. Annual Review of Psychology, 313-41.
Frost, P. J. et al. (1985) Organizational culture. Sage, London.
Gardner, B. B., Moore, D. (1955) Human relations in industry. Homewood, ML, Irwin.
Gardner, B. B., Whyte, W.F. (1945) The man in the middle: positions and problems of the foreman. Applied Anthropology.
Gils, M. R. van (1977) Macht in perspectief. In: Bunt, A.W.J.E. van de, Halbertsma, K. T. A., Mulder, M. (eds.), Macht in en rond organisaties. Alphen aan den Rijn, Samsom.
Gils, M. R. van (1978) De organisatie van organisaties: aspecten van interorganisationele samenwerking. M & O, Tijdschrift voor organisatiekunde en sociaal beleid, 9-31.
Glasl F, (1980) Konflikt management. Bern/Stuttgart, Hauptverlag.
Glasl, F, Houssaye, J. de la (1972) Organisatie ontwikkeling in de praktijk. Amsterdam, Agon Elsevier.
Goodstein, L.D., Boyer, R.K. (1972) Crisis intervention in a municipal agency: a conceptual case history Journal of Applied Behavioral Science, 318-40.
Gouldner, A.W. (1954a) Patterns of industrial bureaucracy. New York, Free Press.
Gouldner, A.W. (1954b) Widlcat strike. Yellow Springs.
Gross, N., Mason, W.S., McEachern, A.W. (1957) Explorations in role analysis; studies of the school superintendency role. New York, Wiley.
Grove, A.S. (1983) High output management. New York, Random House.
Grusky, O. (1959) Role conflict in organizations: A study of prison camp officials. Administrative Science Quarterly.
Gunsteren, H.R. (1979) Complexiteiten cybernetische revolutie. M & O, Tijdschrift voor organisatiekunde en sociaal beleid, 324 — 39.
Halbertsma, K. T. A. (1977) Openingsrede «Dies 1977», Stichting Interacademische Opleiding Organisatiekunde. M & O, Tijdschrift voor organisatiekunde en sociaal beleid, 208-11. (248:)
Harrison, R. (1971) Role negotiation: A tough minded approach to team development. In: Burke, W.W., Hornstein, H. A., The social technology of organisation development. Washington D.C., NTL Learning Resources Corporation.
Hart, H. W. C. van der (1983) Leveren zonder prijssignaal. Helmond, Wibro.
Hartman,G. J. C.(1980)Advieswerkbijinterorganisationelesamenwerking: een lotgeval ter lering. M & O, Tijdschrift voor organisatiekunde en sociaal beleid, 342 - 55.
Havelock, R. G., et al. (1969) Planning for innovation. Ann Arbor, Univ.
of Mich. Institute for Social Research.
Hickson, D.J., Hinings, C.J., et al. (1971) A strategic contingency's theory of intraorganizational power. Administrative Science Quarterly, 216 — 29.
Himmelman, G. (1971) Lohnbildung durch Kollektivverhandlungen. Berlin, Duncker& Humblot.
Huse, E. F. (1980) Organization development and change. St. Paul, West Publ.
Jansen van Galen, J., van Empel, F. (1985) Captains of industry: De economie van net ondernemen. De Viergang.
Johnson, D. W (1967) The use of role reversal in intergroup competition. Journal of Personality and Social Psychology, 135 — 41.
Johnson, D. W. (1972) Reaching out: interpersonal effectiveness and selfactualization. Engelwood Cliffs, Prentice-Hall.
Johnson, D. W, Dustin, R. (1970) The initiation of cooperation through role reversal: Journal of Social Psychology, 193 — 203.
Johnston, R. Lawrence, PR. (1988) Beyond vertical integration: the rise of the value-adding partnership. Harvard Business Review, 94 — 101.
Judkins, Ph., West, D. (1986) Networking in organizations. The Rank Xerox experiment. Aldershot, Gower.
Kanter, R. M. (1983) The change masters. Simon & Schuster, New York.
Karras, L. L. (1974) Give & take. The complete guide to negotiating strategies and tactics. New York, Thomas Crowell.
Katz, F. E. (1964) The school as a complex organization. Harvard Educational Review.
Kepner,C. H., Tregoe, В. В. (1965) The rational manager: A systematic approach to problem solving and decision making. New York, McGraw-Hill.
Kilmann, R. H. (1984) Beyond the quick fix. Jossey-Bass, London.
Kilmann, R. H., Saxton, M. J., et al. (1985) Gaining control of the corporate culture. Jossey-Bass, London. (249:)
Kipnis, D. (1972) Does power corrupt? Journal of Personality and Social Psychology.
