<< Пред.           стр. 2 (из 7)           След. >>

Список литературы по разделу

  1. Отношения силы и зависимости. Люди, работающие в организациях, до некоторой степени оказывают влияние на поведение друг друга, обычно пытаясь усилить, расширить собственные возможности и способности в этой области, а также усилить собственные позиции.
  2. Отношения при ведении переговоров. При принятии решения о распределении недостаточных, ограниченных ресурсов люди, чтобы получить собственную долю, оказываются зависимыми друг от друга.
  3. Деловые («инструментальные «) отношения. Нуждаясь в результатах работы других, чтобы самим что-нибудь производить, люди являются «средствами производства» друг для друга.
  4. Социо-эмоциональные отношения, которые проявляются время от времени в форме симпатий или антипатий (чаще — лица к группе и к организации).
  Это разграничение является фундаментальным, потому что указанные четыре типа отношений имеют соответствующие поведенческие тенденции и центральные проблемы и подразумевают определенные виды вмешательств. Для типов отношений 3 и 4 имеется обширный арсенал вмешательств, в том числе теория «научного управления» (F.W. Taylor) и другие инструментальные подходы: логическое разделение рабочей силы, точные должностные инструкции, строгий контроль и хорошо регулируемый трудовой процесс. Другие аспекты вмешательств — техника планирования и модели решения проблем и (18:) принятия решений, базирующиеся в основном на поведенческой науке.
  В прошлом явное внимание к качеству социо-эмоциональных отношений стимулировалось развитием организации. Это требует иного типа вмешательств, например формирование объединений рабочих команд с партисипаторным лидерством. При этом подразумеваются попытки улучшения социального климата, развития открытости и доверия во взаимоотношениях и личного развития.
  В этой книге довольно небольшое внимание уделено «инструментальным» и социо-эмоциональным отношениям. В главе 2 указано соответствие этих двух типов отношений теоретическим рамкам, использованным здесь. В главе 6 кратко рассмотрены связанные с этими отношениями поведенческие тенденции, центральные проблемы и соответствующие вмешательства. Поскольку эти области уже подробно исследованы, я сконцентрировал внимание на двух менее знакомых типах отношений: силы и зависимости (силовых отношениях) и отношениях при ведении переговоров.
  Исследование и разработка эффективных вмешательств, соответствующих этим типам отношений, — одна из целей этой книги. Потребуется значительное усилие для разработки такого же количества способов вмешательства, которое имеется по отношению к другим двум типам отношений.
 1.4. Резюме
  Эта книга рассматривает вопросы взаимозависимости в организациях. Приведены теория организации и тесно связанные с ней стратегия изменения и принципы консультирования. Значительное внимание уделено конкретным организационным проблемам и практическим вмешательствам, особенно проблемам, связанным с отношениями силы и зависимости и ведением переговоров.
  В совокупности эти элементы составляют теорию вмешательств, цель которой — помощь в эффективном решении широкого диапазона организационных проблем и в создании стимулирующих структур и культуры в организациях. (19:)
 Глава 2. Теория организации: организации как сети субъединиц
  В этой главе теория организации объясняется в том виде и таким образом, как применяется на практике. Мы собираемся использовать два вида моделей: модель систем и модель участвующих сторон. Однако они являются слишком односторонними и их нелегко применить на практике. Б этой главе предпринята попытка интегрировать эти модели. Кроме того, мы нуждаемся в теории организации, которая устанавливает рамки вмешательств. Она должна не только установить истинное положение вещей, но и ответить на вопрос: «А что дальше?»
  Раздел 2.1 начинается с обзора Lammers (1983) двух наиболее важных направлений в социологии организации: модели систем и модели участвующих сторон. Это первый шаг к интеграции этих двух моделей. Раздел заканчивается рассмотрением нескольких ключевых понятий.
  В разделе 2.2 эта модель получает дальнейшее развитие и формируется взгляд на организации как на сети организационных субъединиц, отношения между которыми можно разделить на четыре типа; взаимодействие между этими типами отношений кратко выражается термином «модель «Один на три «. Отношения силы и зависимости осознаются как наиболее важные, поэтому они будут рассмотрены особо. Затем указано, каким образом эти четыре типа отношений находят отражение в структуре и культуре организации.
  В разделе 2.3 показано, каким образом мы соединили в единую теорию организации процессы конкуренции и сотрудничества, автономии и взаимозависимости.
  В разделе 2.4 обобщены самые важные моменты. (20:)
 2.1. Ключевые понятия: организации как сети субъединиц
  Модель систем и модель участвующих сторон — две наиболее распространенные парадигмы в социологии организации. По утверждению Lammers, они представляют собой два направления с принципиально разными отправными точками. Существуют разнообразные названия этих направлений: «модель гармонии против модели конфликта», «интеграция против модели конфликта», «равновесие против модели конфликта», «система против модели ограниченных, недостаточных ресурсов», «функциональные системы против модели действия».
  Lammers привел наиболее важные различия между двумя моделями (табл. 2.1). Особо следует отметить, что эти модели имеют исключительно ограниченное применение в консультационной деятельности. Они представляют собой главным образом аналитические рамки, и их применение затруднено вследствие их односторонности. Очень осторожно Lammers определял способы интеграции этих моделей, ссылаясь на смешанную природу организаций, которую подчеркивал Weber.
  Это интуитивное понимание того, что социальные отношения являются отношениями смешанного характера, поможет нам в нашем поиске интегральной модели.
 
