<< Пред.           стр. 6 (из 7)           След. >>

Список литературы по разделу

  Консультант должен установить структуру взаимоотношений сторон и координировать центральную власть.
  Сотрудничество консультанта с представителями центральной власти будет повышать вероятность успеха. Иногда проблема заключается в отсутствии центральной власти или в ее бездеятельности. В таких случаях важной задачей консультанта может оказаться развитие силового центра и привлечение его к активному участию в урегулировании конфликта.
  Весьма распространенным является интервью с представителями обеих сторон как способ получения консультантом (188:) нужной ему информации. С помощью этих интервью консультант может определить важные моменты, упоминавшиеся выше:
 * степень своего авторитета;
 * разграничение и внутренняя структура сторон;
 * возможный состав группы, которая может оказать ему поддержку.
  Кроме того, интервью обеспечивают консультанта информацией о следующих решающих моментах, которые мы рассмотрим позднее:
 * интенсивность конфликта;
 * симметрия, или силовой баланс;
 * природа, характер конфликта (определенные проблемы, обиды, жалобы и поводы для недовольства).
  Наличие групп, оказывающих поддержку, и интервью предоставляют консультанту благоприятную возможность разрабатывать свою программу исследования данной ситуации. Такая программа иногда включает в себя предварительные условия, в основном предназначенные для регулирования напряженности, интенсивности конфликта. Часто она содержит план-график одного или более заседаний, посвященных решению проблем, иногда включает процедуры по подготовительной деятельности для каждой стороны отдельно.
 3. Поддержание определенного равновесия сторон
  Без определенной симметрии в отношениях между сторонами консультант не сможет выполнять свои обязанности. Сам факт приглашения консультанта может явиться свидетельством наличия между сторонами определенного равновесия. Чем значительнее силовые различия, тем значительнее возможность того, что более сильная сторона будет намерена разрешить конфликт посредством простого навязывания своей воли и принуждения другой стороны признавать ее.
  По моему мнению, консультант будет предпринимать какие-то действия прежде всего при наличии безвыходных ситуаций, в которых стороны более или менее соответствуют друг другу. Фактически безвыходная ситуация (или угроза ее возникновения вследствие того, что стороны имеют более или менее (189:) равную силу) оказывается движущим фактором для изучения природы, характера конфликта, его последствий и альтернативных решений. Так как стороны, как правило, стремятся к сохранению силового баланса, консультант должен учитывать это в своей деятельности. Важными являются и такие простые вопросы, как расходование приблизительно равного времени обеими сторонами и отдельные обсуждения на нейтральной территории.
 4. Поддержание определенного «оптимального» уровня интенсивности конфликта
  При очень высокой интенсивности конфликта управление им становится невозможным, поскольку ни одна сторона не проявит готовности общения с другой стороной. Кроме того, оба участника конфликта не будут видеть большого смысла в деятельности консультанта, особенно если она ограничена определенными условиями какой-либо стороны.
  Конфликты, которые находятся в состоянии очень быстрой эскалации, могут оказаться вне пределов досягаемости, вне сферы влияния консультанта. Кроме того, конфликты могут вступать в такую фазу, при которой стороны не проявляют желания осуществлять изменения, поскольку они уже привыкли находиться в состоянии конфликта. Очевидно, что они предпочитают нежелательные и деструктивные последствия этого конфликта, а не еще одну попытку достижения компромисса. Собственный позитивный образ сочетается с негативным представлением о другой стороне. Участники конфликта больше не желают выслушивать другие точки зрения, поскольку это только способствует возникновению сомнений в своей правоте, и придерживаются собственного представления о ситуации.
  Подобные затяжные конфликты могут представлять гораздо большую трудность для консультанта, чем внезапно возникшие острые кризисы, которые можно временно купировать посредством введения «периода остывания», временно сохраняющего и поддерживающего статус-кво.
 5. Рекомендация вмешательств с учетом наличия четырех видов конфликта
  Конфликтные ситуации обычно связаны с:
  1) деловыми («инструментальными») отношениями;
  2) социо-эмоциональными отношениями; (190:)
  3) отношениями при ведении переговоров о распределении ресурсов;
  4) силовыми отношениями.
  Иногда возникновение конфликта связано со всеми указанными типами отношений — в таком случае они должны рассматриваться как разные аспекты одного конфликта. Взаимосвязь между этими аспектами и вмешательствами консультанта была уже подробно рассмотрена нами.
 6. Детализация конфликта, конфронтация, синтез
  Лучше всего, если деятельность консультанта будет иметь вид поэтапного рассмотрения предметов спора и конфронтации сторон, приводящего, условно говоря, к синтезу, то есть к выработке определенного решения, понимания и достижению компромисса.
  Это повторяющийся процесс, каждый раз предусматривающий рассмотрение определенной части конфликта. Работа принесет наилучшие результаты, если этот метод будет поддержан обеими конфликтующими сторонами. Их поводы для недовольства, обиды и жалобы становятся предметом обсуждений; исследуются причины этих недовольств и их последствия. Непосредственной целью этих обсуждений является непринятие решений, а разъяснение перспектив обеих сторон. Конфронтация перспектив будет различной в зависимости от того, какой тип отношений доминирует: в вопросах делового («инструментального») характера это будут главным образом обсуждения и полемика; в вопросах социо-эмоционального характера — представление себя на месте другого; в вопросах распределения ресурсов — ведение переговоров.
  Результатом этой конфронтации перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимания и достижение компромисса. Конфронтация может закончиться и созданием безвыходной ситуации. Безвыходные ситуации принуждают стороны к дальнейшей детализации, за которой вновь следует конфронтация, и т.д. (рис. 7.2).
  Вполне возможно, что процессы, упомянутые в постулатах 3, 5, 6 и 7, вызовут необходимость созыва одно- или двухдневных конференций в неформальной обстановке с участием представителей вовлеченных в конфликт сторон и консультанта в качестве председателя.
 
  Рис. 7.2. Поэтапная детализация конфликта.
 7. Четкость и решительность в определении реально достижимых процедур, способствование постоянному прогрессу
  Важная задача консультанта — четкое и решительное определение и указание процедур, которые стороны должны выполнять, и при необходимости их разъяснение и обоснование. Это создает спокойную обстановку, необходимую для продолжения работы, в то время как неопределенность, нерешительность и двусмысленность вызывают сумятицу и недоверие. Часто стороны чувствуют себя дезориентированными и подвергающимися угрозам. Если консультант не способен регулировать взаимодействие между сторонами, легко возникает неприязненная, враждебная атмосфера, которая делает невозможными полемику и обсуждение, не говоря уже о переговорах.
  Процедуры должны быть достижимыми и понятными и предусматривать наличие нескольких фаз. Конфликт невозможно рассматривать как одно целое, потому что он состоит
  190
  191
  из нескольких разных элементов. Предпочтение какого-либо элемента связано с наличием наибольшей неудовлетворенности (крайней необходимости), а также способности сторон. Например, иногда очень трудно рассматривать социо-эмоциональные конфликты в строго деловой обстановке, которая больше подходит для рассмотрения и решения проблем, связанных с другими типами отношений. Жестких правил относительно этого быть не может. Директивные указания должны учитывать:
 * психологический климат;
 * возможность и способности непосредственно вовлеченных в конфликт лиц.
  Кроме того, следует констатировать, что управление конфликтом, как правило, означает большую степень конфронтации. Консультант часто должен слегка подталкивать стороны к решению вопросов, которые они склонны избегать, и тем самым создавать конфронтацию. Однако в результате этого возрастает активность обеих сторон.
  Обе стороны, участвующие в конфликте, часто проявляют стереотипное поведение, выражающееся в бесплодных пререканиях. Управление конфликтом может легко принять вид циклично повторяющихся обсуждений одних и тех же вопросов. Консультант должен предвидеть такую опасность и пресекать ее проявление, поскольку прогресс и постоянная активная работа над конфликтом имеют существенное значение.
 Резюме
  В табл. 7.3 перечислены и резюмированы рассмотренные выше постулаты.
  Рекомендуется по возможности соблюдать этот хронологический порядок — именно по возможности, потому что типы деятельности, связанные с этими постулатами, в значительной мере совпадают, хотя некоторые в определенный момент превалируют.
  На рис. 7.3 представлено изменение направленности действий консультанта с течением времени.
 Таблица 7.3 Семь постулатов (основных условий урегулирования конфликта)
  Аспект отношений Экспертный метод Завоевание авторитета Проявление, демонстрация независимости, разъяснение своих намерений Установление структуры взаимоотношений сторон Понимание внутренней структуры, структурирование взаимоотношений между центральной властью и участниками конфликта Поддержание определенного равновесия сторон Равномерное распределение внимания, установление равномерного влияния сторон на процесс разрешения конфликта Поддержание определенного «оптимального» уровня интенсивности конфликта Использование «периода остывания», определение последствий затяжных конфликтов, исследование готовности сторон осуществлять рекомендуемые изменения Рекомендация вмешательств с учетом наличия четырех видов конфликта Выбор вмешательств, соответствующих этой классификации Детализация конфликта, конфронтация, синтез Поэтапное рассмотрение конфликта, конфронтация и использование безвыходных ситуаций для дальнейшей детализации Четкость и решительность в определении реально достижимых процедур, способствование постоянному прогрессу Рекомендация четких и ясных процедур, прекращение циклично повторяющихся обсуждений
 
