<< Пред.           стр. 4 (из 7)           След. >>

Список литературы по разделу

  4) анализировать намерения низшего звена и приступать к ведению переговоров, имея конкретно разработанные предложения и контрпредложения.
  Это не так легко претворить на практике, но позволяет понять суть отношений типа «высший — низший». Является ли такой подход легким для изучения и применения?
  Следующий пример, дающий ответ на этот вопрос, взят из книги Oshry, который применял «силовой» и системный тренинг. Для участников эксперимента создавалась ситуация типа «учреждение против аутсайдеров». Представители «учреждения» были снабжены всеми удобствами, электричеством, горячей и холодной водой и средствами коммуникации с внешним миром; остальные вынуждены были обходиться минимумом средств и обладали небольшим контролем; через некоторое время стороны менялись ролями. Было установлено, что постепенно бывшие представители «учреждения» в роли «аутсайдеров» приобретают соответствующие привычки, проявляют мстительность, апатию или агрессивность и безрассудность. Представители же «аутсайдеров» не испытывают никаких трудностей в роли «учреждения», придерживаются позиции самоуспокоения и допускают лишь умеренное участие других в своем преуспевании. В течение этого тренинга было трудно удерживать стороны от деструктивного конфликта, который обычно и возникает в действительности. Такой тренинг (107:) значительно эффективнее когнитивного опыта и способствует пониманию «безрассудного» поведения другой стороны и возможности устранения или профилактики конфликта.
  Силовые отношения являются весьма ощутимыми, и одна из сторон рассматривает любые изменения в них как нежелательные. В ситуации типа «равный против равного» от консультанта ожидают предложений относительно структуры организации, поскольку определенный баланс продолжает существовать. Непродуманное вмешательство в отношения типа «высший против низшего» может быть воспринято как поддержка какой-либо одной стороны, создающая определенную угрозу для другой стороны, в результате чего оно может встретить огромное сопротивление. Возражайте и протестуйте, если отношения силы и зависимости явно изменяются и если возникают напряженные отношения и конфликты. По моему мнению, уяснение эмоциональных последствий и поведенческих тенденций при взаимосвязи типа «высший — низший» так же важно, как некоторые структурные изменения.
 Резюме об отношениях «высший против низшего»
  Мы рассмотрели несколько примеров таких отношений: желание высшего звена повысить контроль — желание низшего звена иметь автономию; ощущение высшим звеном сопротивления проводимым изменениям — восприятие низшим звеном этих изменений как манипулирование им. Динамика таких отношений может приводить к своего рода ловушкам, например к усилению высокомерия в ответ на апатию или агрессию. Были рассмотрены следующие четыре типа вмешательств, рекомендуемых консультантам:.
  1) замена личной силы обезличенной властью, например установление определенного производственного порядка, создание системы правил и процедур в отношении персонала и организационной политики;
  2) изменение стиля лидерства — обучение соответствующим способам, участие в работе своих подчиненных, изменение управленческих позиций;
  3) организационные изменения, например структурирование задач, децентрализация; (108:)
  4) развитие способности понимать и воспринимать динамику отношений «высший против низшего», например применение определенной стратегии при ведении переговоров между ними, разработка условий для регулярных переговоров.
 4.3. Высший против среднего и против низшего
 Поведенческие тенденции и центральные проблемы
  Обратим внимание при анализе отношений этого типа на позицию среднего звена. Типичная ситуация при этих отношениях: высшее звено поручает задание, низшее оказывает сопротивление, а среднее звено выполняет роль своеобразного буфера (примером могут быть должности мастера или контролера на заводах).
  Van de Vliert (1977) предлагает семь вариантов поведения представителей среднего звена при такой ситуации:
  1) предоставить возможность двум противоположным сторонам урегулировать конфликт между собой;
  2) попытаться изменить намерения одной или обеих сторон;
  3) занять двойственную позицию, попеременно поддерживая каждую из сторон;
  4) попытаться удовлетворить намерения обеих сторон;
  5) поддерживать позицию одной из сторон;
  6) избежать конфликта, прибегая к обману или исключая контакты с обеими сторонами;
  7) избежать конфликта, сказавшись больным или принимаясь за другую работу.
  Другая часто возникающая проблема у представителя среднего звена — двусмысленность, неопределенность задачи из-за ее нечеткого определения управляющим и неясность роли, которую подчиненные приписывают ему (возможно, впрочем, что и самим подчиненным это неясно).
  Можно предотвратить или урегулировать конфликт, более четко определяя задание и его цели, улучшая коммуникацию с лицом, вышестоящим по должности. Консультанты (109:) разработали специальные вмешательства: анализ функций сторон, ведение переговоров с учетом этих функций и др. (Huse, 1980; French и Bell, 1984).
  Однако остается открытым вопрос об эффективности этих вмешательств. Учитывая, что проблемы, о которых здесь говорилось, продолжают постоянно находиться в центре внимания исследователей, можно предположить, что они относятся к проблемам структурного характера, вызванным позицией между более сильным и менее сильным. А мало ли здесь неразрешимых дилемм?
  Roethlisberger (1944) утверждал, что трудность работы мастера состоит в том, что он постоянно сталкивается с дилеммой: вынужденность сокрытия от вышестоящего по должности лица информации о реальном положении дел нижестоящего звена и настоятельная потребность передавать эту информацию вышестоящему лицу таким образом, чтобы не вызвать критики в свой адрес за невыполнение или неправильное выполнение задания. Эти расхождения между реальным положением дел на рабочем уровне и положением дел, которое должно быть, по мнению управленческого персонала, создают особые трудности в работе мастера и заставляют его вести так называемую двойную игру.
  По мнению голландских исследователей, это двусмысленное положение и напряженные отношения и с лицом, вышестоящим по должности, и с подчиненными являются одной из основных причин стресса у представителей среднего звена (СОР, 1979, с. 50). Согласно их исследованиям наиболее частой причиной напряженных отношений с управляющим было акцентирование им внимания на ошибках, а не на достижениях мастера. Это соответствует вышеприведенным утверждением Roethlisberger, который, исследуя проблемы лиц среднего звена, часто упоминал о выполнении ими типичной для их ситуации функции буфера. Трудности в работе среднего звена объясняются ее спецификой, заключающейся в том, что человек, несущий ответственность за выполнение ежедневных заданий, в то же время занимает буферную позицию между управляющим и исполнителями задач (СОР, 1979, с. 27).
  Основные задачи среднего звена — деятельность в соответствии с производственными интересами фирмы и ответственность за подчиненных ему людей — также являются источниками огромного напряжения (СОР, 1979, с. 29). (110:)
  Среднее звено учитывает интересы двух групп: предприятия (высшее звено) и рабочих (низшее звено) (СОР, 1979, с. 75).
  Roethlisberger (1944, с. 290) предложил следующее решение этой проблемы:
  мастер должен: 1) заботиться о соответствии стандартов, политики предприятия, правил, технических условий и норм интересам рабочих, а также о том, чтобы рабочие подчинялись им, и в то же время 2) стимулировать добровольное сотрудничество рабочих для осуществления поставленных задач. Это непопулярный способ вызвать добровольное сотрудничество. Мастер постоянно ощущает либо недовольство управляющего, но поддержку своих подчиненных, либо, наоборот, одобрение управляющего, но возмущение и нескрываемую оппозицию со стороны подчиненных.
  Похоже, что способы разрешения этой проблемы ограничиваются нахождением компромисса, может быть, даже с проявлениями оппортунизма!
 Вмешательства
  Roethlisberger (1944), заканчивая свою статью, привел несколько рекомендаций: усиление взаимопонимания, развитие стиля лидерства демократического типа и развитие способности противостоять сопротивлению изменениям, создание в организации дружеских, неформальных отношений и др. Но все эти рекомендации довольно неопределенные и представляют собой варианты одной идеи: улучшение личных отношений и коммуникации!
