<< Пред.           стр. 5 (из 7)           След. >>

Список литературы по разделу

  2) добиваться предоставления сторонами альтернативы;
  3) обсуждать «предложение-платформу». Старайтесь найти общие интересы. Стороны являются взаимозависимыми, они нуждаются друг в друге, их связывает совпадение или параллельность интересов. Определите, что (145:) выгодно обеим сторонам, существуют ли общие интересы. Понятно, конкретно и недвусмысленно излагайте свои интересы — это поможет вашим оппонентам лучше уяснить их. Рассматривайте и оценивайте интересы другой стороны, по крайней мере, как часть проблемы, даже если вы не разделяете их.
  Старайтесь добиваться в ходе переговоров рассмотрения нескольких вариантов решений. Не воспринимайте решение, принятое на подготовительной фазе, как окончательное. Анализируйте возможные решения, используя формальные и неформальные предварительные обсуждения. Рассматривайте идеи друг друга и избегайте занимать определенную, явно выраженную позицию. Старайтесь сформулировать несколько вариантов решений без принятия на себя каких-либо обязательств.
  Обсуждайте «предложение-платформу». В качестве такового используется определенное предложение, которое всесторонне анализируется и улучшается с учетом интересов обеих сторон. Сторона, выдвинувшая такое предложение, старается не проявлять упорство, защищая его, а, принимая во внимание интересы другой стороны, вносить в него некоторые изменения или предлагать собственные рекомендации до момента достижения приемлемого компромисса. Эта процедура целесообразна, если предмет спора является довольно сложным. Предварительно дается общая формулировка предложения, а затем оно детально разрабатывается во время собеседований, разделенных на несколько этапов.
  Теоретически эта процедура позволяет сократить количество фаз переговоров до двух: подготовительная фаза, во время которой стороны обмениваются информацией и формулируют предварительное соглашение, которое рассматривается не как окончательное, а как основа для второй фазы переговоров, во время которой будет детально рассматриваться содержание этого соглашения.
  Исследование при безвыходных ситуациях. При возникновении таких ситуаций оправдывающей себя тактикой является внесение новых предложений — здесь могут пригодиться альтернативные решения, разработанные на более ранней стадии. Другой рекомендуемый тактический прием — интеграция (146:) собственной идеи и ранее сформулированного предложения оппонента, которое вызывает у вас наименьшее количество возражений.
  Для того чтобы найти выход из создавшегося положения, рекомендуются и другие тактические приемы, которые являются не проявлением уступки, а способом предотвращения и устранения неприязненных отношений:
  осуществляйте поиск дополнительной и разнообразной информации вместо исправления информации и вынесения ей негативной оценки;
  осуществляйте поиск проблем, которые являются причиной данной безвыходной ситуации, а не прибегайте к убеждениям и угрозам;
  будьте непосредственными, проявляйте творческую активность, не прибегайте к уже использованным приемам;
  акцентируйте внимание на равенстве и взаимозависимости (например, исследуя негативные последствия затянувшейся безвыходной ситуации) вместо того, чтобы подчеркивать свое положение вышестоящего по должности или проявлять готовность к отступлению;
  демонстрируйте разочарованность в исходе переговоров, а не равнодушие;
  делайте перерыв в переговорах, откладывайте их, перенос сите в другое место, стремитесь к установлению неформальных дружеских контактов.
  Если ваши попытки исследования не поддержаны другой стороной и если вы хотите оказать определенное давление на оппонента, подчеркивание и культивирование безвыходной ситуации иногда оказывается хорошей тактикой. Будьте доступны, но не берите на себя слишком много. Эта тактика как бы располагается под прямым углом к оси «сотрудничество — борьба». Дилеммы здесь фундаментально отличаются от предыдущих трех, каждая из которых является частью отношений типа «сотрудничество — борьба».
  В этом разделе мы рассмотрели очень важную тактику при ведении переговоров — «исследование — уклонение».
  Доказано, что исследование связывает сотрудничество и конкуренцию, взаимозависимость и интересы сторон. Применяйте твердую, но гибкую тактику. Начиная со взаимных, но дивергентных интересов, используйте интеграцию. (147:)
 Эффективное ведение переговоров: выводы
  Резюмируя, можно сказать, что умелое ведение переговоров, как уже говорилось, прежде всего включает в себя комплекс следующих четырех типов деятельности:
  1) достижение должных результатов;
  2) оказание воздействия на силовой баланс;
  3) создание конструктивной психологической обстановки;
  4) применение гибкой тактики.
  1. Достижение должных результатов
  Это означает выбор данным лицом определенной позиции, что находит отражение в точках зрения, предложениях, аргументах и уступках. Каким образом он достигает компромисса, который оказывается для него более благоприятным?
  2. Оказание воздействия на силовой баланс
  Попытки изменить баланс силы неизбежны, но сопротивление провоцирует агрессивное поведение. Однако желание занять положение ведущего, подсчет очков и проявление упрямства приводят к возникновению скорее борьбы, а не переговоров. Дилеммой может быть «покорность — деспотическое властвование».
  3. Создание конструктивной психологической обстановки
  В данном случае внимание уделяется личным отношениям, где дилеммой может быть «общительность — враждебность». Затруднения в ходе переговоров не следует путать с враждебностью и раздражением. Гипертрофированная общительность и подавляющая властность в равной степени неэффективны.
  4. Применение гибкой тактики
  Речь идет о приобретении и развитии относительной свободы действий в процессе переговоров, то есть использовании гибких тактических приемов, нахождении возможности интеграции. (148:)
  Комбинация гибкости с твердостью воли, упорством и стойкостью относительно вопроса, являющегося предметом переговоров, представляет собой решение классической проблемы ведения переговоров: каким образом содействовать собственным интересам, не проявляя упрямства, или каким образом осуществлять совместный поиск решений без уступок или полной капитуляции ?
  Относительно 2-го и 3-го типов деятельности можно сказать, что лучше всего придерживаться «золотой середины». В сочетании с твердостью и стойкостью относительно существа переговоров они являются решением второй классической проблемы ведения переговоров: каким образом отстаивать собственные интересы без проявления агрессивности или враждебности?
  Решения обеих классических проблем еще раз подчеркивают, что рассмотренная здесь модель предусматривает поведение при переговорах типа «как… так и…». Люди могут интегрировать противоположные направленности своего поведения.
  Теперь мы в общих чертах имеем представление об умелом и эффективном ведении переговоров. В табл. 5.6 определены склонности и тенденции человека, использующего правильную тактику, и дано схематичное изображение ведения переговоров. В ней представлены тенденции, а не жесткие правила поведения, поскольку всегда возможны исключения. В этой таблице дано также схематичное изображение поведения другого участника переговоров, применяющего противоположную тактику.
  Все это свидетельствует о необходимости осознавать и признавать разные типы деятельности при ведении переговоров и использовать их независимо друг от друга.
  Если участник переговоров занимает жесткую позицию, то он будет проявлять агрессивность, вести подсчет очков, проявлять непреклонность и придерживаться выбранного им курса. Его точка зрения, более жесткая, чем необходимо, будет препятствовать переговорам. Участник переговоров, который использует вышеназванные четыре типа деятельности независимо друг от друга, будет вызывать меньшее сопротивление другой стороны и создавать значительно более благоприятное впечатление. И тем не менее он является не намного более уступчивым, чем его «жесткий» коллега, а часто оказывается даже более непреклонным. Он концентрирует стойкость и (149:)
 
 
 
  Ведение переговоров как четыре типа деятельности с отличающимися друг от друга целями Дилеммы Примеры тактик 1. Достижение должных результатов
  Цель: благоприятный компромисс Уступки или уп
  Мягкость, терпимость рямство
 
  Стойкость, упорство Жесткость, упрямство Твердое, решительное представление фактов и аргументов, но до определенных пределов. Возникновение безвыходных ситуаций допускается и используется в качестве проверки; относительно небольшие уступки являются частью игры. Постоянный поиск компромиссов. 2. Оказание воздействия на силовой баланс
  Цель: равновесие или незначительное доминирование Покорность или
 
  Минимальное сопротивление властвован
  Сохранение определенного баланса Агрессивность, стремление доминировать и властвовать Попытки приспосабливать и регулировать баланс силы посредством фактов и ограниченного давления. Соответствующая реакция на демонстрацию силы, использование возможных вариантов улучшения своей позиции в рамках существующего взаимоотношения. Распознание манипуляций с соответствующим противодействием. Поддержание инициативы. 3. Содействие конструктивному климату
  Цель: позитивные личные отношения Общительность
 
  Доверительность, общительность / или вражде(
 
  Надежность, солидность Злость
 
  Сарказм, формализм, непредсказуемость 1 Содействие неформальному, дружескому обсуждению, проявление интереса к личным делам, умеренное использование юмора, последовательность поведения. Взаимозависимость, стремление к совместному решению. Проведение различия между поведением человека, обусловленным участием в переговорах, и его истинными качествами. 4. Достижение процедурной гибкости
  Цель: гибкость
  Исследование v
 
  Гибкость, стремление к поиску, активность
  Способ эффективного ведения переговоров ли уклонени!
 