  Таблица 2.1 Различия между моделью систем и моделью участвующих сторон
  Модель систем Модель участвующих сторон 1 Что является основным предметом анализа? Организация как сущность с определенными функциональными требованиями Субгруппы с заинтересованностью в собственной выгоде 2. Насколько прочной является организация? Стабильной, с деятельностью, направленной на самосохранение Нестабильной, в лучшем случае «сообществом интересов» (21:) 3. Каким движущим силам придается особое значение? Смыслу норм и связности Санкциям и вознаграждениям 4. Каким предполагается имидж человека? Проявляющим беспокойство об интересах организации Равнодушным, расчетливым, проявляющим беспокойство о личной выгоде 5. Каким является анализ в эмоциональном отношении? Идеалистичным Циничным, реалистичным Сетевая модель
  В последние годы модель участвующих сторон превалирует над моделью систем — такой вывод был сформирован на основании нескольких фундаментальных исследований организаций, в которых она использовалась в качестве базиса (Baldridge, 1971; Crozier, 1964; Gouldner, 1954, a, b; Pettigrew, 1973). Однако авторы этих исследований не рассматривали как исходную традиционную общепринятую форму, как это делал Lammers. Crozier и Gouldner особенно акцентировали внимание на многочисленных выражениях взаимозависимости, лояльности и сотрудничества. Модель, использованная в их исследованиях, может быть резюмирована следующим образом. Организации представляют собой сети взаимозависимых групп. Отношения между группами характеризуются сотрудничеством и конкуренцией. Люди зависят друг от друга и имеют в то же время собственные интересы. В определенном смысле мы могли бы даже говорить о коалиции дивергентных интересов.
  В организациях индивиды и группы стараются усилить свои позиции посредством идентификации себя с профессиональными группами или функциональными категориями, посредством лучшей презентации себя, посредством выбора линии (22:) поведения при осуществлении реорганизации, которая помогает им занять более центральное положение, посредством монополизирования ограниченных, недостаточных ресурсов, которые являются существенными для организации, и манипулирования ими. Это приводит к возникновению в организации динамичных (иногда постепенных, иногда более стремительных) перемен в отношениях между группами, из которых она состоит*.
  Эту модель необходимо разработать с целью преобразования ее в более легкую для использования в консультировании по вопросам развития организаций. Исследования, упомянутые выше, оказались слишком неопределенными в этом отношении. Нелегко было определить в них аспекты для вмешательства. Начнем с отбора двух ключевых понятий.
 Ключевые понятия
  Сущность упомянутых выше исследований в том, что они рассматривают организации как сети взаимозависимых субъединиц, которые борются за улучшение собственных позиций, но в то же время нуждаются друг в друге. Наиболее важными блоками теоретического построения организационной модели, использованной в данной книге, являются следующие.
  1. Структура сети (участвующие стороны и их взаимоотношения).
  а) Участвующие стороны. Какие имеются субъединицы, какова их внутренняя структура?
  б) Взаимоотношения. Силовые отношения и отношения зависимости. Что связывает участвующие стороны? Каким образом они оказываются зависимыми друг от друга? Что их разделяет? (Природа отношений между субъединицами является исключительно важным элементом. Позже мы рассмотрим ее подробнее.)
  2. Культура в смысле поведенческих тенденций и динамики сети.
  а) Поведенческие тенденции. Какие образцы поведения проявляют участвующие стороны? Какой стиль лидерства являет-
  *Этот начальный эскиз теории организации в том виде, в котором она рассмотрена в книге, взята из работы Elias (1971, 1984), которая часто использовалась мной при дальнейшем развитии и практической разработке этой теории. — Прим. авт. (23:)
  ся преобладающим? Какой тип взаимоотношений преобладает при решении проблем?
  б) Динамика сети. Какие проблемы существуют между организационными единицами? Какие стереотипные виды поведения и имиджа являются доминирующими? Какая психологическая обстановка преобладает? Какие проблемы постоянно возникают (то есть не находятся ли участвующие стороны в порочном кругу)?
  Crozier (1964) привел пример того, что я подразумеваю под динамикой. Он описал, как в результате стратегий групп в бюрократической организации усилились ригидифицирование* и ритуализация, в связи с чем последовала изоляция различных уровней, сопровождавшаяся усилением стереотипирования с обеих сторон, иногда даже под видом кастового духа. Он показал, что никто не планировал и не подразумевал такие последствия. Gouldner (1954, b) привел пример непреодолимого стремления к оказанию силового воздействия в результате стратегии нового управления и противоположных встречных стратегий подчиненных.
  Иногда динамика сети приводит к ее изменениям. Хорошим примером является классический трактат Michels (1970) о «железном законе олигархии». Michels рассмотрел постепенное преобразование организаций, которые первоначально были демократическими (политические партии, профессиональные союзы, профессиональные ассоциации), в организации с преобладающим влиянием небольших элитных групп.
  На рис.2.1 представлены ключевые понятия, помогающие провести соответствующий анализ.
  Эти ключевые понятия помогают сконцентрировать внимание на факторах, требующих анализа, и в то же время подразумевают возможность для вмешательств. Структурные вмешательства вероятны, если ясно, что проблемы связаны с организацией сетевых отношений — например, при наличии организационных структур, которые постоянно провоцируют возникновение конфликтных ситуаций, надо провести переструктурирование сети. В следующих главах об этом рассказано более подробно.
 
  * Ригидифицирование (rigidification, англ.) — принятие и закрепление в организационном порядке, в жизнедеятельности организации в целом, в ценностях и поведении ее членов в отдельности определенных жестких, стойких, негибких форм, норм, образцов. — Прим, перев. (24:)
 