Koopman, M.(1975) Macht,hoekomtueraan,watdoetuermee. Regels van het spel om de macht. Baarn, Meulenhoff.
Korda, M. (1975) Macht, hoe komt u eraan, wat doet u ermee. Regels van het spel om de macht. Baarn, Meulenhoff
Kotter, J.P. (1979) Power in management. New York, Amacon.
Lakin, M. (1972) Interpersonal encounter: Theory and conflict in sensitivity training, hfdst, 9: Training and conflict amelioration. New York, McGraw-Hill, 237-77.
Lammers, C. J. (1974) Ontwikkeling en relevantie van de organisatie sociologie. Leiden, Socioloigisch Instituut.
Lammers, C.J. (1983) Organisaties vergelijkenderwijs. Het Spectrum, Utrecht.
Landsberger, H.A. (1961) The horizontal dimension in a bureaucracy. Administrative Science Quarterly.
Lawrence, PR., Lorsch, J.W. (1967) Organization and environment: managing differentiation and integration. Homewood, 111., Irwin.
Levi, A.M., Benjamin, A. (1977) Focus an flexibility in a model of conflict resolution. Journal of Conflict Resolution, 405 — 25.
Likert, R. (1961) New patterns of management. New York, McGraw-Hill.
Lincoln, J.A., Miller, J. (1979) Work and friendship ties in organizations: A comparative analysis of relational networks. Administrative Science Quarterly, 181 —200.
Liscuere, C. (1979) Het ontweroen van organisaties. M & O, Tijdschrift voororganisatiekun de en sociaal beleid, 350 — 358.
Maier, N.R.F. (1963) Problem-solving discussions and conferences. New York, McGraw-Hill.
March, J.G. Simon, H.A. (1958) Organizations. New York, Wiley.
Margerison, C, Leary, M. (1975) Managing industrial conflicts. Management Decision, 195 — 288.
Marx, E.C.H. (1971) Personeelbeleid en organisatieverandering. M & O, Tijdschrift voor organisatiekunde en sociaal beleid. 93 — 107.
Marx, E.C.H. (1975) De organisatie van scholengemeenschappen in onderwijskundige optiek. Groningen, Tjeenk Willink.
Marx, E.C.H. (1978) De organisatie-adviseur als procesbegeleider. Maandblad voor Accountancy en Bedrijfshuishoudkunde, 387 — 96.
Mastenbroek, W.F.G. (1977) Conflicthantering en onderhandelen. Intermediar, 5. (250:)
Mastenbroek, W.FG. (1979a) Conflicthantering: een procesbenadering. M & O, Tijdschrift voor organisatiekunde en sociaal beleid, 69 — 89.
Mastenbroek, W.FG. (1980a) Onderhandelen. Handboek managementmethoden en-technie ken. Deventer, Kluwer.
Mastenbroek, W.FG. (1980b) Negotiating: A conceptual model. Group & Organization Studies, 324-40.
Mastenbroek, W.FG. (1982) Conflicthantering en organisatie-ontwikkeling. Alphen aan den Rijn, Samson. 1st edn.
Mastenbroek, W.FG. (1984) Excellente organisaties: Partijen of systemen. M & O, Tijdschrift voor organisatiekunde en sociaal beleid.
McGregor, D. (1960) The human side of enterprise. New York, McGraw-Hill.
Meyer, M.W. (1972) Bureaucratic structure and authority. New York, Harper and Row.
Michels, R. (1970) Zur soziologie des Parteiwesens in der modernen Demokratie. Stuttgart.
Miles, R.E. (1989) Adapting to technology and competition, California Management Review, Winter.
Miles, R.E., Show L.L. (1986) Organizations; new concepts for new forms. California Management Review, Spring, 28 (8), 62 — 73.
Miller, D.C. (1967) Supervisor: Evolution of an organizational role. In: Bell, G.D. (ed.), Organizations and human behaviour. Englewood Cliffs,' Prentice-Hall.
Miller, L.M. (1985) Naar een nieuwe ondernemingscultuur. Veen, Utrecht.
Mintzberg, H. (1979) The structuring of organizations. Engleewood Cliffs, New Jersey, Prentice Hall.
Mintzberg, H., Raisinghani, D., Theoret, A. (1976) The structure of unstructured decision processes. Administrative Science Quarterly, 246 — 75.
Moore, W. (1947) Industrial relations and social order. New York, Macmillan.
Morris, W.C., Sashkin, M. (1976) Organization behavior in action. St. Paul, West Publishing Co.
Mulder, M. (1977) Omgaan net macht. Amsterdam, Agon Elsevier.
Nijkerk, K.J. (1981) De laboratoriummethode van training in Nederland, ontwikkelingen en dilemma's. In: Huijg, J.P. et al. (eds.), Leren en leven met groepen. Alphen aan den Rijn, Samsom.
