<< Пред. стр. 3 (из 7) След. >>
Список литературы по разделу
Как видим, существует много способов оказания влияния на баланс напряжения «автономия — взаимозависимость». (65:)
Каждый из трех других аспектов отношений вносит свой вклад в этот баланс. Различные способы, образы действий дополняют и дублируют друг друга. Центральный аспект отношений «автономия — взаимозависимость» оказывает ощутимое влияние, три других аспекта отношений, скорее, придают ему определенную выразительность. Кроме того, и структура, и культура организации предлагают пути к достижению оптимального баланса напряжения (см. ниже ).
Цели организационного изменения
Структурные изменения:
отличные от других организационные единицы с собственной продукцией;
относительно высокая степень автономии, ответственность за результаты;
прямая, непосредственная обратная связь и обмен результатами.
Изменения в области культуры:
создание неформальной атмосферы; усиление коллективной отождествленности; поощрение инициативы, внутреннего предпринимательства.
По существу это означает:
стремление превзойти друг друга и оказывать содействие друг другу;
централизацию и децентрализацию;
предпринимательство и солидарность.
На практике развитие оптимального баланса требует нескольких лет непрерывных усилий. Обычно это представляет собой процесс проб и ошибок, в котором управляющие пытаются достичь эффективного уровня продуктивного напряжения, иногда интуитивно, предпринимая собственные меры, а иногда заимствуя их у преуспевающих конкурентов. Важно учитывать направление основного организационного изменения, в соответствии с которым могут происходить более мелкие изменения. Очень важно сделать правильный выбор. В табл. 3.1 (66:) приведены примеры вариантов изменений. Организационные изменения должны предусматривать вмешательства как с целью усиления автономии, так и с целью усиления взаимозависимости.
Суть этих изменений в том, что иерархическое управление и контроль в значительной степени замещаются горизонтальным обменом и сравнением. Результаты деятельности организационных единиц становятся более видимыми, и их воздействие сказывается более быстро. Эта непрерывная обратная связь результатов и воздействий мобилизует энергию. Соперничество с конкурентами представляет собой внешний стимул, а соперничество с другими организационными единицами — внутренний стимул для улучшения результатов. Влияние относительно небольших и автономных организационных единиц друг на друга значительно более действенно, если между ними происходят регулярный взаимный обмен опытом и сравнение результатов. Такое влияние направлено на улучшение результатов, а не на функциональные прерогативы. Таким способом энергия, вызванная отношениями конкурентного характера, может быть непосредственно применена для достижения более значительной эффективности совместных действий. Подразделения по персоналу, поддерживая это направление, могут устанавливать
Таблица 3.1. Баланс напряжения между автономией и взаимозависимостью (примеры поддержания этого баланса)
Автономия
Взаимозависимость
Центры прибыли с высокой степенью независимости относительно:
Фасилитация компании в таких областях, как:
* внутренней структуры;
* исследования;
* инвестиций;
* рисковый капитал;
* разработки продукта;
* развитие управления;
* рыночной стратегии
* совершенствование знаний и приобретение опыта (67:)
Более горизонтальная организация
Горизонтальная ротация в работе
Поощрение инициативы (эксперименты)
Четко определенная миссия, чувство единства, «домашний» стиль
Способствование развитию целостной личности, установлению неформальных отношений, управления «посредством хождения вокруг»
Обеспечение поддержки и гарантия безопасности для управляющих, которые идут на риск
Непрерывная обратная связь и сравнение результатов
Повышение эффективности путем обмена опытом и результатами
Организационная единица против других организационных единиц
Компания против внешних конкурентов
соглашения с трансфертными ценами за свои услуги и (или) предлагать свои услуги на свободном рынке.
Резюмируя, отметим, что сильными стимулами для продуктивного напряжения являются:
1) воздействие на результаты и превращение их в видимые, ощутимые;
2) регулярная, систематическая обратная связь;
3) сравнение (внутреннее и внешнее).
Чем более продуктивным будет напряжение, тем более явными окажутся взаимозависимость и разделяемая отождествленность. Это происходит в тех случаях, когда сравнение понимается как исключительно продуктивное изучение опыта.
Заключительные замечания о целях стратегии изменения
Вышеизложенное может вызвать вопрос, почему руководство организации проявляет желание заниматься такими (68:) изменениями, чреватыми серьезными последствиями. С нашей точки зрения, готовность осуществлять такие изменения будет проявляться более ярко по мере осознания управляющим связи между этими изменениями и усилением собственной позиции. При рассмотрении этого вопроса внутри организации оказывается поставленным на карту очень многое, поскольку эти изменения могут подвергать риску установившиеся позиции и силовые отношения. При рассмотрении же вне организации этот вопрос приобретает иное значение. Существующая конкуренция время от времени настоятельно требует широкомасштабного внутреннего регулирования в целях повышения продуктивности, как и наличия все более и более недостаточных, ограниченных ресурсов и необходимости более интегрированного подхода к проблемам в государственных организациях.
С моей точки зрения, это является еще одним подтверждением полезности «политической направленности» организаций.
Сохранение и усиление чьей-либо позиции представляют собой важнейший стимул для адаптации управления и организации. Если организация хочет сохранять темпы производства и быть конкурентоспособной в бизнесе и промышленности (в государственных организациях — быть конкурентоспособной относительно все более и более недостаточных, ограниченных ресурсов), то она не сможет избежать радикальных изменений. Недавняя дезинтеграция нескольких крупных конгломератов произвела огромное впечатление, однако деятельность меньших по размеру компаний также может быть затруднена вследствие внутренней жесткости, негибкости организационной политики. Вывод ясен: сложные отношения зависимости должны быть переструктурированы в отношения небольших организационных единиц, проводящих гибкую политику и ориентированных на рынок. Сочетание такой реорганизации со стремлением к взаимному обмену опытом и поддержке обеспечит жизнеспособность и конкурентоспособность организации.
Направление изменения в организациях, рассмотренное в этой главе, тесно связано с моделью участвующих сторон в системе (см. главу 2). Те же категории — структура, культура и четыре типа баланса напряжения — являются базисными для (69:) стратегии изменения. Характеристики как участвующей стороны, так и системы в целом могут быть усилены посредством связывания баланса напряжения между организационными единицами; структура и культура предоставляют возможность для осуществления изменения. Интересно, что данная точка зрения может приспосабливать и согласовывать многие принципы, правила и законы управления и организации, приведенные в литературе, посвященной преуспевающим организациям (Ouchi, 1981; Pascalen и Athos, 1981; Peters и Waterman, 1982; Grove, 1983; Kanter, 1983; Kilmann и др., 1985; Peters и Austin, 1985).
3.2. Стратегия изменения: способы достижения цели
При осуществлении организационного изменения консультирование начинается с момента обращения организации к консультанту для решения какой-либо проблемы.
Вначале надо рассмотреть следующие два вопроса:
1. Насколько обширной является данная проблема?
2. Возможно ли оказать помощь в ее решении?
При поиске ответа на первый вопрос важно, какое представление сложилось у консультанта об этой проблеме. Проблема может быть определена несколькими способами в зависимости от силовых позиций и специфических, особых интересов лиц, вовлеченных в нее. Для выяснения природы и характера проблемы консультант может потребовать предоставления ему возможности дополнительных контактов в организации, предварительного изучения проблемы или проведения исследовательской работы.
При поиске ответа на второй вопрос консультант определяет позиции в организации, которые имеют стратегическое значение при принятии решений относительно данной проблемы (которую он, возможно, переформулирует). Затем он исследует наличие и сущность отношений между различными силовыми центрами с целью содействия или обеспечения принятия решений.
Оба фактора связаны с рассмотренной в этой книге сетевой моделью организаций, в которой отношения силы и зависимости между организационными единицами имеют центральное значение. Помощь консультанту в определении проблемы со (70:) стороны организационных единиц соответствует их собственным позициям (в главе 4 это подробно рассмотрено). В отношении второго фактора влияние сетевой модели проявляется в том, что изменения в организациях могут быть осуществлены, только если для этого будет найдена какая-либо точка опоры. Это предполагает, что для принятия решения необходимо учитывать «политическую» структуру. Консультант должен определить, существует ли и насколько развита совокупность действующих сил для достижения решения проблемы.
Существует и еще один аспект, на который необходимо обратить внимание, — необходимость различия между двумя уровнями консультирования. В соответствии с типологией аспектов отношений мы установили модель «Один на три».