 
  Рис. 2.1. Ключевые понятия теории организации.
  1. Структура сети: а) наличие субъединицы; б) отношения, связывающие их.
  2. Культура: а) поведенческие тенденций участвующих сторон (сотрудничество, ведение переговоров, борьба и др.); б) динамика: повторяющиеся проблемы, стереотипный имидж, психологическая обстановка.
  Вмешательства в области культуры оказывают влияние на поведение человека и убеждения, являющиеся основой этого поведения. Точное определение обструкционного и рационального поведения, обучение определенному мастерству и воздействие на стиль лидерства являются примерами таких вмешательств. Сетевая динамика в форме хронических трудностей, постепенно обостряющихся проблем, возникновения ситуаций, выходящих из-под контроля, ригидифицирующей организации или возрастающего взаимного недоверия и стереотипирования также подразумевают необходимость вмешательств, которые могут принимать следующие формы: оказание помощи в нахождении поддающегося управлению определения проблемы; нахождение способа разрешения проблемы; имитация, проигрывание ситуации, проясняющие причины возникновения проблемы, а также последствия поведения во время ее возникновения; иногда даже изменение организационной структуры.
  Граница между «поведенческими тенденциями» и «динамикой» выражена нечетко, поскольку и то и другое подразумевают поведение человека. Чем в большей степени поведение не поддается контролю, тем в большей степени применим термин «динамика». Например, вполне неумышленно и незапланированно люди могут оказаться втянутыми в какой-либо нарастающий конфликт. Вмешательства в этом случае направлены на оказание помощи в предвидении последствий соответствующего поведения. (25:)
 2.2. Детальная разработка сетевой модели
  Эта компактная версия, вариант сетевой модели, представляет собой только первый шаг в ее разработке. Чтобы сделать ее применимой на практике, в высшей степени важно дифференцировать отношения в организациях путем разграничения их на четыре типа, которые указаны в разделе 1.3. Первое, и наиболее важное: мы будем тщательно рассматривать отношения силы и зависимости между организационными единицами. Поведенческие тенденции и соответствующие проблемы в значительной степени связаны именно с этими отношениями, даже если это не явно выражено. Аспект силы и зависимости является центральным в отношениях между организационными единицами. Мы будем использовать термин «модель «Один на три» для характеристики взаимодействия между четырьмя типами отношений.
  Одна из частей этого раздела озаглавлена «Четыре баланса напряжения (несоответствия) в структуре и культуре». В ней рассмотрено, каким образом эти типы отношений отражаются в структуре и культуре организации. Их отражение является результатом напряжения (несоответствия) между взаимозависимостью, которая является стимулом для сотрудничества, и стремлением к автономии, преследующим непосредственную личную выгоду.
  В последней части этого раздела рассмотрена динамика организаций.
  Понятие «динамика» в организациях может найти отражение в модели систем, например в целях организации или в представлении о том, что целое предпочтительнее, чем сумма частей. В модели участвующих сторон динамика проявляется иначе, например в утверждении, что результаты преднамеренных действий часто оказываются неожиданными и непредвиденными.
  В этом разделе двойственная природа сетевой модели будет выражена и другими способами. Прежде всего, проблемно-ориентированные и социо-эмоциональные аспекты отношений, которые совместимы с моделью систем, будут сочетаться с аспектами, включающими силу и распределение недостаточных, ограниченных ресурсов. Затем будет сделан (26:) значительный акцент на том факте, что не существует отношений, имеющих характер только сотрудничества или только конкуренции. Должен устанавливаться баланс между автономией и взаимозависимостью при каждом типе отношений.
 Четыре типа отношений
  Организации представляют собой сети сотрудничающих и соперничающих организационных единиц. В некоторых видах деятельности акцент делается на сотрудничестве, в других случаях более очевидной является конкуренция. Иными словами, иногда явной оказывается общая выгода и взаимозависимость организационных единиц, а иногда — их индивидуальная выгода.
  Какого рода отношения между организационными единицами подразумевают совместные интересы и сотрудничество и какие отношения характерны при проявлении конкуренции и стремления извлечь личную выгоду? Различные школы мышления в социологии организации изучают такие вопросы. Очевидно, в модели систем больше внимания уделено отношениям, которые подразумевают сотрудничество, тогда как в модели участвующих сторон исследуются отношения, которые делают конкуренцию более вероятной.
  Например, Rice (1970) различал системы задан и социо-эмоциональные системы в организации. (Rice — один из наиболее значительных авторов Тавистокской группы, которая разработала системный социо-технический подход к организациям на основании общей модели систем.) Этот подход получил широко распространенное признание, поскольку оказывает помощь в консультационной работе. Системы задач — это комплексы видов деятельности, а также средств, необходимых для их осуществления; социо-эмоциональные системы — это группы, к которым относят себя служащие и в которых они находят моральную поддержку. С одной стороны, существуют рациональная координация и синхронизация деятельности организационных единиц, имеющих общую цель; с другой стороны, существуют отношения между организационными единицами безотносительно к их деятельности во имя общей цели, базирующиеся на потребностях людей в эмоциональной поддержке, в проявлении солидарности. (27:)
  Дифференциация этих двух типов отношений* в организации не представляет трудностей. Эти вопросы будут рассмотрены в главе 6. Важным является то, что оба типа отношений связаны с определенным поведением, а также с определенными проблемами, что иногда вызывает необходимость прибегнуть к помощи консультанта.
  1. Деловые («инструментальные») отношения. Служащие организаций оказываются своего рода «средствами производства» друг для друга, поскольку для того, чтобы самим создать что-либо, они нуждаются в результатах работы своих сослуживцев. Эти отношения устанавливаются в соответствии с методом разделения и координации работы в организациях. Они включают в себя структуру организации, образцы коммуникации, методы решения проблем и принятия решений, процедуры координации, а также вопросы более технического характера — материально-техническое снабжение, распределение имеющейся в наличии площади, рациональное применение технологии. По этим вопросам могут возникать трения любого рода.
  Консультирование в этой области основывается на классическом подходе «научного управления». Он включает в себя экспертный метод, представляющий оптимальные решения. Применяются также более современные типы вмешательств, направленные на улучшение фактической коммуникации и принятие решений.
  2. Социо-эмоциональные отношения. Между служащими складываются различные отношения — или личные в форме симпатии или антипатии, или (чаще) ориентированные на создание групп, объединенных общими (положительными или отрицательными) интересами. Эмоциональные узы в группе могут оказаться настолько сильными и прочными, что этот «внутренний ансамбль» может выработать присущие только ему символы общения между его участниками. Различного ро-
 
  * Мы используем здесь термин «отношения», несмотря на то, что нами уже был предложен термин «типы (аспекты) отношений». В аналитическом смысле оба термина возможны. Но ввиду того, что более правдоподобно признавать несколько аспектов водном отношении, чем допускать различные параллельные отношения, мы будем использовать термин «типы (аспекты) отношений» более часто. — Прим. авт. (28:)
 
  да трения, которые могут происходить между ними, тоже требуют вмешательств, многие из которых разработаны в основном за последние 25 лет и направлены на повышение степени откровенности и благожелательности, изменение поведения, обучение искусству справляться с эмоциями и выражать эмоции, обучение самораскрытию, применению обратной связи и урегулированию конфронтации.
  Эти два типа отношений связаны с моделью систем. Но существуют и другие модели организаций, которые применяют эти два типа отношений. Классическая машинная модель организаций Taylor и его современников основана явно на «инструментальных» отношениях, тогда как Mayo и Roethlisberger придают особое значение социо-эмоциональным отношениям, представляя организацию как «теплое гнездышко».
  Следующие два типа отношений, между которыми здесь проводится различие, связаны с моделью участвующих сторон и характеризуются большей склонностью к конкуренции.
  3. Отношения силы и зависимости. Отношения между людьми характеризуются до определенной степени влиянием поведения одного человека на поведение другого. Вообще говоря, человеку присуще стремление повышать свою компетентность и усиливать свою позицию по отношению к другим людям. Обращение к силовым отношениям, и особенно сохранение и усиление при этом собственной позиции, как правило, требуют достаточно предусмотрительной стратегии. Я называю это «политическим маневрированием» или «силовой игрой». Это прежде всего долгосрочная стратегия, нацеленная на сохранение и приобретение определенного статуса и престижа в организации, на укрепление и дальнейшее развитие этой стратегической позиции. Обычно этот тип поведения характерен для служащих зарождающейся организации. Несмотря на то, что такое поведение редко является явно выраженным, исключительно важно учитывать его возможное наличие для понимания поведения служащих.
  4. Отношения при ведении переговоров. Служащие вынуждены делить между собой все виды «ограниченных ресурсов», к (29:) которым мы относим место работы, площадь, бюджеты и оборудование. Часто применяются принципы бартера («зуб за зуб», «раздел разницы»). Организационные единицы оказываются связанными друг с другом, потому что причитающаяся каждой из них доля «пирога» зависит от решения других организационных единиц, которые составляют единое целое.
  Отношения при ведении переговоров требуют более открытого поведения, чем «силовая игра». Решения относительно использования и распределения недостаточных, ограниченных ресурсов принимаются при наличии определенного лимита времени, поэтому следует точно формулировать требования, приводить аргументы, давать ответ или делать предложения.
  Существует тенденция совершать повторяющиеся ошибки и прекращать переговоры при возникновении трудностей, например при сохраняющемся безвыходном положении или ухудшении личных отношений*.
 