Nijkerk, K.J., (ed.) (1975) Training in tussenmenselijke verhoudingen. Alphen, Samsom. (251:)
Oost, P. van (1978) De laboratoriummethode voor leren; geschiedenis vanhetNTL. In: Huijg, J.P. etal. (eds.), Leren en leven met groepen. Alphen aan den Rijn, Samsom.
Ouchi, WG. (1981) Theory Z. Addison-Wesley.
Pascale, A.T., Athos, A.G. (1981) The art of Japanese management. New York, Simon & Schuster.
Peters, T.J. Waterman, R.H. (1982) In search of excellence. New York, Harper & Row.
Peters, T.J., Austin, N. (1985) A passion for excellence. New York, Random House.
Pettigrew, A.M. (1973) The politics of organizational decision-making. London, Tavistock.
Pettigrew, A.M. (1975) Towards a political theory of organizational intervention. Human Relations, 191 — 208.
Pfeffer, J. (1978) Organizational design. Arlington Heights, 111., AHM Publishing Corporation.
Pinchott, G., HI (1985) Intrapreneuring: Why You Don't Have to Leave the Corporation to Become an Enterpreneur. New York, Harper & Row.
Pondy, L.R. (167) Organizational conflict: Concepts and methods. Administrative Science Quarterly, 296 — 320.
Praag, WE. van (1981) Het failliet van de human relationsbeweging in de methode van persoonlijke interventie. In: Huyg, J.P. et al. (eds.), Leren en leven met groepen. Alphen aan den Rijn, Samsom.
Rice, A.K. (1970) The modern university: A model organization.
Ritzer, G. (1972) Man and his work: Conflict and change. Englewood Cliffs, Prentice-Hall.
Robbins, S.P. (1974) Managing organizational conflict: A nontraditional approach. Englewood Cliffs, Prentice-Hall.
Roethlisberger, F.J. (1944) The foreman: Master and victim of double talk. Harvard Business Review, 283 — 98.
Roethlisberger, F.J., Dickson, WJ. (1939) Management and the worker. Cambridge, Mass., Harvard University Press.
Rubin, J.L., Brown, B.R. (1975) The social psychology of bargaining and negotiation. New York, Academic Press.
Rubinstein, M. (1977) Macht in adviesprocessen. In: Bunt, A.WJ.E. et al. (ed.), Macht in en rond organisaties. Alphen aan den Rijn, Samsom.
Schein, E.H. (1969) Process consultation: its role in organization development. Reading, Mass., Addison-Wesley. (252:)
Schein, E. H. (1985) Organizational culture and leadership. Jossey-Bass, London.
SchumpeterJ. A. (1954) Capitalism, socialism and democracy, 4th edn.
London, George Allen & Unwin.
Schutz, W. C. (1973) Allemaal. The Hague, Bert Bakker.
Scott, W. C. (1981) The skills of negotiating. Hampshire, Gower.
Sherif, M. (1966) In common predicament. Boston, Houghton Mifflin.
Shull, F. A., Delbecq, A. L., Cummings, L. L. (1970) Organizational decisionmaking. New York, McGraw-Hill.
Simmons, R. G. (1957) The role of the first-line supervisor. In: Evan, W.M. (ed.), Organizational experiments: laboratory and field research. New York, Wiley.
Simon, H. A. (1957) Models of man. New York.
Simon, H. A. (1960) The new science of management decision. New York.
Swingle, P. G. (1976) The management of power. Hillsdale, Lawrence Erlbaum.
Sykes, G. M. (1956) The corruption of authority and rehabilitation. Social Forces.
Taylor, F. W (1947) Scientific management. New York.
Tetrode, L. F. A. van (1974) Trends in organisatie-ontwikkeling. Delft, Universiteits Pers.
Thompson, J.D. (1960) Organizational management of conflict. Administrative Science Quarterly
Thompson, J.D. (1964) Decision making, the firm and the market. In: Cooper, W.W, Leavitt, H.J., Shelly, M.W. (eds.), New perspectives in organization! research. New York, Wiley.
Thompson, J.D., Tuden, A. (1959) Strategies, structures and processes of organizational decision. In: Thompson, J.D. Hammond, P. B. et al (eds.), Comparative studies in administration. Pittsburgh, Pittsburgh University Press.
Thompson, J.D. (1967) Organizations in action. New York, McGraw-Hill.
Torczyner, J. (1972) The political context of social change: A case study of innovation in adversity in Jerusalem. Journal of Applied Behavioral Science, 287-317.
Ulrich, D. N. et al. (1950) Management behavior and foreman attitude. Boston, Harvard Business School, Division of Research. (253:)
Veblen, Т. (1899) The theory of the leisure class. New York, Macmillan.