Эта модель может применяться на двух уровнях организационных изменений: регулирующем и операционном. Регулирующий уровень является стратегическим уровнем, подразумевающим создание подходящих условий в организации для достижения целей. Акцент здесь делается на отношении силы и зависимости и на оказании на них влияния посредством изменения структуры и культуры. Операционный уровень — это уровень специфических проблем у нескольких организационных единиц. Эти два уровня подразумевают разный подход в решении проблем и осуществлении вмешательств. Регулирующий уровень подразумевает более фундаментальные вмешательства, направленные на структуру данной организации, операционный уровень — в основном ремонт, техническое обслуживание и совершенствование. Базис действия модели «Один на три» на регулирующем уровне рассмотрен в разделе 3.1. Ниже приводится пример того, каким образом это может быть применено на практике.
Воздействие на организационную культуру
Управление компании с целью улучшения результатов ее деятельности путем усиления вовлеченности служащих прибегло к помощи консультанта, который представил следующий перечень средств для воздействия на культуру компании:
1. Непосредственно через организационную культуру:
* «домашний» стиль;
* кредо, индивидуальность, задачи компании; (71:)
* неформальные отношения;
* вложение средств в образование и тренинг;
* символические вознаграждения;
* воздействия морального характера типа «вот так работает наша компания»;
* стиль лидерства;
* социальные навыки, конструктивная деловая встреча (ведение переговоров);
* внутреннее предпринимательство, побуждения к экспериментированию.
2. «В обход» организационной структуры:
* децентрализация (создание независимых организационных единиц);
* создание организационных единиц с интегрированными продуктами;
* ясные критерии выпуска продукции;
* непосредственная обратная связь относительно результатов;
* функционирование организационных единиц в качестве «центров прибыли»;
* горизонтальная ротация в работе;
* зависимость доходов от результатов;
* систематический горизонтальный обмен результатами.
После подробного рассмотрения было решено: 1) выработать общую точку зрения относительно генерального направления развития данной организации; 2) выбрать ограниченное количество соответствующих средств воздействия (наиболее достижимых!). Правление компании согласовало предварительную формулировку индивидуальности и задач компании с рабочим советом и включило рекомендации его членов в окончательный вариант. Был составлен план действий по пропагандированию в компании ее задач.
Позже было применено одно из указанных средств воздействия: систематический горизонтальный обмен результатами среди служащих различных уровней под лозунгом «Делиться с другими — значит учиться». Потребовалось более чем три года для получения эффективных результатов от проведения данной политики. Применение этого средства воздействия способствовало возникновению у организационных единиц стремления к внутреннему предпринимательству.
Модель «Один на три», кроме того, обеспечивает необходимую точку опоры на операционном уровне. Консультант не (72:) всегда имеет целью изменение структуры и культуры в организациях. Чаще он вынужден иметь дело с проблемами меньшего масштаба. В следующих главах указано, что эта модель имеет отношение ко многим специфическим проблемам. Проблемы, возникающие в организации, соответствуют аспектам отношений, каждый из которых включает в себя соответственные «нарушения функционирования» и вмешательства. Цель вмешательств — выяснение или регулирование «нарушений функционирования». Примерами проблем в отношениях между организационными единицами являются: трения и разногласия при координации задач, личная неприязнь, безвыходное положение при распределении наличных ресурсов. Мы познакомимся с примерами вмешательств, соответствующих различным типам проблем. Чем более хронические и неразрешимые проблемы призван решить консультант, тем в большей степени он будет вынужден прибегать к вмешательствам, устремленным непосредственно на регулирующий уровень: децентрализация, трансформация чрезмерной иерархии в более горизонтальную связь организационных единиц, развитие автономности организационных единиц. Это подразумевает, что регулирующий уровень переструктурирования организации может быть достигнут «в обход» решений относительно конкретных проблем. Выяснение происхождения проблем является важным, даже когда консультант не работает на регулирующем уровне, поскольку это значительно облегчает понимание проблемной ситуации.
Подводя итог, отметим, что два уровня консультирования связаны с моделью «Один на три». Посредством специфического воздействия на отношения силы и зависимости (то есть число «один» в этой модели) и его изменения мы оказываем влияние на условия, которые детерминируют организацию. Это регулирующий уровень консультирования. Проведение работы на этом уровне в большинстве отделов или даже во всей организации означает, что регулирующий уровень соответствует ее стратегии. Направленность изменений и вмешательства для их достижения были приведены в разделе 3.1. Операционный уровень включает в себя решение более безотлагательных и конкретных проблем; на этом уровне вряд ли необходимо (73:) рассматривать отношения силы и зависимости, здесь делается акцент на вмешательствах относительно трех других аспектов отношений (см. табл. 3.2).
Более подробно эти аспекты отношений рассмотрены в главах 5 и 6. В главе 7 рассказано о применении метода консультирования на операционном уровне.
Таблица 3.2. Операционный уровень консультирования
Аспекты отношений
Род проблемы
Эффективные стратегии
Вмешательства
Деловые («инструментальные») отношения
Проблемы в координации и синхронизации, качественные ошибки и отклонения
Рациональный технический подход: анализ проблемы, более действенное и запланированное поведение на деловых заседаниях и при выработке решений, улучшение планирования, более ясное распределение задач
Обучение методам и приемам анализа проблемы и принятия решения, применение более действенных процедур координации и планирования
Отношения при ведении переговоров
Непрерывное возникновение безвыходных ситуаций, все большее давление с обеих сторон
Признание и осознание ведущихся споров, тактика типа «давать и брать»
Рекомендация выработки компромиссных решений, обучение технике ведения переговоров, возглавлению переговоров и председательствованию на них
Социо-эмоциональные отношения
Отсутствие доверия и согласия, личная неприязнь, стереотипирование
Выражение «иррациональных» чувств и раздражения, содействие неформальным отношениям, способствование проявлению сочувствия, сопереживания, умения поставить себя на место другого
Открытое обсуждение причин раздражения, неприязни и возникших стереотипов, обучение коммуникабельности
(74:)
Резюме
В этом разделе был рассмотрен стратегический подход к изменению, основанный на сетевой модели организации, приведенной в книге; данный подход обеспечивает координацию вмешательств относительно четырех аспектов отношений и кратко изложен ниже:
Этап 1. Идентификация проблемы.
Этап 2. Развитие «политической» поддержки в организации.
Этап 3. Решение проблемы с использованием модели «Один натри».
3. 3. Заключение
Читатель, возможно, склоняется к убеждению, что эта стратегия изменения прежде всего применима к организационному изменению в бизнесе и промышленности. Однако некоторые неприбыльные и государственные организации проходят через подобный процесс. Причинами являются:
* повышенное общественное и политическое давление в направлении усиления эффективности и экономичности;
* все более и более недостаточные, ограниченные ресурсы;
* явный ущерб, наносимый бюрократической борьбой за власть.
Организации общественного сектора в последнее время проявили растущую заинтересованность в применении коммерческих принципов организации и управления. В настоящее время разработаны различные соответствующие инструменты: самоуправление, управление по контракту, политика целевых групп и представление отчетности об эффективности полученных результатов. При формировании такого подхода необходимо учитывать следующие четыре вопроса:
Насколько ясно могут быть определены клиенты (заказчики)?
Насколько ясны требования клиентов (заказчиков)? Насколько ясны поставляемые продукты? Насколько ясны результаты?
На эти простые вопросы иногда трудно найти ответы. Более четкие ответы неприбыльной организации на эти вопросы (75:) способствуют более четкой выработке рассмотренной здесь позитивной динамики посредством структурирования организации в организационные субъединицы, которые становятся интегрированно ответственными за специфический «рынок» клиентов, и (или) в целевые группы. Благоприятным условием является также возможность обмена опытом между организационными субъединицами и сравнения полученных ими результатов.
Вышеприведенные четыре вопроса могут рассматриваться в качестве четырех критериев для оценки «добавленной ценности» какой-либо организационной субъединицы. Иногда бывает трудно определить эту «добавленную ценность» вследствие отсутствия реакции со стороны рынка.
В этом случае вариантами определения доли организационной субъединицы на рынке являются: принцип «Расплачивайтесь по мере использования», создание группы, исследующей мнения клиентов, анализ недовольства, наличие скрытых, неявных цен, измерение выхода продукции.
Существенным является развитие системы обратной связи. Организация нуждается в одобрении своей политики.