  * Силовые отношения и отношения при ведении переговоров имеют следующие различия:
  1) как уже говорилось, отношения при ведении переговоров должны быть более открытыми, чем силовые отношения. Более прочная силовая позиция обычно формируется постепенно и продуманно, тогда как заявление прав на долю недостаточных, ограниченных ресурсов проявляется очень явно. Открытое претендование на какую-либо силовую позицию обычно заканчивается неудачей — этим объясняется различное поведение при указанных двух аспектах отношений;
  2) отношения при ведении переговоров являются более стабильными: существует осознание взаимной зависимости, признается позиция оппонента, несмотря на проявление некоторой тенденции проверить ее в данный момент или после переговоров. Перемены позиции возникают после, а не во время переговоров;
  3) отношения при ведении переговоров характеризуются осознанием баланса взаимной зависимости и силы. Чем больше этот баланс отклоняется в сторону силы, тем менее возможным становится ведение переговоров. Такой тип поведения, как наставление или «вежливое требование» вместо пассивности или «отступления», становится затем более вероятным (Rubin и Brown, 1975, с. 214).
  Пункты 2 и 3 указывают, что силовые отношения, которые кристаллизуются в определенный момент, формируют рамки компетенции, в которых протекают переговоры. Таким образом, силовые отношения в определенной степени играют важную роль и, естественно, люди будут пытаться немного изменять их; однако переговоры приводят к результату, который имеет первостепенное значение: принятие решения относительно проблем распределения. — Прим. авт. (30:)
 
  Теория организации развивает и эти два аспекта отношений: отношения при ведении переговоров соответствуют взгляду на организацию как на рынок, приверженцы силовых отношений рассматривают организацию как арену. Понятие «арена», по моему мнению, является слишком нестабильным и ассоциируется с понятием «драка», поэтому я предлагаю другое название, выражающее динамичное равновесие и кажущееся спокойствие, — «порядок клевания»
  Основанием для разделения отношений на четыре типа является то, что каждый тип отношений связан с определенными поведенческими тенденциями и проблемами. Это означает, что каждому типу отношений соответствуют определенные вмешательства; и определенные проблемы, и возможные вмешательства для всех четырех типов отношений мы подробно рассмотрим в последующих главах: силовые отношения — в главе 4, отношения при ведении переговоров — в главе 5, деловые («инструментальные») и социо-эмоциональные отношения — в главе 6.
 Модель «Один на три»
  Вопрос о том, какой из четырех типов отношений является самым важным, довольно спорен. Некоторые авторы и консультанты связывают эффективность деятельности организации и ее гибкость с социо-эмоциональным аспектом. Для его развития создаются обширные тренинговые программы, стимулирующие открытость и умение обеспечивать нефальсифицированную, правдивую обратную связь. В настоящее время эта точка зрения получила развитие. Мнение, что отношения между организационными единицами время от времени принимают характер ведения переговоров, в последнее время тоже получает признание. Развитие навыков вести переговоры стало обычным предметом курсов по обучению управлению. Та классическая точка зрения, что основное внимание должно быть уделено деловым («инструментальным») отношениям, то есть эффективному использованию технологии при установлении структуры организации, а также процедурам координации, все еще остается достаточно весомой. (31:)
  Мы считаем наиболее важными отношения силы и зависимости. Напряжение (несоответствие) между автономией и взаимозависимостью является центральным для этого типа отношений и находит отражение и в других аспектах отношений. Кроме того, силовые отношения наиболее явно связаны с проблемами, которые являются более или менее постоянными в организациях, они могут быть основой поведения служащих, могут в большей степени препятствовать организационному изменению или адаптации, чем социо-эмоциональные трения или отсутствие знаний и опыта при «инструментальных» отношениях. Эти утверждения, которые, возможно, не совсем понятны, будут рассмотрены в главах 3 и 4.
  Мы можем выразить взаимодействие между четырьмя типами отношений термином «модель «Один на три». Отношения силы и зависимости могут рассматриваться как основа трех других аспектов отношений, подвергающаяся в то же время влиянию этих трех аспектов* (рис. 2.2).
 