 
  Спокойствие, терпимость
  Консерватизм, однообразие
 
  Способ неэффективного ведения переговоров Формулирование вопросов, предложений, поиск новой информации. Предложение пробных решений экспериментального характера. Поиск творческого комплексного соглашения. Улучшение и тщательная разработка предварительных предложений. 149
  упорство на своей конечной цели —достижении компромисса, который является для него более благоприятным; он осознает, что взаимозависимость может приносить выгоду обеим сторонам, и отдает себе отчет в том, что в его собственных интересах воздействовать и оказывать позитивное влияние на отношения ради их целостности и непрерывности.
 Три заключительных замечания
  1. Лица, от имени которых ведутся переговоры, иногда создают дополнительные проблемы, поскольку участвуют в переговорах вместе с основными участниками. Важно осознавать взаимоотношения с ними так же, как отношения с оппонентами при ведении переговоров, чтобы обладать свободой действий.
  2. На рис. 5.1 резюмированы основные элементы рассмотренной здесь модели ведения переговоров. Предпосылкой всех этих элементов является взаимозависимость, которая воздействует на все типы деятельности.
  3. Для участников переговоров может оказаться полезным разделение этого процесса на несколько фаз, которые рассмотрены выше. Резюмируя, отметим: а) начинайте с установления взаимных предпосылок и интересов] изучайте и исследуйте в тех случаях, когда интересы частично совпадают и являются па-
 