Интересно сопоставить некоторые рассмотренные в литературе стратегии изменения и стратегию изменения, приведенную в этой книге. Классическими являются следующие три стратегии изменения Chin и Benne (1969).
1. Стратегия силы (принуждения), которая предусматривает использование управляющим своего служебного положения с целью принуждения служащих воспринимать изменения. Эта стратегия использует зависимость служащих и резкое ограничение прав лиц, которые оказывают сопротивление, на самоопределение или автономию.
2. Эмпирическая (рациональная) стратегия, которая использует разумные, приемлемые аргументы в целях убеждения служащих в полезности и целесообразности данного изменения, апеллирования к их здравому смыслу. Эта стратегия нацелена на убеждение людей адаптировать свои мнения посредством подчеркивания рациональности и логичности изменений и на формирование новых позитивных мнений относительно данного изменения. (76:)
3. Нормативная (перевоспитательная) стратегия, которая апеллирует к понятиям о нормах и ценностях, существующих у служащих. При этой стратегии стараются изменить существующие ценности, нормы и поведенческие тенденции с целью возникновения новых точек зрения и поведенческих форм, поддающихся изменению. Эта стратегия апеллирует к личности служащего и его самоуважению. Другими словами, предметом рассмотрения здесь является индивидуальность служащего и, может быть, индивидуальность организации, в которой он работает.
Еще одна, почти на уровне классической, работа Zaltman и Duncan (1977) добавила к этим трем стратегиям, разработанными Chin и Benne, четвертую стратегию.
4. Эта стратегия, известная как фасилитативная (или «Бартер — вознаграждение»), предусматривает создание условий с целью вызвать и осуществить изменение посредством материальных и других возможностей Служащим обещают «вознаграждения», если они поддержат изменения. Эта стратегия апеллирует к соображениям служащих об издержках и выгодах: поддерживая изменения, служащий будет извлекать выгоду.
Таблица 3.3. Четыре стратегии изменения и модель «Один на три»
Тип стратегии изменения
Стратегический подход
Соответствующий аспект отношений
1. Стратегия силы (принуждения)
Зависимость-автономия
Силовые отношения
2. Эмпирическая (рациональная) стратегия
Понимание, рациональный подход (предпочтение)
Деловые («инструментальные») отношения
3. Нормативная (перевоспитательная) стратегия
Отождествленность, нормы и ценности
Социо-эмоциональные отношения
4. Стратегия «Бартер — вознаграждение»
Доля в ограниченных, недостаточных ресурсах
Отношения при ведении переговоров
76
Следующие два аспекта заслуживают внимания: 1) эти стратегии подразумевают наличие лишь лиц, которые предлагают изменения, и служащих, которые должны их выполнять и доводить до конца. Однако здесь мало внимания уделено соответствию какой-либо стратегии определенной проблеме, чему придается большое значение в этой книге; 2) все четыре стратегии соответствуют используемой в этой книге модели «Один натри» (см. табл. 3.3), однако мы решительно утверждаем, что каждая из них учитывает определенный аспект отношений*.
* Эта точка зрения возникла у меня под влиянием М. Palmen, которому я очень признателен. — Прим. авт. (78:)
Глава 4. Силовые отношения в организациях
В этой главе рассматривается специфический аспект отношений между людьми, известный как отношения силы и зависимости. Проводятся различия между тремя видами силовых отношений, которые связаны с поведенческими тенденциями и со специфическими проблемами, в связи с которыми могут быть применены специфические вмешательства*. Мы рассмотрим следующие три вида силовых отношений.
1. Равный против равного, то есть наличие сторон, обладающих приблизительно равной силой.
2. Высший против низшего, то есть наличие более сильной и менее сильной сторон.
3. Высший против среднего и против низшего, то есть наличие сильной, менее сильной и наименее сильной сторон.
Каждый из видов будет подробно рассмотрен.
О силовых отношениях уже говорилось в главе 2, на основании чего можно сделать несколько выводов: сила — это способность определять поведение других людей и влиять на него; сила и зависимость тесно связаны, и чем больше зависимость, тем более выраженное силовое воздействие могут проявлять стороны — в том смысле, что они будут вынуждены принимать во
* Разделение силовых отношений на виды можно найти у Pondy (1967) и Elias (1971) Pondy различал «модель ведения переговоров и торгов», где стороны одинаково сильны, «бюрократическую модель», где одна сторона более сильная, чем другая; «модель систем», где стороны являются в большей степени взаимозависимыми. Elias различал несколько игровых моделей, включающих олигархический и демократический типы. - Прим. авт. (79:)
внимание и учитывать наличие друг друга; отношения силы и зависимости не являются лишь проявлением власти, решающей вопросы санкций и вознаграждений, а в большой степени определяются более значительными знаниями, более центральной позицией в сети этих отношений или моральной властью; при установлении силовых балансов между различными позициями делается допущение для всех возможных форм силы и зависимости, и окончательный баланс определяет позиции сторон.
Мы имеем в виду субъективное восприятие силы и зависимости. Люди воспринимают других как более сильных или как менее сильных, чем они сами, и предпринимают соответствующие действия. Указанные три вида силовых отношений обобщают общие признаки, характерные для каждого из них, и субъективное их восприятие. Я хочу сказать, что люди достаточно хорошо осознают позицию, которую они занимают по отношению к другим, и их цель — сохранять и удерживать эту позицию.
Сила отнюдь не является неопределенным понятием для членов организации, которые очень хорошо знают, от кого они более и менее зависимы и поведение каких лиц они могут детерминировать. Это и есть силовые отношения, с которыми мы связаны вследствие того, что они направляют и регулируют наши ежедневные действия. Часто поведение обусловлено попытками сохранить или усилить определенную стратегическую позицию, которые, как правило, не приводят к возникновению явных конфликтов, поскольку, учитывая существование взаимозависимости и потребности в сотрудничестве, эти попытки являются острожными и продуманными. На них трудно фокусировать внимание, но последствия их очевидны.
Цель этой главы — показать, каким образом эти три вида силовых отношений связаны с определенными поведенческими тенденциями и с определенными специфическими проблемами и какие виды вмешательств могут использовать консультанты, оказывающие помощь в решении проблем.
Первый тип силовых отношений («равный против равного») рассмотрен в разделе 4.1; второй («высший против низшего») — в разделе 4.2; третий («высший против среднего и против низшего») — в разделе 4.3. (80:)
Эти три вида символизируют наиболее распространенные отношения силы и зависимости. В табл. 4.1 изображена степень зависимости между стороной А и стороной В. Зависимость в случаях (2) и (3) является асимметричной (это отношение типа «высший против низшего»), в случаях (1) и (4) —симметричной. Оба варианта относятся к ситуации типа «равный против равного», и тем не менее они являются разными. Мы можем рассматривать случаи (1) и (4) как противоположные полюсы постепенно усиливающейся взаимозависимости. Последствия этого возрастания зависимости для поведенческих тенденций вовлеченных в эти отношения лиц и выбора вмешательств рассмотрены в разделе 4.1.
Таблица 4.1. Возможные отношения зависимости
Зависимость А от В
Низший
Высший
Зависимость В от А
Низший
1. Низкая взаимозависимость
2. Односторонняя зависимость
Высший
3. Односторонняя зависимость
4. Высокая взаимозависимость
В отношении каждого из трех видов силовых отношений будут рассмотрены:
а) поведенческие тенденции вовлеченных сторон;
б) центральные проблемы;
в) возможные вмешательства.
В заключение будут приведены резюме (раздел 4.4) и выводы для консультантов с приведением двух примеров (раздел 4.5).
4.1. Равный против равного
Поведенческие тенденции и центральные проблемы
Если стороны обладают приблизительно равной силой, возникает тенденция к постепенно усиливающейся конкуренции. Blake и Mouton (1961) изучали эти типы ситуаций, включая эскалацию силовой борьбы. (81:)
Кратко резюмировалось следующее: внутри участвующих сторон возникают более тесная связь и более авторитарная командная, властная цепочка; возникают стереотипные междусторонние отношения с разграничением старшего и младшего по положению; сходства преуменьшаются, различия акцентируются. Ситуация все больше начинает напоминать борьбу типа «выиграть — проиграть», в которой каждая сторона прилагает усилия, чтобы подчинить себе другую сторону.