  * Еще раз кратко суммируем доводы для утверждения о превалировании силовых отношений:
  1) силовые отношения более скрыты, завуалированны, чем другие типы отношений. Методы усиления своей позиции, несомненно, до сих пор представляют собой «табу» И все же многое в этом поведении очень основательно может быть объяснено «политическими» мотивами;
  2) проблемы, связанные с силовыми отношениями, являются более весомыми и более трудными для решения, чем проблемы, возникающие при трех других типах отношений (см. главу 4);
  3) влияние силовых отношений на три другие типа отношений сильнее, чем их воздействие на силовые отношения; отношения, предусматривающие ведение переговоров, определенным образом сочетаются с силовыми отношениями (см. сноску на с. 29 и главу 5). В соответствующей литературе часто «инструментальные» и социо-эмоциональные отношения предполагают равновесие в силовых отношениях или, по крайней мере, высокую степень взаимозависимости. Иногда даже кажется, что три другие типа отношений возможны только при определенных отношениях силы и зависимости,
  4) наиболее важный довод состоит в том, что отношения силы и зависимости в организациях явно связаны с такими поведенческими тенденциями, как стиль лидерства, преданность служащих, а также с динамикой в виде повторяющихся проблем и психологической обстановки. — Прим. авт. (32:)
 Отношения силы
 и
 зависимости Деловые («инструментальные») отношения
  Отношения, предусматривающие ведение переговоров
  Социо-эмоциональные отношения Рис. 2.2. Модель «Один на три».
  Чтобы объяснить взаимодействие между четырьмя аспектами отношений, необходимо дать более точное определение силы. Это в высшей степени важно для понимания своего рода симбиоза силы и зависимости.
 Сила и зависимость
  Mulder (1977, с. 15) определил проявление силы как «детерминирование или направление поведения других в определенной степени». Сущность этого определения заключается в том, что одно лицо оказывает влияние на поведение другого. Сила — это факт отношений. Мы можем понимать ее как определенный тип отношений, но, кроме того, и как определенный аспект отношений между людьми. Сила никогда не является абсолютно односторонней, однако может быть разделена очень неравномерно.
  Мы можем концептуализировать силовые отношения как баланс напряжения между организационными единицами (Elias, 1970). Этот баланс может склоняться в какую-либо сторону, в результате чего данное лицо приобретает власть над другим или может пребывать в состоянии более или менее установленного равновесия. Термин «баланс» подчеркивает определенную нестабильность силовых отношений и их подверженность колебаниям, что очень важно сознавать. Однако они довольно устойчивы, даже если сила разделена неравномерно. Баланс — это динамичное равновесие, что соответствует сетевой модели и организационной реальности. (33:)
  Стороны стараются сохранять и усиливать свои позиции. Колебания баланса при этом являются нормальным явлением. Озабоченность, поглощенность усилением своей силовой позиции и соответствующими стратегическими методами способствуют установлению необходимого динамизма отношений в организациях.
  Силовые отношения связаны с отношениями зависимости. Emerson (1962) воспринимал силу как обратную сторону зависимости (эту точку зрения мы поддерживаем), что побудило Hickson (1971, с. 217) задать следующий вопрос: «Если зависимость в социальном отношении является обратной стороной силы, то решающий вопрос в организациях, который не имеет ответа, такой: какие факторы способствуют изменению зависимости и, следовательно, изменению силы?»
  Hickson и др. ответили на этот вопрос следующим образом. По определению, разделение работы в организациях означает установление зависимости среди организационных единиц, однако некоторые организационные единицы оказываются менее зависимыми, чем другие. Три фактора определяют степень зависимости организационных единиц: неопределенность, заменимость, центральность.
  Неопределенность указывает на отсутствие информации о будущем. Способность реагировать на различные проявления неопределенности, исходящей от других, касающейся вводимых ресурсов, контроля, производительности и сбыта, делает какую-либо организационную субъединицу сильнее других субъединиц. Заменимость подразумевает наличие альтернативы для отдельной организационной единицы — чем труднее найти замену, тем значительнее сила данной организационной единицы. Центральность отражает степень взаимозависимости, переплетения с другими организационными единицами и, кроме того, заинтересованность данной организационной единицы в выживании всей организации. Чем более центральной является позиция организационной единицы, тем значительнее ее сила.
  Преимущество этого подхода к данному вопросу в том, что в центре внимания оказывается организация сети участвующих сторон. Центральность и заменимость занимают особое место и могут иметь прямые последствия для установления силовых отношений. (34:)
  Заимствуя определение Emerson (1962), можно отметить, что степень зависимости определяется следующими двумя факторами:
 * значение, которое данная организационная единица придает деятельности другой организационной единицы;
 * заменимость этих видов деятельности.
  Все вышесказанное имеет своей целью внести некоторую ясность в вопрос о связи силовых отношений с другими аспектами отношений. Emerson, рассматривая симбиоз силы и зависимости, помогает уяснить это. «Инструментальные», социо-эмоциональные аспекты отношений и отношения при ведении переговоров воздействуют на баланс силы и испытывают на себе его влияние. Hickson и др. (1971) показали, что целевая зависимость в сетях организационных единиц может пониматься как центральность, заменимость и контроль неопределенности и, следовательно, как силовое отношение. Значительная зависимость от знаний и опыта подчиненных в иерархической ситуации будет способствовать установлению баланса силы, в противоположной ситуации часто возникает изменение баланса силы в сторону ее возрастания.
  Влияние социо-эмоциональных отношений на силовые отношения рассмотрено Blau (1962), White (1961), а также Lincoln и Miller (1979), которые определили основные виды социо-эмоциональных отношений и определенные аспекты силы в нескольких различных организациях. Силовые отношения могут быть связаны с социо-эмоциональными, что рассмотрено в главе 4.
  Поведение при переговорах очень явно подвержено влиянию силовых отношений. Ведение переговоров может иметь место только при определенном силовом равновесии. Стороны оказываются взаимозависимыми в том смысле, что они должны делать бизнес друг с другом; альтернатива отсутствует или может быть найдена с большим трудом. Влияние силового баланса на ведение переговоров рассмотрено в главе 5.
 Заключение
  Лицо проявляет силу, когда влияет на поведение другого лица. Сила есть характеристика отношений. Зависимость есть (35:) характеристика, противоположная силе. Одно лицо зависит от другого, если:
  а) оно рассматривает виды деятельности другого лица как важные, значительные;
  б) замена этих видов деятельности весьма затруднена. Чем значительнее зависимость, тем в большей степени чье-либо поведение определяется поведением другого лица. Другие аспекты отношений могут вполне справедливо рассматриваться изолированно, но они также воздействуют на силовой баланс. Это еще раз подчеркивает «смешанную», то есть разнородную природу отношений: аспекты отношений могут различаться, но не разделяться.
  Такое рассмотрение отношений силы и зависимости может сформировать у читателя убеждение, что очень трудно сделать какие-либо выводы более систематического характера относительно функций силовых отношений, учитывая сложность переплетенных зависимостей в организациях. Однако это не так. Многие служащие довольно определенно ощущают влияние на них силовых отношений. Часто с трудом можно сохранять «силовые схемы», отвечающие современным требованиям. Изменения и продвижения по службе, распределение важных проектов — все это непосредственно оговаривается и рассматривается с целью учета их последствий для силовой сети и чьей-либо позиции. Это силовые отношения, с которыми мы сталкиваемся в нашей ежедневной деятельности. Сохранение и усиление чьей-либо позиции исходя из субъективно воспринимаемых и запоминаемых силовых отношений и формирует подоплеку, разумное объяснение множества типов поведения.
  Поведение служащих может быть связано со множеством проблем, существующих в организациях. Эта «силовая игра» имеет свои правила, здесь кратко определяемые термином «политическое маневрирование», которое подразумевает, что эта игра обычно ведется непосредственно и осторожно, что является определенной стратегией, поскольку слишком явные попытки усилить свою позицию будут способствовать только ее ослаблению.
  Очень важно осознавать, что энергия, затрачиваемая на «силовые игры», может очень успешно использоваться для достижения более эффективной деятельности организации, хотя (36:) иногда «силовые игры» напоминают бесконечное «перетягивание канатов» и трансформируются в бесплодное пререкание.
 Четыре баланса напряжения (несоответствия) в структуре и культуре
  Каждый тип отношений понимается в нашей книге как отношение, имеющее характер как сотрудничества, так и конкуренции одновременно, что отражается также в структуре и культуре организации. Всегда существует некоторое напряжение между желанием определенной автономии и наличием взаимозависимости. Это концентрирует наше внимание на центральном аспекте отношений: отношениях силы и зависимости между организационными единицами, которые обусловливают, регулируют три другие аспекта и влияют на них. Рассмотрим баланс напряжения в каждом из четырех аспектов отношений.
 Отношения силы и зависимости
  Организационные субъединицы имеют собственные интересы, они стремятся консолидировать и усиливать свои стратегические позиции по отношению к другим организационным субъединицам, борясь за большую власть и ответственность. В крайнем случае они стараются сохранить свое положение. В то же время организационные субъединицы испытывают взаимозависимость, являясь частью организации в целом, без которой они не могли бы функционировать. Кроме того, они нуждаются в общем руководстве. Напряжение в этом аспекте отношений между стремлением к сотрудничеству и конкуренцией показано на рис. 2.3.
 