  Голландские исследователи, занимающиеся проблемами среднего звена, в том числе причинами стресса, рекомендуют представителям этого звена, находящимся в позиции буфера: поддерживать связь с управляющим и подчиненными, то есть добиваться точной информации и предоставлять ее низшему звену. Как правило, это возможно при наличии соответствующего уровня коммуникации на высшем уровне; точно определять свою позицию и свои задачи, поставленные перед ними вышестоящим звеном;
  обсуждать конкретные детали предстоящей работы, проблемы и их возможные решения;
  спокойно воспринимать расхождения во мнениях или конфликты, рассматривать их даже в качестве желательных и подробно обсуждать их; (111:)
  не считать интересы, желания и цели людей, которые находятся по обе стороны от среднего звена, противоположными. Если они ясны и понятны для обеих сторон, то давление на среднее звено будет снижаться и его буферная функция может трансформироваться в координационную (СОР, 1979, с. 76).
  Эти же исследователи привели три способа внесения значительной ясности в рабочую ситуацию:
  1) определение цели;
  2) предоставление советов и руководство в областях профессиональной деятельности и служебной карьеры;
  3) поддержка, оказываемая вышестоящим по должности лицом (СОР, 1979, с. 69, ff).
  Такие рекомендации даны без должного учета дилемм, возникающих у представителей среднего звена, которые известны этим исследователям. Оказывает ли действительную пользу внесение ясности в предполагаемую работу? Исследование показало, что подробное описание работы, а также улучшение ее регулирования легко приводило к большему стрессу и меньшему удовлетворению. «Высокая степень независимости является не только необходимой для хорошего выполнения работы, но, кроме того, оказывается очень важным источником удовлетворения от ее выполнения. Однако автономия является также и одним из источников двусмысленного положения» (СОР, 1979, с. 68).
  Автономия оказывает определенный эффект, но является источником не только удовлетворения от выполнения работы, но и источником стресса. Поистине это нелегкая для решения проблема! Вызывают также сомнения рекомендации относительно более конкретного обсуждения задания и спокойного восприятия и обсуждения конфликтов. Возможно, это очень разумные рекомендации, поскольку согласно исследованию для вышестоящего по должности лица характерна тенденция критиковать подчиненного и подчеркивать его ошибки. Более того, лица, вышестоящие по должности, время от времени склонны игнорировать среднее звено и непосредственно контролировать деятельность низшего звена.
  Неопределенность в представленном отчете об истинном положении дел, тщательное завуалирование конфликтов или, наоборот их ясное обозначение помогают представителю (112:) среднего звена не только удерживать свои позиции, но и изолировать две стороны, для которых осознание реальной ситуации, возможно, принесло бы больше вреда, чем пользы.
  Наконец, даже допуская, что интересы высшего и низшего звеньев не являются по определению противоположными, сомнительна возможность трансформации буферной функции в координационную. В конкретных ситуациях интересы высшего и низшего звеньев воспринимаются чаще всего именно как противоположные, и прежде всего именно человеком, занимающим среднюю позицию между ними. «Хорошая коммуникация», возможно, и поможет, но с точки зрения сопряженных с этим структурных трудностей нецелесообразно возлагать на это слишком много надежд.
  В связи с вышесказанным необходимо сосредоточить внимание на двух дополнительных и совершенно разных типах рекомендаций, один из которых предусматривает структурные изменения, например развитие горизонтальных связей, подразумевающих сокращение среднего звена, и предоставление оставшимся звеньям четко определенных полномочий, то есть вертикальное расширение задач. Это облегчает положение представителей среднего звена, что довольно ясно продемонстрировал Miller (1967) на примере позиции мастера:
  1) и представители высшего звена, и консультанты не рекомендуют мастеру использовать авторитарный метод управления. Предполагается, что он должен учитывать социальные аспекты лидерства, но соблюдать дистанцию между собой и подчиненными;
  2) мастера, которые обычно почти единолично решали технические вопросы производства, передают эти полномочия техническому отделу, отделу материально-технического обеспечения и др.;
  3) вопросы приема служащих на работу, их увольнения распределения премий и др., которые находились в компетенции мастера, теперь решает отдел кадров;
  4) множество относительно новых отделов (отдел контроля производства, контроля качества, планирования и финансов и др.) возлагают на себя решение задач, ранее находившихся в ведении мастера. Предполагается, что он будет периодически представлять им официальный отчет, ограждая своих подчиненных от непосредственного контроля; (113:)
  5) увеличение внутри компании организационных форм содействия интересам служащих (в Нидерландах это рабочий совет и иногда организации по производственным площадям цехов) вызывает усиление давления снизу и, кроме того, предоставляет возможность пересматривать позицию мастера.
  Можно сказать, что мастер имеет больше обязанностей, чем прав, — неудивительно, что он испытывает большие трудности!
  Если изменение структуры организации невозможно или нежелательно, можно воспользоваться второй дополнительной рекомендацией — переоценка использующейся стратегии, то есть применение политики соглашательства, уступок, а также, используя терминологию Roethlisberger, «двусмысленного разговора», то есть двойной игры. По утверждению Rizer (1972, с. 1976), «двусмысленный разговор является еще одной творческой формой разрешения конфликта, которую можно включить в категорию независимого действия».
  Возможно, более эффективной будет активная силовая стратегия, основанная на обязательствах ваших подчиненных перед вами и демонстрации им своего благорасположения. Согласно различным исследованиям это наиболее распространенная и оптимальная стратегия (Roethlisberger и Dickson, 1939, с.450-1;Ulrich и др., 1950,c.39;Dalton, 1954; Walker и др., 1956, с. 71-2; Sykes, 1956, с. 257-62; Brusky, 1959, с. 452-72;).
  Возрастание таким образом авторитета мастера делает возможным получение результатов труда, которых ожидают от его подчиненных вышестоящие должностные лица, но это возможно при условии проявления определенного благорасположения. На основании некоторых данных можно сделать вывод, что более значительное влияние на «высшего» предоставляет более значительную возможность оказания влияния на «низшего» (Likert, 1961, с. 113-14). И круг замыкается. Veen (1979, с. 11) указывал на такую же динамику, утверждая, что интересы в цепи «вышестоящий — мастер — подчиненный» редко оказывается полностью параллельными. «Мастер нуждается в большей независимости от вышестоящего по должности, что повышает его авторитет среди подчиненных и шансы на успех, что, в свою очередь, будет способствовать возрастанию относительной свободы действий по отношению к вышестоящему по должности и т.д.» (114:)
 Резюме об отношениях типа «высший против среднего и против низшего»
  Итак, существуют три варианта решения проблем (конфликты, двусмысленность положения, стресс), характерных для лиц, вовлеченных в отношения этого типа:
  1) улучшение отношений посредством установления более открытой коммуникации, более четкого определения задач и распределения полномочий, подробного обсуждения расхождений во мнениях и др.;
  2) структурные изменения для решения повторяющихся проблем, предусматривающие вмешательства в силовые отношения, например устранение средней позиции или усиление ее в разумных пределах;
  3) использование политики соглашательства, уступок и компромиссов с целью развития собственной силы и избежания конфликтов между высшим и низшим звеньями.
  В зависимости от ситуации наиболее оптимальной, вероятно, будет комбинация этих тактик, однако второй и третий варианты на практике применяются редко.
 К вершине пирамиды
  Mulder (1977) доказывал, что чем ближе кто-либо находится к высшему уровню организации, тем более недоступным становится этот уровень. Конкуренция за высшие позиции обусловливается желанием кого-либо занять равные позиции с людьми, от которых он зависит, или даже превзойти их. Zaleznik и Kets de Vries (1975) утверждали, что люди, которые обладают способностью работать вместе с представителями высшего звена и при этом не испытывать зависимости, обладают наилучшими возможностями.
  На этом уровне существует вторая центральная проблема. При конкуренции с коллегами того же уровня, коллегами, от которых человек зависит в определенной степени и с которыми он должен поддерживать приемлемые отношения, необходимо значительно активнее охранять свою индивидуальность, самостоятельность, проявлять энергию, гибкость, компетентность.
  Не прибегая к открытой демонстрации своих достоинств и противостояния коллегам, необходимо создавать свой (115:) соответствующий имидж путем проявления большей инициативы, достижения высококачественных результатов выполненной работы. Особенно важными являются ощутимые достижения, которые привлекают внимание.
  Korda (1975), перечисляя варианты поведенческих тенденций и свойств, которые могут поддерживать силовые позиции, особое внимание уделяет четкому уяснению существующих формальных и неформальных силовых отношений и развитию отношений, которые обеспечивают взаимодействие с лицами, обладающими властью.