Blake, Schepard и Mouton (1964) обнаружили, что этот процесс можно легко приводить в действие в отношениях Управление — профессиональный союз», иногда между функционально связанными подразделениями фирмы (например, отделами сбыта и производства), отдельными компаниями в концерне и между партнерами при слиянии компаний. С их точки зрения, тенденция к борьбе типа «выиграть — проиграть» является ловушкой, в которой обе стороны несут значительные потери. Эти отношения подразумевают определенную степень взаимозависимости, несмотря на то, что она точно не определена (ориентировочно мы могли бы отнести эти отношения к промежуточной области между случаями (1) и (4) — см. табл. 4.1).
Чем сильнее взаимозависимость, тем в большей степени стороны склонны к переговорам или даже к сотрудничеству. Walton и McKersie (1965) описали поведение при ведении переговоров между профессиональными союзами и работодателями. Pondy (1967) определял отношения между подразделениями как ведение переговоров, когда требующиеся ресурсы превышали их наличие. Даже если люди прилагали все усилия, чтобы представить переговоры в таких ситуациях, как процессы принятия целесообразных решений, они узаконивали свои требования обращениями к общим интересам организации. Wildavsky (1964) указывал, что этот образец горизонтальных отношений и соответствующее им поведение при переговорах были характерны для различных правительственных служб.
Вышеупомянутые авторы (Dalton, 1959; Landsberger, 1961; Blake и Mouton, 1961; Pondy, 1967, а также Walton, Dutton и Cafferty, 1969) показали, что центральная проблема для вида отношений «равный против равного» — неотъемлемая тенденция к определенного рода соперничеству и постепенный переход к более выраженным формам конкуренции. Сила этой (82:) тенденции и легкость ее обострения вынуждает мириться с данной степенью взаимозависимости, которая может начинаться с безобидных придирок относительно позиций, задач и власти и заканчиваться борьбой типа «выиграть — проиграть», цель которой — устранение сопротивляющейся стороны. Очень немного требуется для того, чтобы активизировать чьи-либо стремления усилить свои позиции, особенно в ситуациях, где взаимозависимость не очень сильная, приводящие к игнорированию общих интересов. Лидирование в этой скрытой борьбе считается более важным.
Pondy, вероятно, имел в виду эту тенденцию, когда указывал, что «коренной источник конфликта в такой системе проистекает в результате давления в направлении субоптимизации» (Pondy, 1967, с. 318). Он обнаружил, что конфликты между подразделениями, основанные на этой тенденции к субоптимизации, редко или вообще никогда не проявляются в форме насильственного или открытого агрессивного действия. Более вероятно «принятие процесса совместного решения, характеризующегося ведением переговоров и торгов, а не решением проблемы». Pondy (1967, с. 319) указывал на враждебную и агрессивную форму ведения переговоров, которая усиливает риск новых конфликтов при решении других вопросов. Эта тенденция к субоптимизации может проявляться и усиливаться при решении множества проблем. Приведу пять из них.
1. Очень важная проблема — добиться четкого разделения задач и ответственности. Пререкания между горизонтально связанными подразделениями относительно определения задач являются весьма характерными, поскольку подразделения склонны избегать принятия ответственности за задачи, выполнение которых требует много времени и людских ресурсов, тогда как, с другой стороны, они претендуют на ответственность за выполнение определенных важных задач. С этим связана неизбежная проблема координации задач. Горизонтальный трудовой процесс от одного подразделения к другому всегда сопровождается плохой координацией, ответственность за которую люди склонны возлагать на других.
2. Разные цели и интересы организационных единиц с различными функциями. Например, процесс производства продукции предусматривает длительный период времени, тогда как (83:) подразделения по сбыту заинтересованы в быстрой поставке продукции выгодным заказчикам.
3. Зависимость от общих ресурсов. Отделы имеют не только общую площадь, людские ресурсы, бюджеты и др., но и центральные службы и обслуживание (администрация и материальные ресурсы), поэтому некоторые споры относительно ресурсов неизбежны. Это создает тенденцию к созданию собственных служб.
4. Затруднения в области коммуникации. Это может быть вызвано и физическими факторами, например географическая отдаленность, и различиями в ментальности, что означает неинформированность сторон о мнениях друг друга и отсутствие интереса к этому.
5. Различия в престижности работы. Некоторые виды деятельности получают безусловное одобрение как внутри, так и вне организации. Выполнение крупных проектов приносит больший успех и большее признание, чем выполнение менее крупных проектов. Иногда успех и повышение конкурентоспособности организации непосредственно связаны с деятельностью определенного отдела. Почти всегда это вызывает недовольство представителей других отделов.
Такие проблемы в организациях неизбежны и непосредственно связаны с принципами разделения рабочей силы и специализации. Группировка видов деятельности в определенных отделах и службах приводит к возникновению напряженных отношений и споров. Нельзя допускать превалирования тенденций к субоптимизации и ухудшению отношений.
Степень взаимозависимости
Возможность серьезной субоптимизации связана со степенью взаимозависимости*. Sherif (1966) продемонстрировал, каким образом вмешательство, оказавшее непосредственное влияние на отношения зависимости между сторонами, вызвало совершенно разное поведение. Он создал для двух автономных групп ситуацию конкуренции. Результатом этого оказалась сильная борьба. Установление целей и задач, которые предо-
* Здесь имеется в виду взаимозависимость, субъективно воспринятая участвующими сторонами. — Прим. авт. (84:)
ставляли им взаимные выгоды и которые могли быть выполнены только при условии взаимной поддержки, изменяло поведение сторон, вызывая склонность к конструктивной консультации и даже интеграции. Посредством коренного усиления взаимозависимости и превращения ее в явную ситуация существенно изменилась.
Итак, существует взаимосвязь между степенью зависимости и возможными формами поведения. Чем значительнее взаимозависимость, тем меньше опасность возникновения конфликтной ситуации. Конфликты становятся все более и более очевидными при наличии противоположных интересов. Это повышает значение и возможность переговоров, иногда даже возможность поведения, способствующего разрешению проблем, и поведения, имеющего характер сотрудничества. Фактически степень взаимозависимости является более важным фактором, чем наличие у сторон равных сил. Чем значительнее взаимозависимость, тем в большей степени возрастает сила сторон относительно друг друга, поскольку каждая из них вынуждена учитывать зависимость от другой стороны.
March и Simor (1958) утверждали, что чем значительнее подразумеваемая взаимозависимость, тем значительнее безотлагательность принятия совместных решений. Это совершенно не означает, что в дальнейшем конфликтные ситуации не будут возникать, но они будут связаны больше с деловыми («инструментальными») и социо-эмоциональными отношениями. Превалирование над противоположной стороной будет противоречить интересам каждой стороны.
Взаимозависимость становится очень явной в тех случаях, когда ущерб или преимущество, полученные одной стороной, непосредственно означают ущерб или преимущества для другой стороны. Чем больше отдельных организационных единиц объединено и отождествлено со всей организацией, имеющей специфические общие интересы и цели, тем меньше опасность возникновения субоптимизации и эскалации силовой борьбы. Внимание концентрируется на улучшении координации целей, социо-эмоциональных отношений в целях предотвращения или открытого обсуждения возникающих разногласий и дальнейшего развития человеческого потенциала. (85:)
При этом необходимы высокий уровень деятельности организационных единиц и устранение препятствий независимо оттого, чьим интересам они соответствуют, поскольку это приносит выгоду для всех. Другими словами, в этой ситуации также может возникать много проблем и конфликтов, однако ущерб для каждого в такой ситуации, а также настоятельная потребность в нахождении решений весьма очевидны.
На рис. 4.1 выражен континуум взаимозависимости. Относительно автономные позиции присущи обособленным организационным единицам, которые являются взаимозависимыми вследствие того, что конкурируют в одном «пространстве». Одна организационная единица может оказаться в преимущественном положении, устранив другую организационную единицу и захватив все (например, две компании, конкурирующие на одном рынке). Зависимые автономные позиции предусматривают взаимозависимость типа «ноль — сумма»: выигрыш для одной стороны является проигрышем для другой, но в то же время этот выигрыш является возможным при условии существования другой стороны (например, взаимоотношения между работодателями и служащими).
Рис. 4.1. Типы взаимозависимости.
Разграничение взаимозависимости на объединенную в пул, последовательную и эквивалентную соответствует классификации Thompson (1964). При взаимозависимости, объединенной в пул, организационные единицы обладают определенными разделяемыми между собой ресурсами, например товарным складом, административной поддержкой или отделом по обучению и тренингу, однако занимаются самостоятельной, независимой друг от друга деятельностью.