  Рис. 5.1. Элементы модели ведения переговоров.
  150
  раллельными, и следите за приоритетами обеих сторон. Сканирование альтернативы является частью этой фазы; б) формирование очень широкого «предложения-платформы» часто оказывается эффективным: это предложение может служить в качестве основы для в) исправления, улучшения и изменения до тех пор, пока не будет достигнут компромисс. Использование этих фаз может предотвратить возникновение враждебности в данной ситуации.
 5.2.Теоретическое и практическое значение техники ведения переговоров
  Теоретически мы должны принимать во внимание смешанную природу отношений, то есть существование как взаимозависимости, так и индивидуальных интересов. На практике ведение переговоров предоставляет большие возможности для изменения отношений в организациях.
 Теоретическое значение
  Теоретически ведение переговоров представляет трудности для понимания вследствие их смешанной мотивационной природы. Одной из наиболее важных работ, посвященных этому вопросу, является работа Walton и McKersie (1965), которые предлагают различать: 1) дистрибутивное ведение переговоров и торгов, направленное на максимизацию собственной выгоды; 2) интегрированное ведение переговоров и торгов, направленное на решение проблем и максимизацию взаимных выгод; 3) позиционное структурирование, то есть попытки создать хорошие взаимоотношения; 4) внутриорганизационное ведение переговоров и торгов, направленное на оказание воздействия на товарищей по команде и лиц, от имени которых ведутся переговоры.
  В нашей книге ''позиционное структурирование» аналогично типу деятельности, названному «создание конструктивной психологической обстановки». Оказание воздействия на баланс силы рассматривается как особый тип деятельности. Дистрибутивное и интегрированное ведение переговоров и торгов заменено другими категориями. Предложенная Walton и McKersie классификация не учитывает одну из самых (152:) существенных характеристик рассматриваемого процесса: ведение переговоров является одновременно и дистрибутивным, и интегрированным. Авторы, по-видимому, осознали это, поэтому указали пятый тип деятельности: смешанное ведение переговоров и торгов. В более поздней публикации Walton (1972, с. 104) попытался элиминировать смешанное ведение переговоров, рекомендуя разделение дистрибутивных и интегрированных элементов (например, переговоры с другими участниками, в другое время, в другом месте). Мы подчеркиваем, что одновременность конфликтующих интересов и взаимозависимости является центральной характеристикой переговоров. Участники переговоров как бы балансируют между этими двумя понятиями, а те из них, кто имеет опыт в переговорах, достигают личной выгоды, учитывая при этом наличие взаимозависимости. Мы уже убедились, что эти кажущиеся противоположности совершенно нормально сосуществуют внутри организаций. Обладание определенными знаниями о ведении переговоров усиливает желание помочь людям развить определенные способности, чтобы справляться с такими ситуациями и минимизировать вероятность конфликта.
 Практическое значение
  При рассмотрении возможности определения сути ведения переговоров нами специально была проигнорирована роль организационных консультантов. Это будет рассмотрено в данном разделе. Роль консультантов при ведении переговоров очень важна, по крайней мере, в следующих двух случаях:
  1) обучение людей технике ведения переговоров;
  2) использование конкретных специфических вмешательств в ходе переговоров.
  1. Обучение людей технике ведения переговоров
  Развитие умения и мастерства членов организации в области ведения переговоров может оказаться важнейшим вкладом в урегулирование конфликта. Это является альтернативой предпринимаемой иногда насильственной попытке внедрить модель, имеющую характер сотрудничества. Отсутствие открытости и доверия отнюдь не должно приводить к установлению враждебных отношений или деструктивной атмосферы. Ведение (153:) переговоров может предотвратить возникновение этих тенденций. Взаимное уважение все же возможно.
  Здесь возникает то, что я называют парадоксом сотрудничества: если в ситуациях, характеризующихся наличием противоположных интересов сторон, одна из них примет решение сотрудничать, проявляя открытость и доверие, это может повысить вероятность конфликтов! Имеются примеры, когда одна из сторон, желая, чтобы переговоры проходили в дружеской обстановке, в начале переговоров проявляет великодушие и готовность к уступкам. Другая сторона быстро просчитывает свои возможные выгоды и занимает твердую позицию, вследствие чего противоположная сторона чувствует себя обманутой в своих ожиданиях и переговоры осложняются. Представление о том, что готовность одной стороны к сотрудничеству обусловливает такое же стремление другой стороны, не является состоятельным. Наоборот, имеется тенденция рассматривать такое поведение как вынужденную уступку, отступление или как проявление слабости или глупости. Это способствует развитию конкуренции и давления на сторону, демонстрирующую такой тип поведения. Таким образом, попытка применить модель, имеющую характер сотрудничества, в ситуации, характеризующейся наличием противоположных интересов, может оказаться деструктивной.
  Консультанты в области программ развития управления в этих случаях могут проявлять некоторую односторонность, в основном рекомендуя проявлять открытость и использовать партисипативный стиль.
  Нельзя сказать, что эти способности не имеют большого значения. Ни в коем случае! Но они не должны использоваться во всех ситуациях; наиболее эффективными они оказываются в ситуациях, характеризующихся ярко выраженной взаимозависимостью и наличием общих интересов.
 1. Обучение технике ведения переговоров: несколько примеров
 * В результате получения большей автономии региональными службами банковской фирмы результаты их деятельности стали более очевидными, что привело к усилению (154:) конкуренции между ними за привлечение выгодных клиентов. Кроме того, они стали придерживаться более независимой позиции по отношению к основной конторе фирмы. Такая тенденция поощрялась и поддерживалась фирмой, которая использовала для этого систему квот.
  Для предотвращения поляризации отношений и возможных конфронтации было организовано несколько семинаров, на которых приобретались навыки ведения переговоров в подобных ситуациях. Использовались имитации часто возникающих ситуаций двух типов: а) регион против региона; б) регион против основной конторы фирмы.
 * Управляющие центров прибыли компании по розничной продаже в целях создания хорошей основы для сотрудничества как в самих центрах, так и между ними, создали новое структурное подразделение, занимающееся вопросами закупки и сбыта одновременно и несущее комбинированную ответственность за результаты работы. Однако традиционные трения и разногласия между сотрудниками, занимающимися вопросами закупок и вопросами сбыта, основанные на конкуренции за бюджеты, площадь и др., продолжали существовать. Организация серии семинаров, на которых было проведено обучение навыкам ведения переговоров, решила эти проблемы.
 * Переговоры крупной организации с другими заинтересованными группами, объединенными общими интересами, включая правительственные структуры, становились все более утомительными; внутренние пререкания и споры усиливались. Требовалось все больше усилий, чтобы найти общее решение, реализовав при этом дивергентные интересы внутри данной организации. Сложность также заключалась и в том, что лица, от имени которых велись переговоры, проявляли все большую нетерпеливость и требовали принятия решения. На нескольких двухдневных семинарах было проведено обучение навыкам ведения переговоров, которые были применены в этой ситуации.
 * Несколько голландских правительственных агентств испытывали сильные разногласия — как внутренние, так и между собой, обусловленные наличием большого количества властных структур, каждая из которых осуществляла надзор только за одним аспектом определенной проблемы. Это не способствовало установлению размеренности рабочего процесса или (155:) координации. Была предпринята попытка достичь оптимальных решений и компромиссов с помощью обучения навыкам ведения переговоров.
 2. Использование конкретных специфических вмешательств в ходе переговоров
  В процессе ведения переговоров можно проследить конкретные вмешательства:
  1. Не прилагать усилий ради нахождения самого лучшего решения, основанного на обширном исследовании, а достаточно быстро формулировать предложение, носящее пробный экспериментальный характер, и использовать его в качестве основы для достижения компромисса между сторонами.
  2. Возглавлять переговоры между сторонами.
  3. Рассматривать безвыходные положения и кризисы как естественные и иногда даже как конструктивные.
  4. Не защищать и не отстаивать свое мнение или решение, а стимулировать стороны к формулированию условий, на основе которых они могут договориться.
  5. Понимать проблемы лиц, от имени которых ведутся переговоры, помогать «продавать» результаты.
  6. Ограничивать возможности сторон вступать в споры и направлять переговоры в сторону обсуждения конкретных предложений или условий.
  7. В определенный момент выступать в роли посредника, учитывая, что стороны иногда более легко и охотно уступают третьей стороне, чем своему оппоненту.
  8. При возникновении безвыходной ситуации предлагать обеим сторонам перечислить последствия недостижения согласия.
  Короче говоря, осознание какой-либо ситуации как пригодной для ведения переговоров означает, что консультант использует стиль, отличный от попыток улучшения социо-эмоциональных отношений или стремления упорядочить процесс принятия решений. В завершение этой главы проиллюстрируем вышесказанное описанием случая из практики, в котором консультант в определенный момент использовал ведение переговоров как самое перспективное решение. (156:)
  В центральном рабочем совете возникли разногласия между его участниками, представляющими разные заводы, относительно распределения новых работ по этим заводам. В соответствии с планом управления на это мог бы рассчитывать лишь один завод из трех. В связи с этим разногласия и недоверие настолько возросли, что даже довольно простые вопросы превратились в спорные; упреки и эмоциональные обвинения стали нормой.
  Консультант решил использовать подход, пропагандируемый Blake, Schepard и Mouton (1964): провести заседание с целью урегулирования конфронтации и уменьшения недоверия и затем применить модель решения проблем с целью разрешения основного вопроса. Было выявлено неоднозначное отношение людей к результатам этого однодневного заседания: одни из них считали его потерей времени, для других прояснилось что-то важное. Однако небольшие изменения все-таки произошли: недоверие едва ли исчезло, но уменьшилась интенсивность конфликта (отчасти вследствие предложенного «периода остывания», в течение которого стороны не должны были предпринимать никаких дополнительных действий).
  Следующее заседание продолжалось два с половиной дня, Консультант объяснил модель решения проблем, однако после конструктивного старта утром второго дня дело полностью зашло в тупик из-за наличия двух диаметрально противоположных точек зрения и возникших противоречий. Предложенная модель решения проблем уже не оправдывала себя, стороны лишь без конца повторяли свои точки зрения. Атмосфера стремительно ухудшалась; начались личные выпады и эмоциональные обвинения. Консультант решил отказаться от использования предложенной модели решения проблем. Он сделал перерыв в заседании и попросил участников обсудить возникший кризис, и особенно его возможные последствия, то есть он начал находить правильный курс. С этого момента он все больше фокусировал внимание на необходимости ведения переговоров. Рекомендации обсудить возникший кризис оказались эффективным вмешательством — гораздо более эффективным, чем усердные поиски компромиссов после неудачных результатов проведенных заседаний. (157:)
  Консультант добился того, что обе стороны стали исследовать последствия кризиса: продолжающаяся борьба, озлобленность, ослабление влияния на управленческий персонал и др. Люди были поражены результатами своих исследований и решили попытаться еще раз прийти к согласию. Консультант попросил стороны письменно изложить условия, на основе которых они смогли бы достичь хотя бы предварительного компромисса. Формулировка предложения в качестве платформы для переговоров оказала решающее воздействие на дальнейший ход заседания. Это «предложение-платформа», которое можно было исправлять всеми возможными способами, положило конец нескончаемым спорам. Вся энергия сконцентрировалась на выработке конкретного предложения. Консультант рассматривал безвыходные положения, возникающие после этого в обсуждениях (фактически — в переговорах), как естественное давление сторон друг на друга, которое прекращалось, когда одна из них проявляла готовность пойти на уступки, — и обсуждение продолжалось. Иначе говоря, он применил метод типичного ведения переговоров, в результате чего стороны наконец достигли компромисса.
  Этот случай ясно иллюстрирует важность различия деловых («инструментальных») отношений и отношений при ведении переговоров. Первый тип отношений уместен при регулировании взаимозависимостей в течение рабочего процесса в каком-либо подразделении, однако при распределении недостаточных, ограниченных ресурсов (работ) требуется иной тип отношений — подразумевающий ведение переговоров. И естественно, что заседание по урегулированию конфронтации, то есть типичное вмешательство социо-эмоционального характера, не принесло ожидаемых результатов.