  Что касается вмешательств на этом уровне, то важно учитывать ту трудность, что участники такой сети должны «стоять на своих ногах». В этом контексте Zaleznik и Kets de Vries (1975) с пренебрежением отзываются о тренинге чувствительности. С моей точки зрения, формы обсуждений, которые требуют значительной степени открытости, взаимного доверия и интенсивной обратной связи от участников, нелегко претворить на практике. Однако не является невозможным прояснение взаимозависимых связей и препятствий для эффективного функционирования, которые могут оказаться важнейшими отправными моментами. Другие тактические приемы — ориентация на выполнение определенных задач или обучение действиям в конфликтных ситуациях, обусловленных противоположными интересами сторон.
  Важным является серьезное отношение к обсуждению разных точек зрения. Открытость и доверие, наличие общих заинтересованности и организационных целей не всегда помогают в такой ситуации. Иногда наблюдается злоупотребление этими методами с целью скрыть реальность «политических» пререканий и споров. Консультант должен учитывать такую возможность.
 4.4. Резюме
  Замысел этой главы — акцентировать внимание на соответствии многих поведенческих тенденций и проблем определенным организационным отношениям (см. табл. 4.6). Мы часто вынуждены иметь дело с противоположностями и дилеммами, которые являются неизбежными при силовых отношениях и отношениях зависимости. Такие проблемы решать нелегко. Более ре-
  115
 Таблица 4.6. Проявление силовых отношений
 Типы силовых отношений Поведенческие тенденции и проблемы Вмешательства 1 2 3 Равный против равного
  Субоптимизация
 • тенденция к конкуренции друг с другом;
 • скрытая борьба за позиции;
 • постоянные разногласия в пограничных областях • Определение демаркационных линий;
 • улучшение процедур координации;
 • интегрирование организационных единиц;
 • обучение навыкам ведения переговоров;
 • прояснение общей заинтересованности;
 • активизация центральной власти Высший против низшего
  Контроль за недопущением автономии
 • сопротивление изменению;
 • проблема мотивации • Бюрократизация силы с помощью правил;
 • иной стиль лидерства;
 • прояснение «ловушек»;
 • вмешательства в область структуры и культуры (организационное развитие) Высший против среднего и против низшего
  Конфликт, двусмысленность положения, стресс
 • уступки, ведение двойной игры, использование санкций и вознаграждений с целью усиления позиции • Улучшение коммуникации;
 • прояснение задач;
 • развитие горизонтальных связей, «вертикальное расширение задач»;
 • обучение «силовым стратегиям» (117:)
  альны их упорядочение, прояснение и удовлетворение тем, что отношения не обостряются.
  По нашему мнению, консультанты при наличии таких отношений могут применять разные типы вмешательств: во-первых, улучшение структуры, которое имеет первостепенное значение (активный силовой базис в случае «равный против равного»; тесно связанные организационные рамки в случае «высший против низшего» и развитие горизонтальных связей или «вертикальное расширение задач» в случае «высший против среднего и против низшего»); во-вторых, обучение навыкам ведения переговоров, достижения компромиссов, «политического» маневрирования, которые могут оказаться реальными способами решения определенных проблем. Мы попытались перечислить ситуации, при которых могут проявиться подобные поведенческие тенденции, и выработать рекомендации относительно того, каким образом консультант может их регулировать. Достижение согласия в отношении ведения переговоров и силовых стратегий и достижение более эффективного их использования, возможно, окажутся наиболее важными вмешательствами. Мы должны быть осторожными в отношении таких удобных рекомендаций, как «открытая коммуникация», «подробное обсуждение проблем», «искренность» и «интенсивная обратная связь».
  В этой главе рассмотрен лишь один аспект отношений между организационными субъединицами: силовые отношения. Остальные типы отношений перечислены в главе 2. В последующих главах они будут рассмотрены более подробно. Будут проведены различия между тремя типами отношений и представлены варианты вмешательств для двух из них. Однако принятие решений относительно распределения «ограниченных ресурсов» среди взаимозависимых организационных субъединиц все еще остается более или менее неисследованной областью. Этому посвящена глава 5.
 4.5. Выводы для консультантов (два примера)
  Рассмотрим два примера целесообразного использования силовых отношений при определении проблем и поиске адекватных вмешательств. (118:)
 1. Отношения «равный против равного»: ведение переговоров или установление силового баланса
  При переструктурировании системы здравоохранения, предусматривающем закрытие местной больницы, были приглашены консультанты для разработки конкретных предложений. После очень тщательного и обширного исследования консультанты разработали конкретный план, учитывающий:
  а) критерии, сформулированные совместно с профессорами медицины;
  б) правительственные критерии и нормы, относящиеся к области здравоохранения;
  в) показатели предполагаемых усовершенствований;
  г) совместное участие.
  Использование этого плана могло бы дать вполне определенный эффект, однако он не был принят во внимание и дело зашло в тупик.
  Анализ ситуации выявил наличие нескольких групп, преследующих разные интересы: врачи, фонды медицинского страхования, правительственные (национальные, провинциальные, местные) и больничные органы управления и др. Центральный орган власти, управляющий этими сторонами, отсутствовал; коммуникация между ними была развита слабо; отсутствовал координационный орган, включающий в себя представителей сторон, однако были налажены консультации между больничными органами управления. Интересы рассматриваемых групп небыли четко определены. Представители органов управления, врачи, обслуживающий персонал опасались перемен, которые могли, по их мнению, представить угрозу для их безопасной позиции.
 Комментарий
  Консультанты предложили два варианта решения: 1) создание центрального органа власти; 2) организация и возглавление структурированных и интенсивных переговоров между представителями основных групп. Решения были рассмотрены с точки зрения рациональности и технического воплощения. (119:)
  Консультанты, основываясь на практическом опыте, приводили доводы в пользу наличия центрального органа власти, который мог бы принимать решения в определенный момент и препятствовать тем самым возникновению тупиковых ситуаций. В связи с этим основное внимание было сосредоточено на построении сетевых отношений с наличием центрального органа власти, без чего всякие другие рекомендации теряли смысл.
  Заключение. Мы рассмотрели случай довольно сложных отношений типа «равный против равного», характеризующийся тенденциями к обострению, созданию безвыходной ситуации и неуправляемости. Чтобы решить данную проблему, требовались создание или активизация координирующего органа центральной власти; при необходимости можно было использовать структурированный процесс переговоров. Составленный соответствующий действенный план не был применен. Безвыходное положение сохраняется.
 2. Колеблющийся силовой баланс: потеря и восстановление позиции
  В крупной компании все более возрастала конфронтация между отделом исследований и производственным отделом, а затем и руководством компании. По убеждению представителей исследовательского отдела, производственный отдел слишком мало внимания уделял результатам исследований и допускал небрежности в работе. Представители производственного отдела, в свою очередь, утверждали, что исследования недостаточно прагматичны, слишком длительны, а результаты недостаточно эффективны и т.п.
  Вследствие постоянных пререканий отдел исследований, и особенно его руководитель, приобрели плохую репутацию у руководства, которое обязало отдел снизить издержки и быть более прагматичным, даже если это не отвечает направлению научных разработок. Внутренние расхождения во мнениях, оппозиция и сопротивление способствовали дальнейшему ухудшению отношений с производственным отделом. Характерным признаком усиления конфронтации было все более очевидное уклонение от непосредственного контакта. Позиция руководителя отдела исследований становилась все более слабой и в самом отделе, и вне его. (120:)
  В ходе проведенной беседы консультант выяснил, что представители отдела исследований вообще не были сторонниками обсуждения своих вопросов с производственным отделом. В течение нескольких дней продолжались обсуждения с консультантом, очень важное место в которых, естественно, занимали отношения с производственным отделом. Было сделано заключение, что производственный отдел присвоил себе функции контролера и оказывает слишком мало содействия и помощи; отдел исследований принял меры к недопущению этих отрицательных характеристик при взаимоотношениях с другими отделами.
  Второй вопрос, которому было уделено огромное внимание, — это внутренние отношения и стиль лидерства. Оказалось возможным подробно обсудить противоположные тенденции в отношениях и достигнуть реальных, осуществимых договоренностей на будущее. Впоследствии подобное вмешательство консультанта оправдало себя: контакты с руководством и производственным отделом наладились, разногласия стали проявляться реже, была установлена более эффективная координация деятельности обоих отделов.