  Рис. 7.3. Изменение направленности действий консультанта с течением времени.
  192
  193
 7.3. Важные характеристики
  Рассмотрим следующие важные характеристики приведенной стратегии: 1) с учетом определенной адаптации ее можно рекомендовать для более широкого диапазона ситуаций, которые не являются конфликтными; 2) эта стратегия базируется на теории организации; 3) стратегия объединяет разные консультационные подходы.
 Возможность более широкого применения
  Важно отметить, что не существует никаких фундаментальных различий между стратегией разрешения конфликтных ситуаций (приведенной выше) и методом разрешения проблем, которые явно не считаются конфликтами. Одним из объяснений этого является отсутствие единого мнения относительно того, что, собственно, должно называться конфликтом. Наиболее распространено определение Van de Vliert (1989): «Два индивида, индивид и группа, или две группы находятся в состоянии конфликта, если по крайней мере одна из двух сторон чувствует, что другая сторона расстраивает, мешает и раздражает ее.» После проведения не имеющего себе равных обширного обзора всех определений конфликта Fink (1968) предложил самое широкое из них, включающее, так же, как и определение Van de Vliert, все виды раздражений и разладов, которые в общепринятом значении не заслуживали бы того, чтобы называться конфликтами. Многие люди начинают называть какую-либо ситуацию конфликтом только лишь при слишком явном и открытом ее обострении, имеющем вид определенной борьбы. Даже если какое-либо дело заходит в тупик, даже если имеются постоянные расхождения во мнениях, люди неохотно называют такие ситуации конфликтом, считая, что «определенные проблемы должны сглаживаться». «Конфликт» — это «нагруженный» термин, и это, несомненно, играет роль в нежелании людей признавать ситуацию таковой.
  Рассмотренный нами подход к конфликту рассчитан на широкий диапазон отношений — от наличия незначительных недовольств до развившихся и обострившихся конфронтации. Общим знаменателем является сеть организационных субъединиц, создающих проблемы в своих отношениях. (195:)
  При возрастании интенсивности конфликта могут быть обнаружены определенные позитивные сдвиги; это означает, что стороны прилагают усилия для изменения данной ситуации. Иногда консультант использует вмешательства, чтобы достичь этой стадии (Robbins, 1974; Van deVliert, 1981,а). При не слишком высокой интенсивности конфликта можно не придавать особого значения третьему постулату («Поддержание определенного равновесия сторон»). Это означает, что применимы вмешательства, предназначенные для более асимметричных ситуаций (типа «высший против низшего», «высший против среднего и против низшего»), рассмотренные в главе 4.
  Очень высокая интенсивность конфликта характеризуется проявлением обеими сторонами «боевого» поведения. Стороны расходятся во мнениях во всем, но превыше всего желание каждой из них подчинить себе другую сторону. В таком случае консультант вынужден ограничиваться вмешательствами, регулирующими отношения силы и зависимости (разделять стороны, добиваться выхода на более высокое звено, навязывать объединяющее стороны решение). Если ситуация не слишком обострена, иногда можно применять комбинации вмешательств, нацеленных на ведение переговоров: осуществление посредничества или разработка «предложения-платформы». Определенные трудности возникают в тех случаях, когда у сторон наступает своего рода «вооруженное перемирие», затишье, передышка. Они избегают контактов и руководствуются стереотипными представлениями друг о друге. Такая ситуация, которой Glasl (1980) уделил огромное внимание, назвав ее «холодным конфликтом», становится привычной для обеих сторон.
 Теория организации
  Рассмотренная нами стратегия основана на теории организации (см. главу 2), согласно которой консультант старается локализовать стратегические позиции в сети взаимозависимых организационных единиц. Его внимание сконцентрировано в основном на взаимоотношениях силы и зависимости. Именно на таких отношениях основываются первые три постулата эффективного управления конфликтом. Их более видоизмененная с учетом отношений силы и зависимости формулировка будет иметь следующий вид. (196:)
  1. Консультант, который не имеет авторитета у обеих сторон, обладает неадекватным силовым базисом. Каким образом он сможет добиться, чтобы стороны учитывали его предложения относительно решения проблем?
  2. Стороны должны обладать внутренней силовой структурой для того, чтобы оказывать влияние друг на друга. Если представители сторон или их лидеры не могут оказывать влияние на лиц, которые их избрали, действия консультанта будут каждый раз затруднены.
  Кроме того, наличие силового центра важно также для гарантированного выполнения правил и для побуждения сторон идти на компромисс.
  3. Консультант должен поддерживать равновесие в балансе силы между сторонами, выявлять нарушения этого баланса и их причины, даже если, по его мнению, уже получен определенный и устойчивый результат.
  Эти факторы регулирующего характера детерминируют возможности успеха и неудачи. Если напряженность конфликта очень высока, то только вмешательства, связанные с аспектом силы и зависимости, могут оказать какую-либо помощь. Вообще, наличие постоянных хронических проблем вполне закономерно будет связано со стремлением консультанта применять этот тип вмешательств. Он будет склоняться к тому, чтобы переструктурировать отношения, определять и развивать явно выраженный силовой центр.
  Кроме силовых отношений между организационными единицами могут существовать три других типа отношений, с учетом которых надо оценивать природу конфликта и предлагать соответствующие вмешательства. Концептуальными категориями теории организации являются средства воздействия для осуществления вмешательств.
 Консультационный подход
  При консультационном подходе к разрешению конфликта особое значение придают процедурным вмешательствам. Консультант занимает довольно сильную, действенную позицию. Он определяет процедуры по решению проблем и оказывает помощь в их выполнении. При этом важным является процесс (197:) детализации, конфронтации и синтеза. В то же время консультант следит за качеством взаимодействия сторон и пытается улучшать его при необходимости, учитывая все четыре типа отношений, посредством соответствующих вмешательств. Он оказывает помощь сторонам, вовлеченным в конфликт, более четко, например, формулируя разделение задач.
 7.4. Примеры
  Рассмотрим несколько конкретных специфических программ вмешательств. Эти программы составлены в соответствии с рассмотренной нами стратегией, что будет объяснено в отдельной части данного раздела. Однако они являются более конкретными и специфическими и в основном содержат указания относительно процесса детализации конфликта, конфронтации и синтеза. Как мы увидим, этот процесс принимает разную форму в зависимости от такого, какой тип отношений доминирует. В заключение приведем случай из практики, демонстрирующий, каким образом консультанты оказывают воздействие и используют регулирующие факторы типа отношений силы и зависимости, сочетая это с вмешательствами, соответствующими другим типам отношений.
 1. Межличностные конфликты
  Начнем с простого типа конфликта, участниками которого являются лишь два лица. Их конфликт, явной социо-эмоциональный направленности, выражается в личных упреках и возрастающих пререканиях относительно незначительных разногласий. Приведенные ниже практические правила призваны помочь консультанту составить план обсуждения, основная цель которого — помочь сторонам проанализировать конфликт, установить его сущность, поскольку захваченные динамично развивающимся конфликтом его участники не могут самостоятельно выйти из состояния непрерывной поляризации.
  1. В начале обсуждения кратко расскажите о цели этого обсуждения: выяснение возможности восстановить в определенной степени сотрудничество между сторонами; выяснение мнений сторон относительно сохранения и продолжения сотрудничества; получение информации о конкретных взаимных (198:) претензиях сторон и о возможности удовлетворения этих претензий и др.
  2. Предельно четко и понятно расскажите о процедуре, которую вы рекомендуете. При разговоре с участником конфликта придерживайтесь следующих правил:
  не вмешивайтесь в его рассказ и не прерывайте его;
  предоставляйте возможность высказаться второму участнику конфликта, только когда сообщение первого участника становится ясным и понятым.
  3. Один из участников конфликта должен привести конкретные примеры поведения другого участника, которое вызывает у него раздражение или недовольство. Реакция этого участника имеет важное значение. Попытайтесь охарактеризовать ее.
  4. Проверьте, понятны ли другому участнику предъявляемые к нему претензии, задавая следующие вопросы:
  «Понимаете ли вы, что он подразумевает?» «Можете ли вы выразить это собственными словами?» «Имеете ли вы какие-либо предположения относительно того, каким образом создалось это впечатление?»
  «Имеете ли вы какие-либо предположения относительно того, что именно явилось причиной создавшегося у противоположной стороны впечатления? «Что он хочет объяснить вам?»
  Задавая подобные вопросы, консультант может способствовать тому, что лицо, предъявляющее претензии к другой стороне, постепенно будет рассматривать их как менее значимые.
  5. Если сообщение участника конфликта неясно и непонятно, вы можете задать ему дополнительные вопросы:
  «Можете ли вы рассказать это снова?» «Что раздражает вас больше всего?» «Что вы ожидаете от своего оппонента?»