 
  Рис. 2.3. Баланс напряжения в отношениях силы и зависимости.
 Деловые («инструментальные») отношения
  Субъединицы организации нуждаются в продуктивных результатах деятельности друг друга, чтобы самим получать продуктивный результат своей деятельности. Эффективное (37:) взаимодействие полученных результатов и разработка согласованных решений относительно улучшения собственных результатов часто являются предметом разногласий. Организационные субъединицы должны достигать договоренностей относительно разделения и координации задач, производительности, пропускной способности. Нормы по качеству должны согласовываться, удовлетворять соответствующим требованиям и контролироваться. Приспособления, способствующие улучшению результатов производственной деятельности, должны вводиться постепенно и оказывать должный эффект. Короче говоря, многие факторы должны быть учтены для того, чтобы организация смогла функционировать подобно хорошо смазанной машине. Проблема в принятии решений состоит в том, чтобы получить достаточную поддержку и одобрение. Предпочтения отдельных организационных субъединиц должны учитываться для достижения консенсуса. Существует определенное напряжение между потребностью в консенсусе, необходимом для эффективной деятельности, потребностью в специализации в определенных областях и собственными предпочтениями организационных субъединиц (рис. 2.4).
 
 
  Рис. 2.4. Баланс напряжения при деловых («инструментальных») отношениях.
 Социо-эмоциональные отношения
  Организационные субъединицы в организации заинтересованы в сохранении собственной самостоятельности и индивидуальности, что иногда не соответствует общей направленности организации и создает определенную напряженность. Несмотря на это, некоторые организации преуспевают в развитии ярко выраженного единства, при этом оставляя достаточную свободу действия для проявления особенностей, личных свойств организационных субъединиц. Иногда, однако, самостоятельность и индивидуальность организационной субъединицы воспринимается весьма негативно, подвергаясь опасности полного уничтожения. Этот аспект, кроме того, (38:) характеризуется парадоксальным контрастом: с одной стороны, существует потребность в единстве организации в целом, ас другой стороны, — сильная эмоциональная поддержка, связанная с пребыванием в определенной группе. В небольших организациях эти побуждения могут составлять единое целое, однако в иерархически структурированных и широко дифференцированных больших организациях объединение этих двух устремлений представляет большие трудности. Все же некоторые организации преуспевают в объединении своих субъединиц посредством сильно развитых эмоциональных отношений. Этот парадоксальный контраст отражен на рис. 2.5.
 
 
  Рис. 2.5. Баланс напряжения при социо-эмоциональных отношениях.
 Отношения при ведении переговоров
  Отношения при ведении переговоров характеризуются напряжением между чьими-либо попытками увеличить свою долю в наличных ресурсах и имеющейся заинтересованностью в создании и увеличении совокупных ресурсов. Организационные субъединицы ощущают потребности в таких наличных ресурсах, как бюджеты, персонал, площадь, оборудование и другие средства фасилитации*. Кроме того, для них характерно желание получить интересную работу, определенные проекты, повысить степень собственной значимости. Совокупность этих желаний и устремлений иногда вступает в противоречие с возможностью их осуществления. Тем не менее каждая организационная субъединица стремится к увеличению собственной доли наличных ресурсов. В то же время каждый заинтересован в целесообразном использовании наличных ресурсов, обеспечении наибольшей выгоды, поэтому раздел наличных ресурсов становится необходимым. В этом проявляется очевидный контраст (рис. 2.6).
  До сих пор при рассмотрении четырех аспектов отношений мы не использовали различий, которые мы сделали ранее
  * Фасилитация (facilities, англ.) — благоприятные условия, возможности, организационное и техническое содействие, помощь, оборудование и устройства. — Прим. перев. (39:)
 
 
  Рис. 2.6. Баланс напряжения, характерный для отношений при ведении переговоров.
 