Последовательная взаимозависимость — это зависимость во временной последовательности: продукция, выпускаемая одной из сторон, дорабатывается или используется другой стороной. (86:)
В ситуациях эквивалентной взаимозависимости обе организационные единицы в равной степени зависят друг от друга. Это предполагает высочайшую степень взаимозависимости.
По моему мнению, существует еще один тип взаимозависимости — при которой явное и определенное преимущество для одной стороны автоматически означает преимущество для другой, причем преимущество может быть достигнуто только посредством совместного усилия (например, группа исследователей, занимающихся разработкой одной темы).
Взаимосвязь между степенью взаимозависимости и поведенческими тенденциями отображена на рис. 4.2.
Рис. 4.2. Зависимость и поведенческие тенденции-1.
Эти поведенческие тенденции более полно рассмотрены в главе 5. В табл. 4.2 приведено соответствующее резюме.
Таблица 4.2 Зависимость и поведенческие тенденции-2.
Силовая борьба
Ведение переговоров
Сотрудничество
Характеристика поведенческих тенденций сторон
При возможности получения выгоды представление ложной информации; преследование собственных целей; соглашение на уступки только в случае возможности их использования для достижения более значительной победы
Предоставление односторонней информации; преследование собственных целей, но не отрицание возможности уступок
Открытость в предоставлении информации; открытость относительно целей с учетом наличия совместных целей
Желаемый результат
Подчинение противостоящей стороны
Благоприятный компромисс
Высококачественное решение, взаимное понимание (87:)
Если взаимозависимость между сторонами является относительной низкой (табл. 4.2, слева), то стороны стараются не доставлять друг другу много хлопот. Но как только возникает конкуренция в отношении недостающих товаров или установления силовых позиций, стороны охотно применяют стратегии, цель которых — подчинить конкурента. Собственный интерес вскоре начинает проявляться в тенденции устранить другую сторону или удержать ее под своим контролем. В табл. 4.2 (справа) отражены ситуации, в которых стороны должны контролировать друг друга, чтобы сохранить способность работать эффективно. Поведение, имеющее характер сотрудничества, соответствует непосредственным интересам тех, кто вовлечен в такую ситуацию.
Приведем возможные определения проблем сторонами с учетом степени взаимозависимости организационных единиц (рис. 4.3).
Рис. 4.3. Зависимость и вероятные проблемы.
Даже в условиях очень высокой взаимозависимости разногласия могут обостряться до борьбы типа «выиграть — проиграть». Задача консультанта состоит в том, чтобы обнаружить и установить степень зависимости и указать на возможность и осуществимость различных вмешательств. Он сам может установить более реальные цели. В зависимости от обстоятельств он будет прилагать усилия для сохранения изоляции сторон или для развития интенсивной обратной связи, тщательно разработанных и продуманных обсуждений координации задач. (88:)
Вмешательства
В отношениях «равный против равного» форма вмешательства зависит от степени взаимозависимости сторон. Применительно к правой части рис. 4.3 вмешательства должны носить социо-эмоциональный характер, о чем подробно рассказано в литературе по вопросам организационного развития. Применительно к центральной части рисунка вмешательства должны быть направлены на решение проблем распределения, например совершенствование навыков ведения переговоров, использование центральной власти или даже усиление деятельности консультанта в качестве посредника.
На левой стороне рисунка отражены проблемы самой сетевой модели: либо разделять стороны, либо способствовать более значительной зависимости их друг от друга. Иногда чтобы найти решение, приходится прибегать к помощи центральной власти.
Эти вмешательства можно разделить на следующие четыре группы.
1. Изменение самой сети отношений:
явно и определенно разграничить отделы;
провести децентрализацию административных органов;
заручиться поддержкой должностных лиц, занимающихся вопросами связи, или экспертов, исследующих вопросы продуктивности взаимодействия;
способствовать установлению равновесия отделов относительно статуса или знаний путем перераспределения ответственности или усиления «самого слабого» отдела;
усилить роль центральной власти при решении таких вопросов, как установление и укрепление разграничений; арбитраж; объединение (при необходимости) отделов с сохранением одного управляющего.
2. Улучшение координации задач:
более явное и определенное разделение задач;
группировка видов деятельности на основе эквивалентной взаимозависимости (Thompson, 1964);
улучшение процедуры координации;
формирование буферных запасов, предоставляющих подразделениям возможность осуществлять собственное планирование. (89:)
3. Структурирование ведения переговоров:
добиваться формулирования сторонами своих условий для сотрудничества;
председательствование на переговорах;
обучение сторон технике ведения переговоров и тренинг.
4. Улучшение межличностных отношений:
обучение сторон способам устранения конфликтов и тренинг;
отмена установленного нормированного периода времени для обсуждения проблем, касающихся взаимоотношений, и препятствий к эффективности взаимных действий;
обмен персоналом.
Структурные вмешательства первой группы преимущественно предусматривают изменение потенциально рискованной*, опасной ситуации путем урегулирования взаимозависимости. Для этого в основном применяют следующие два способа:
а) снижение взаимозависимости с целью устранить возможность превалирования одной из сторон над другой (например, разделение сторон или выполнение решений по координации, принятых вышестоящим органом);
б) повышение взаимозависимости до такого уровня, когда ущерб для одной стороны означает ущерб для другой (например, путем поручения им совместного задания или их интегрирования).
Второй способ рассмотрен в главе 3. Здесь мы приведем несколько дополнительных примеров возможных вмешательств:
стимулирование чувства единства путем подчеркивания традиций организации, достижений, которые способствуют ее престижу и уважению со стороны других организаций, совместных видов деятельности, сравнения с достижениями предшествующего года, совместной борьбы против конкурентов;
обеспечение горизонтальной мобильности, что способствует уяснению зависимости и сохранению умеренного внутреннего соперничества, в результате которого может быть создан конкурирующий отдел;
* Рискованной потому, что именно здесь стороны определяют собственные интересы, имея в виду устранение другой стороны — Прим. авт. (90:)
создание в организации организационных субъединиц, несущих собственную ответственность (при возможности включая и ответственность за прибыль). Эти организационные субъединицы должны иметь определенную специализацию и выпускать собственную продукцию. Часто возможно интегрировать в такую организационную субъединицу определенные виды деятельности персонала;
предоставление организационным единицам возможности самим вводить на рынок новые продукты, а также подчеркивание зависимости их доходов от их достижений.
Эти вмешательства относятся к регулирующему уровню (см. главу 3). Вмешательства второй, третьей и четвертой групп рекомендуются для решения проблем операционного уровня. При достаточно большой степени зависимости имеет место адекватно функционирующая центральная власть, и вмешательства на регулирующем уровне, как правило, больше направлены на стратегии сторон и на их последствия. Цель этих вмешательств — изменить поведенческие тенденции сторон, учитывая их интересы и взаимозависимость. Иногда консультант имеет готовое решение «заранее предусмотренной проблемы» (например, лучшая координация или более ясное и определенное разделение задач)..
Таблица 4.3. Различные определения проблем и их решения при усилении взаимозависимости
Примеры ситуаций типа «равный против равного»
Примеры проблем и поведенческих тенденций
Примеры вмешательств
1
2
3
Отдельные самостоятельные фирмы на одном рынке
Острая конкуренция
Посредничество
Руководители с соприкасающимися интересами
Непрерывная борьба за силовое превосходство
Развитие центральной власти для осуществления ею соответствующих вмешательств. Установление разграничений (91:)
Независимые фирмы, работающие над одним проектом
Неэффективность переговоров
Развитие центральной власти для осуществления соответствующих вмешательств
Объединение
партнеров
Непрерывные
разногласия относительно должной структуры и разделения власти
Посредничество -
участие в переговорах (возможно, в качестве беспристрастного председателя)
Взаимоотношения «отдел по персоналу - линейный отдел»
Скрытая, завуалированная борьба за позиции
Установление негативных результатов совместной работы с помощью метода организационного зеркального отражения или открытого обсуждения возникшей конфронтации
Взаимоотношения между функционально связанными отделами и службами
Недостаточная координация и синхронизация действий
Запаздывание в принятии решений, недостаточно развитое сотрудничество
Разработка оптимальных процедур координации
Напряженность в личных отношениях
Совершенствование навыков ведения переговоров и деловых встреч (92:)
Я хотел бы объяснить содержание этой таблицы. В левом столбце приведены примеры ситуаций типа «равный против равного», в следующем столбце перечислены проблемы и поведенческие тенденции, которые могут проявляться в виде стремления к субоптимизации и силовой борьбе. Эти примеры разделены на три группы: от самой высшей до самой низшей ступени в соответствии с усилением взаимозависимости.