  6. Затем предоставьте другой стороне возможность выразить свои претензии тем же способом. Прилагайте усилия, чтобы сообщение было ясным. Пресекайте оборонительное поведение, извинения, оправдания и т.п.
  7. Время от времени проводите обмен мнениями относительно того, какое поведение оказывает негативное воздействие (199:) на каждого участника. Устанавливайте, что стороны хотят друг от друга, и выясняйте правильность вашего предположения.
  8. Выполнение приведенных правил может оказаться достаточным. Если все же претензии сторон не вполне ясны, рекомендуем прибегнуть к интенсивному опросу: «Что мы могли бы сделать в отношении этого?» «Может ли каждый из вас представить себе поведение, которое будет оказывать такой же эффект, но в меньшей степени?» «Что могли бы вы изменить в своем поведении, чтобы вызвать иную реакцию?» и др.
  9. При принятии решения, возможно, возникнут расхождения во мнениях, напряжения и недовольства. Как правило, усиленного понимания, проявленного обеими сторонами, оказывается достаточным.
  Старайтесь излагать и формулировать письменно любое достигнутое соглашение, используя четкие и конкретные термины. Достигайте договоренности и согласия относительно длительности испытательного срока, которую предпочитают стороны, и критериев, которые будут использоваться для оценки того, соблюдается ли данная договоренность. Возможно, вы решите встретиться вторично, чтобы оценить или видоизменить достигнутую договоренность.
  Консультант должен контролировать, придерживаются ли стороны этих правил или еще велика вероятность бесплодного пререкания. По существу, этот метод повышает вероятность того, что стороны будут в определенной степени ставить себя на место другого. В связи с этим он применяется в основном при конфликтах социо-эмоционального характера. Сущность применения этих правил можно выразить в простой и редуцированной форме: каждая сторона получает пять минут, чтобы рассказать о конкретных причинах недовольства другой стороной, и после этого они пересказывают сообщения друг друга!
 Условия
  Для успешного применения этого метода важно наличие следующих условий:
 * определенная позитивная настроенность обеих сторон, поскольку иногда стороны настолько свыклись с наличием конфликта, что не испытывают никакого желания предпринимать какие-либо действия относительно его урегулирования; (200:)
 * определенное равновесие во взаимоотношениях, то есть не слишком явственное нарушение силового баланса, использование нейтральной территории для обсуждений, равное распределение времени для высказываний каждой стороны;
 * использование подготовительной фазы, во время которой консультант проводит собеседование с каждой стороной отдельно для выяснения ситуации и наличия стремления сторон к позитивному разрешению конфликта. В результате этого у консультанта создается благоприятная возможность подготовить стороны к совместному обсуждению, объяснив метод его проведения.
 2. Конфликты между членами коллектива
  Приведем несколько процедур, которые используются при урегулировании подобных конфликтов. В качестве примеров рассмотрим одно- и двухдневную программы.
 2.1. Обсуждение вопроса
  Основное внимание в процессе обсуждения может быть уделено вопросам деловых («инструментальных») отношений. Важными вопросами обсуждения являются осуществление обмена информацией относительно задач и обязанностей сторон, а также выработка у них адаптации к точкам зрения друг друга. Один из способов работы — письменное изложение участниками обсуждения своих самых важных задач (двух или трех) на предстоящие 12 месяцев.
  Они также должны письменно изложить предположения относительно задач и возможностей членов их коллектива. На основе этих данных составляют удобные для обсуждения настенные диаграммы, что является следующим этапом работы, за которым следует групповое обсуждение этих диаграмм. Расхождения и противоречия между собственным представлением о своих задачах и возможностях и тем, что ожидают члены коллектива, имеют особое значение и заставляют время от времени пересматривать эти задачи.
  Два наиболее хорошо известных варианта этого метода — техника «ролевого анализа» (ТРА), разработанная Dayal и Thomas (1968), и техника ожидания работы (ТОР), (201:) разработанная Huse и Barebo (1976). Последний вариант — ТОР — состоит из следующих этапов:
  1. Установить, признают ли обе стороны необходимость применения такого метода. Члены коллектива должны испытывать уверенность, что их коллеги, и особенно их начальник, будут должным образом воспринимать этот процесс обмена информацией и ее приспособления к мнению коллектива.
  2. Письменно изложить цели и проанализировать их, что потребует, по меньшей мере, два дня, поскольку прояснение работы одного члена коллектива согласно ТОР занимает около трех часов — во всяком случае, в начальной стадии.
  3. Найти место для спокойной работы.
  4. Описание работы. Члены коллектива по очереди записывают свои задачи и обязанности на доске, а остальные могут комментировать его записи, указывать, с чем они согласны и от чего надо избавиться. Другими словами, весь коллектив участвует в этом процессе.
  Консультант возглавляет это обсуждение и пресекает проявления оборонительного поведения.
  5. После достижения консенсуса относительно задач и обязанностей определенного лица данное лицо подготавливает окончательный вариант и вручает его копию каждому участнику обсуждения.
  Подобным образом анализируют задачи каждого члена коллектива, начиная с лица, занимающего самую низшую должность, и заканчивая должностными обязанностями начальника.
  7. Регулярное применение ТОР (скажем, один раз в год) может принести пользу. Можно обучать новых членов коллектива этой технике. Рекомендуется время от времени тщательно, пункт за пунктом совместно анализировать материалы ТОР.
  Это создает конкретную основу для дальнейших действий. Часто многое можно достигнуть, используя краткий вариант ТОР, пример которого приводится ниже.
 2.2. Организация конференции
  Продолжительность: вечер, утро и послеполуденное время. Это была встреча руководителей отделов с директором их завода, организованная в связи с наличием конфликта (202:) делового («инструментального») характера (неясное разделение задач), а также социо-эмоционального характера (личный антагонизм среди членов коллектива).
  19.00. Определение целей программы.
  19.10. Этап I: определение задач.
  Каждый участник в течение приблизительно 30 минут кратко записывал на доске:
  свои задачи;
  самые важные виды деятельности на предстоящий год (максимум три вида);
  виды деятельности других отделов, которые могут оказать ему помощь и на которые он рассчитывает (максимум три вида).
  Затем следовало обсуждение каждой диаграммы, основной целью которого было помочь обеим сторонам выяснить ожидания друг друга.
  23.00. Закрытие.
  Второй день.
  Утро. Этап 2: попытки устранить взаимные недовольства
  1. Каждый участник конференции кратко записывал, что именно в поведении членов отдела мешает ему эффективно исполнять свои обязанности, и что способствует этому.
  2. Участники обменивались записями.
  3. Все участники кратко излагали представление общей картины, которое сложилось на основании этих записей, и задавали вопросы с целью ее прояснения.
  Послеобеденное время. *
  Этап 3: выводы и решения \1
  Каждый участник формулировал наиболее важные для себя выводы и решения. Затем происходил обмен этими данными, в которые время от времени вносились исправления и улучшения с учетом рекомендации других участников. Было достигнуто соглашение о дополнительных мероприятиях по проверке исполнения — о повторной встрече через 6 месяцев с целью анализа полученных результатов. Закрытие конференции.
  При подготовке этой конференции консультант должен был заблаговременно установить контакт с ее участниками с целью знакомства с ними, демонстрации своей компетенции, установления проблемной ориентации, объяснения способов работы. (203:)
 3. Напряженные отношения между отделами
  Имеются различные процедуры урегулирования определенных проблем, возникающих между отделами, группами или представителями разных уровней власти. Расскажем об однодневной конференции.
 3.1. Организация однодневной конференции
  Конференция посвящена элиминированию препятствий для эффективной деятельности членов организации.
  Участники — представители отделов организации, между которыми возникла напряженность в деловых отношениях. Это могут быть управляющие высшего звена, или выборные лица, или даже целые секторы. Максимальное количество участников — 25 человек.
  Цели:
  • четкое определение наиболее значительных препятствий для эффективной деятельности обеих групп;
  • выработка договоренностей для улучшения положения дела.
  Продолжительность — один день.
  Условия: участники конференции должны желать улучшения деловых отношений и должны быть готовы активно действовать.
  План конференции:
  а) открытие;
  б) обе группы в течение одного часа автономно обсуждают:
  • поведение другой группы, которое они расценивают как препятствие для своей эффективной деятельности;
  • прогноз относительно реакции другой группы на предъявленные ей претензии.
  в) совместное рассмотрение в течение приблизительно 45 минут результатов обсуждений в группах. Возможно, участники будут задавать вопросы с целью прояснения каждого пункта и причин затруднения эффективной деятельности;
  г) раздельное (по группам) обсуждение полученных результатов. Выяснение возможностей устранить недостатки, которые мешают другой группе; (204:)
  д) обмен мнениями на общем заседании о имеющихся возможностях и их выяснение, осуществление попыток достичь согласия и договоренностей.