 Комментарий
  В указанной ситуации наиболее важными вопросами являлись следующие:
  1. Что заставило отдел исследований прибегнуть к помощи консультанта? Является ли нормальным, обычным желание выяснить отношения между исследовательским и производственным отделами? Почему обострялись эти отношения?
  2. Почему отдел исследований не хотел находиться в состоянии конфронтации с производственным отделом и руководством компании?
  Ответить на эти вопросы можно, если принять во внимание ослабление, ухудшение позиции отдела исследований по сравнению с производственным отделом в представлении руководства компании. Ухудшенная позиция, будь она причиной или результатом конкретных спорных проблем, придает данной проблеме особую значимость. Кроме того, это было причиной нежелания отдела исследований доказывать свою правоту, поскольку это могло вызвать такие суровые санкции, как увольнение руководителя отдела. (121:)
  Иными словами, представители отдела исследований предполагали, что положение их отдела в организации будет ухудшаться. Такая слабая позиция ограничивала возможности для действия, но побудила отдел прибегнуть к определенным радикальным корректировкам: приведение в порядок внутренних дел и выработка иной политики относительно производственного отдела. Эти два произведенных изменения значительно усилили позицию отдела исследований.
  Заключение. Представители отдела исследований, принимая во внимание свои амбиции и претенциозность по отношению к производственному отделу и возникновение оппозиции против них (то есть нарушение силового баланса), восстановили свои позиции, улучшив свою внутреннюю организацию, прекратив силовую борьбу и заменив ее оказанием поддержки, что предоставило им дополнительный шанс испытать самих себя. Их положение оказалось защищенным и гарантированным.
  Я думаю, что мы не можем объяснить ход событий без рассмотрения характера отношений и изменений в силовых отношениях. Это еще один пример типа «равный против равного», который подчеркивает важность и значение сохранения и усиления чьей-либо позиции в «паутине» стратегий.
  Здесь явно прослеживался колеблющийся силовой баланс. Чтобы улучшить свою позицию, потерпевшая сторона применила соответствующую тактику и решила исход дела в свою пользу. Это тем более важно, что в такой ситуации легко впасть в амбицию и замкнуться в своей обиде. Представители отдела исследований были довольны, что избежали такой опасности.
 Глава 5. Отношения при ведении переговоров
  Огромное количество работ посвящено деловым и социо-эмоциональным отношениям и значительно меньше внимания уделено отношениям силы и зависимости, а также отношениям при ведении переговоров. В нашей книге довольно подробно проанализированы силовые отношения. В этой главе внимание акцентируется на ведении переговоров.
  До последнего времени ведение переговоров не рассматривалось как способ решения проблем, возникающих в организациях. Консультанты в основном придавали большое значение развитию деловых отношений, обучая таким навыкам, как техника ведения делового заседания и принятие решений, а такие развитию социо-эмоциональных отношений с помощью тренинга, применяя такие вмешательства, как развитие обратной связи, способствование и стимулирование искренности и др.
  Это важные и полезные навыки, но при наличии противоположных интересов и недостатке взаимного доверия они могут найти лишь ограниченное применение. В качестве организационного консультанта я принимал участие в большом количестве дискуссии и заседаний множества организаций. Несмотря на то, что никто не называл эти заседания переговорами, очевидно, что к ним применим именно этот термин. Некоторые из них проводились настолько неуклюже, неловко, бестактно, что ситуация становилась безвыходной или обострялась до открытой или скрытой враждебности, получая спонтанное и часто негативное развитие.
  Практический опыт помог мне уяснить конструктивную роль, которую может играть ведение переговоров. Кроме того, я убедился в быстроте приобретения людьми навыков в этой области. Этот тип отношений является наиболее распространенным. Каждый из нас независимо от того, хочет он этого или нет, ежедневно является участником личных или деловых переговоров. При этом людям часто свойственно оказываться в (123:) неловких ситуациях, вызванных следующими поведенческими тенденциями:
  превращение переговоров в подсчет очков;
  осуществление попыток выяснить, кто прав;
  стремление начать переговоры, невзирая на психологическую обстановку;
  пренебрежение тем фактом, что существующие взаимоотношения с противоположной стороной отражаются и на ходе переговоров;
  убеждение в неудачном исходе переговоров при возникновении безвыходной ситуации;
  проявление упрямства;
  пренебрежение стилем ведения переговоров, неосознанность его влияния и последствий для других;
  отрицание различных тактических приемов применительно к себе и другим;
  убеждение, что отсрочка переговоров и перерывы в них — признак слабости;
  убеждение, что совместный поиск решения — проявление уступок и поражения.
  Многие организационные проблемы могут быть решены путем переговоров. Организация состоит из взаимозависимых организационных субъединиц, имеющих собственные интересы. Каждое важное решение в организациях в определенной степени означает «перетягивание каната» между заинтересованными сторонами. Формулировка направленности организации, смещение и нарушение последовательности событий, распределение персонала, бюджетов, сил, важных проектов, площади в зданиях, автоматизации — все это представляет собой спорные вопросы, при решении которых переговоры играют значительную роль.
  Современные тенденции в организациях, которые были рассмотрены в главе 3 (децентрализация, усиление автономии организационных единиц, усиление ориентации на рынок, стремление к предпринимательству), усиливают потребность в конструктивных переговорах. Отделы и подразделения все больше начинают ощущать собственную ответственность. Меньшее вмешательство со стороны высшего звена постоянно сочетается с усилением «горизонтального» соперничества (то есть соперничества равных). Это является еще одним (124:) стимулом приобретения навыков ведения переговоров с соперничающей стороной внутри и вне организации с целью достижения согласия.
  Постепенно я пришел к выводу, что переговоры — это умение успешно сочетать личную выгоду с взаимозависимостью. Более того, ведение переговоров может даже подчеркивать ценность взаимозависимости, поскольку люди учатся извлекать из нее преимущества.
  В разделе 5.1 представлено последнее мое исследование, демонстрирующее постепенную интеграцию понимания и способности проникновения в суть переговоров (Mastenbroek, 1977, 1979, 1980, a, b, 1984). Основываясь на литературных данных, я рассмотрел следующие четыре точки зрения на процесс ведения переговоров, которые казались наиболее плодотворными для лучшего понимания этого процесса:
  а) ведение переговоров как использование набора тактических правил, предусматривающих множество различных действий и запрещений, которые должны быть упорядочены и классифицированы;
  б) ведение переговоров как манипулирование несколькими дилеммами — в литературе много материала об этом; я разработал эту точку зрения более подробно;
  в) ведение переговоров как процесс со структурой во времени — фазы этого процесса можно обнаружить в приводимой здесь модели;
  г) ведение переговоров как комплекс различных типов деятельности — классическая работа Walton и McKersie (1965) основана на этом. Этот базисный принцип был принят, однако значительное развитие получила иная классификация основных типов деятельности.
  На протяжении ряда лет этот материал дополнялся и совершенствовался. Первостепенная задача состояла в том, чтобы исследования получили признание и применение. Систематические интервью и обсуждения возникающих вопросов с людьми, имеющими опыт переговоров, их критические замечания, участие в огромном количестве конференций способствовали формированию моей модели ведения переговоров. Я делал всякого рода изменения и дополнения — например, из (125:) первоначального перечня двенадцати дилемм, существующих при переговорах, оставил только четыре и радикально переформулировал их.
  Едва ли можно было назвать это логическим процессом; скорее, это был метод проб и ошибок. Варианты разрабатывались и испытывались иногда на основе практического опыта и наблюдений, иногда в ходе дискуссий с заинтересованными лицами, иногда во время конференций. Серия имитаций практического опыта и проблем «реальных» переговоров давала более ясное представление о сущности переговоров и средствах воздействия. Постепенно это привело к разработке понятной и работоспособной модели, которая должна использоваться для предотвращения проблем и избежания нежелательного деструктивного поведения участников переговоров. Эта модель представлена в разделе 5.1. В разделе 5.2 сформулированы некоторые выводы, раскрыты смысл и теоретическое и практическое значение этой модели.