  Чтобы применить вмешательства, подобные этому, консультанту необходимы определенные знания относительно особенностей процесса переговоров и конструктивности поведения.
 Глава 6. Деловые («инструментальные») и социо-эмоциональные отношения
  Нами рассмотрены силовые отношения и отношения при ведении переговоров. В разделе 6.1 проанализированы два оставшиеся типа отношений и соответствующие им вмешательства. В разделе 6.2 приведен случай из практики, который демонстрирует обоснованность предложенной нами классификации типов отношений.
  Так как этим будет завершен анализ четырех типов отношений, то это хорошая возможность для рассмотрения их с двух точек зрения. В разделе 6.3 внимание акцентируется на том, что в связи с достаточно сложной реальностью быстрое и недвусмысленное определение организационных проблем невозможно. В разделе 6.4 рассматриваются четыре типа отношений применительно к консультанту и клиенту.
 6.1. Поведенческие тенденции, проблемы и вмешательства
  Модель организаций в виде сторон, ведущих между собой борьбу за приоритет, является односторонней. Pfeffer (1978, с, 181) определил это следующим образом: «Спор и соперничество между организационными структурами представляет собой спор и соперничество за власть. Однако этот спор и соперничество в вопросах приоритета не являются неограниченными и беспредельными. Ограничения устанавливает взаимозависимость вовлеченных в спор сторон. В конце концов, сущность организаций заключается во взаимозависимости между взаимодействующими группами.»
  Стороны, связанные друг с другом множеством взаимозависимостей, стараются извлечь из этого выгоду. Однако организационные субъединицы, входящие в состав этих сторон, то-
  158
  же преследуют личную выгоду и являются зависимыми друг от друга, находясь в состоянии одновременно и конкуренции, и сотрудничества. В зависимости от ситуации один из этих аспектов отношений может превалировать над другим. Иногда отношения характеризуются наличием ярко выраженной взаимозависимости, иногда — почти взаимоисключающих интересов. Взаимозависимость и сотрудничество ясно прослеживаются в деловых («инструментальных») и социо-эмоциональных отношениях.
  Проанализируем поведение лиц, вовлеченных в такие отношения, акцентируя внимание на тех же вопросах, которые мы использовали при рассмотрении силовых отношений и отношений при ведении переговоров:
  1. Каковы поведенческие тенденции, то есть какого рода поведение характерно для вовлеченных в такие отношения лиц?
  2. Какие проблемы могут возникать, какого рода трения и разногласия следует предполагать и ожидать?
  3. Какие вмешательства целесообразны для решения возникающих проблем?
  Сначала необходимо определить, что подразумевается под поведенческими тенденциями в данном контексте. Термин, который используется в этой книге, обозначает поведение, которое характерно для лиц, вовлеченных в указанные типы отношений, и неизбежные трения, которые при этом возникают. Сложность заключается в том, что иногда трудно отделить описание от предписания. Эти поведенческие тенденции постоянно эволюционируют, время от времени подвергаясь влиянию множества методик, авторы которых предлагают использовать конференции, тренинг, программы по развитию управления и др. Возможно ли, что предписание станет реальностью?
  Мы должны позаботиться о том, чтобы соображения нормативного характера не оказывали слишком значительного влияния. «Инструментальный» подход, например, слишком часто применяется в ситуациях, которые характеризуются прежде всего силовыми отношениями. В разделе 7.1 (глава 7) я привожу высказывания Schutz о том, что мировые проблемы могли бы решаться лидерами правительств посредством типичного вмешательства социо-эмоционального характера, то есть по-
  159
  средством встреч и обсуждений, имеющих исследовательский характер. Можно было бы привести примеры относительно какого-либо специфического подхода, который оправдал себя в некоторых определенных ситуациях и при этом становится нормой для применения в других случаях.
  Кроме того, наши знания о конкретных специфических отношениях иногда оказываются неадекватными. Имеется обширная литература о решении проблем, возникающих при отношениях определенного рода, в том числе и при «инструментальных». Однако модель последовательных фаз в принятии решений, описанная в этой литературе, вряд ли является эмпирической. «Поразительно то, что авторы, которые не были довольны лишь принятием этой модели, но которые исследовали, каким образом осуществляется принятие решений, не были способны обнаружить фазы этой модели» (Bos, 1974, с. 54). «Исследования возможностей применения и пригодности таких моделей показали, что их воздействие на способ принятия решений в организациях является незначительным, и они главным образом способствуют принятию шаблонных решений» (Koopman, 1975, с. 39). Исследования отдельных конкретных случаев, проведенные Cyert, Dill и March (1958), и особенно эмпирическая работа Mintzberg, Raisinghani и Theoret (1976), содержат несколько убедительных примеров эффективности этой фазовой модели. Однако в этих работах не дано рекомендаций относительно удобных моделей и наличия конкретных навыков.
  Итак, может показаться, что мы как бы балансируем между предписаниями и рекомендациями, не учитывающими реальность, и эмпирически обоснованными представлениями, которые могут быть применены на практике. Исключением является работа Bos (1974), который заменяет фазовую модель моделью, базирующейся на ритме и полярности. На первый взгляд, это может показаться довольно сложным, поскольку эти понятия нам менее знакомы, чем последовательность фаз. В действительности же модель Bos легко применима на практике. В определенном смысле эта модель интегрирует, придает законченный вид фазовой модели. По крайней мере, она делает излишней вспомогательную конструкцию, которая являет-
  160
  ся необходимой для того, чтобы сберечь фазовую модель. Я имею в виду повторение серии фаз в кратких циклах. Этот интегрирующий элемент, возможно, сближает фазовую модель с реальностью, однако при этом утрачиваются многие ценные указания предписывающего характера и нарушается простая и логичная последовательность. Bos, тем не менее, смог упорядочить ее.
  Несмотря на объем работы, которая проделана, разъяснение отдельных ее аспектов и понятий — довольно утомительное и скучное занятие. При рассмотрении отдельных понятий, которые иногда не представляют особой ценности (в данном случае потребность в нормативных указаниях), легко отвлечься от основной темы.
 Деловые («инструментальные») отношения
  Деловые («инструментальные») отношения традиционно связаны с решением организационных вопросов: установление целей, распределение ресурсов, детерминирование структуры и процедур.
  Разделение труда и специализация способствуют возрастанию взаимозависимости. Производство невозможно без координации работы всех отделов организации, поэтому вопросы производительности и координации являются центральными. Люди, которые имеют дело с такими видами трудового процесса, подразумевающими наличие взаимозависимости, как планирование, контроль, коммуникации и др., склонны к достаточно рациональному поведению, осуществляя сбор информации, устанавливая и излагая критерии, которым должно удовлетворять какое-либо решение, сравнивая альтернативные решения. Они приветствуют использование количественных данных и методов.
  Этот аспект носит в основном рациональный характер. Функциональные критерии, такие, как внутренняя экономичность или внешняя конкурентоспособность, имеют приоритет. Люди, ориентированные на выполнение задач, часто обнаруживают способность формулировать довольно рациональные и эффективные точки зрения. Мы говорим «довольно рациональные» потому, что часто сами довольствуемся каким-либо (162:) удовлетворительным решением, которое является лишь временным. В представлении Simon (1957) термин «максимизация» часто означает не цель, намерения, а, скорее, «удовлетворение». В таком случае мы вынуждены довольствоваться «ограниченной рациональностью» (см. также Mihtzberg, Raisinghani и Theoret, 1976).
  Особенность состоит в том, что взаимодействие между людьми при «инструментальных» отношениях отличается от такового при силовых отношениях или отношениях при ведении переговоров о недостаточных, ограниченных ресурсах. Как указывали March и Simon (1958), существует различие между «ведением переговоров и торгов» и «выработанной политикой», с одной стороны, и «решением проблем» и «убеждением», с другой стороны. В этом контексте Butler и др. (1979) придавали особое значение «обсуждениям задач» и «обсуждениям силы» как двум наиболее важным факторам, которые могут оказывать противоположное воздействие на поведение при принятии решений.
  Проблемы, возникающие при наличии таких отношений, имеют скорее логический, чем «политический» характер (Thomson и Tuden, 1959; Thomson, 1964; Shull, Delbecq и Cummings, 1970; Veeren, 1978) и могут быть весьма различными: неясные приоритеты или недостаточный консенсус относительно приоритетов, ложное понимание друг друга, неадекватные коммуникативные навыки, неправильный подход к решению проблем, недостаточно полный обмен идеями, плохая синхронизация, неясность задач, несовершенная координация и др.
  Вмешательства, призванные рационально решить возникающие проблемы, иногда имеют вид основанных на фактах рекомендаций или решений, предоставляемых экспертом, а иногда лишь облегчают поиск решений относительно целей и средств, координации задач и синхронизации (Maier, 1963; Kepner и Tregoe, 1965).
  Более того, консультанты могут рекомендовать какую-либо специфическую модель систематического решения проблем в качестве способа решения определенного вопроса (Drucker, 1963). Они могут принимать участие в осуществлении этой модели, занимаясь сбором информации, формулируя проблемы или разрабатывая альтернативные решения. В зависимости от (163:) типа проблемы консультанты могут применять специальные процедуры: определение достоинств или недостатков сторон, заседание с целью урегулирования конфронтации (Beckhard) для установления целей, техника ожидания работы и техника анализа функций и поведения (Huse, 1980; French и Bell, 1984) для решения проблем координации задач.
 Социо-эмоциональные отношения
  Динамика человеческих отношений со стремлением к установлению неформальных отношений в организации привлекла внимание к социо-эмоциональному аспекту. Сотрудники связаны друг с другом личными пристрастиями и симпатиями, основанными на одних и тех же нормах и ценностях, сходных объектах отождествления и др. Неформальные отношения, которые таким образом возникают, часто имеют гораздо большее значение для людей, чем формальные рабочие отношения. Поведение, которое люди склонны проявлять в таких ситуациях, может явно отличаться от рационального поведения, и быть в определенном смысле даже иррациональным при проявлении этими людьми своих чувств. Спонтанность, непосредственность, открытость, взаимное доверие и личный интерес характерны для такого поведения. Кроме того, возникает желание использовать практически все (одежду, терминологию, символы и др.) для усиления ощущения общности. Организация может иногда предоставлять своим служащим такую возможность, придерживаясь, например, какой-либо определенной традиции, вырабатывая «домашний стиль» и т.п.
  Проблемы при таких отношениях возникают, когда возникает опасность для личной или коллективной отождествленности. Проблемы, имеющие эмоциональный характер, связаны с предубеждениями, а также с вопросами признания и доверия. Мы имеем в виду обязательства перед определенными группами и отождествление с ними, символы, а также ценностные системы, которыми обладают люди. Проблемы, кроме того, могут быть связаны с личными отношениями, поскольку взаимосвязь друг с другом может сопровождаться сильными негативными чувствами, недоверием, подозрением и т.п.
  Вмешательства. Интересно, что после второй мировой войны в связи с развитием лабораторного тренинга и органи-
  163
  зационного развития социо-эмоциональные отношения долгое время рассматривались в качестве центральных и для их дальнейшего совершенствования применялись все возможные методы: заседания по обратной связи, тренинг чувствительности, обсуждения конфликтов и поведения и др. (Bradford, Gibb и Benne, 1964; Schein и Bennis, 1965; Beckhard, 1969; Miles, 1981). В последнее время энтузиазм в отношении вмешательств, устремленных исключительно на социо-эмоциональные отношения, явно ослабевает (Bradford, 1974)*.
  Однако эти вмешательства могут принести большую пользу при конфликтах между отдельными лицами или группами, при которых взаимные недоверие и подозрение принимают угрожающие размеры, или при создании группы исключительно взаимозависимых лиц. В таких случаях консультанты добиваются усиления взаимного доверия и признания и способности каждого лица вести обсуждение и оказывать влияние на индивидуальную деятельность других (Johnson, 1967, 1972; Johnson и Dustin, 1970). Кроме того, это является предметом тренинга при развитии управления.
  Две группы вмешательств иногда применяются в комбинации. Как правило, акцент делается прежде всего на социо-эмоциональной стороне отношений; позже внимание фокусируется на «инструментальном» аспекте, то есть определяется способ повышения эффективности. Примерами являются заседания по урегулированию конфронтации (Blake и Monton),
 