 3.2. Заседание по вопросам конфронтации
  Вариант, рассмотренный выше, известен под названием «заседание по вопросам конфронтации» и в основном применяется при конфликтах социо-эмоционального характера. Приведен пример его использования при конфликтах делового («инструментального») характера.
  Впервые это вмешательство было предложено Blake, Schepard и Mouton (1964). Оно начинается с рассмотрения имеющихся у сторон представлений друг о друге. Если эти представления крайне стереотипны и враждебны и далеки от реальности, то приемлемая, разумная коммуникация становится почти невозможной. После обмена представлениями друг о друге обе стороны анализируют причины возникновения таких представлений. Вопрос не в том, кто прав, а в том, как возникли эти представления. После получения ответа на этот вопрос делается попытка рассмотреть и обсудить рекомендации для улучшения отношений.
 4. Председательствование на переговорах
  Консультанты могут выполнять обязанности председателя при обсуждениях, имеющих характер переговоров. Понимание логики процесса ведения переговоров и осуществление его контроля и регулирования в сочетании с правильным выбором процедур являются существенно важными.
  Консультант, председательствующий на переговорах, должен учитывать и соблюдать следующие два условия:
  • устанавливать фазы в процессе ведения переговоров;
  • рекомендовать процедуры, повышающие вероятность успеха.
  Эти два условия будут рассмотрены ниже. В этом разделе представлена полная процедура председательствования на переговорах. (Эту процедуру, кроме того, можно применять на более общем уровне в качестве стратегии при процессах изменения, имеющей характер ведения переговоров.) (205:)
  В главе 5 мы указали четыре фазы в ведении переговоров: подготовительная; первоначальный выбор позиции; фаза поиска;
  возникновение безвыходной ситуации и завершение. Эти четыре фазы рассмотрены ниже применительно к консультанту, исполняющему роль председателя. Конкретные рекомендации даны для каждой фазы.
 Подготовительная фаза
  Стороны определяют свои точки зрения и стратегию, которая должна быть принята. Председатель зачастую не принимает участия в этих внутренних обсуждениях. Он должен лишь пытаться удерживать стороны от принятия на себя обязательств относительно одного частного специфического решения, интересоваться причинами такого интереса, устанавливать конечные цели и добиваться выработки нескольких вариантов решений.
 Первоначальный выбор позиции
  Переговоры, как правило, начинаются с определения сторонами своих желаний и интересов. Основываясь на фактах и аргументах принципиального характера (например, «цели фирмы», «общий интерес»), участники переговоров пытаются придать своей позиции определенную действенность и убедительность. Что касается председателя, то важно предоставить сторонам благоприятную возможность высказываться без вмешательств и помех со стороны других участников. Особенное внимание надо уделять выяснению целей и интересов сторон, время от времени задавая вопросы относительно этого.
 Фаза поиска
  Стороны проверяют друг друга и определяют, насколько разумны и приемлемы их требования и претензии. Кроме того, они выясняют, какие интересы и идеи играют основополагающую роль. Консультант при этом должен помогать им по возможности комбинировать желания и интересы. Стороны пытаются приобрести относительную свободу действий, используя следующие три способа. (206:)
  1. Прежде всего они пытаются создать как можно больше вариантов выбора для себя и не соглашаются ни на какие уступки.
  2. Они испытывают упорство и стойкость другой стороны.
  3. Они осуществляют поиск возможных комбинаций интересов.
  На этой фазе формулируются предложения, иногда все же пробного, экспериментального характера, часто предполагающие возможные уступки. Председательствующий на переговорах консультант может добиваться того, чтобы стороны зондировали обстановку, вынуждая друг друга представлять свои интересы, предположения и допущения. Более важным является предотвращение нескончаемого аргументирования посредством фокусирования внимания сторон на конкретных предложениях. Вмешательства консультанта должны побуждать и убеждать участников исследовать ситуацию. Несколько примеров подобных вмешательств:
 * анализировать возможно большее количество альтернативных предложений и решений;
 * исследовать, возможна ли интеграция предложений; рассматривать какое-либо предложение в качестве базиса для дальнейшего ведения переговоров, требовать рекомендации по его улучшению или выработке условий, на основе которых можно было бы с ним согласиться;
 * помогать участникам переговоров формулировать исправления и улучшения, а также при необходимости и условия.
  Одно из этих вмешательств заслуживает особого внимания, поскольку является самым благоприятным. Речь идет об использовании определенного предложения в качестве базиса для дальнейшего ведения переговоров! В соответствии с тематикой переговоров это предложение может касаться разных вопросов — от предварительной формулировки решения до экспериментального распределения бюджета. Затем следует акцентировать внимание на этом пробном, экспериментальном предложении, то есть ограничить количество аргументов и обсуждений и требовать от сторон исправлений или выработки условий, которые сделают это предложение приемлемым. Такой простой прием является мощным средством воздействия, (207:) способствующим более конструктивной организации переговоров и их ускорению. Из всех вмешательств консультанта на этой фазе переговоров это является самым важным!
 Безвыходная ситуация и завершение
  Председатель переговоров наделен властью регулировать определенные моменты в этой фазе и таким образом облегчать поиск компромиссного решения. Иногда люди не имеют достаточного опыта, чтобы проявлять соответствующие реакции при возникновении безвыходных ситуаций, и часто склонны применять чрезмерное силовое давление. Иногда осознание того, что эта пристрастность и силовое давление сохранятся в деловых отношениях, помогают находить приемлемый компромисс.
  Компромисс должен удовлетворять следующим условиям:
 * предоставлять определенное преимущество сторонам, которые преуспели в связывании своих требований с общепризнанными и общеподтвержденными интересами и целями;
 * использовать интеграцию, например комбинацию интересов в комплексном соглашении;
 * не вызывать ни у одной из сторон ощущения «проигрыша».
 5. Организация программ вмешательств и их структурирование
  Эти программы вмешательств основаны на тщательном рассмотрении постулатов 5, 6 и 7, которые в зависимости от типа отношений рассматривают возможность конфронтации перспектив и синтеза. Другие постулаты предусматривают создание условий для такого процесса, в основном регулируя аспект силы и зависимости. Приведенный ниже случай из практики представляет собой пример этого. Но прежде всего мы хотим прояснить связь между программами вмешательств и наличием четырех типов отношений (глава 2), которые характеризуются балансами напряжений, зависящими от центрального баланса напряжений «автономия — взаимозависимость».
  Ранее (рис. 7.2 и табл. 7.1) мы указали, что каждому типу отношений соответствуют определенное поведение и определенные вмешательства. Каким образом эти вмешательства воздействуют на типы отношений? В чем состоит конкретный характер этого воздействия? (208:)
  Отличительный характеристикой является то, что и автономия, и взаимозависимость сторон профилированы и достигают синтеза при равновесии. Профилирование имеет место, когда стороны вырабатывают собственные перспективы и всесторонне, исчерпывающе представляют их. Консультант удостоверяется в том, что стороны внимательно знакомятся с перспективами друг друга. Его самая существенная функция заключается в том, чтобы содействовать постоянной выработке альтернатив выбора, позиций и интересов. Консультант предотвращает возникновение замкнутого цикла обсуждений и склонность придерживаться стабильных позиций. Он стимулирует процесс формулирования мнений и взглядов и обмен ими. На полученных фактах основаны интеграция и синтез. Это означает, что необходимо представить интересы и идеи сторон в виде совместных детерминантов решения. В противном случае возникают ригидифицирование позиций сторон и их изоляция. Интеграция становится все более и более трудной. Мы сталкиваемся с определенным парадоксом: для лучшей интеграции обеих сторон сначала их надо в достаточной степени дифференцировать! Если исходной позицией является контролируемая конфронтация, развивается перспектива сотрудничества, которая соединяет, уравновешивает и синтезирует несколько перспектив.
  Этот процесс при каждом типе отношений принимает различный вид. При деловых («инструментальных») отношениях существует баланс напряжения между потребностью в консенсусе и индивидуальными предпочтениями сторон. Консультант способствует выработке сторонами определенных решений, предлагая различные методы анализа и решения проблем. Он предпринимает попытки объединить точки зрения и взгляды с тем, чтобы получить единое целое. Если эти попытки увенчались успехом, стороны могут переоценить собственные точки зрения и приблизить их к реальности. Каждая отдельная точка зрения оказывается не только частью целого, но и влияет на другие точки зрения, в свою очередь подвергаясь их влиянию. Консультант стремится повысить вероятность этого процесса и является связующим звеном между полюсами (209:) существующего баланса напряжения. Схематично это можно представить следующим образом:
 