  между структурой и культурой. Аспекты отношений принимают ощутимую форму в структуре организации; в области культуры они выражаются в способе их применения (поведенческие тенденции и происходящая в результате этого динамика).
  В табл. 2.2 приведено несколько примеров проявлений структуры и культуры при четырех аспектах отношений.
 Таблица 2.2. Структура и культура при четырех аспектах отношений
  Структура и культура при четырех аспектах отношений Отношения силы и зависимости Деловые («инструментальные») отношения Социо-эмоциональные отношения 1 2 3 4 Структура Разделение сил и ответственности Организация работы, процедуры координации Кристаллизованная сеть неформальных отношений, символы отождествленности Нормы, установленные в отношении таких предметов распределения, как доходы и инвестиции Культура Способ разделения сил и ответственности Способ установления взаимоотношений в процессе работы и разрешения проблем Способ культивирования признания и доверия, а также единства Форма поведения при обхождении и принятии решений при распределении ограниченных, недостаточных ресурсов Поведение организационных единиц
  Поведение организационных единиц отражает напряжение между сотрудничеством и конкуренцией и стремление достичь оптимального соответствия между взаимозависимостью и (40:) автономией. Поведение может определяться отношением людей к балансу напряжения в своих взаимоотношениях, то есть к балансу между стремлением к сотрудничеству и конкуренцией. Мы можем представить это в виде двух полюсов в соответствии с определением, данным в Кратком Оксфордском словаре: «Обладание двумя полюсами, имеющими противоположные свойства».
  Эта концепция выражает кажущуюся противоположность полюсов, каждый из которых имеет важное значение. Стремление к оптимальному соответствию между ними подразумевает их взаимодействие, взаимосвязь, динамичное равновесие, называемое балансом напряжения. Если этот баланс нарушается, поведение становится или агрессивным, или слишком терпимым; при этом чье-либо специфическое содействие неэффективно.
  Структура организации может допускать нарушение этого баланса, но, как указано в следующей главе, ни служащие, ни организация не извлекают выгоду от этого: важным является стремление к поведению, имеющему характер как сотрудничества, так и конкуренции. Отношения «как... так и...» способствуют жизнеспособности организации. Баланс напряжения не может быть нарушен, если в отношениях между организационными субъединицами присутствуют как взаимная зависимость, так и автономия.
 Формирование понятий
  С моей точки зрения, «смешанная» природа отношений сама по себе не представляет трудностей для понимания, однако мы до сих пор не нашли точных терминов для ее выражения. Та очевидность, что отношения между людьми являются смешанными, разнородными, не вызывает сомнений, однако мы по-прежнему часто мыслим другими категориями: «Или конкуренция, или сотрудничество». Нам не хватает образов и понятий для того, чтобы определить и уяснить область между сотрудничеством и конкуренцией. Мы имеем слишком мало метафор, с помощью которых можем концептуализировать эти феномены. Термины «динамичное равновесие», «баланс», «дилемма», «парадокс», «баланс напряжения», «полярность» и другие, выражающие характерное родство, общность (41:) сотрудничества и конкуренции, все еще недостаточно точны, однако, применяя их, вероятно, легче будет уяснить себе сущность вопроса и избежать всякого рода ловушек.
 Динамика
  Одним из ключевых понятий в этой сетевой модели организаций является понятие «динамика», выражающаяся в возникновении «незапланированных проблем» между организационными субъединицами. Желательно определить это ключевое понятие более подробно, потому что оно дает нам дополнительную возможность связать модель систем и модель участвующих сторон.
  Достоинство модели систем — ее внимание к феноменам, которые не могут быть объяснены с точки зрения намерений, замыслов, действий вовлеченных сторон. В определенном смысле организации обладают собствен ной направленностью, собственными целями. Они имеют собственную динамику, не зависящую от интересов отделов организации. Это непонятным образом приводит к использованию более безличных понятий. Модель систем указывает, что огромное количество организационных процессов являются относительно автономными и не зависят от мотивов и действий вовлеченных сторон.
  Многие организационные процессы могут быть относительно независимыми от вовлеченных сторон, но возникают все же в результате человеческих действий. Однако отношения являются настолько сложными, а цепи зависимости настолько запутанными, что становится все более и более трудным воспринимать целое, не говоря уже о том, чтобы его контролировать. Даже если действие какого-либо лица соответствует определенным намерениям и даже если запланирован определенный эффект, результат запланированного и преднамеренного действия часто оказывается, тем не менее, всецело непреднамеренным и незапланированным. В своем описании ряда игровых моделей возрастающей сложности Elias (1971) показал, каким образом формируется восприятие такой ситуации. Elias (1971, с. 99) отмечал, что «игроки» по мере возрастания сложности сети постепенно изменяют свои мысли, представления, понятия относительно направления, хода, порядка игры. (42:)
  «Вместо того, чтобы редуцировать течение игры до индивидуальных ходов, ассимиляция их совершения постепенно начинает преобразовываться в более безличные понятия, которые больше учитывают автономию игроков, чем мотивы отдельных игроков. Однако разработка таких средств для приспособления усиливающегося осознания, что течение игры бесконтрольно для самих игроков, является длительным и труднодоступным процессом. Сравнения, которые люди применяют постоянно, сдвигаются между представлением, что игра может быть редуцирована до действий отдельных игроков, и представлением, что в течении игры присутствует что-то мистическое. На протяжении длительного времени игрокам было крайне трудно понять, что бесконтрольность течения игры, которую они легко, с готовностью воспринимают как нечто «мистическое», является результатом их взаимной зависимости и напряжений и конфликтов, которые проистекают из этого».
  «Теории действия (они являются вариантами модели участвующих сторон) не приходят в столкновение и противостояние с рассматриваемыми здесь вопросами природы человеческой взаимозависимости, силовых балансов и их значением. В лучшем случае они просто допускают, что умышленные взаимодействия имеют непредполагаемые последствия. Однако они заменяют тот факт, который является центральным для теории и практики социологии, что каждое умышленное взаимодействие основывается на непреднамеренных человеческих взаимозависимостях» (Elias, 1971, с. 103).
  Приведем еще одну цитату: «...игра, которая представляет собой исключительный результат взаимодействия многих игроков, принимает течение, которое ни один из отдельных игроков не предполагал, не определял и не предвидел; так что именно противоположность является истиной: это непреднамеренное течение игры, которое детерминирует ходы отдельных игроков» (Elias, 1971, с. 103).
  Итак, мы можем видеть, что и модели участвующих сторон, и модели систем могут участвовать в развитии нашего мышления, которое происходит параллельно с возникновением все более и более сложных сетей.
  Динамика «непреднамеренных человеческих взаимозависимостей» объяснена в главах 3 и 4. Относясь к этой идеи как к основной, мы можем приспособить ее к данной сетевой модели. (43:)
 2.3. Модель участвующих сторон
  Мы начали эту главу со сделанного Lammers схематического краткого изложения модели систем и модели участвующих сторон. Мы придали особое значение осознанию того, что социальные отношения представляют собой отношения смешанного характера, и попытались тщательно рассмотреть это в предыдущих разделах, предусматривая дальнейшую интеграцию модели участвующих сторон и модели систем.
  Мы увидели второй важнейший импульс к интеграции в представлениях Elias о динамике человеческих сетей — взаимосвязь между структурой сети и поведенческими тенденциями в организациях.
  Путем комбинирования этих двух идей мы пытались осуществить интеграцию. Это было не только теоретическим упражнением, но и попыткой создать организационную модель, которая даст возможность продолжить поиск и получить ответ на вопрос о более эффективном упорядочении организаций. Более определенно это можно выразить вопросом: «Какие типы отношений между организационными субъединицами способствуют позитивной динамике?» С нашими разработками перекликается цитата из работы Gouldner (1954, а): «Чем в большей степени организация предоставляет относительную свободу действий участвующим сторонам, преследующим собственные интересы, тем значительнее проявляется тенденция к самосохранению и тем более прочной и надежной оказывается организация как целое.»
  Эта цитата подчеркивает связь автономии и взаимозависимости, баланс напряжения между которыми является основной характеристикой отношений между организационными субъединицами в нашей теории сети. Это соответствует тому, что Lammers называет двойственной природой организаций: «Это сотрудничество и рынок плюс арена в то же время!»
  Я хочу совместить эти попытки к интеграции в модель «участвующие стороны в системе» с таблицей Lammers (табл. 2.1). Я старался ответить на первые три вопроса этой таблицы так, чтобы прояснить роль балансов напряжения сопоставляемых факторов (рис. 2.7). (44:)
 
 
  Рис. 2.7. Модель участвующих сторон в системе.
 