  * Нельзя сказать, что невозможны никакие более значительные разработки в этой области. До настоящего времени они были довольно односторонними. Организационное развитие в свое время главным образом предусматривало проявление чувств и открытость между людьми. Познания, приобретавшиеся в результате этого иногда мучительного процесса, назывались «личным развитием». Несмотря на тщательность исследования этой области, мы по-прежнему занимаемся поиском эффективных вмешательств относительно отдельных проблем. Организационное изменение может остановиться на определенном уровне. Иногда необходимо помогать людям следовать установленным правилам или устранять запрещения и нарушения в их деятельности.
  Вiорал область социо-эмоциональных отношений — отождествленность и солидарность — до недавнего времени игнорировалась. Увеличению возможностей для отождествлен мости в целях упорядочения организации лишь в последние годы стало уделяться внимание. — Прим. авт.
  164
  «решетка организационного развития» и «организационное зеркальное отражение» (Huse, 1980; French и Bell, 1984).
  Оба типа отношений обнаруживаются в теориях по лидерству. Различия между ориентацией на задачи и ориентацией социо-эмоционального характера проявляются в данном контексте во многих вариациях. Вновь и вновь подчеркивается, что оба аспекта требуют отдельного, особого внимания.
  В заключение мы можем утверждать, что происхождение и решение проблем, возникающих при этих двух типах отношений, уже достаточно изучены (см. табл. 6.1).
 Таблица 6.1. Деловые («инструментальные») и социо-эмоциональные отношения
 Тип отношений Проблемы Эффективные стратегии лиц, вовлеченных в эти отношения Вмешательства, осуществляемые консультантом Деловые («инструментальные») отношения Установление целей и средств, плохая координация и синхронизация Рациональный (технический) подход: анализ проблемы, более активное поведение на деловых заседаниях и при принятии решений, улучшение планирования, более ясное разделение задач Предоставление рекомендаций по технике анализа проблемы и принятия решений, применение более эффективных процедур по координации и планированию Социо-эмоциональные отношения Недостаток, отсутствие доверия и признания, личная неприязнь Выражение «иррациональных» чувств, стремление понять оппонента в ходе бесед Определение разногласий и стереотипов, открытых для обсуждения, обучение открытой коммуникации и тренинг Недостаточные возможности для отождествления с организацией «Домашний» стиль, подбор соответствующего персонала Разработка и развитие миссии организации 165
 6.2. Случай из практики
  Поясним, каким образом могут решаться проблемы «инструментального» характера. Большинство консультантов хорошо знакомы с методом, приведенным ниже. В комментарии этого случая подчеркнуто, однако, что этот метод применим только к определенному типу проблем.
  Крупная организация для решения многочисленных задач (наем и увольнение, планирование и оценка персонала, классификация работ и повышение квалификации персонала) направляла все большее количество своих служащих на курсы тренинга для того, чтобы они смогли решать вопросы эффективности производства, планирования деловых заседаний, а также осуществлять надзор за изменениями в организации. Было трудно следить за быстрой последовательностью обновлений. Четкое разделение задач отсутствовало. Резкие скачкообразные изменения и ограничения приводили к расширению отделов за счет лиц, лишь теоретически знакомых с определенным вопросом, что вызывало появление проблем относительно приспособления, установления равновесия между ними и должностными лицами, изучавшими этот вопрос на практике. Менеджер по персоналу стал постоянным участником обсуждений, проводимых высшим руководством, что явилось для него дополнительной нагрузкой.
  Консультант, к которому обратились за помощью, после ориентировочных бесед с должностными лицами предложил провести деловое заседание с участием всех лиц, имеющих отношение к планированию персонала и вопросам направления на обучение и тренинг.
  На этом заседании по рекомендации консультанта были определены проблемы, которые затем были записаны на настенных диаграммах и упорядочены. Обнаружилось три следующих вида задач:
  а) структура службы персонала (проявление авторитета и компетенции, организация службы персонала, способы координации ответственности);
  б) планирование выполнения задач (определение задач, их четкое разделение, собственные пожелания); (167:)
  в) координация и консультация (регулярная взаимосвязь, доступность руководства, контроль за выполнением заданий, регулярность их выполнения).
  Несколько заседаний было проведено с целью решения этих вопросов вместе с консультантом, который выполнял роль председателя. В качестве руководящей директивы была использована следующая модель решения проблем:
  1) формирование обзора: инвентаризация идей, мнений, информации;
  2) генерирование альтернативных решений;
  3) сравнение последствий наиболее важных альтернатив;
  4) отбор;
  5) выработка договоренностей относительно осуществления решений.
  Консультант разработал практические рекомендации о решении определенных вопросов. Его знание проблем других служб по персоналу и предварительные беседы с участниками заседания позволили ему выработать рекомендации относительно возможных договоренностей в этой ситуации. Отношения между новыми служащими и постоянными работниками обсуждались подробно и излагались письменно.
  Договоренности вырабатывались последовательно по каждому отдельному вопросу. Необходимость в помощи консультанта постепенно исчезала, и в конце концов менеджер по персоналу принял бразды правления. Было вынесено важное решение о регулярном проведении таких заседаний. Коммуникация с другими должностными лицами также была улучшена посредством периодических консультаций.
 Комментарий
  Консультант хорошо выполнил свои обязанности. Оказывается, «инструментальный» подход к проблемам достаточно эффективен. Этот метод, который начинается с инвентаризации проблем и затем предусматривает поиск их решения посредством улучшенной коммуникации и ясных договоренностей относительно задач и процедур, для многих консультантов не является необычным; кроме того, руководство признает этот метод и одобряет его использование. Однако в некоторых (168:) случаях, особенно при решении проблем, связанных с силовыми отношениями, этот метод оказывается значительно менее уместным.
  Etzioni (1964) привел следующий забавный пример.
  В типичном кинофильме, предназначенном для использования в процессе тренинга, показана преуспевающая фабрика, рабочие которой, демонстрируя удовлетворение от хорошо налаженного производственного процесса, обслуживают машины, довольно улыбаясь. Прибывают новые машины, и мрачный подметальщик распространяет слух о предстоящем массовом сокращении кадров, так как новые машины будут выполнять работу многих рабочих. Механизмы начинают вращаться медленнее, улыбки исчезают с лиц рабочих; в подавленном настроении они отправляются домой после окончания рабочего дня. На следующее утро их начальник, пользуясь внутренней селекторной связью, успокаивает их, заверяя, что слух о сокращении абсолютно ложный, поскольку для обслуживания этих машин будут наняты дополнительные рабочие в связи с расширением производства. Рабочие вновь улыбаются, машины вновь непрерывно работают. Только мрачный подметальщик печален: никто больше не верит его слухам. Вывод ясен: если бы руководство вовремя сообщало свои планы рабочим, кризис был бы предотвращен. С помощью коммуникации кризис был устранен, как по волшебству. Это, конечно вздор. Можно ли вообразить себе устранение напряжений в силовых отношениях типа «высший против низшего» с помощью внутренней селекторной связи?! Etzioni вполне обоснованно утверждал, что «различия в экономических интересах и силовых позициях не могут прекратиться».
  Baldridge (1971, с. 200) называл редуцирование проблем до категории недоразумений, которые могут быть разрешены no-f средством улучшения коммуникации, «ошибкой коммуникации». Консультанты могут делать подобные ошибки, если рассматривают данную проблему вне связи с остальными проблемами. В этой книге показано, как разрабатывать перспективу, подразумевающую наличие нескольких взаимосвязанных TOчек зрения. (169:)
 6.3. Четыре типа отношений и реальность
  Проанализировав четыре аспекта отношений, мы можем рассмотреть возможные сложности. Анализ каждого типа отношений был проведен в соответствии со следующей схемой:
  1) характер аспекта отношений: на чем базируется взаимозависимость;
  2) поведенческие тенденции;
  3) динамика: повторяющиеся проблемы.
  Мы в основном искали показатели того, что аспекты отношений создавали определенные проблемы и явные трудности в организациях.
  Однако будет иллюзией полагать, что каждая проблема в организации может быть быстро и недвусмысленно определена и решена с помощью какого-либо вмешательства. Всегда возможны различные ее интерпретации.
  При наличии силовых отношений, проанализированных в главе 4, явно прослеживается связь между поведенческими тенденциями и возникновением основных проблем. Проблемы структурного характера могут быть решены или элиминированы только посредством вмешательств в аспект силы и зависимости. Это, как правило, тяжелый и трудоемкий процесс, предусматривающий, например, установление равновесия в отношениях типа «высший против низшего» или препятствование развитию бесконтрольных отношений типа «равный против равного» посредством введения силового центра.
  При других аспектах отношений не проявляется такой сильной связи между поведенческими тенденциями и проблемами. Проблемы и здесь существуют в изобилии, но не являются постоянными и возникают в основном вследствие недостатка знаний и навыков, неправильного выбора типа отношений и его проявления. Все эти трудности можно преодолеть без применения структурных вмешательств. В таких случаях консультант, скорее всего, будет стремиться к решению проблемы, тогда как в предыдущем случае — к их регулированию, упорядочению, приспособлению к разного рода требованиям и условиям. Однако не может быть проведено никаких демаркационных линий между (170:) четырьмя типами отношений, а также между двумя категориями проблем (теми, которые можно решать, и теми, которые должны упорядочиваться и регулироваться). Существуют определенные проблемные области и области для вмешательств, в которых консультанту иногда нелегко решить, что является неправильным и какие меры должны быть предприняты. Мнения здесь могут быть самыми различными — в зависимости от того, какую перспективу вы предпочтете выбрать.
  Устоявшиеся постоянные проблемы могут даже рассматриваться как «трения «, которые относительно легко можно преодолеть. Однако часто эти проблемы оказываются связанными одновременно с несколькими аспектами отношений. В табл. 6.2 проблемы, связанные с тремя видами силовых отношений (см. главу 4), рассмотрены с учетом всех четырех аспектов отношений, для каждого из которых приведены примеры вмешательств, соответствующих этим проблемам.
  Итак, каждый из четырех типов отношений подразумевает определенные вмешательства с целью решения возникающих проблем.
  Отношения между людьми характеризуются одновременным наличием рассмотренных нами всех четырех типов отношений. Сотрудники постоянно пытаются усиливать свои позиции, но в то же время они связаны друг с другом. Они улучшают личные отношения, чтобы обеспечить себе большую, значительную долю имеющихся ресурсов. Проблемы часто имеют «смешанный» характер, поэтому могут подразумевать несколько разных вмешательств, что не должно являться причиной для беспокойства. Не надо догматически придерживаться раз и навсегда принятого метода. Та же проблема — трудности при дифференциации отношений, их параллелизм и смешивание — была рассмотрена в главе 2. Консультантам необходимо учитывать сложность и запутанность в этой области. Чтобы снизить вероятность путаницы, в предыдущих главах мы попытались по возможности ясно указать, каким моментам следует придавать особое значение, чтобы применить соответствующее вмешательство.
  В заключение мы можем заявить:
  а) многие проблемы можно понять гораздо лучше, соотнеся их с моделью четырех типов отношений; (171:)
 Таблица 6.2. Анализ трех видов проблем, связанных с силовыми отношениями, с учетом четырех типов отношений
  Аспект отношений Проблемы Силовые отношения Отношения при ведении переговоров Деловые («инструментальные») отношения Социо-эмоциональные отношения Проблема:
  Субоптимизация, скрытая борьба Требования превышают реальные возможности Разногласия в сходных областях Напряженные личные отношения Вмешательство: Актуализация силового центра, интеграция или разделение сторон Поиски общих интересов, стремление к переговорам Улучшение координации и коммуникации Усиление взаимного доверия и признания Проблема:
  Контроль за предотвращением излишней автономии Низшее звено стремится к увеличению своей доли «пирога» «Сопротивление изменению» против «Наше мнение не имеет значения» Высокомерие высшего звена против апатии или агрессии низшего Вмешательство: Структурные изменения Ведение переговоров с помощью представителей Совместное детерминирование и соучастие; улучшение коммуникации Иной стиль лидерства Проблема:
  Сопротивление низшего звена высшему и выполнение средним звеном роли своеобразного буфера Стремление к увеличению бюджета Неясность задач Стресс Вмешательство: «Вертикальное» расширение задач, применение большого количества санкций и вознаграждений Убежденность, напористость Улучшение коммуникации, определение целей Всесторонний анализ проблемы, устранение «буферных» отношений, налаживание координации
  б) если метод решения проблемы, несомненно, принесет желаемые результаты, стремитесь во что бы то ни стало воплотить его на практике;
  в) если это невозможно — стремитесь к лучшему регулированию проблемы;
  г) при решении сложных и постоянных проблем могут оказаться необходимыми структурные адаптации отношений силы и зависимости.
 6.4. Взаимоотношения консультанта и клиента (организации)
  Взаимоотношения консультанта и организации (в качестве клиента) также можно соотнести с моделью четырех типов отношений и определять в терминах, характерных для них. Консультант может более или менее эффективно регулировать напряжения, возникающие между ним и клиентом. У обеих сторон имеется множество стратегий, и, конечно, не только имеющих характер сотрудничества!
  Кратко рассмотрим четыре типа отношений применительно к консультантам и примеры стратегий, используемых ими при наличии этих отношений.
  1. Поскольку консультанты призваны решать проблемы, возникающие в организациях, это придает взаимоотношениям «консультант — клиент» исключительно развитый деловой («инструментальный») характер. Клиент, который стремится найти выход из создавшейся ситуации, предполагает, что консультант обладает соответствующими знаниями и опытом для того, чтобы предложить оптимальное решение имеющейся проблемы. Клиент оценивает компетенцию консультанта, то есть его специализированные знания и практический опыт. Другой важный фактор оценки консультанта — его практическая деятельность при взаимоотношениях с клиентом, имеющих деловой («инструментальный») характер. Задает ли он правильные вопросы? Быстро ли он понял сущность данной проблемы? Имеют ли практический смысл его предложения и рекомендации относительно решения проблемы? Часто отчет консультанта содержит четкий анализ ситуации, несколько его рекомендаций оказываются критериями, на основании которых оценивают его компетентность. (173:)
  Для этого типа отношений вполне уместны стратегии, имеющие характер сотрудничества: спокойная совместная работа, уравновешенность, обмен информацией, открытость к проблемам клиента. В то же время обращение за помощью к консультанту, несмотря на деловой («инструментальный») характер его взаимоотношений с клиентом, означает признание его авторитета и влияния и зависимость от него клиента, который не может самостоятельно решить проблему. Клиенты, как правило, неохотно признают это и стараются не допустить усиления своей зависимости.
  2. Социо-эмоциональный аспект взаимоотношений «консультант—клиент», бесспорно, имеет огромное значение. Консультант должен быть признан как личность и создавать определенную психологическую атмосферу. Чтобы позитивно воздействовать наличные отношения, важно обладать способностью слушать собеседника, чувством юмора, открытостью и искренностью, интересоваться личной стороной проблемы и придерживаться норм и ценностей, не очень отличающихся от таковых другой стороны.
  Конечно, маловероятно, что на социо-эмоциональный аспект будут оказывать влияние только личная симпатия и сходство интересов. Определенные негативные чувства время от времени неизбежно возникают. Однако это не имеет никакого значения, поскольку баланс позитивных и негативных факторов подразумевает достаточное взаимное признание, обеспечивающее благоприятные условия для совместной работы.
  3. Переговоры при взаимоотношениях «консультант — клиент» также играют определенную роль. Непрерывность претворения на практике определенного решения иногда очень важна для консультанта. Рыночный аспект занимает далеко не последнее место в работе внешнего консультанта, оказывает влияние на некоторые его решения, однако в литературе существует не много указаний относительно этого. Рыночный аспект не всегда может быть использован клиентом в своих интересах.
  Существует вероятность, что в рассмотренных нами трех видах отношений между консультантом и клиентом будут происходить трения: клиент может усомниться в компетенции консультанта, личные отношения могут стать неприязненными, клиент может предпочесть менее дорогостоящий вариант помощи, чем приглашение консультанта. (174:)
  4. Взаимоотношения «консультант — клиент» можно рассматривать и с точки зрения силовых отношений. Внутренние консультанты часто занимают среднюю позицию между руководством и остальными служащими. Базисная структура этих взаимоотношений и повторяющиеся проблемы структурного характера должны оцениваться в каждом случае отдельно. Например, консультанты, занимающие среднюю позицию, могут подчеркивать свою независимость или бороться за независимость от высшего звена. На основании своего опыта могу утверждать, что это часто оказывается предметом спора. Вероятность сопротивления со стороны служащих довольно велика. Они не оказывают значительного доверия заявлениям о независимости.
  Рассмотрение взаимоотношений «консультант — клиент» с точки зрения силовых отношений предоставляет еще одну возможность объяснить наш взгляд на отношения силы и зависимости.
  1. Силовые отношения занимают центральное место среди четырех аспектов отношений, объединяя их.
  2. Силовой баланс между сторонами является предметом их внимания и причиной беспокойства, в связи с чем они используют множество различных стратегий с целью оказать влияние на этот баланс.
  3. Силовые отношения имеют первостепенное значение: они могут обусловливать возникновение между сторонами повторяющихся напряженных отношений структурного характера.
  При взаимоотношениях «консультант — клиент» силовой баланс главным образом определяется «количеством очков» консультанта, полученных им при первых трех аспектах отношений. При каждом из них этот показатель может быть позитивным или негативным. Суммарный итог этих показателей является индикатором деловых качеств консультанта: его компетенции, признания его как личности, наличия навыков в силовых отношениях, одновременного оперирования несколькими типами отношений и др.
  Pettigrew (1975) упоминал следующие факторы, способствующие усилению позиции консультанта:
  1. Компетенция. Очевидно, это относится к деловым («инструментальным») взаимоотношениям «консультант- клиент»: (175:) чем выше компетенция консультанта и чем выше его неординарность, тем большую зависимость ощущает клиент.
  2. Статус. Консультант может усилить свою позицию, применив «управление по впечатлению», демонстрируя явные и бросающиеся в глава определенные успехи, что способствует упрочению его репутации.
  3. Контроль информации. В силу своих должностных обязанностей консультант обладает преимуществом в вопросах получения информации, которое может использовать, чтобы формировать определенные мнения. Он может использовать это преимущество и против людей, которые противодействуют его усилиям. Клиент всегда испытывает сомнения в выполнении консультантом своих обязательств не разглашать полученную информацию.
  4. «Политическая « интуиция и доступ к силовым центрам. Зная важность и значение политики, которой придерживается организация, надо учитывать это при взаимоотношениях с клиентом и стремиться к установлению хороших отношений с формальными и неформальными силовыми центрами.
  5. Поддержка коллег. Согласно Pettigrew консультанты часто находятся в напряженных, натянутых отношениях со своими коллегами. С его точки зрения, такое явление настолько распространено, что клиенты часто склонны привлекать к работе нескольких консультантов, а затем создавать обстановку конкурентной борьбы между ними, чтобы изменить силовой баланс в свою пользу, то есть усилить собственные позиции.
  Поразительно, что в этом перечне Pettigrew не упомянул личное доверие. Rubinstein (1977), который в своей работе, рассуждая о путях усиления позиции консультанта, привел почти тот же перечень, включил в него и этот фактор.
  Компетенция, статус, контроль информации и личное доверие усиливают позицию консультанта при трех типах отношений: деловых («инструментальных»), социо-эмоциональных и отношениях при ведении переговоров. Важность компетенции и личного доверия очевидна, статус вынужденным образом связан с позицией рыночного характера, контроль информации представляет собой вариант компетенции. В использовании способа, который Pettigrew назвал «управле-
  175
  нием по впечатлению», и при одностороннем использовании информации проявляется, по крайней мере, одна силовая стратегия, которой консультант должен овладеть, — «осуществление продажи» самого себя и своих идей. Наличие у консультанта вышеупомянутых качеств является условием его участия в вопросах, касающихся политики организации.
  Pettigrew называет дополнительные факторы, усиливающие позицию консультанта и позволяющие ему участвовать в решении подобных вопросов: способность проникновения в суть отношений, связанных с политикой организации, установление хороших отношений с силовыми центрами и недопущение никаких пререканий и споров с коллегами и клиентами.
  Мы видим, что эти дополнительные стратегии, подразумевающие вмешательство в политику организации и предназначенные для развития отношений, в которых он занимает относительно сильную позицию, являются важными. Однако и другие аспекты отношений также могут оказывать влияние на силовой баланс.
  В табл. 6.3 приведены примеры стратегий в разных аспектах отношений, которые оказывают влияние на силовой баланс между консультантом и клиентом.
  Было бы некорректным создавать впечатление, что между клиентом и консультантом происходит своеобразная силовая борьба; это не соответствует реальности — речь идет о колебаниях силового баланса, которые, как правило, возникают довольно легко и иногда не сразу воспринимаются консультантом. Репутация консультанта, его компетенция, впечатление, которое он производит при первоначальных контактах, «автоматически» создают определенный силовой баланс.
  176
 Таблица 6.3. Взаимоотношения «консультант— клиент»
  Примеры стратегий, которые оказывают влияние на силовой баланс Аспект отношений Клиент Консультант Деловые («инструментальные») отношения Предоставление консультанту оппонентов. Привлечение консультанта исключительно для того, чтобы использовать его знания Указание клиенту на неясности в деятельности или организации фирмы. Усиление информационного преимущества. Демонстрация своей компетенции Социо-эмоциональные отношения Восприятие консультанта как личности. Предоставление «конфиденциальной» информации, стремление к установлению личных взаимоотношений Восприятие клиента как личности. Предоставление «конфиденциальной» информации, стремление к установлению личных взаимоотношений Отношения при ведении переговоров Высказывание сомнений относительно целесообразности непрерывной совместной работы. Разработка альтернативы для консультанта Построение и постоянное усиление позиции рыночного характера. Наличие достаточно полного портфеля заказов. Демонстрация клиенту своей компетенции Отношения силы и зависимости Привлечение к работе нескольких консультантов и создание обстановки конкурентной борьбы между ними. Утаивание важной информации, касающейся политики организации Доступ к силовым центрам. Определение направленности организации. Формирование коалиции, лоббирование. Культивирование у противоположной стороны обязательств по отношению к себе 177
 Глава 7. Консультационный подход и программы по осуществлению вмешательств
  В главах 4-6 представлено обширное количество проблем, возникающих в организациях, и вмешательств, призванных решить эти проблемы. В этой главе мы хотели бы обобщить наши данные. Программы вмешательств основываются на четырех типах отношений между организационными единицами. На основе рис. 1.1 (глава 1) рассмотрим взаимосвязь между конкретными специфическими вмешательствами и общими стратегиями (рис. 7.1).
 