 Консенсус Структурирование принятия решения с целью выработки такого его варианта, который должным образом и по достоинству оценивает предпочтения сторон и является решением высокою качества Собственное предпочтение
  Осуществление связи между этими полюсами и структурирование принятия решения могут оказаться очень важными видами деятельности консультанта.
  При ведении переговоров проявляется напряжение между желанием увеличить собственную долю недостаточных, ограниченных ресурсов и общей заинтересованностью в увеличении этих ресурсов. В этом случае консультант пытается достигнуть компромиссов между сторонами путем структурирования переговоров. Иногда этот процесс заходит настолько далеко, что консультант завершает переговоры в роли их председателя.
 
 Суммарные
 выгоды.
 Максимум Структурирование ведения переговоров вплоть до достижения компромисса для обеих сторон Собственная доля. Максимум
  И в этом случае консультант также пытается регулировать связь между двумя полюсами таким образом, чтобы вероятность достижения компромиссов возрастала.
  При социо-эмоциональных отношениях консультант способствует процессу взаимопонимания. В этих случаях внимание обращено не на выработку «самого лучшего решения» или достижение компромисса, а на установление работоспособных отношений, которым не сопутствуют негативные ощущения (антипатия, раздражение и др.). Схематично это можно представить следующим образом:
 
 Ощущение общности Способствование процессу взаимопонимания обеих сторон вплоть до его достижения о Собственная отождествленность Все эти процессы объединяет их исследовательская направленность. Их первым этапом является по возможности более обширное исследование проблемы. Существенным моментом при этом является мобильность. Поляризации позиций (210:) следует избегать. Если конфликт обострился на ранней стадии обсуждения, то обсуждение надо прекратить или четко структурировать. При наличии менее интенсивного уровня конфликта могут оказаться эффективными обсуждение идей или активный обмен идеями.
  Исследование означает стимулирование гибкости и мобильности при решении проблемы, которые помогают разрабатывать альтернативные решения и их комбинации, объединяющие несколько перспектив.
  Консультационный подход к решению проблем, приведенный здесь, рекомендуется применять и при консультационных процессах большей длительности. Исследование, выработка альтернативных решений, конфронтация реакций, формулирование пробного, предварительного решения, обсуждение его с вовлеченными в конфликт лицами — этапы этого консультационного подхода, которые приносят весьма ощутимую пользу. Необходимо использовать этот метод нахождения «точки опоры'1 и достижения договоренности.
  Существует тенденция, состоящая в том, что консультант слишком долго откладывает, отсрочивает процесс конфронтации — иногда вплоть до представления своего отчета. После этого он склонен сожалеть о возникающих спорах и считает, что они л ишь вносят беспокойство и суету. Возникновение безвыходных ситуаций при окончательном принятии решений, поляризация позиций — все это консультант склонен расценивать как обременительные инциденты, а не как важную, значительную часть процесса, и вынужден проявлять изобретательность при их возникновении. Кроме того, его положение осложняется тем, что после подготовки им отчета клиент начинает воспринимать его как участника конфликта с определенной, резко выраженной позицией. Это может затруднить демонстрацию и поощрение поведения исследовательского характера.
  В заключение отметим, что профилирование рассматриваемых здесь трех типов отношений очень важно при использовании различных вмешательств и является частью структуры и культуры организации (глава 3). Эта идея лежит в основе деятельное^ консультанта при решении проблем значительно меньшего масштаба. (211:)
 6. Случай из практики
  Приведенный ниже случай из практики является примером путаницы и нечеткости, с которыми мы время от времени вынуждены встречаться. Этот случай демонстрирует, что осознание разных типов отношений приводит к применению разных типов вмешательств.
  Два отдела фирмы — производственный отдел, использующий в своей работе передовое техническое оборудование, и технический отдел, который консультировал производственный отдел относительно подходящего оборудования, — находились в состоянии возрастающей конфронтации. Начальники обоих отделов и директор фирмы совместно принимали решения.
  Технический отдел в последнее время стал более влиятельным, поскольку в связи с возрастающей технической сложностью производственный отдел не мог, как раньше, иногда самостоятельно решать вопросы приобретения оборудования и был вынужден в основном представлять всякого рода данные, тогда как технический отдел решал, какое оборудование следует поставить. Возрастающее влияние технического отдела встречало сильное и болезненное сопротивление со стороны производственного отдела. Принятие решение по этим вопросам начинало стагнировать. Конфликт обострялся: уклонение от контактов, использование стереотипов, упреки и обвинения, негативные личные отношения и т.п. стали нормой. Служащие начали заниматься лоббистской деятельностью в других отделах организации с целью обеспечить поддержку своих планов и сопротивление планам другой стороны. Другими словами, конфликт начинал приобретать форму недоступной для контроля ситуации типа «равный против равного» с проявлениями ситуации типа «высший против низшего». Сторону, которая становилась более сильной, обвиняли в крайнем высокомерии, тогда как другая сторона проявляла скорее пассивность, время от времени сменявшуюся непомерной агрессивностью.
  Приглашенные консультанты определили, что причиной конфликта является ярко выраженное взаимное недоверие, и решили снизить его, прежде чем решать деловой («инструментальный») аспект конфликта, то есть предлагать методы, (212:) улучшающие координацию работы и способствующие более четкому определению задач. Это было их стратегией. Они решили использовать вмешательство, известное как «заседание по вопросам конфронтации»; стороны обменялись взглядами относительно поведения друг друга, которое, по их определению, характеризовалось наличием раздражения и разочарования.
  Затем было исследовано, каким образом стороны могли бы изменить это положение. Во время обсуждения было выделено несколько приоритетных проблем. Создавалось впечатление, что произошло выяснение нескольких вопросов. Интенсивность конфликта до некоторой степени снизилась. Личные отношения, казалось, улучшались. Основные решения воплощались на практике. Однако через несколько недель оказалось, что улучшение не было подлинным. Более деловой, практичный, ориентированный на решение определенной проблемы консультационный метод также имел небольшой эффект. Вместе с консультантом, который руководил дискуссией, обе стороны пытались решить наиболее важные проблемы, но безвыходное положение сохранялось.
  Между тем были приглашены другие консультанты, которые сначала решали другой аспект данной проблемы. Они разработали совершенно иной подход. Самые важные проблемы и возможные решения были изложены письменно. Затем под руководством консультантов проблемы были рассмотрены пункт за пунктом; при этом количество собеседований с директором и начальниками обоих отделов было ограничено. Консультанты сформулировали компромиссные решения тогда, когда они вынуждены были это сделать. Кроме того, они добивались, чтобы стороны точно определили свои условия, на основе которых они смогли бы договориться. Заранее было решено, что любые вопросы, по которым они не смогли бы достигнуть согласия, будут решаться на более высоком уровне после обсуждения с директором и консультантами. Этот подход оказался эффективным. В конце концов решения были приняты, некоторые из них — вовлеченными в конфликт лицами, остальные — более высокими властными структурами.
 Комментарий
  Почему консультанты приняли решение использовать этот довольно радикальный подход? Более тщательный анализ (213:) отношений заставил их сделать вывод, что проблема заключалась не столько в наличии конфликтующих сторон, сколько в неспособности директора принимать решения. Это поощряло стороны прилагать усилия к улучшению и усилению своих позиций и, в конце концов, завершению силовой борьбы. Если представители более высокого эшелона власти вмешивались в конфликт, поскольку наступал благоприятный момент для этого, они чувствовали, что окажутся правыми.
  Оказалось, что такой консультационный подход значительно более сильно влиял на поведение сторон и отношения между ними, чем вмешательства социо-эмоционального или «инструментального» характера, и навсегда разорвал этот порочный круг. Консультанты внесли несколько изменений в структуру, которые до некоторой степени усилили более слабую сторону (улучшение внутренней организации, улучшение их способности решать технические вопросы) и значительно способствовали установлению равновесия между сторонами. Кроме того, была введена должность адъюнкт-директора, в результате чего высшие властные структуры начали придавать особое значение общим интересам и прибегать к компромиссным решениям в определенные моменты. Отношения очевидным образом изменились, так что возможностей для возникновения и проявления поведения «боевого» характера стало значительно меньше. Этот случай иллюстрирует значение отношений силы и зависимости: если не удается ввести проблемы в эти структурные рамки, создается значительная вероятность применения довольно неэффективных вмешательств.
  Проблему, рассмотренную выше, консультанты часто решают на практике. Среди множества проблем и событий трудно определить центральные факторы, на которые должны быть направлены эффективные вмешательства. Второй группе консультантов удалось это сделать. Ретроспективно, возможно, эти факторы представляются очевидными и не требующими доказательств. Однако для консультанта альтернатива выбора была затруднена в связи с наличием других серьезных проблем, например ярко выраженное недоверие и многочисленные проблемы в координации, синхронизации и разделении задач. Именно в ситуациях такого типа теория может принести пользу, предоставляя возможность выработать определенные образцы стратегии, которые могут помочь найти выход из создавшегося положения. (214:)
  Вторая проблема, с которой мы столкнулись в приведенном случае из практики, состоит в том, что осуществление вмешательств иногда зависит от возможностей консультанта, связанных с занимаемым им положением в организации. Консультанты первой группы не смогли применить некоторые вмешательства, потому что не имели никакого доступа к более властным структурам и занимались проблемами тех, кто их пригласил. Вторая группа консультантов обладала значительно более легким доступом к управленческому персоналу, и ее деятельность оказалась успешной.
  Иногда довольно бессильная позиция консультантов объясняется их взаимными разногласиями относительно адекватных вмешательств. Pettigrew (1975) отмечал, что разногласия между консультантами значительно подрывают их авторитет и снижают их возможности, что иногда используется клиентами в своих целях.
 7.5. Резюме
  Наша основная задача заключалась в разработке согласованной, последовательной и понятной программы вмешательств, которая более конкретно представлена в последних разделах этой главы. Разрабатывая эту программу, мы действовали в соответствии с моделью «Один на три» и продолжали ее рассмотрение посредством демонстрации того, каким образом осуществление вмешательств изменяется в зависимости от типа отношений, который является доминирующим.
 Глава 8. Заключение
 8.1. Цель книги
  Цель этой книги состояла в том, чтобы предложить теорию вмешательств, которая способствует нахождению оптимальных решений организационных проблем, созданию эффективной структуры организации и повышению культуры. В ней предпринята попытка уменьшить разрыв между теорией и практикой консультирования.