Представляется достаточно очевидным тот факт, что тип вмешательств изменяется вместе со степенью взаимозависимости. Кроме вмешательств разного типа существует несколько способов сохранения равновесия в отношениях «равный против равного «, которые можно применить внутри организации, — прежде всего совершенствование центральной власти, развитие контактов и установление согласия.
Лицо или организационная единица, наделенная центральной властью, должны следить за соответствием внутреннего соперничества существующим правилам и вмешиваться при обострении ситуации, определять взаимозависимость и усиливать ее путем поручения совместных заданий, поощрять сотрудничество и порицать неприязненные и враждебные отношения. Кроме того, они могут принимать решения относительно вопросов, вызывающих обострение ситуации (например, острая нехватка ресурсов). При бездействии центральной власти недопущение субоптимизации значительно затруднено.
Наиболее важными при многих «горизонтальных» конфликтах в организациях являются открытость имеющихся препятствий и помех и возможность их широкого обсуждения в виде дискуссий. Отношения между организационными единицами можно значительно улучшить путем непрерывного урегулирования различных инцидентов. Поддержание связи между организационными единицами и контроль гарантируют необходимое регулирование и принятие необходимых мер, адекватных конкретным случаям и ситуациям. Это подразумевает регулярные контакты по поводу множества вопросов и дел с лицами, которые должны заботиться о сохранении оптимальных отношений между сторонами. Важно не допускать наступления поляризации их отношений. Расхождения во мнениях и конфликты характерны для отношений типа «равный против равного». Важно контролировать эти конфликты. (93:)
Парадоксальным является тот факт, что напряжения и расхождения во мнениях приносят пользу. Coser (1964) утверждал, что конфликт способствует усилению связи сторон и, если отношения не слишком ухудшились, восстанавливает их единство и стабильность. Он обнаружил подтверждение этому у Bach и Wijden (1969) и в результатах исследования Corwin (1969), по убеждению которых с увеличением числа небольших расхождений во мнениях количество крупных конфликтов уменьшается.
Robbins (1974) рассматривал сохранение и поддержание конфликта на умеренном уровне как важную задачу управления; в противном случае какой-либо важный источник необходимого регулирования не даст должного эффекта. Van de Vliert (1981, а) даже систематизировал факторы, которые могут при необходимости вызвать некоторую степень эскалации конфликта.
Резюме о силовых отношениях типа «равный против равного»
Горизонтальный баланс сил между организационными единицами является в определенной степени нестабильным. Стремление усилить собственную позицию может легко нарушить этот баланс. Иногда это стремление сочетается с тенденцией к силовой борьбе, которую трудно контролировать. Если взаимозависимость является не очень сильной, ситуация может легко обостриться и привести к субоптимизации; производственные способности снижаются, поскольку энергия растрачивается на пререкания и споры.
Возникающие проблемы определяются степенью взаимозависимости организационных единиц, так же, как и возможность и осуществимость различных вмешательств. Применительно к обширной «промежуточной области» взаимозависимости (к которой можно причислить отношения между отделами) вмешательства должны способствовать:
1) сохранению определенного равновесия между сторонами;
2) существованию единой центральной власти или ярко выраженных общих интересов у сторон;
3) четкому разделению и координации задач;
4) четкому установлению разногласий и управлению ими (варьирование спорными вопросами, сторонами и условиями; (94:) разделение спорных вопросов на составные части, перевод споров, основанных на принципиальных позициях сторон, в конкретные способы выражения и термины, сопоставление случившегося с возможностями его урегулирования);
5) развитию навыков управления конфликтными ситуациями, например сочетание конфронтации и ведения переговоров.
Эти моменты имеют превентивное значение. В том случае, если стремление к борьбе типа «выиграть — проиграть» является сильно выраженным, более целесообразны структурные вмешательства (даже если это стремление носит только временный характер), заключающиеся, например, в более точном и определенном разделении задач сторон руководством организации.
4.2. Высший против низшего
Поведенческие тенденции и центральные проблемы
Синонимами названия силовых отношений такого типа являются «имущие — неимущие», «победители — неудачники», «центр — периферия», «учреждение — аутсайдеры». В литературе существует много работ, посвященных вопросам поведенческих тенденций, для которых характерны подобные отношения, с учетом социальной дивергентности (Veblen, 1899; Elias, 1969; Michels, 1970; Kipnis, 1972; Deutsch, 1973; Eliasn Scotson, 1977). Основываясь на данных литературы и собственных наблюдениях, Kipnis (1972) утверждал, что лица, обладающие большей силой по сравнению с другими, склонны:
1) аккумулировать добавочную силу, престиж, финансовую выгоду и т.д.;
2) испытывать чувство превосходства над менее сильным;
3) реализовывать свою силу применительно к менее сильным.
Примечательно, что для лиц, обладающих меньшей силой, часто характерно невысокое представление о своих способностях, возникающее под влиянием более сильных лиц. Boekestijn (1979) объяснял это рискованностью оказания какого-либо сопротивления негативной направленности более сильного, и вместо оспаривания его точки зрения лица, обладающие меньшей силой, предпочитают соглашаться с ней. (95:)
Примечательно также, что эмоции и восприятия изменяются при изменении силовых отношений. Elias (1969), в частности, подчеркивал большую выраженность эмоциональных и поведенческих тенденций при усилении или снижении силовых позиций. В табл. 4.4 рассмотрены некоторые поведенческие тенденции лиц, связанных отношениями типа «высший против низшего».
Таблица 4.4. Поведенческие тенденции лиц при отношениях «высший против низшего»
Высший
Низший
Переоценка собственных возможностей; приверженность позиции типа «мы в них не нуждаемся, это они нуждаются в нас»
Апатия, безразличие и подчинение с перемежающимися, но иногда эффективными вспышками агрессии
Низкая готовность примириться с неприятными обстоятельствами и событиями, требующими переоценки отношений («мы сделали все, что могли»)
Нерешительность и колебания даже при изменении силового баланса в их пользу. Длительность процесса объективной оценки своих возможностей в связи с устоявшейся переоценкой способностей противоположной стороны
Приверженность позиции превосходства: «Недоверие исключено, мы хорошо осознаем свою ответственность»
Недовольство и агрессивная реакция на высокомерие
Пренебрежительное и оскорбительное отношение к «низшим»: «Эти болваны должны быть поставлены на свое место»
Усиление осознания собственной значимости. Склонность к провокационным и агрессивным действиям
Видение перспективы: «Мы стараемся действовать в их интересах, но с ними невозможно справиться. Если они не желают нас слушать, они вынуждены будут мириться с соответствующими последствиями»
Видение перспективы: «Более эффективная деятельность возможна лишь в результате борьбы. Вся эта система насквозь прогнила» (96:)
Эта модель отношений типа «высший — низший» все же слишком общая. Поведенческие тенденции и проблемы, возникающие при иерархических отношениях в организациях, должны быть определены точно. Этому вопросу посвящена большая часть исследований, хотя во многих из них основное внимание уделено проблемам лидерства.
В чем состоят эти проблемы? Интересна точка зрения Kotter (1979), который утверждает, что усложнение структуры организации способствует усилению зависимости управляющих, и особенно от своих подчиненных. Удерживать и сохранять контроль в условиях усиливающейся зависимости они могут путем развития своей силы, то есть путем удерживания своих подчиненных в состоянии зависимости. Kotter доказал, что формальная позиция и сила убеждения часто оказываются недостаточно эффективными для этого. Другой способ добиться желаемых результатов — принуждение путем демонстрирования определенной благосклонности, покровительства, помощи подчиненным, вызывающих у них чувство признательности и ставящих их в зависимое положение, или демонстрирования своего могущества, проявляющегося в контроле таких существенных ресурсов, как деньги, информация и отношения. Другими словами, они могут разрабатывать и совершенствовать арсенал санкций и вознаграждений.
Pondy (1976), разделяя точку зрения Kotter, кроме того, рассмотрел поведение подчиненных. Он убежден, что центральная проблема иерархических взаимоотношений — попытки вышестоящих по должности лиц усилить власть над подчиненными и противостоять их стремлениям сохранять или усиливать свою автономию: «Вертикальные конфликты в организации обычно возникают вследствие того, что вышестоящие и превосходящие по силе пытаются контролировать поведение подчиненных, а подчиненные сопротивляются и противостоят такому контролю» (Pondy, 1967, с. 314).