  Рис. 7.1. Содержание главы 7.
  В этой главе приведено большое число указаний относительно того, каким образом использовать арсенал вмешательств, которые мы рассмотрели. Имеется в виду обеспечение систематического базиса для решения конкретных проблем, что является дополнением к общим стратегиям, рассмотренным в главе 3, в которой были названы следующие три общих этапа стратегического характера:
  Этап 1. Идентификация проблемы.
  Этап 2. Развитие «политической» поддержки в организации. (179:)
  Этап 3. Решение проблемы с использованием модели «Один натри».
  Мы будем использовать эти этапы, однако теперь в центре нашего внимания будут напряженные отношения и конфликты между организационными субъединицами, из которых состоит организация.
  Напряженные отношения и конфликты являются основными причинами обращений за советом к консультанту. Под конфликтом здесь подразумеваются явное безвыходное положение, резко выраженное недовольство, мучительный процесс принятия решений, иногда вызывающий прекращение деятельности.
  В разделе 7.1 представлены рамки вмешательств, учитывающие два аспекта: 1) консультационный подход и 2) тип отношений. В разделе 7.2 представлена программа вмешательств в форме семи постулатов. Первые три постулата применяются в основном при наличии силовых отношений. Последние три постулата связаны с методом работы консультанта и с разделением разного рода проблем и вмешательств. Четвертый постулат рассматривает определенный («оптимальный») уровень интенсивности конфликта в качестве отдельной переменной величины, которая может вызывать изменение вмешательств. В последних разделах этой главы программа вмешательств разработана более конкретно и проиллюстрирована примерами.
 7.1. Рамки вмешательств
  Для классификации проблем и конфликтов используем классификацию типов отношений, разработанную нами. Интересно наблюдать, как эти вопросы обсуждались другими авторами, которые предлагали свои классификации. Walton (1969) различал «предметы спора, связанные с существом дела», то есть расхождения относительно целей и средств, конкуренции и недостаточных, ограниченных ресурсов, и «предметы спора эмоционального характера», то есть негативные чувства, которые стороны испытывают друг к другу. В более поздней работе он говорил о конфликтах, связанных с отношениями «инструментального» и экспрессивного, эмоционального характера (Walton, 1972). Последнее вызывает конфликты, в которых предметом рассмотрения является чувство отождествленности отдельного лица или группы. Morris и Sashkin (1976) различали (180:) проблемы коммуникации, существенные проблемы и конфликты, основанные на эмоциях или представлениях о ценностях. Robbins (1974) упоминал о проблемах коммуникации, факторах структурного характера, включая конфликтующие интересы и индивидуальности.
  Мы предлагаем классификацию, основанную на четырех типах отношений, рассмотренных ранее*.
  1. Конфликты делового («инструментального») характера могут быть вызваны многими причинами: неясные приоритеты или отсутствие консенсуса относительно приоритетов; отсутствие взаимопонимания и недоразумения, неадекватная коммуникабельность; неловкость в подходе к проблемам; недостаточный обмен идеями и мнениями и недостаточная их координация; неясное разделение задач.
  2. Конфликты социо-эмоционального характера могут быть связаны с предубеждениями против имиджа определенного лица, который он культивирует, а также с вопросами признания и доверия. Часто предметом конфликта становятся обязательство по отождествлению с группами, институтами и символами, а также система ценностей определенного лица. Конфликты могут быть связаны с личными отношениями, то есть с взаимодействием людей друг с другом и возникающими при этом реакциями, включая сильные негативные чувства.
  3. Конфликты, связанные с ведением переговоров, происходят при распределении недостаточных, ограниченных ресурсов (деньги, оборудование, площадь, интересная работа, автоматизация и др.), поскольку каждая сторона старается добиться большей выгоды для себя.
  4. Конфликты, связанные с отношениями силы и зависимости, проявляются в виде соперничества за усиление своей стратегической позиции. При отношениях «горизонтального» характера они проявляются в виде соперничества, при отношениях «вертикального» характера — в виде сопротивления (181:)
 