  Это намерение учитывает то, что мы назвали динамикой организации. Цель состоит в том, чтобы оказать на нее позитивное влияние и распознать порочные круги, которые могут эволюционировать в организациях. В этой связи Elias (1984, с. 48) приводил следующий эпизод из рассказа Эдгара По «Низвержение в Мальстрем».
  Рыбацкое судно затянуло в водоворот. Рыбаков медленно засасывало в бездонную глубину вместе со всякого рода обломками по сторонам сужающегося водоворота. Так как люди были лишены самообладания и истощены сильными эмоциями и страхом за свои жизни, они не были в состоянии видеть происходившее вокруг них или ясно соображать. Однако в то время как рыбаки были парализованы предчувствием неминуемой гибели, один из них начал различать определенную закономерность в хаосе и беспорядке, их окружавших: он обнаружил, что менее крупные предметы тонули медленнее, чем крупные, и что предметы цилиндрической формы тонули медленнее, чем предметы любой другой формы. На основе такого открытия он сделал то, что было необходимым в данной ситуации: он привязал себя к пустому бочонку и приготовился прыгнуть за борт, при этом предлагая знаками своему брату сделать то же самое. Однако тот не последовал его примеру, не решаясь в страхе покинуть большое рыбацкое судно, кажущееся ему гарантом надежности. Рыбак, привязавший себя к бочонку, прыгнул за борт и сумел спастись, а его брат погиб вместе с судном. Этот эпизод может рассматриваться как метафорический пример одной из важных обязанностей консультанта. Динамика отношений в организациях может приводить к возникновению (216:) постоянных проблем. Часто стороны, вовлеченные в такие отношения, не в состоянии увидеть перспективу и извлечь пользу из условий, в которых находятся. Иногда консультант ощущает опасность потери связи между обусловливающими, регулирующими факторами и процессами динамики, которые могут приводить к возникновению порочного круга, а иногда — искушение применить вмешательство, не оказывающее быстрого действия, но приносящее ему какую-то выгоду.
  С моей точки зрения, распознание и пресечение порочных кругов в организациях должны стать важнейшей целью консультантов, решающих организационные проблемы. Тренинг и практический опыт помогут им в этом. Еще более важным может стать применение вмешательств, направленных на активизацию позитивной динамики. Например, в главе 3 рассмотрено, каким образом можно изменить отношения, сделать их более гибкими, поощряя внутреннее предпринимательство и заботу о продукции.
  Дополнительная ценность деятельности консультантов в значительной степени заключается в их умении определять тип отношений в организации и распознавать контекст этих отношений, чему в немалой степени способствуют проницательность и сообразительность, — качества, развивающиеся в процессе консультационной деятельности. Характер работы консультантов предоставляет им больше благоприятных возможностей для определения отношений, чем деятельность лиц управленческого персонала или лиц, занимающихся исследованиями. Управляющие оказываются в невыгодном положении вследствие того, что, вынужденные ежедневно решать множество различных вопросов, они редко могут видеть перспективу и систематически интегрировать свой практический опыт с практическим опытом других. Кроме того, они находятся в зависимости от внутренней политики компании. Исследователи же, как правило, слишком далеки от практической реальности. Они занимаются построением теорий, создавая впечатление равнодушных кабинетных философов, или настолько перегружены эмпирической точностью, что их подробные результаты исследований выглядят тривиальными и несогласованными. В целом их находки и выводы имеют настолько низкую практическую ценность, что вопрос о их реальном применении никогда не возникает. (217:)
  Одна из особенностей профессии консультанта состоит в том, что она обязывает консультантов интегрировать практический опыт и создавать перспективы. Их творчество постоянно подвергается испытаниям. В своей деятельности они акцентируют внимание на проблемных областях, с которыми сталкиваются у клиентов. Дополнительная ценность их решений и вмешательств заключается главным образом в комбинации и интеграции практического опыта, которым они обладают в данной области. Помимо собственного практического опыта они могут непосредственно использовать практический опыт коллег, опыт контактов с другими консультационными фирмами и активного участия в национальных и международных профессиональных организациях. Качество этого обмена опытом в значительной степени детерминирует способности консультанта. Наиболее важным условием для дальнейшего повышения профессионализма и усиления позиции на рынке является поддержание интенсивного обмена опытом в непрерывно расширяющейся и развивающейся сети отношений. Этот процесс получает дополнительные стимулы, когда такой систематизированный практический опыт оказывается доступным широкой аудитории посредством публикаций, конгрессов и тренинговых курсов. Знания становятся легкодоступными, а их распространение — быстрым. Эта динамика, которую консультанты сами стимулируют, заставляет их совершенствовать свой арсенал решений и вмешательств, систематизировать их и предлагать новые разработки.
  Если консультант осознает эту динамику, он может играть в ней активную роль, таким образом стимулируя собственное развитие. Существует много способов осуществления этого:
 * обеспечение непрерывного ввода широкого диапазона соответствующей письменной информации;
 * систематическое расширение собственной сети личных контактов в целях получения соответствующего практического опыта;
 * создание интенсивных форм обмена опытом с коллегами (это, возможно, наиболее эффективный способ);
 * непрерывное осуществление попыток комбинировать существующий опыт и навыки при использовании вмешательств;
 * тщательное контролирование собственной деятельности посредством выявления реакций на нее путем представления докладов на конгрессы или опубликования собственных идей. (218:)
  Очень важным моментом является временный, условный характер имеющихся у людей знаний об организации, поскольку во многих областях они быстро теряют свою актуальность. Довольно парадоксально, что консультанты именно этот факт приводят в качестве одной из основных причин существования своей профессии.
  Из всего этого можно сделать вывод, что каждый консультант несет ответственность за собственные исследования и разработки и должен сохранять и приумножать свои навыки и практический опыт. Термин «непрерывно повышающийся профессионализм» достаточно хорошо характеризует эту деятельность, являющуюся непременным условием для упрочения позиции консультанта.
  Вследствие систематизации и интеграции большого объема практического опыта знания консультантов приобретают наукообразный характер. В основном эти знания связаны с конкретными проблемными областями и ограничиваются ими. Лишь немногие консультанты интересуются, например, точными взаимосвязями между улучшением качества, совершенствованием продукции, разработкой стратегии управления конфликтом, эффективным стилем лидерства и воздействием на культуру организации.
  С коммерческой точки зрения рынок, очевидно, совершенно не интересует консультантов. С моей точки зрения, это ошибка, потому что согласованные, понятные процедуры, предназначенные для обширного системного изменения, могут только облегчить управляющим воздействие на изменения в желаемом направлении. В настоящее время имеются исключительно многообещающие разработки в этой области, о которых упомянуто в главе 3. Однако огромное большинство вопросов, предлагаемых консультантам, связано с небольшими, достаточно определенными областями, и это не изменится до тех пор, пока консультанты не продемонстрируют, что они могут эффективно решать проблемы более интегрированного характера на макроуровне.
  Инициативу в этом направлении следует проявить университетам, особенно факультетам по бизнесу. Однако этого не наблюдается. Возможно, это связано с уже упоминавшимися (219:) недостатками, по-видимому, присущими университетам: разработка кабинетных теорий, несогласованные и явно тривиальные эмпирические результаты или слишком явная ориентация на ограниченные проблемные области. Van Dijk и Punch (1985), работавшие в Nijenrode Business University, расценивали последний недостаток как самый основной и считали причиной этого недостатка ориентацию школ бизнеса на решение практических проблем управляющих. (Что вполне соответствует работе организационных консультантов.) Это вызывает некоторое удивление, ибо какими бы позитивными ни были позиции научных работников в практическом отношении, они в основном имеют другие обязанности. Существует, кроме того, «научный рынок», где они могут использовать результаты своих исследований и свои интеграционные теории, где они менее зависимы от коммерческого аспекта в получении заданий. Так или иначе, эта область знания зависит исключительно от интенсивного обмена и взаимодействия теории и практики. Консультанты, управляющие и научные работники — все имеют возможность внести в это определенный вклад. Несомненно, что интеграция их практического опыта и навыков окажется исключительно полезной.
 8.2. Управление конфликтом и развитие организации
  Эта книга названа «Управление конфликтными ситуациями и развитие организации». Интеграция этих двух факторов, добиться которой мы пытались в этой книге, основана главным образом на следующих четырех моментах.
  1. Фокусирование внимания на отношениях между людьми в организациях, межличностных процессах, проявлениях определенного поведения, возникновении проблем в их взаимоотношениях. Развитие организации предусматривает эти моменты и оптимизирует их.
  2. Другой аспект развития организации — арсенал вмешательств. Они главным образом направлены на урегулирование конфликтов социо-эмоционального и делового («инструментального») характера, часто основанных на сильной взаимозависимости. Описанный здесь подход объединяет эти типы отношений и вмешательств. (220:)
  3. Инкорпорирование отношений силы и зависимости и отношений при ведении переговоров восполняет признанный пробел в организационном развитии не только с точки зрения теории, но и с точки зрения соответствующих вмешательств. Хотя развитие организации в основном подразумевает социо-эмоциональные и деловые («инструментальные») отношения, мне непонятно, почему мы не можем в течение длительного периода времени разработать эффективные виды вмешательств и для двух других аспектов отношений. В этой книге предпринята попытка сделать это.
  4. Независимо от типа отношений проблемы в организациях являются проявлением напряженных отношений или конфликтов между организационными субъединицами. Это затрагивает деловые («инструментальные») и социо-эмоциональные отношения; так как в этой книге мы рассматривали организации как сети организационных субъединиц, между которыми возникают напряженные отношения, баланс типа «автономия против зависимости» играет роль во всех четырех аспектах отношений. Не только существующие отношения и их улучшение (развитие организации), но и управление существующими и возможными конфликтами являются центральными моментами.
  Инкорпорирование феноменов силы и противополагаемых интересов и направленность внимания на более интенсивные формы конфликта больше способствуют широкому применению управления конфликтом, чем стратегии развития организации. Существует еще одно различие в их использовании. Развитие организации предусматривает появление признанных ценностей организационного развития, например постоянное развитие личности, гармоничного сотрудничества, открытости и доверия. Эта направленность не подчеркнута в этой книге. Объясненный здесь метод ориентирован исключительно на проблемы, большинство которых характеризуется относительно небольшим масштабом*. Более того, он направлен на интеграцию нескольких проблемных областей. Теория вмешательств в конфликты, приведенная здесь, также содержит
 