 5.1. Ведение переговоров
 Введение
  Организации все явственнее дифференцируются по функциям и специализации. Такие известные механизмы, как контроль свыше, вмешательство вышестоящего звена или наличие формальной власти, часто теряют свою актуальность и не приносят должных результатов.
  Ситуации, при которых силовые различия сторон не являются решающими и при которых стороны обладают разными интересами, находясь в то же время в зависимости друг от друга, благоприятны для ведения переговоров. Ниже будет приведена модель ведения переговоров, которая основана на двух типах поведения их участников:
  а) «сотрудничество — борьба»;
  б) «исследование — уклонение».
  Тип поведения зависит от степени и характера взаимозависимости, или от баланса силы между сторонами. Одновременное использование этих двух типов поведения предоставляет возможность преодолеть различные формы взаимозависимости. (126:)
 Исследования и формирование теории
  Ведение переговоров в последнее время превратилось в предмет многочисленных научных исследований, итоги которых подвели Rubin и Brown (1975). Однако обобщить результаты этих исследований слишком сложно в связи с их явной разнородностью.
 Уместность и целесообразность ведения переговоров
  Прежде всего мы можем рассматривать ведение переговоров как специфические социальные навыки, которые следует отличать от таких видов, как «сотрудничество» и «борьба».
  Сотрудничество уместно при наличии сходных интересов и целей. Стороны легко приходят к соглашению, если их выгода зависит непосредственно от степени объединения их ресурсов.
  Ведение переговоров целесообразно при одновременном наличии у сторон разных, иногда даже противоположных интересов и взаимозависимости. Они стремятся достичь согласия, потому что пассивное ведение дел или состояние борьбы неблагоприятно для них обеих.
  Борьба является наиболее правильной стратегией, если при наличии у сторон противоположных интересов одна из них убеждена, что добьется лучших результатов посредством борьбы, а не путем переговоров. Иногда слабая позиция одной из сторон, которая обнаружилась бы при ведении силовой борьбы, оказывается твердой позицией при ведении переговоров с другой стороной. Стратегия борьбы предусматривает достижение господствующего положения и подчинение оппонента.
  Границы между этими тремя стратегиями, приведенными в табл. 5.1, не являются четко выраженными. Мы могли бы легко представить себе эти подходы в виде континуума. Как уже говорилось, степень взаимозависимости сторон является самым важным критерием при выборе правильной стратегии.
  При ведении переговоров иногда возникает трудность в принятии решений, поскольку они связаны с интересами и взаимозависимостью сторон. Слишком часто участники переговоров преследуют исключительно собственные интересы, что заставляет их выбирать более жесткую стратегию, не принимая во внимание сильную взаимозависимость. Если позже возникнут неблагоприятные последствия, которых они не предвидели, то часто развивается настолько сильное взаимное недоверие, что (127:) со-
 Таблица 5.1 Тактика, применяемая при сотрудничестве, переговорах и борьбе
 Сотрудничество Переговоры Борьба 1 2 3 Отношение к конфликту как к общей проблеме Отношение к конфликту как к столкновению разных, но взаимозависимых интересов Отношение к конфликту как к стремлению выиграть («мы или они») Достаточно точное представление своих целей Стремление к удовлетворению собственных интересов, но признание возможности соглашения Стремление к удовлетворению лишь собственных интересов Открытое обсуждение недостатков и личных проблем Завуалирование личных проблем или очень осторожное и продуманное их рассмотрение Отрицание наличия личных проблем Искренность и правдивость предоставляемой информации Односторонность предоставляемой информации, акцентирующей внимание на фактах, благоприятных для данной стороны Умышленное распространение ложной информации как способ одержать победу Формулировка предметов обсуждения в терминах, соответствующих данным проблемам Формулировка предметов обсуждения в терминах альтернативных решений Формулировка предметов обсуждения в терминах собственного решения Возможные варианты решений рассматриваются с учетом их практических последствий Иногда акцентирование внимание на возможных последствиях решений используется как способ оказать определенное давление на другую сторону Пренебрежительное отношение к последствиям собственных решений (128:) Умышленное откладывание рассмотрения собственного решения Предпочтение собственного решения, не исключающее возможность уступок Абсолютное и безоговорочное предпочтение собственного решения, которое постоянно подчеркивается Отрицание возможности применения угроз и использования ошибок другой стороны Иногда извлечение некоторой пользы от применения угроз или ошибок другой стороны Постоянное применение угроз и демонстрация силы в целях подчинения оппонента Поощрение активного соучастия в сотрудничестве всех лиц Ограничение контактов между сторонами лишь несколькими их представителями Осуществление контактов между сторонами лишь посредством «деклараций» Теоретические попытки раскрытия силовых возможностей Периодическая проверка силовых возможностей или попытки изменить баланс силы в собственную пользу Вовлеченность обеих сторон в перманентную силовую борьбу посредством усиления организаций, своей независимости и изоляции оппонента Попытки понять друг друга и разделить личные заботы Попытки разделить точку зрения другой стороны - в качестве определенного тактического процесса Явное нежелание понять оппонента Выражение личных разногласий лишь для выяснения и устранения их причин во имя будущего сотрудничества Подавление личных разногласий или косвенное предание их гласности (возможно, с юмором) Трансформация личных разногласий в открытую враждебность, призванную оказать силовое воздействие на другую сторону Привлечение третьей стороны для поддержки и принятия решений Привлечение третьей стороны лишь в случае возникновения безвыходной ситуации Привлечение третьей стороны лишь при условии проявления ею безоговорочной поддержки (129:)
  трудничество оказывает почти невозможным. С другой стороны, люди иногда слишком легко прибегают к стратегии сотрудничества в ситуациях, которые требуют довольно значительной предосторожности относительно их собственного положения. Если попытки сотрудничать не приносят ожидаемых результатов, это вызывает чувство огорчения и ощущения подвергнутости различным манипуляциям. В таком случае проявляется сильная тенденция применить силовую борьбу или сдаться.
  Примечательно, что большинство людей очень легко позволяют втянуть себя в отношения, имеющие характер борьбы. Часто они мотивируют это менее конструктивным поведением оппонента, однако оппонент приводит те же доводы, и порочный круг сохраняется.
  При исследовании ведения переговоров (Rubin и Brown, 1975, с. 130-6) постоянно обращают внимание на возможность возникновения конфликтных ситуаций и борьбы за престиж, что значительно ослабляет позиции сторон. Такие ситуации часто возникают спонтанно и непреднамеренно. На определенной стадии стороны должны будут понять, что они вовлечены в процесс растущей враждебности. Способность проникновения в суть этой спонтанной динамики и изменение поведенческих тенденций могут предотвратить нежелательные деструктивные конфликты. Умение вести переговоры раньше не рассматривалось как способ урегулирования этих конфликтов. Чтобы извлекать пользу из ведения переговоров, важно относиться к этому процессу как к определенному типу деятельности, который является уместным и целесообразным при определенных видах зависимости. Переговоры — это балансирование между разными полюсами.
  Такую концепцию переговоров, как совокупность нескольких дилемм, учитывающих полярность сотрудничества и борьбы, мы будем комбинировать с перспективой ведения переговоров в виде четырех типов деятельности, чтобы выработать координирующую модель.
 Ведение переговоров: четыре типа деятельности
  Ведение переговоров подразумевает следующие четыре типа деятельности:
  1) достижение должных результатов;
  2) оказание воздействия на силовой баланс; (130:)
  3) создание конструктивной психологической обстановки;
  4) применение гибкой тактики.
  Рассмотрим каждый тип деятельности. В разделе «Эффективное ведение переговоров: выводы» эта модель ведения переговоров резюмируется.
 1. Достижение должных результатов
  Как правило, деятельность в ходе ведения переговоров, направленная на достижение ощутимых результатов, заслуживает наибольшего внимания. Я имею в виду приведение аргументов, фактов, точек зрения, анализ целей, интересов, возможность базисных допущений, предложений компромиссного характера, уступок и условий. Вопросы распределения издержек и выгод участники переговоров стараются решать в свою пользу посредством:
  маскировки своих предложений под видом ультиматумов;
  представления благоприятных фактов;
  предоставления небольших уступок.