Veen, P. (1979) Macht stijt. Groningen, Copygmeik Offset.
Veeren, H. (1978) Influences of traditions in problem-typification on participatives decision-making. Anglo-Dutch conference on occupational psychology Cambridge.
Vliert, E. van de (1969) Een nieuw diagram voorde organisatie-adviseur. Intermediair.
Vliert, E. van de (1977) Rolconflicten in net bedrijf. Doelmatig bedrijfsbeheer.
Vliert, E. van de (1978) Een overzicht van praktijktheorieen over organisatieontwikkeling. In: Huijg, J.P. et al (eds.), Leren en leven met groepen. Alphen aan den Rijn, Samsom.
Vliert, E. van de( 1980) Conflict en conflicthantering. In: Drenth, P.J.D. et al (eds.), Handboek arbeids-en organisatiepsychologie. Deventer, Van Loghum Slaterus.
Vliert, E. van de (1981a) Het preventie-escalatiemodel van conflictin-terventie. M & O: Tijdschrift voor organisatiekunde sociaal beleid, 332 — 48.
Vliert, E van de (1981b) Hoe organisatieadviseurs reageren op hun rolconflict tussen adviseren en controleren. In: Bunt, PA.E. van de (ed.), Handboek organisatie. Alphen aan den Rin, Samsom.
Vliet, G. E. van (1979) Bedrijvenwerkalsvorm vanbelangenbehartiging. Alphen aan den Rijn, Samsom.
Vlist, R. van der( 1981) Dedynamiek van socialesystemen. Alphen aan den Rijn, Samsom.
Vrakking, W.J. (1985) Ontwerpen via cultuurinterventies. M & O, Tijdschrift voor organisatiekunde en sociaal beleid.
VuchtTijssen, J. van, Broecke, A.A.J.vande, Dijkhuizen, N. van, Reiche H.M.J.K.I., Wolff, Ch.J., de (1978) Middenkaderen stress. The Hague COP/ SER.
Walker, Ch. R. et al. (1956) The foreman on the assembly line. Cambridge, Mass., Harvard University Press.
Walton, R. E. (1965) Two strategies of social change and their dilemma's. Journal of Applied Behavioral Science, 167 — 79.
Walton, R. E. (1969) Interpersonal peacemaking: confrontations and third party consultation. Reading, Mass., Addison-Wesley
Walton, R. E. (1970) A problem-solving workshop on border conflicts in Eastern Africa. Journal of Applied Behavioral Science, 453 — 89.
Walton, R. E. (1972) Interorganizational decision making and identity conflict. In: Tuite, M., Chisholm, R., Radnor, M. (eds.), Interorganizational decision making. Chicago, Aldine Publishing Co. (254:)
Walton, R. E., Dutton, J. M., Cafferty, T. P. (1969) Organizational context and interdepartmental conflict. Administrative Science Quarterly, 73 — 84.
Walton, R. E., McKersie, R. B. (1965) A behavioral theory of labor negotiations. New York, McGraw-Hill.
White, H. (1961) Management conflict and sociometric structure. American Journal of Sociology, 185-99.
Wildavsky, A. (1964) The politics of the budgetary process. Boston, Little, Brown.
Wray, D. E. (1949) Marginal men of industry: the foreman. American Journal of Sociology.
Wrapp, H. E. (1984) Good managers don't make policy decisions. Harvard Business Review.
Zaleznik, A., Kets deVries, M. F (1975) Power and the corporate mind. Boston, Houghton Mifflin.
Zaltman, G. and Duncan, R. (1977) Strategies for planned change. New York, Wiley.
Zartman, W, Bermann, M.R. (1982) The practical negotiator. New Haven, Yale University Press.
Zwart, L J. (1972) Gericht veranderen van organisaties: beheerste ontwikkeling als permanente aktiviteit. Rotterdam, Lemniscaat.
Уильям Мастенбрук Управление конфликтными ситуациями и развитие организации
Расширенное издание
Редактор Т. Г. Берзина. Художник В.Н. Ульяненко. Компьютерная верстка — СБ. Лысиков
ЛР070824от 21.01.93 г. Подписано в печать 17.07.96 г. Формат 84x108/32
Усл. печ. л. 13,44. Тираж 6000 экз. Цена договорная. Издательство «ИНФРА-М» 127247, Москва, Дмитровское ш., 107. Тел.: (095) 485-70-63, 485-74-00 Типография издательства «Дом печати» 432601, г. Ульяновск, ул. Гончарова, 14
??
??
??
??
2
<< Пред. стр. 7 (из 7) След. >>
Список литературы по разделу