  * Это, с моей точки зрения, имеет место и в практике развития организации. Многие вмешательства, направленные на развитие организации, вполне могут быть использованы для решения проблем небольшого масштаба (Huse, 1980; French и Bell, 1984). — Прим. авт. (221:)
 
  рекомендации, но для урегулирования проблем более крупного масштаба, и в отличие от метода развития организации не придает особого значения ценностям, традиционно характерным для этого метода. Вмешательства, которые мы предлагаем, имеют иное направление. Они предусматривают появление конкурентоспособности. Для достижения этого используются, но в то же время и регулируются, соответствующие возможности внутри организаций и между ними. Задача консультантов состоит в том, чтобы помогать регулировать отношения между людьми, уменьшая вероятность деструктивных конфликтов и напрасных затрат энергии. Определенный уровень напряжения может оказаться выгодным и благотворным — как для организации, так и для ее служащих. Определенный баланс как между соперничеством, так и сотрудничеством внутри организаций и между ними помогает сохранять их конкурентоспособность. Подробно рассмотрено, каким образом можно воздействовать и влиять на структуру и культуру организации в целом, повышая вероятность продуктивного напряжения между организационными субъединицами.
 8.3. Самые важные моменты
  Следует упомянуть о следующих семи самых важных моментах.
  1. Используемая теория организации рассматривает наличие силовых противоположностей как вполне естественное. Эта теория делает менее социально приемлемое поведение более постижимым и понятным. В то же время эта теория предлагает определенные рамки для феноменов зависимости, сотрудничества и приспособления.
  2. Поведение, ориентированное на силу, и поведение при ведении переговоров концептуализируются способом, который делает оба вида поведения более доступными для вмешательств.
  3. Важнейшие достижения развития организации сохраняются и интегрируются: ориентация на процессы и отношения между людьми и группами в организациях, обширный арсенал вмешательств. В то же время некоторые более слабые стороны организационного развития — слишком оптимистичный взгляд на человека, непринятие в расчет конфликтующих интересов, силовых проблем и слабый теоретический базис — в определенной степени устранены. (222:)
  4. Рассматриваемые в качестве теоретического базиса модель систем и модель участвующих сторон являются слишком узкими и слишком односторонними. Модель сети, рассмотренная здесь, представляет собой модель «Участвующие стороны в системе» и базируется на «смешанных» отношениях. Другим важным понятием этой модели является «динамика» сетей. Модель предоставляет возможность получения как системных характеристик организаций, так и характеристик участвующих сторон. Связь между этими двумя типами характеристик является центральным аспектом модели сети.
  5. В книге использована соответствующая современная литература. Оказалось возможным интегрировать внешне запутанное и противоречивое множество принципов управления конфликтом и развития организации в приведенную здесь теорию. Это было сделано посредством редуцирования различных рекомендаций и результатов исследований до ограниченного количества взаимозависимых теоретических элементов, которые также применяются в качестве средств воздействия при стратегии изменения.
  6. Этот подход содержит систематическую процедуру упорядочения проблем во взаимосвязи между теорией и практикой, таким образом улучшая нашу позицию, то есть позволяя сделать шаг от теории к практике, и наоборот.
  7. Представлена всесторонняя стратегия изменения, которая содержит конкретные директивные указания эффективного воздействия на структуру и культуру организации. Эта стратегия содержит различные средства для развития стремления к изменениям. Она точно определяет, каким образом можно достигнуть организационной культуры внутреннего предпринимательства.
 8.4. Заключительное замечание
  В мои намерения входило представить теорию вмешательств в конфликты, которая была бы не только связана с некоторыми уже имеющимися теориями, но и рассчитана на конкретные проблемы, была относительно легкой для восприятия и могла бы служить в качестве директивного указания для (223:) действий. Проверка этой теории на практике может служить основанием для внесения в нее улучшении. Осуществление вмешательств, сравнение практического опыта с практическим опытом других, обсуждение полученных данных, формирование мнений, тщательная проверка изменений, дополнительные обсуждения — короче, определенный процесс проб и ошибок должен способствовать дальнейшему развитию этой теории вмешательств в конфликт.
 8.5. Краткие выводы
  Организации представляют собой сети субъединиц. Расширение организации может негативно влиять на их жизнеспособность. Отношения между организационными субъединицами характеризуются наличием взаимозависимости и стремлением к автономии. Этот баланс напряжения ясно проявляется в разделении власти и обязанностей, а также в процессе работы, социо-эмоциональных отношениях и в процессе ведения переговоров, оказывая влияние и на структуру организации, и на ее культуру. Важно определить, каким образом и в каком направлении следует развивать структуру и культуру организации для улучшения работоспособности ее служащих и для повышения жизнеспособности организации в целом. Это стало предметом рассмотрения в настоящей книге, также, как и арсенал вмешательств в неизбежные конфликты между организационными субъединицами.
  Сформулируем более кратко: жизнеспособность организаций зависит от способности их служащих воспринимать все более возрастающую взаимозависимость — как между организациями, так и внутри них. Это требует дебюрократизации и значительного умения воспринимать многие виды взаимозависимости с присущими им напряженными отношениями.
 Глава 9. Новые разработки: организационные условия для получения преимуществ в конкуренции
  Эти новые разработки основаны на концепциях, рассмотренных в данной книге, которые предусматривают диагностические методы и современные данные, применимые к нашей организационной модели. Мы включили эту главу в книгу, так как она суммирует наши самые последние разработки, основанные на применении упомянутых концепций.
  Как успешно осуществлять организационное планирование? Какие условия определяют возможности конкуренции? Каким образом планировать желание совершать определенные действия и совершение действий?
  Существует широкий выбор рекомендаций: повышение культуры, выработка навыков лидера, стимулирование выработки цели, меньшая иерархия, децентрализация, улучшение информационных систем, предпринимательство, совершенствование связи, создание малых автономных организационных единиц, применение неформального стиля, ориентация на потребителя, высокая степень компетенции и др. Но применение этих рекомендаций все же не всегда способствует получению ожидаемых результатов.
 9.1. Совершенствование концепций и модели
  В главах 2 и 3 приведена концепция интеграции, рассматривающая организацию как сеть организационных единиц со сбалансированными автономией и взаимозависимостью. Отдельные примеры автономии и взаимозависимости (225:) продемонстрировали мощную конкурентоспособность. Общей характерной их чертой является синтез автономии и взаимозависимости в организационных единицах.
  Авторы-практики, пытаясь найти объединяющий элемент организационных моделей, часто предлагают основывать их на нескольких базовых категориях. Чаще всего используются такие категории, как стратегия, структура, культура и информационные системы (рис. 9.1).
  Некоторые авторы добавляют к этому технологию, человеческие ресурсы и лидерство. Одной из самых известных моделей такого типа является модель 7S, предложенная Peters и Waterman (1982).
  Эти модели предусматривают обязательное наличие группы важных факторов. Модели часто используются менеджерами и консультантами. В тоже время имеются серьезные ограничения их применения. Существует проблема аналитического характера, поскольку трудно разделить различные элементы. К какой категории, например, можно отнести рабочий процесс — к культуре, структуре или стратегии? Если прибегнуть к технологическим терминам, то можно отнести его к категории «структу-
 
  Рис. 9.1. Модель авторов-практиков.
  225
  ра», хотя, возможно, он относится к категории «культура». Если же он провозглашен основополагающим, следует ли называть его стратегией?
  Еще более важной проблемой является способ соединения этих отдельных элементов. Авторы используют квадраты со стрелками и линиями, однако неясно, что означают эти стрелки и линии. Специфические отношения и воздействия не конкретизированы. «Что» и «как» только подразумеваются.
  Эта проблема тем более актуальна, что ежедневная практическая работа в организациях часто влечет за собой массу изменений не только в стратегии, но и в структуре, информационных проектах, стилях управления и действиях. Как же добиться, чтобы эти отдельные изменения составили единое целое? Как достичь такого ясного их взаимодействия, чтобы быть уверенными в их взаимоусиливающем влиянии друг на друга и в том, что мы не управляем ими как отдельными процессами? Рассматриваемые модели недостаточно полны для понимания этого.
  Несмотря на эти недостатки и невысокую научную ценность, эти модели часто используются. Очевидно, они больше подходят практикам, чем более сложные научные модели. Одним из преимуществ является предложенный в них простой способ классификации важных результатов и процессов. Эта классификация, возможно, довольно примитивна и, скорее, напоминает список категорий; к тому же она и весьма приблизительна, так как категории частично совпадают и иногда трудно понять соотношения между категориями и более общими процессами. Тем не менее эта классификация, снабженная понятными терминами, дает представление о предмете. Например, материалы, обсуждавшиеся в главах 2 и 3, подходят к модели, изображенной на рис. 9.2.
  Однако эта классификация не дает полного представления о том, каким образом стратегия, структура, культура и информационная системы влияют друг на друга. В связи с этим возникают проблемы, касающиеся сущности организации и наилучших способов ее выражения. (227:)
 