  Наиболее важными видами деятельности являются:
  обмен информацией относительно целей, ожиданий и приемлемых решений как тактический прием;
  выбор позиции, которая могла бы послужить примером для другой стороны;
  стремление к достижению компромисса и оказанию уступок с обеих сторон.
  Тактические приемы, которые применяют участники переговоров, балансируют между готовностью к уступкам и проявлением упорства, даже упрямства (см. табл. 5.2). Эта дилемма обычно решается в процессе обмена информацией и при выборе позиции.
  Обмен информацией как тактический прием преследует две цели:
  а) выяснить готовность оппонента снизить свои требования и стремиться к еще большему их снижению;
  б) подчеркнуть собственные требования, чтобы оппонент воспринял их как реальные и неизбежные.
  Иными словами стремление к принятию выгодного для себя решения. (131:)
 Таблица 5.2. Дилемма «Уступки или упрямство»
 
  Доброжелательность, снисходительность Твердость, контроль Жесткость, упрямство Предоставление информации и аргументов для открытого обсуждения Представление фактов и аргументов, но в определенных пределах Предоставление информации и аргументов как не требующие доказательств Восприятие и учет интересов другой стороны Анализ интересов другой стороны для выявления ее приоритетов Игнорирование интересов оппонента Готовность к уступкам, которые отличаются великодушием и облегчают выработку компромиссных решений Готовность к уступкам как тактический прием, допускающая, однако, возникновение и существование безвыходных ситуаций Тенденция к предъявлению ультиматумов с целью провоцирования кризиса Способы предоставления информации могут быть следующими:
  акцентирование внимания на возможности какой-либо уступки в надежде исключить в дальнейшем дополнительные уступки;
  целенаправленный отбор приемов.
  Тесно связанным со способом предоставления информации является способ выбора позиции в начале переговоров.
  Выбор позиции может быть решительным, безусловным и окончательным или открытым и свободным. Существует несколько вариантов тактики окончательного выбора:
  выбрать эту позицию или отказаться от нее;
  ультиматум;
  совершившиеся факты;
  «окончательный вариант является началом». (132:)
  Последний вариант является самым жестким, поскольку предполагает, что одна из сторон в самом начале переговоров представляет свои предложения как окончательные и не допускающие возражений. Участники переговоров, применяющие такую тактику, обладают несколькими очень явными преимуществами, поскольку они первыми проявляют инициативу, вынуждают другую сторону занять оборонительную позицию и возлагают ответственность за возможную неудачу переговоров на другую сторону. Кроме того, быстрый и решительный выбор позиции создает этой стороне репутацию серьезного партнера, заслуживающего доверия, что может оказать существенное воздействие на ход будущих переговоров. Однако применение подобной тактики связано со значительным риском, поскольку затрудняет отступление со своих позиций без потери приобретенной репутации, даже если это вызвано необходимостью. Кроме того, отсутствие альтернативы само по себе может вызвать значительное сопротивление другой стороны.
  Открытый выбор позиции, то есть предварительные обсуждения, заявления относительно собственных интересов и собственных точек зрения о том, что должно быть сделано, предоставляет максимум возможностей для маневрирования. Иногда кто-либо стремится, применяя разные тактические приемы, занять господствующее положение, однако это не очень разумно, потому что может уничтожить доверие к этому лицу. Такой выбор позиции рассматривается как оппортунистический. При желании занять определенную позицию целесообразно сразу предъявить требования, которые можно обосновать и которые подразумевают, что данное лицо имеет план действий.
 2. Оказание воздействия на силовой баланс
  Направление и ход переговоров связаны с отношениями силы и зависимости. Стороны могут испытывать разную степень взаимозависимости, но ведение переговоров предполагает наличие определенного равенства между ними. При явных силовых различиях проявляется и разное поведение в процессе переговоров. Следовательно, определенный баланс силы и осознание сторонами того, что они нуждаются друг в друге, являются условиями конструктивного ведения переговоров. (133:)
  Тем не менее стороны испытывают, проверяют силы друг друга и взаимозависимость. Проблема здесь заключается в том, что занятие более сильной позиции может обеспечить определенное преимущество за столом переговоров, однако оппонент, не желая ослабления собственной силовой позиции, будет всячески противиться этому. Ведение переговоров в таком случае превращается в силовую борьбу. Поэтому необходима осторожная стратегия, но не слишком осторожная, поскольку оппонент может расценить ее как способ укрепления собственной позиции и воспользоваться возникшей ситуацией. Эта дилемма резюмирована в табл. 5.3.
 Таблица 5.3. Дилемма «Покорность или властвование»
 
 Минимальное сопротивление Сохранение определенного силового баланса Агрессивность, стремление властвовать Ограниченное использование благоприятных фактов, стремление избежать влияния на силовой баланс Попытки оказать влияние на силовой баланс посредством использования определенных фактов Стремление оказать влияние на силовой баланс посредством угроз, тактических приемов, проявления высокомерия Небольшое сопротивление при рассмотрении предложений другой стороны Реакция на предложения другой стороны в соответствии с ситуацией Агрессивное отношение к предложениям другой стороны Отсутствие заинтересованности в наличии альтернативы существующих взаимоотношений Контролирование улучшения чьей-либо позиции в рамках существующих взаимоотношений Попытка вызвать у противоположной стороны убеждение о наличии огромного количества вариантов; демонстрация способности внезапно прекратить существующие взаимоотношения при возникновении малейшего повода для беспокойства (134:)
  Рассмотрим несколько способов усиления собственной силовой позиции за столом переговоров.
  Борьба, цель которой — подчинение оппонентов. Примерами тактики такого рода являются:
  проявление упрямства;
  игнорирование информации и аргументов другой стороны;
  симулирование таких эмоций, как гнев и нетерпимость;
  игнорирование высказываний оппонента или акцентирование внимания только на его «слабых сторонах»;
  демонстративное предпочтение собственного решения;
  стремление лишить оппонента возможности выбора;
  внесение разлада и разногласий в ход переговоров.
  Использование таких средств способствует эскалации силовой борьбы, поскольку другая сторона вскоре начинает оказывать сопротивление. При желании использовать эти средства надо относиться к ним с осторожностью и рассматривать их не столько как способ достижения власти, сколько как средство выяснения, насколько основательно и упорно другая сторона защищает свою точку зрения. Возможно, какая-либо сторона будет их использовать, чтобы продемонстрировать не очень разумное сопротивление другой стороне, проявляющей стремление к силовой борьбе. Эти средства рекомендуются для временного оказания силового давления, а не для того, чтобы постепенно и последовательно развивать и укреплять враждебность обеих сторон. Ярко выраженная конфронтация является предпочтительной лишь для определенного рода участников переговоров.
  Манипулирование, которое представляет собой попытку косвенным образом усилить собственную позицию в ходе переговоров. Наиболее утонченными являются манипуляции, которые задевают чувство собственного достоинства представителя другой стороны, например попытка присвоить его способ решения проблем или создание дружелюбной обстановки, а затем бесцеремонное настаивание на принятии своего предложения. Если манипуляции вовремя не распознаются, то противостоять им трудно, поскольку лицо, пытающееся это сделать, будет ощущать чувство вины за нарушение атмосферы дружелюбия. Несмотря на то, что манипуляция содержит меньший риск эскалации силы, чем непосредственно силовая борьба, эффект может через некоторое время оказаться тем же, (135:) поскольку оппонент, даже не осознавая того факта, что им манипулируют, интуитивно ощущает сопротивление его собственным планам и решениям. Возрастание раздражения и чувство собственного бессилия будут способствовать усилению напряженности во взаимоотношениях, что вряд ли соответствует интересам стороны, применяющей данные манипуляции!
  Факты и знания. Знание намерений и стремлений партнеров по переговорам, обладание фактами и материалами, которые укрепляют собственную позицию, использование их в сочетании с демонстрацией знаний и опыта усиливают позицию участника переговоров. Важно также, чтобы представляемые факты были очевидными, ясными и заслуживали доверие со стороны оппонентов. Важен также способ их представления: торжествующий тон, например, может вызвать неприязнь, чувство обиды, враждебность и ассоциацию с силовой борьбой; представление фактов, отрицающее необходимость доказательств, ассоциируется с манипулированием.