Он классифицировал эти попытки вышестоящих лиц следующим образом:
1) замена личной власти безличной властью, формализация силовых отношений, то есть установление более оптимальных правил и процедур, более четкое определение задач, установление порядка; (97:) и, 2) изменение способа проявления силы, то есть применение иного стиля лидерства, учитывающего методы мотивации, побуждения к действию, убеждения и сочувствия.
Swingle (1976) привел более обширный перечень средств, которые используют вышестоящие лица для сохранения и поддержания своих позиций:
1) восприятие недовольства и предложений, поступающих от подчиненных, как проявление бюрократизма и волокиты;
2) установление запутанных процедур соучастия для создания иллюзии влияния подчиненных на действия вышестоящих лиц;
3) стремление заклеймить проявления сопротивления и противостояния и при необходимости устранить их, руководствуясь следующей схемой: «Некоторые люди не осознают наших достоинств —> им недостает чувства ответственности —> они являются агитаторами и смутьянами —> они должны быть устранены!»
Swingle довольно пристрастно относится к понятию «бюрократическое перехватывание, зажим, ущемление и удушение». Он отождествляет себя с нижестоящими лицами, и это делает его точку зрения интересной.
Каким образом подчиненные защищают свою автономию? Вследствие того, что взаимосвязь является иерархической и открытое сопротивление, как правило, слишком рискованно, они вынуждены использовать осторожные стратегии: утаивание информации;
неопределенность соглашений и договоренностей; внимательность и осторожность при определении собственной зоны действия;
пассивное сопротивление; солидарность с коллегами;
подчеркивание своей незаменимости в какой-либо конкретной области;
уклонение от контроля;
бесконечные отсрочки и задержки в выполнении заданий.
В табл. 4.5 резюмированы позиции, которые стороны склонны занимать относительно одного из аспектов классической проблемы «сопротивление изменению» — «контроль за недопущением автономии». Другое часто применяемое определение — «проблема мотивации служащих». (98:)
Очевидно, что иерархическое регулирование и контроль могут оказать негативное влияние, поскольку могут вызвать снижение энтузиазма, готовности адаптироваться, заботы о продукции и стремления к предпринимательству у нижестоящих лиц.
Таблица 4.5 Контроль за недопущением автономии
Высший
Низший
Центральные проблемы
Каким образом можно держать дела под контролем? Насколько четко можно изложить задание? Каким образом можно доказать, что это справедливо? Насколько мы способствуем достижению согласия? Что можно предпринять для устранения сопротивления? Каким образом можно выяснить мнения людей?
Достаточно ли сильны наши усилия не оказаться обманутыми? Принимая на себя обязательства выполнить определенное задание, хотим ли мы этого? Действительно ли откровенны вышестоящие лица; будут ли они и в дальнейшем придерживаться таких взглядов? Обладаем ли мы действительно всей информацией? Называют ли нас обструкционистами?
Представление о противоположной стороне
Непреклонные, подозрительные, не очень творческие («ничего из этого не получится»), преследующие только собственные интересы («они не заботятся о процветании компании»)
Манипулирующие, расчетливые («они изобретут способ добиться этого»), скрытные («они знают больше, чем рассказывают нам»), преследующие собственные интересы («они всегда думают прежде всего о себе»)
Примеры стратегий
Письменное изложение консультационных процедур. Оказание влияния на представителя противоположной стороны, формирующего мнения. Обсуждение, убеждение и аргументирование. Принуждение, насилие («вы не сможете всем угодить»)
Отказ от активных действий, утаивание информации и своих мнений. Скептицизм. Пассивная позиция. Стремление найти защиту своих интересов (представители в рабочем совете или профессиональных союзах). (99:)
Вмешательства
Рассмотрим консультационные вмешательства в отношения типа «высший против низшего»: формализация силовых отношений, персонализация силы, структурные изменения и, наконец, четвертый метод, который может быть назван стратегией в интересах низшего звена.
Формализация силовых отношений
Pondy (1967) утверждал, что личная власть может быть заменена безличной властью в виде процедур и систем, улучшающих контроль над поведением подчиненных. Другие авторы, кроме того, обнаружили, что обычным средством контроля является формализация силы (Meyer, 1972; Pfeffer, 1978). Приведем несколько примеров и рассмотрим это понятие более подробно.
Исследования Taylor в основном касались достижения более лучшего восприятия и понимания деятельности подчиненных, то есть именно той области, которая требовала незамедлительного изучения. Он привел много примеров снижения производства вследствие бездеятельности персонала и видел причину «создания видимости работы или бездельничанья» не столько во врожденной лени, сколько в «определенной убежденности, вызванной отношениями с другими людьми» (Taylor, 1947, с. 19-24).
Он часто повторял, что его «научный метод», использующий индивидуальное обучение, разделение, специальные системы вознаграждения и другие меры, постепенно преодолел сопротивление коллеги, таким образом, способствовал восстановлению объема выпускаемой продукции (Taylor, 1947, с. 32, 34, 69, 72-4). Taylor рассказал о своем опыте работы в качестве мастера на сталелитейном заводе:
«Положение дел на заводе, которое было характерным для того времени, фактически не изменилось и сейчас на большинстве заводов этой страны. Реально нашим цехом управляли рабочие, а не вышестоящие лица. Рабочие сообща внимательно планировали скорость и только скорость выполнения каждого задания, а также устанавливали темп работы для каждой машины в цехе; этот темп составлял примерно лишь одну треть эффективного темпа. Каждый новый рабочий получал от своих коллег точные и строгие инструкции об объеме и скорости его ежедневной работы, (100:) которых он должен был придерживаться, — в противном случае ему создавали условия, вынуждающие его оставить этот цех» (Taylor, 1947, с. 48-9).
Taylor в течение трех лет старался разрушить эту систему договоренностей.
«Никто при отсутствии такого опыта не может иметь никакого представления об ожесточенности и горечи такой борьбы... Не много мастеров на самом деле могли выдержать объединенное, совместное давление рабочих цеха... Если бы я оказался в числе этих рабочих, они оказали бы такое социальное давление, что невозможно было бы устоять» (Taylor, 1947, с. 50-1).
На основании этого опыта Taylor сформулировал свой метод «научного управления» (Taylor, 1947, с. 52-3).
Этот случай дает наглядное представление о том, каким образом личная сила может быть заменена «нейтральными» приемами, а также огромным давлением, которое проявляется при опасности разрушения автономии. (Между прочим, при чтении книги Taylor вызывает недоумение тот факт, что открытие основной группы и неформальной организации приписывается Мауо и др.)
Несмотря на сильное сопротивление, с которым сталкивался Taylor, его методы получили широкое распространение — очевидно, вследствие наличия сильного вышестоящего звена. Собственные замыслы Taylor были совершенно иными. Он был убежден, что интересы служащих и рабочих, в сущности, совпадают. «Великая ментальная революция, которая происходит под научным управлением, покончит с борьбой и антагонизмом и заменит их «дружелюбным и взаимовыгодным сотрудничеством». Мечта идеалиста? Taylor сталкивался на практике с довольно значительной борьбой, спорами и антагонизмом. Это было время подъема профсоюзов, для которого были характерны острые и частые конфликты.
Это «дружелюбное взаимовыгодное сотрудничество» реально никогда не материализовалось; управление просто игнорировало необходимость изменений в своей сфере. «Девять десятых наших усилий было направлено на убеждение управленческого персонала выполнять законную часть своей работы, (101:) и только одна десятая наших усилий приходилась на долю рабочих» (Taylor, 1947, с. 43).
Другой поразительный пример того, каким образом силовые отношения могут влиять на усилия специалистов или консультантов, — взаимосвязь технологии и организации, которую подчеркивают многие социологи. Тот факт, что работа на линии сборки сводится до относительно простых повторяющихся действий, не следует рассматривать как превалирование какого-либо рода закона технологии.