 
  Рис. 9.2. Стимулы организационного успеха (1).
  Чтобы понять, как функционируют организации, мы должны сосредоточить свое внимание на поведении человека, его проблемах и решениях, поскольку организации — это сообщества людей, для которых характерны определенное восприятие, поведение и др. Теория организации предлагает множество способов, чтобы представить эти понятия в виде моделей и концепций. Мы думаем, что концепция взаимозависимости является оптимальной. Структура и культура являются характеристиками взаимозависимостей: структура — более формально, культура — в понятиях отношений и восприятий. Стратегия и информационные системы формируют взаимозависимость. По нашему мнению, организационное планирование направлено на установление прочного равновесия между автономией и взаимозависимостью организационных единиц. Таким образом становится понятным смысл отдельных изменений. Исходя из этой концепции перестановка стимулов, побуждающих добиваться организационного успеха (рис. 9.2), приводит к созданию классификации, указанной на рис. 9.3.
  Эта перестановка яснее показывает взаимодействие всех этих элементов. Отдельные элементы, обозначенные как «стратегия», «структура», «культура», «информационные системы», могут быть организованы более понятно, если взять за основу (228:)
 
 
  Рис. 9.3. Стимулы организационного успеха (2).
  их воздействие на равновесие между автономией и взаимозависимостью — в таком случае их можно планировать согласованно с учетом их взаиморазвития и взаимоусиления. Это окажет позитивное влияние на ожидаемые результаты.
 9.2. Отставание организационной теории от практики
  Чтобы выжить, организациям нужно эффективно управлять расширяющимися сетевыми подразделениями с внутренней и внешней взаимозависимостью. Необходимыми условиями при этом являются стремление к простоте и дебюрократизация. Компании могут оказаться в трудном положении из-за отсутствия гибкой внутренней политики, новшеств и из-за наличия некомпетентных работников; поэтому необходимо упростить сложные отношения зависимости и создавать организационные единицы, которые бы напрямую были связаны с рынком. Если удастся совместить это с мощными стимулами к взаимному обмену и поддержке, можно добиться повышения конкурентоспособности организаций. Используя метод проб и ошибок, управляющие стремятся эффективно организовать компании, иногда (229:) следуя примеру преуспевающих соперников. Часто это путь в потемках, который управляющие находят интуитивно.
  Мы считаем (и сейчас это уже доказано), что этим процессом можно управлять более осознанно, если стремиться к определенным формам автономии и взаимозависимости. Эти формирования с высокой конкурентоспособностью появляются как в самих организациях, так и обособленно; например, корпорации иногда могут быть разукрупнены в результате выкупа составляющих их предприятий (единиц), и в то же время сохраняют некоторые жизненно важные связи и взаимозависимости с другими предприятиями. Сетевой эксперимент фирмы Rank Xerox — оригинальный образец другого рода. Тщательно отобранные и хорошо обученные работники основывают собственную компанию, в то же время продолжая предоставлять свои услуги материнской компании. Деятельность этих новых компаний очень часто соответствует предыдущей работе их основателей. Важно лишь не переусердствовать с передачей ценных работников в другую организацию (Judkins и West, 1986).
  Это пример развития от «большого» к «малому в большом». Существует также путь от «малого» к «малому в большом», то есть союзы по франшиза-формулам, комбинации купли-продажи или компании-прикрытия, в которых участие высшего руководства ограничено несколькими решающими взаимообменами и взаимозависимостями. Интересные формы компаний-прикрытий приведены в статье «Goodbye, Corporate Staff («Прощай, персонал корпорации»; журнал «Fortune», 21 декабря 1987 г.). Статья определяет такие компании как «новые минималистские корпорации», которые замечательны своей высокой конкурентоспособностью и типичным сочетанием централизации и децентрализации. Другими примерами такого рода являются так называемые «компании понарошку» («hollow company») и «виртуальная корпорация» («virtual corporation»; «Business-Week» от 8 февраля 1993 г.).
  Развитие взаимозависимости между организациями в тщательно отобранных областях укрепляет их конкурентоспособность. Это справедливо и по отношению к большим компаниям. Большие многонациональные компании, открыто соперничающие друг с другом (такие, как «Philips» и «Sony»), сотрудничают, чтобы стандартизировать научно-технические разработки. (230:)
  С нашей точки зрения, быстро растущая заинтересованность в «стратегических союзах» является еще одним показателем развития взаимозависимости и конкурентоспособности (Bleeke и Ernst, 1993). Появились предприниматели, которые ничего не производят, а лишь являются посредниками в организации союзов. Возьмем, к примеру, такую ситуацию: хоккейный шлем был разработан в Скандинавии, подготовлен к производству с учетом требований мирового рынка в США, изготовлен в Корее и поставляется из Японии. Miles (1989) приводит серию примеров таких сетевых организаций в производстве модной одежды, киноиндустрии и в издательском деле. Сама по себе идея такой сетевой организации не нова. Новым является то, что эта модель распространяется на все возрастающее число рыночных секторов. В таких сетевых организациях не обязательно выделять ее посредническую функцию. Любой ее работник может выступить в роли посредника. Тем не менее эта функция является решающей. Компаниям, которые берут на себя ее исполнение, иногда дают довольно унизительное название «компания понарошку» («hollow company»). Мы считаем более обоснованным назвать эту деятельность предпринимательством высокого класса — это современное и более привлекательное определение предпринимательства, чем «neue Kombinationen machen» («создавать новые комбинации»), автором которого является Schumpeter (1954).
  Еще один пример — процветающие всемирные торговые центры в Амстердаме, Роттердаме и в районе аэропорта Schiphol, количество которых стремительно возрастает, несмотря на огромное количество офисов и промышленных предприятий в Нидерландах. В таких организациях риэлторы больше не торгуют собственностью как таковой — они торгуют взаимозависимостью. Эта торговля готова приобрести мировой масштаб, что дает оптимальные возможности для создания новых комбинаций.
  Мы описали интеграционную (то есть соединяющую противоположные направления деятельности) концепцию, применимую к таким организациям. Мы попытались объединить двойственную природу организаций, используя концепцию «автономия — взаимозависимость». Эта концепция решает возникающие дилеммы, снимает внутреннее напряжение, которое, являясь источником энергии, может оказать (231:) деструктивное влияние. Однако при правильной ориентации это напряжение может дать положительный результат*. Борьба с этой двойственностью носит практический и теоретический характер. Часто теория отстает от существующей практики. Miles и Snow (1986) утверждают, что появляются такие организации, для которых необходимо выработать новые интеграционные концепции. Этот поиск концепций, объединяющих различные перспективы, затруднен из-за растущего числа организаций, которые существуют благодаря комбинациям явно противоположных организационных принципов, таких как централизация и децентрализация, политика «закручивания гаек» и послаблений, дифференциация и интеграция.
 9.3. Модель расширяющейся организации
  Модель организации как функциональной пирамиды или как дробной структуры уже не подходит для современного типа организаций, которые скорее представляют собой сеть организационных единиц, обладающих свободой действий и в то же время сохраняющих связи друг с другом. Организационные единицы автономны, но в то же время развивают те формы взаимозависимости, которые приносят им выгоду. К тому же организации полагаются на горизонтальные координационные механизмы рыночного типа. Одним из таких важнейших механизмов является постоянная ответная реакция на результаты. Это оказывает влияние на соотношение централизации
 
  * Эта двойственность отражена также в концепции «дифференциация — интеграция», предложенной Lawrence и Lorsch (1967). Они описали несколько способов объединения и регулирования этих двух сил. Последние разработки увеличивают наши возможности направлять и регулировать эти силы. Lawrence и Lorsch разработали как интеграционные следующие механизмы: иерархия, неформальные контакты, формальная координация, специализированные интеграторы и навыки регулирования конфликтов. Сравните их, к примеру, с пятью координационными механизмами, на которых Mintzberg (1979) основывает свою типологию, или со стимулами для укрепления взаимозависимости между организационными единицами и внутри их, что является предметом обсуждения в этой главе. Что касается дифференциации, то Lawrence и Lorsch концентрируют внимание на функциональной дифференциации. В последнее время подчеркивается важность организационных единиц с собственной продукцией и (или) собственными рынками. Эти организационные единицы функционально интегрированы довольно относительно. — Прим. авт. (232:)
 
  и децентрализации. «Качание маятника» от централизации к децентрализации становится регулятором динамического баланса между ними. Направление, в котором развивается сеть организационных структур, и качество отношений внутри этой сети формируются более централизованными организационными единицами, но за это ответственны все организационные структуры. Горизонтальный обмен и координация, в частности, требуют, чтобы каждая организационная единица проявляла активность как во внешней, так и во внутренней деятельности: работа всего коллектива и каждого его члена в отдельности будет эффективной только в том случае, если присутствует чувство ответственности за всю организационную единицу.
  От членов организационной единицы требуется наличие определенных социальных навыков: инициативность, готовность продемонстрировать результаты работы, активизация гибких горизонтальных отношений. Это способствует развитию интеграционного потенциала и образованию новых комбинаций. Для этого необходимо иметь способность к конструктивным и творческим переговорам и умение эффективно работать в коллективе.
  Мы видим, что в своей наиболее передовой форме характер отношений типа «как... так и» в такой горизонтальной цепи выражен в каждой точке пересечения. Существует чувство ответственности как за организационную единицу, так и за то целое, частью которого она является. Каждая единица сосредоточивает внимание на улучшении собственных результатов, являясь в то же время микрокосмом всей организации и при необходимости оказывая ей помощь.

<< Пред.           стр. 6 (из 7)           След. >>

Список литературы по разделу