  Применение фактов, которые имеют огромный вес и оказывают влияние на баланс силы между сторонами, является альтернативным вариантом действий, если не достигается никакого согласия. Наличие большого количества фактов, имеющих важное значение, усиливает позицию их обладателя.
  Исследование возможности совместных решений, которое будет более подробно рассмотрено в п. 4, подразумевает проявление определенной инициативы (формулирование вопросов, предоставление информации, выработка предложений, создание условий для возможного комплексного соглашения) и усиливает позицию участника переговоров, а также предоставляет ему свободу и простор действий. Исследование, кроме того, подразумевает попытки и желание учесть интересы оппонента. Позиция этой стороны — поиски возможного совместного решения, что значительно повышает ее авторитет.
  Усиление взаимозависимости. Взаимоотношения с оппонентом могут быть улучшены посредством развития согласия и доверия (см. п. 3), а также посредством установления общих интересов и целей. Это подразумевает стремление к тому, чтобы результаты переговоров как можно больше отвечали интересам обеих сторон. Такая тактика способствует усилению (136:) взаимозависимости, то есть демонстрирует невозможность усилить свою позицию в одностороннем порядке. В лучшем случае для менее сильной позиции усиление взаимозависимости устанавливает некоторое равновесие во взаимоотношениях.
  Убеждение. Эта тактика подразумевает:
  ясное, понятное, хорошо структурированное объяснение собственного мнения;
  убеждение с использованием изменения интонации и темпа речи, использованием конкретных примеров, визуальных средств;
  эмоциональное убеждение в оптимальности собственной точки зрения.
  Борьба и манипулирование могут обеспечить временное преимущество, но связаны с риском их эскалации и, как следствие, возрастанием напряжения во взаимоотношениях. Другие способы являются более конструктивными.
  Усиление первоначально занятой позиции. Во время переговоров возможности оказать воздействие на силовой баланс ограничены, поэтому желательно укрепить свою позицию заблаговременно с помощью:
  1) специализированных знаний в определенных областях. Предпочтительно, чтобы это были знания, которые имеют жизненно важное значение;
  2) тщательной подготовки (наличие определенных взглядов на данную ситуацию, знание причин ее возникновения, обладание необходимыми и важными документами и др.);
  3) наличия альтернативы не только относительно пунктов повестки дня, но и способов достижения собственных целей (возможно, вместе с другими);
  4) применения соответствующих тактических приемов;
  5) наличия соответствующего статуса, чему способствуют неформальный авторитет, иерархическая позиция, личная надежность и др.;
  6) поддержки со стороны единомышленников независимо от их присутствия или отсутствия на переговорах.
  Все это мы называем фактами, которые влияют на ход переговоров. (137:)
  Все типы деятельности сторон зависят от силового баланса, и неудивительно, что участники переговоров очень чувствительны к его изменениям. Иногда они проявляют открытое стремление усилить свою позицию, но чаще действуют скрытно. И усиление, и ослабление позиции вызывают сильные эмоции.
  Все типы деятельности в ходе переговоров находятся в тесной связи со взаимозависимостью. Переговоры возможны, если существует определенный уровень взаимозависимости. Односторонняя и неравномерная зависимость вызывает иные поведенческие тенденции (см. главу 4).
 3. Создание конструктивной психологической обстановки
  Можно утверждать, что стремление обеих сторон, участвующих в переговорах, к сотрудничеству (предоставление информации, готовность к уступкам, отрицание всякого рода давления) способствует установлению хороших взаимоотношений. Однако не в этом заключается искусство ведения переговоров. Наоборот, вопрос заключается в том, чтобы установить и сохранить хорошие взаимоотношения при последовательном и упорном отстаивании обеими сторонами собственных интересов.
  Следует избегать проявлений силовых отношений, способствуя созданию дружеской атмосферы, однако слишком явная готовность идти на уступки может быть расценена как наличие неустойчивой, слабой позиции (см. табл. 5.4).
  Для решения этой дилеммы мы предлагаем:
  1) рассматривать личность оппонента отдельно от его поведения, вызывающего напряжение;
  2) избегать создания излишнего напряжения;
  3) использовать благоприятные возможности для снижения напряжения.
  Рассмотрим подробнее наши рекомендации.
  Прежде всего необходимо ясно осознавать склонность каждого человека играть в определенных условиях не свойственную ему роль и в связи с этим рассматривать жесткую позицию оппонента как типичную, неизбежную для данной ситуации. (138:)
 Таблица 5.4. Дилемма «Общительность или враждебность»
 
 
 Общительность, проявление доверия
 Надежность
 Враждебность, раздражительность Надежда на личное обаяние, склонность к юмору, стремление создать дружескую атмосферу Поощрение неформальных дружеских отношений, проявление интереса к личным делам оппонента, умеренное использование юмора, последовательность действий Сопротивление установлению дружеских отношений, склонность к сарказму, раздражительность, непредсказуемость Зависимость* «Ваш интерес — это мой интерес» Взаимозависимость, стремление к совместному решению вопросов Независимость, стремление извлечь личную выгоду из создавшейся обстановки Примером генерирования излишнего раздражения является постоянное употребление термина «благоразумный» применительно к себе или своим предложениям. Подчеркивание одним из участников переговоров своих достоинств — благоразумности, конструктивности, открытости, искренности, благородства и др. — обладает небольшой силой убеждения, но может быть понято оппонентом таким образом, что у него не подразумевают наличия этих качеств. Другая опасность — применение угроз, также являющееся причиной усиления напряженности в отношениях. Целесообразно упоминать лишь о возможных последствиях, то есть лучше «не угрожать громом и молнией, а только предсказывать погоду».
  Захватывание оппонента врасплох, стремление воспользоваться его оплошностью, подчеркивание его ошибок, многозначительные намеки на какие-либо факты, известные вам, — все это способствует усилению напряжения в ходе переговоров. Для снижения напряжения рекомендуем:
 * использовать осторожные формулировки; положительно отзываться о другой стороне при наличии малейшего повода;
 * уважительно относиться к аргументации оппонента, даже если вы не согласны с ней; проявлять чувство юмора;
 * создавать неформальную дружескую обстановку, беседуя о вопросах личного характера или последних новостях. (139:)
  Очень важным в этой связи является период, предшествующий переговорам. Если есть основание предположить, что в процессе переговоров возникнут трудности, советуем:
 * стремиться к установлению неформальных дружеских контактов, обсуждая личные вопросы, планы на выходные дни и др.;
 * проявлять дружелюбие, приветствовать каждого из присутствующих, поддерживать с ними дружескую беседу.
 4. Применение гибкой тактики, исследование ситуации
  Рассмотрим более подробно процедуры, помогающее выяснить возможность ведения переговоров. Даже жесткая и неуступчивая позиция часто может сочетаться с большой процедурной гибкостью при поиске благоприятных компромиссов. Всегда существует больше одного выхода из леса! Мы должны отличать средства от целей. Некоторые участники переговоров удачно применяют гибкую политику, в то же время упорно стремясь реализовать собственные цели.
  В ходе переговоров необходимо изучать и исследовать ситуацию. Опытные участники переговоров стараются найти альтернативу, которая являлась бы относительно удовлетворительной для обеих сторон и не вынуждала бы их снижать свои требования. Эту задачу значительно облегчают обмен обширной информацией, предложения возможных решений, выработка предварительных предложений экспериментального характера, размышления вслух, то есть широкое использование всех возможностей. Исследуется наличие параллельных, частично совпадающих интересов, общих предпосылок, возможности относительно небольших уступок, которые, однако, могут оказать воздействие на оппонента, возможности учета взаимных интересов или достижения комплексного соглашения. Особенности двух противоположных типов поведения приведены в табл. 5.5.