Аналогично методам Taylor применение технологии с целью разделения данной работы на несколько простых этапов предоставляет возможность прибегать к услугам людей, не имеющих достаточного образования и мотивации. Это способствует сохранению независимости управленческого персонала от благорасположения исполнителей задач и установлению контроля, не требующего усилий. Любому рабочему, противодействующему установленным правилам или контролю, легко можно найти замену. Кроме того, применение такой технологии позволяет придерживаться экономических циклов. При снижении производства продукции легко можно найти стимул для повышения работоспособности, не требующий вложения большого количества средств; при повышении спроса на продукцию увеличивают численность дополнительных рабочих, которые могут приступать к работе немедленно. В случае отсутствия соответствующего законодательства или возможности для рабочих обращаться за помощью в профсоюз политика типа «нанимать и воодушевлять» является совершенно нормальной и обычной. Если трудно найти стимул для повышения работоспособности персонала, если ясна неизбежность привлечения к рабочему процессу дорогостоящих, сточки зрения обучения и подготовки, рабочих, если рынок труда тесен, недостаточен и ограничен в течение довольно продолжительного времени, то внимание должно быть сосредоточено на расширении и развитии задач, структурировании работы, групповых задачах и др., то есть технология неожиданно предоставляет возможность широкого спектра действий.
Технология не является детерминирующим фактором, когда руководство завода использует такие системы управления. Вопрос недостаточности или избытка силы и попытки (102:) сохранить или повысить ее не являются основными. Главный фактор— конкуренция с другими компаниями. Для сохранения положения компании на рынке лица управленческого персонала прибегают к вынужденной эксплуатации представителей более низкого звена, в то же время оказываясь в зависимости от их деятельности. Затем для успешной конкуренции они вынуждены усиливать взаимную зависимость в областях структуры и культуры организации (см. главу 3).
Эти примеры иллюстрируют деперсонализацию силовых дистанций посредством введения обширного множества «нейтральных» приемов и процедур при конкуренции между компаниями. Эти приемы и процедуры трансформировались в формальные правила и образовали структуры, к которым люди вынуждены адаптироваться. Консультанты должны учитывать возможные побочные эффекты от их применения — бюрократизацию и растущую демотивацию.
Персонализация силы
Мы сконцентрируем внимание на стиле лидерства и будем рассматривать поведение подчиненных как детерминируемое этим стилем. McGregor (1960) приводит замечательный пример.
Он рассматривал детерминирующую роль стиля лидерства как соответствующую позиции управляющего. Если управляющий предполагает, что служащие ленивы, безынициативны, не обладают чувством ответственности, и только финансовые поощрения могут стимулировать их стремление к определенным достижениям, то он установит строгий контроль, будет давать строгие указания о том, что должны и не должны делать служащие, возможно, письменно излагать политику денежных санкций, но займет индифферентную позицию относительно других условий выполнения работы. К сожалению, эти служащие будут проявлять враждебность по отношению к управляющему, небрежность в работе, удовлетворение при неуспешном ведении дел и т.д., однако как раз это управляющий и ожидает от них.
Существует логичное объяснение этому. Тем не менее McGregor акцентирует внимание в этой ситуации типа «высший против низшего» на имидже низшего в представлении высшего звена. Это может пониматься как результат отношений (103:) типа «высший против низшего», но McGregor рассматривает это как причину. Он относит к причинам этих отношений и такие важные элементы силы и лидерства, как решения относительно выдвижений по службе и увольнений, доходов и оценок работы, сохранения или отказа от определенных задач, а также решения относительно множества позитивных и негативных санкций, которые могут постоянно вызывать у служащих сильное чувство зависимости.
Даже если бы было возможно, применяя благоприятный партисипативный стиль управления, скрывать силовые различия, то по-прежнему останется открытым вопрос о возможной реакции подчиненных. Возможно, некоторые из них предпочтут инициировать ситуации столкновения и расхождения мнений и интересов. Если более сильная сторона будет обладать решающим голосом — а почему бы и нет, — то в таком случае поведение подчиненных будет сдерживаться и определяться их собственными интересами, особенно если последствия (если не сказать «расплата») представляются весьма вероятными.
Другая цель персонализации силы — решение вопроса о персональной дискриминации отдельных управляющих.
С моей точки зрения, изменение стиля, несмотря на предоставляемую возможность, поддержку и обучение этому, ограничивается определенными рамками. Прежде всего, наличие у вышестоящих по должности лиц арсенала санкций и вознаграждений по-прежнему будет влиять на поведение подчиненных.
Во-вторых, управляющие, как правило, находятся в состоянии определенной конкуренции с другими управляющими; кроме того, они стараются достигнуть автономии и влияния относительно вышестоящих лиц. Часто это вызывает возникновение тенденции к более целенаправленному и относительно «устойчивому» лидерству.
Резюме: мы имеем дело с динамичным равновесием огромного количества форм зависимости. Изменение одного элемента (стиля лидерства) может вызвать иное равновесие, однако если другие дополнительные факторы структурного характера не изменятся, эффект будет незначительным.
В большой части работ, посвященных вопросам управления и организации, стиль лидерства рассматривается как (104:) центральная переменная величина. Изменение стиля лидерства посредством тщательно разработанной и длительной программы оказывается затруднением для многих типов вмешательства, особенно при существующем противоречии между стилем лидерства и реальной взаимозависимостью, например в ситуации огромной зависимости от знаний и опыта подчиненных и отсутствия санкций и вознаграждений вследствие того, что они сосредоточены у более вышестоящих по должности управляющих. Изменение стиля лидерства полезно для адаптации поведения управляющих к измененным взаимоотношениям, особенно при одновременном изменении структуры и культуры организации, о чем говорилось в главе 3. Концентрирование внимания на изменении стиля лидерства — еще один способ вмешательства консультантов в силовые отношения.
Структурные изменения
Решение таких вопросов, как отношения между людьми, соучастие, структурирование работы и определение групповых задач, является до некоторой степени более широким подходом, чем изменение стиля управления. Ouchi (1981) установил непосредственную связь процветания организации с организационным развитием, которое рассматривал как способ осуществления организационной адаптации и развития «межличностного мастерства». Некоторые примеры, приведенные им, в том числе деятельность Likert на заводе компании «General Motors», могли бы служить руководством по организационному развитию. Много сторонников имеется и у McKinsey, которая подчеркивала необходимость оказания большего внимания психологической обстановке в организациях, навыкам, стилю лидерства, разделяемым ценностям.
Кратко это можно изложить следующим образом (более подробно эти вопросы рассмотрены в главе 3):
1) изменения в структуре:
изменение организации с целью установления более горизонтальных связей;
делегирование ответственности, например поручение группам автономных задач, включая контроль качества и планирование; (105:)
установление более непосредственного управления персоналом;
2) изменения в культуре, например изменения в стиле лидерства:
обучение, готовность оказать помощь;
стремление к достижению консенсуса;
посредничество в преодолении разногласий;
стремление к хорошим неформальным межличностным отношениям;
доступность для решения производственных вопросов;
готовность к экспериментированию;
предоставление возможностей служащим развивать свои способности.
Эти изменения оказывают влияние на взаимозависимость в более широком смысле. Кроме того, они подразумевают установление более демократичных отношений.
Стратегия в интересах низшего звена
В специфических ситуациях ухудшения и разрушения отношений между высшим и низшим звеном необходимы другие типы вмешательств. Эти вмешательства могут иметь огромную ценность, когда конфликты затрагивают всю иерархическую цепь в организациях. С целью избежать стереотипирования Deutsch (1973) разработал следующую стратегию, которая, по его мнению, уменьшит вероятность разрушительного конфликта между обеими сторонами и максимизирует шансы на получение конкретных результатов для низшего звена:
1) ясность, определенность и конкретность предложений, касающихся изменений;
2) внимательное отношение к проблемам и издержкам, которые могут возникнуть у низшего звена в связи с этими предложениями, проявление явной готовности совместно решать эти проблемы и нести издержки, по возможности делая их менее ощутимыми;
3) помощь низшему звену в уяснении преимуществ от достижения такого согласия, например улучшение их репутации и деловых связей, сведение проблем к проблемам более общего характера; (106:)
4) прояснение последствий отсутствия компромисса;
5) положительная оценка усилий низшего звена изменить данную ситуацию или осторожная ненавязчивая помощь в определении целесообразных действий. Приведем несколько наиболее важных, по моему мнению,
поведенческих тенденций, которые должны проявлять представители высшего звена:
1) правильно реагировать на изменения, которые произошли в отношениях силы и зависимости, а не отстаивать безоговорочно собственные позиции;
2) знать причины поведения другой стороны, которые связаны не только с интересами бизнеса, но и с эмоциональными проявлениями;
3) иметь достаточно полное представление о динамике ситуации — о возможности ее эскалации и последствиях;
<< Пред. стр. 3 (из 7) След. >>
Список литературы по разделу