  * Согласно преобладающей точке зрения на организации определенные виды конфликтов будут рассматриваются как более важные, чем другие. Типы конфликтов соответствуют следующим взглядам на организации: 1) организация как машина; 2) организация как семья; 3) организация как рынок; 4) организация как «порядок клевания» (см. 2.2). — Прим. авт.
 
  низшего звена высшему, «сопротивления изменению» и борьбы низшего звена за большую автономию и против контроля.
  Важность использования этой классификации состоит в том, что каждому из четырех видов конфликтов соответствует определенный тип деятельности сторон, направленной на его урегулирование. Это является одним из предметов рассмотрения в данной книге, однако и другие авторы посвятили этой теме свои публикации, использовав сходную классификацию. Walton (1972) предлагал ведение переговоров в качестве эффективной альтернативы для решения проблем. Для успешного распределения недостаточных, ограниченных ресурсов требуется целый арсенал методов (Fisher и Ury, 1981; Scott, 1981), фундаментально отличающихся от методов, которые применяются при решении вопросов, связанных с целями, средствами, задачами и процедурами (Simon, 1960; Drucker, 1963; Kepner и Tregoe, 1965). Варианты моделей решения проблем, разработанные специально для конфликтных ситуаций, представлены в работах Filley (1975), Levi и Benjamin (1977).
  Конфликты, связанные с социо-эмоциональными отношениями, требуют применения других стратегий, например усиление способности к пониманию у обеих сторон (Johnson, 1967; Johnson и Dustin, 1970) или установление и систематическое наращивание взаимного доверия и признания. Walton (1965, с. 170) привел четкое описание подобных методов.
  Конфликты, возникающие при силовых отношениях, также требуют иного подхода (Aubert, 1971; Mulder, 1977). Однако резко выраженные конфликты не характеры для отношений этого типа — в основном они находятся в скрытом состоянии. Силовые отношения определяют другие виды конфликтов, а также условия, в которых конфликты должны разрешаться консультантом, — это же утверждается в первых постулатах программы вмешательств. Силовой тип, как правило, не детерминирует содержание конфликта, однако он детерминирует рамки, в которых его следует разрешать. Иногда оказывается необходимым изменять силовой баланс перед рассмотрением других типов конфликта — например, если стороны пребывают в состоянии постоянных разногласий относительно разделения своих задач вследствие отсутствия центральной власти. (182:)
  Эффективное поведение, соответствующее четырем типам отношений, подробно рассмотрено в предыдущих главах и очень кратко резюмировано здесь. При возникновении проблем, связанных с деловыми («инструментальными») отношениями, целесообразно искать самое лучшее решение; при решении проблем, связанных с ведением переговоров, необходимо достигать компромисса; при проблемах социо-эмоционального характера надо достигать понимания с обеих сторон; при возникновении проблем, связанных с силовыми отношениями, рекомендуется достигать продуктивного баланса между автономией и зависимостью (см. табл. 7.1).
 Таблица 7.1. Виды конфликтов
  Виды конфликтов Эффективное поведение Результат Конфликты, связанные с деловыми («инструментальными») отношениями Анализ проблемы, эффективная техника проведения деловых заседаний и принятия решений Решение Конфликты, связанные с социо-эмоциональными отношениями Сопереживание с обеих сторон, открытость коммуникации Понимание Конфликты, связанные с ведением переговоров Ведение переговоров Компромисс Конфликты, связанные с силовыми отношениями Структурирование взаимной зависимости Продуктивное напряжение Такое разделение видов конфликтов, которым соответствуют разные типы решений, представляется важным. Путаница и неточность могут возникать из-за того, что консультанты привыкли применять определенные методы, которые не всегда соответствуют возникшему конфликту. Например, Schutz (1973) всерьез предлагал, чтобы президенты США и СССР решали проблемы в течение встреч и обсуждений, имеющих исследовательский характер. Lakin (1972) предлагал разрешать конфликты типа «полиция против населения», «арабы против евреев» посредством тренинговых курсов, что также вызывает (183:) определенные сомнения относительно адекватности и достаточности этого специфического типа вмешательства. Многие консультанты стремятся получить высококачественное решение проблем посредством тщательного исследования и осторожного анализа, в то время как больший эффект мог быть достигнут от формулирования компромиссного предложения, которое рассматривалось бы в качестве платформы для дальнейших переговоров.
  Вторым типом в отношении координационных рамок вмешательств является характер консультационного подхода. В литературе общепринято разделять экспертный метод и консультацию в связи с возникшей проблемой (Van de Bunt, 1978). Цель первого — решить какую-либо проблему, уже сформулированную организацией. Консультант исследует проблему, выносит решение и письменно излагает его в отчете, который представляет клиенту. При использовании же метода консультации консультант пытается обучить клиента, развить его интуицию и способность понимать и решать проблемы. Третьим методом является процедурный подход (Marx, 1978), при котором консультант руководит процессом. Здесь различают последовательные фазы. Консультанты пытаются управлять процессом изменения посредством указания достижимых процедур и конкретного их определения вместе с клиентом.
  Эти точки зрения можно использовать для систематизации нашего арсенала вмешательств (см табл. 7.2).
  В этом обзоре три типа консультационного подхода имеют разные акценты. В таблице показано, что отношения могут рассматриваться как объект экспертизы и процедурных вмешательств. Традиционно отношения рассматривались в основном как объект консультации; с моей точки зрения, вмешательства всегда должны подразумевать регулирование и совершенствование структуры отношений. Консультант предлагает решения, рекомендует процедуры, помогающие найти выход из создавшегося положения, или развивает способности людей находить решения самостоятельно.
  Термины «экспертный метод», «процедурный подход»w «консультация « могут лишь подчеркивать акцент какого-либо консультационного подхода, непременно сочетающего в себе все три типа. Консультация, например, может очень адекватно (184:)
 Таблица 7.2. Примеры вмешательств, основанных на разных консультационных подходах для разных типов отношений
  Аспект отношений Экспертный метод Процедурный подход Консультация Отношения силы и зависимости Проектировать организационную структуру, создавать план централизации (децентрализации), добиваться, чтобы вмешательство затронуло высшее звено, устранять промежуточный уровень, разрабатывать и развивать силовой базис, интегрировать отделы, учитывая отношения типа «продукт - рынок» Представлять план, содержащий определенные фазы работы, с целью вызывать и осуществить структурные изменения, рекомендовать процедуры соучастия, помогать сторонам разрабатывать и совершенствовать стратегию, которая снизит риск эскалации силовой борьбы Выяснять динамику силовых отношений, обучать тому, как регулировать отношения силы и зависимости, использовать полную перестановку, реверсирование с целью убедительного объяснения ситуации типа «высший против низшего» Деловые («инструментальные») отношения Разрабатывать системы координации и планирования, систему управления запасами, новую организацию сбыта, вводить систему классификации работ, устанавливать контроль качества Обучать управлению целями Разрабатывать программы по определению качества, нацеленные на повышение эффективности, обучать технике управления проектом Использовать тренинг в решении проблем, принятии решений и определении целей, делать возможным открытое обсуждение проблем Отношения при ведении переговоров Решать вопросы бюджета, разработать план инвестирования, ввести систему премий, разработать компромиссное решение в случае трений и разногласий относительно ресурсов Возглавлять переговоры, рекомендовать поэтапную работу и процедуры для решения «вопроса распределения», популяризировать компромиссное решение Использовать тренинг в технике ведения переговоров, в выработке настойчивости, обучать стороны вести переговоры более конструктивно посредством имитации и моделирования реальных переговоров Социо-эмоциональные отношения Формулировать конкретные предложения для определения общих ценностей и миссии организации, ее культуры, разрабатывать «домашний» стиль Предоставить программу для разработки «корпоративной отождествленности», установить правила и процедуры, помогающие устранять межличностные конфликты Использовать тренинг в выражении чувств и недовольств, развивать взаимное признание и открытость, элиминировать недоверие и неприязнь между отделами (185:) сочетаться с конкретными рекомендациями и с выработкой компромиссного предложения. Другая комбинация — предложение конкретных изменений и процедуры по его реализации. Главный акцент мы будем делать на процедурном подходе. Мы предполагаем, что консультант будет умело, профессионально сочетать этот подход с конкретными предложениями (экспертный метод) или с консультацией. Процедурный подход обеспечивает более конкретный базис для осуществления вмешательств, чем тот, который был представлен при описании отдельных вмешательств. Эти рамки являются дополнительными, поскольку обеспечивают дополнительные способности и навыки понимать ситуацию и регулировать ее с помощью арсенала вмешательств, соответствующих четырем типам проблемных областей.
 7.2. Подход к конфликту
  В процессе консультационной деятельности в конфликтных ситуациях было выработано большое количество практических идей, которые явно содействуют успеху вмешательств. Директивные указания разработаны для следующих ситуаций:
  конфликты между работодателями и служащими (Blake, Mouton и Sloma, 1965; Margerison и Leary,1975);
  конфликты между государствами (Burton, 1969; Walton, 1970; Lakin, 1972);
  конфликты между подразделениями крупных организаций (Blake, Shepard и Mouton, 1964; Goodstein и Boyer, 1972);
  межличностные конфликты (Walton, 1969; Filley, 1975);
  межрасовые конфликты (Chalmers и Cormick, 1971).
  Мы стремимся к выработке методологически правильной, последовательной и понятной программы. Deutsch (1973) привел перечень общих функций консультанта при различных вмешательствах:
  прояснение сущности спора;
  создание благоприятных условий для осуществления попыток преодолеть и разрешить спорные вопросы;
  улучшение коммуникации;
  формулирование различных правил управления конфликтом;
  оказание помощи в нахождении альтернативных решений;
  оказание помощи в «продаже» решения. (186:)
  Это можно рассматривать как директивные указания для вмешательств, однако довольно смутные и неопределенные. Walton (1969) разработал более конкретные предложения для поддержания продуктивной конфронтации:
  определение у сторон стремления позитивно разрешить конфликтную ситуацию;
  поддержка и сохранение в равновесии силовых отношений, сложившихся в данной ситуации;
  координация заседаний, посвященных урегулированию конфронтации, например согласование с обеими сторонами времени и места их проведения; при этом инициатива должна исходить от консультанта, а не от сторон, вовлеченных в конфликт;
  чередование дифференциации и интеграции; успешная интеграция (решение проблемы) возможна только после тщательной дифференциации — исследования конкретных жалоб и мнений обеих сторон;
  обеспечение условий, способствующих развитию открытости;
  обеспечение надежной коммуникации;
  обеспечение оптимального напряжения в ситуации конфронтации.
  Ниже приводится стратегия эффективного вмешательства, осуществляемого консультантом, в форме нескольких постулатов, то есть основных условий урегулирования конфликта. Мы можем рассматривать их как своеобразные пункты, где должны определяться и приниматься существенные решения — о целесообразности вмешательств, их видах и др.
 1. Завоевание авторитета
  Стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. Поэтому для консультанта очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, поскольку в таком случае его деятельность не будет эффективной.
  Консультант должен:
  установить контакты на ранней стадии с обеими сторонами;
  разъяснять свои намерения относительно данной конфликтной ситуации; (187:)
  обеспечить себе поддержку; представители обеих сторон и управляющие могут разъяснять намерения консультанта лицам, чьи интересы они представляют, и помочь им осознать важные моменты его деятельности; кроме того, эта группа может играть важную роль на протяжении всей дальнейшей работы консультанта.
  Если одна из сторон не оказывает консультанту никакого доверия или вообще не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнение.
 2. Установление структуры взаимоотношений сторон
  Консультант должен ясно представлять себе структуру сторон — участников конфликта.
  Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. При проявлении одной из сторон опасной тенденции к конкуренции консультант будет вынужден предварительно добиться определенного внутреннего консенсуса. Очень важно познакомиться с формальными и неформальными лидерами и знать не только их мнения, но и степень их готовности к активному соучастию в процессе урегулирования конфликта. Это означает, что консультант должен не только устанавливать структуру сторон, но иногда помогать им разрабатывать более определенную внутреннюю структуру, например посредством оказания им помощи в выборе авторитетных представителей.

<< Пред.           стр. 5 (из 7)           След. >>

Список литературы по разделу