  Чтобы понять полярность этих типов поведения, важно предусматривать, что можно занимать пассивную позицию, проявляя мнимоактивную деятельность, то есть используя те же аргументы, но формулируя их по-иному, упорно придерживаясь первоначальных позиций, игнорируя новую информацию, поддерживая какое-либо частное, отдельное решение, несмотря (140:)
 Таблица 5.5. Дилемма «Исследование или уклонение»
 
 Гибкость, стремление к поиску, активность Доброжелательность, терпимость Консерватизм, пассивность Извлечение преимуществ из благоприятных возможностей, импульсивность Тщательный анализ возможностей Признание лишь неизменных, выработанных процедур Предложения новых идей, способность к импровизации Стремление к последовательным и согласованным действиям Упорная приверженность первоначальной позиции, стремление представить дополнительные доказательства ее обоснованности Создание альтернативы Готовность к принятию альтернативы Отсутствие гибкости, однообразность на все препятствия, или превращая это в вопрос принципа. Такое поведение иногда может быть преднамеренным, представляя собой своеобразный тактический прием, способствующий прекращению поиска других вариантов, по крайней мере, временно. Мнимая активность может быть ярко выраженной, сопровождаться проявлением волнения, беспокойства, но его цель — уклониться от поиска компромисса — заставляет рассматривать этот тип поведения как разновидность силовой борьбы. Существует еще один, более безобидный, вариант поведения, при котором участник переговоров уклоняется от конфронтации, демонстрируя спокойное отношение к собственной точке зрения, относясь к ней с юмором, но оставляя ее неизменной.
  Хотя это непросто, но поиск способов гибкого ведения переговоров и возможности компромиссного решения вполне может (141:) комбинироваться с жестким ведением переговоров. Следует учитывать, что подобное исследование не должно сопровождаться мягкостью и готовностью к уступкам, что может быть выражено правилом: «Проявляйте твердость, но будьте гибкими!»
  Классификация переговоров по фазам, приведенная ниже, дает возможность дальнейшего поиска способов эффективного ведения этого процесса, наиболее важные из которых будут в дальнейшем рассмотрены.
 Фазы в ходе переговоров
  В ходе переговоров мы будем различать четыре фазы: 1) подготовительная; 2) первоначальный выбор позиции; 3) фаза поиска; 4) возникновение безвыходной ситуации и завершение.
 1. Подготовительная фаза
  Опытные участники переговоров всегда осознают важность этой фазы, в которой следует определить не только свою точку зрения, но и свою стратегию. Тщательная подготовка обычно понимается как намерение укрепить свою точку зрения, понижая таким образом шансы на достижение согласия. Для предотвращения этого рекомендуем два способа:
  1) неформальная консультация;
  2) письменное изложение альтернативы.
  Первый способ означает обмен сторонами точками зрения по поводу общих интересов, причин возникшей ситуации и возможных решений. Однако решения не принимаются, стороны избегают занимать непоколебимые позиции, а делают попытки определить возможность для применения разных тактических приемов и для приобретения приоритета. Неформальная консультация целесообразна при работе совместной исследовательской группы, на предварительных деловых встречах и заседаниях.
  Если в течение подготовительной фазы будет определена альтернатива, это исключит опасность наличия у сторон, участвующих в переговорах, неизменных, непреложных позиций. На этой стадии может оказаться весьма полезным акцентирование внимания не на оптимальной точке зрения, а на более интересной альтернативе стратегии и решения. Чем больше будет таких вариантов, тем лучше. (142:)
 2. Выбор первоначальной позиции
  В определенный момент необходимо занять определенную позицию и следовать ей твердо и непреклонно. Для этого часто прибегают к настойчивым, самоуверенным заявлениям, представляя свои предложения, достаточно аргументированные, как справедливые и приемлемые; в других случаях проявляют склонность к открытой или скрытой критике оппонентов, преследуя две цели: обеспечить себе лучшие позиции и продемонстрировать лицам, которых данный участник переговоров представляет, защиту их интересов. Исследование этой фазы состоит в определении спорных вопросов и интересов первостепенной важности.
  Если первоначальная позиция участника переговоров характеризуется его интересом к данной ситуации, желанием устранить существующие препятствия, определить цели, высказать предложения, а не желанием настаивать на своих определенных требованиях, то возникает больше благоприятных возможностей для совместного рассмотрения вопросов и принятия совместного решения. В противном случае интеграция будет весьма затруднена, поскольку притязания одной из сторон вызовут аналогичную реакцию другой стороны, и отношения будут напоминать бартерные сделки. Исследование в данной ситуации состоит в определении и выяснении с помощью вопросов интересов сторон и возможных предложений и допущений.
 3. Фаза поиска
  Это фаза предполагает обсуждение вопросов, во время которого обе стороны стараются выяснить твердость намерений друг друга защищать и отстаивать свои требования. Участники переговоров, находящиеся в фазе поиска, могут применить два способа исследования, являющихся почти диаметрально противоположными.
  1. Исследование намерений другой стороны посредством обмана, угроз, психологического давления, игнорирования ее аргументов, спекуляции на совместных интересах является примером агрессивной тактики, способствующей, однако, несмотря на риск эскалации, накоплению значительного объема информации. На основании реакции другой стороны можно сделать вывод о ее потенциальных возможностях; кроме того, (143:) сторона, применяющая подобную тактику, демонстрирует свой приоритет. Поэтому небольшое психологическое давление на оппонента может оказаться оправданным средством получения нужной информации.
  2. Исследование посредством вопросов, предложения идей, размышлений вслух, детального изучения последствий какой-либо идеи, стремления снизить напряженность в отношениях, формулировки экспериментальных предложений представляет собой поиск возможности нахождения совместных решений.
  Иногда эти два способа чередуются. Участники переговоров исследуют возможности для комбинации стремлений и интересов друг друга. Иногда во время переговоров, принимающих характер совместного поиска, активно анализируются все виды идей и вариантов без всяких обязательств; преднамеренно создаваемые недоразумения способствуют возникновению путаницы и беспорядка, никаких значительных и важных решений не принимается, и все же постепенно проясняются возможности достижения будущего согласия.
  Эта фаза настолько значительная, что ее можно разделить натри субфазы: энергичные и подробные обсуждения, обдумывание и взвешивание ситуаций; принятие решения; корпоративный поиск. Эти субфазы могут повторяться (Himmelman, 1971).
 4. Безвыходная ситуация и завершение
  При возникновении безвыходных ситуаций участникам, не имеющим опыта в ведении переговоров, бывает трудно удержаться от искушения перейти к отношениям силы.
  Опытные участники относятся к таким ситуациям более спокойно и рассматривают эту фазу как часть процесса переговоров.
  С точки зрения исследования безвыходные ситуации могут: 1) предоставлять информацию относительно того, насколько непоколебимыми являются позиции сторон; создавать стимул поиска новых, дополнительных творческих решений. Иногда выходом из такого положения может стать принятие комплексного соглашения, в других случаях переговоры продолжаются, и в качестве основного рассматривается определенное предложение, которое проходит процесс совершенствования и в конце концов получает одобрение обеих сторон. (144:)
  Перечисленные фазы рассматриваются как свод негласных, но очень строгих правил, и ведение переговоров приобретает вид ритуала, что значительно снижает напряжение и неопределенность в отношениях, способствует предсказуемости хода переговоров и предоставляет благоприятные возможности для контроля и регулирования конфликта. Недостаток применения всех этих фаз — возрастание продолжительности процесса переговоров.
 Процедуры при исследовании
  Кратко разъясним несколько основных процедур, применяемых при исследовании во время переговоров.
  Всегда начинайте переговоры с исследовательской фазы, но когда предложения уже сформулированы, это сделать трудно. Проявляется сильная тенденция реагировать на эти предложения. Не путайте и не смешивайте аргументацию с исследованием! Во время обсуждений защищают и отстаивают собственные предложения и стараются ослабить позицию другой стороны. Длительное отстаивание собственной точки зрения требует столько энергии, что относительная свобода действий для ведения переговоров остается неиспользованной.
  Старайтесь найти общие критерии. Имеются ли какие-либо общие для обеих сторон нормы и ценности?
  Здесь имеет место некоторый риск: стороны, участвующие в переговорах, иногда надеются добиться конкретных преимуществ посредством возведения определенных заявлений в ранг принципов. Результатом могут стать растянутые, длительные и многословные переговоры о возвышенных идеалах, ибо стороны будут отвергать критерии и принципы, неблагоприятные для них, при невозможности их интерпретации в свою пользу. Это тем более важно, что стороны часто стремятся возвести свои стремления в ранг принципов. При неясности наличия общих критериев рекомендуется:
  1) акцентировать внимание на общих интересах;

<< Пред.           стр. 4 (из 7)           След. >>

Список литературы по разделу