  Эта интеграция достигается путем адаптирования трех точек зрения Lammers к характеристикам как модели систем, так и модели участвующих сторон. Эта модель, таким образом, охватывает двойственную природу организаций. Присущие ей «смешанные отношения» выражаются максимой, которая «ликвидирует разрыв» в балансе напряжения. Эти максимы основаны на двойственности, но в то же время не только комбинируют полярные характеристики, но и усиливают напряжение между двумя полюсами. Это может стать оптимальной характеристикой организации.
  Объектом является определенное совмещение побуждений к сотрудничеству и побуждений к сохранению самостоятельности. На эти побуждения может оказывать влияние структура отношений между организационными субъединицами; на них может оказывать влияние организационная культура, например (45:) изменение поведенческих тенденций, стиля управления. Развитие обоих видов побуждений способствует более эффективной деятельности и организации позитивной динамики, то есть развитию дуалистической природы организаций! Это рассмотрено в следующей главе, где проанализированы элементы структуры и культуры, соответствующие четырем аспектам отношений, с точки зрения обеспечения устойчивого базиса для создания альтернативы стратегий изменений, цель которых — более эффективная деятельность организаций.
 2.4. Резюме
  Мы рассматриваем организации как сети групп и индивидуальностей. «Силовая игра» и принятие решений относительно распределения ограниченных, недостаточных ресурсов — традиционные акцентируемые моменты в организационной модели участвующих сторон — вполне соответствуют сетевой модели организации. Не удивительно, что эти два аспекта имеют достаточно конкурентный характер. Ведение переговоров, «политическое маневрирование», формирование коалиций и лоббирование — все это типы активности, соответствующие силовым отношениям и отношениям при ведении переговоров.
  Проблемно-ориентированные и социо-эмоциональные отношения предусматривают совершенно другие виды деятельности: рациональное принятие решений, структурирование и координация задач, улучшение сотрудничества, создание команд. В теории организации, описанной здесь, важными являются оба вида отношений. Смешение этих двух видов отношений характерно для приведенной здесь теории организации и, что более важно, существует также внутри самих отношений. Всегда имеется баланс между стремлением к сотрудничеству и стремлением к конкуренции. Особенности организационной структуры и культуры в одних случаях способствуют большей склонности к сотрудничеству, в других случаях — преобладанию взаимных зависимостей.
  Четыре аспекта отношений, различаясь между собой, достаточно удовлетворительно приспосабливаются к нескольким организационным категориям и характеризуются различными (46:) поведенческими тенденциями, проблемами и вмешательствами. Примерами распространенных проблем в отношениях между организационными единицами являются: несовершенство координации задач, влияние личной неприязни на рабочие отношения, затрудненность в распределении наличных ресурсов, непрерывная силовая борьба между подразделениями за власть. В сущности, четыре аспекта отношений с их соответствующими поведенческими тенденциями могут сопровождаться множеством нарушений, а иногда серьезными и острыми проблемами. Консультант должен учитывать это при осуществлении вмешательств.
  Отношения силы и зависимости, по нашему мнению, являются центральными, что отражено в термине «модель «Один на три». Этот аспект воздействует на три других аспекта отношений и, кроме того, наиболее явно связан с повторяющимися проблемами и с динамикой организации. (47:)
 Глава 3. Стратегия изменения
  Стратегия изменения должна: 1) содержать цели изменения в структуре и культуре (см. раздел 3.1) и 2) обеспечивать способ достижения этих изменений (см. раздел 3.2).
  Цели изменения связаны с теорией организации и в основном подразумевают структурирование и интеграцию конкретных вмешательств. Используя рис. 1.1, мы можем изобразить эти связи (рис. 3.1).
 3.1. Стратегия изменения: цели
  Цели изменения в организационной структуре и культуре соответствуют рассматриваемой здесь теории организации.
 
  Рис. 3.1. Содержание главы 3.
 Повышение управляемости и жизнеспособности организаций
  Существует ли организационная культура, которая заслуживает подражания? Существуют ли указания относительно направления, в котором следует развивать организационную культуру? Другими словами, можем ли мы назвать условия, которые оказывают позитивное влияние на поведенческие тенденции и динамику?
  Каждая организация представляет собой сложную и постоянно эволюционирующую совокупность подразделений, (48:) иерархических уровней и функциональных групп. Все они связаны взаимозависимыми и деловыми отношениями. Даже небольшая организация или ее организационная субъединица характеризуется наличием сети зависимостей.
  Трудно фокусировать внимание на динамике запутанных и обширных сетей, характеризующихся определенными позициями и поведением. Игровые модели Elias (1971) показывают, каким образом даже в относительно простых структурах люди могут быть вовлечены в динамику отношений, которую сами же вызвали. Быстрое восприятие динамики сетевых отношений является огромным преимуществом. Основной вопрос — как регулировать и координировать отношения, каким образом вызывать и осуществлять их динамику в желаемом направлении, то есть учитывая эффективное и осмотрительное использование ресурсов и применяя в своей деятельности методы, сохраняющие конкурентоспособность организации? Организации, которые решили этот вопрос, демонстрируют свою жизнеспособность.
  Жизнеспособность — это широкое понятие, подразумевающее эффективное и конкурентное функционирование. Кроме того, жизнеспособность включает в себя инновационные возможности организации и зависит от мотивации и творческих способностей служащих различных уровней. Я убежден, что люди могут научиться решать возникающие проблемы, работая совместно, в том числе решать первую и самую важную проблему — мобилизацию энергии, необходимой для выживания и обновления, которая потенциально присутствует в каждой группе людей, работающих совместно.
  Приведем два примера жизнеспособных организаций, затем дадим их некоторые общие характеристики, которые будут разработаны в разделе «Усиление продуктивного напряжения», базирующемся на четырех балансах напряжения между организационными субъединицами организации, рассмотренных в предшествующей главе.
 Примеры
  Для некоторых организаций характерны бесконечные конфликты, бесплодные внутренние пререкания и споры, результатом которых оказывается стагнация, в других организациях (49:) поощряют мобилизацию энергии в своих служащих. Рассмотрим три примера второго типа.
  1. Управляющий развивающейся компании был поставлен перед трудным выбором между развитием, расширением существующей компании и созданием другой подобной компании. Первый вариант казался более целесообразным, поскольку потребовал бы значительно меньше инвестиций, а снижение долговременных средних издержек производства на единицу продукции сделало бы возможным вести производство с меньшими затратами. Однако управляющий колебался, учитывая, что расширение компании вызовет ослабление контроля над ее деятельностью в целом и каждого служащего в частности, необходимость удлинения линий коммуникации, осложнения в системе межличностных отношений и др. Он решил выбрать второй вариант (хотя, на первый взгляд, он выглядел более дорогостоящим), считая, что он имеет следующие преимущества: 1) возможность избежать упомянутых негативных факторов и 2) возникновение продуктивного соперничества между двумя компаниями, из которого обе смогли бы извлечь пользу. Второй вариант действительно оказался гораздо более выгодным, и обе компании процветают, регулярно обмениваясь опытом и идеями.
  2. Дочерняя фирма многонациональной компании производила полуфабрикаты для других секторов этой компании, которая оказывала ей широкое содействие и поддержку. Компания обладала своей спецификой и собственной культурой, которая распространялась также и на дочернюю фирму, отчего служащие испытывали законную гордость. Деятельность дочерней фирмы была ограничена центральными директивами и была обязана соответствовать политике компании в области развития управления. Однако прерогатива организации внутренней структуры и производственного процесса была предоставлена дочерней фирме. Инвестиции на улучшение производственного процесса на уровне компании оценивались только в общих направлениях, бюджет дочерней компании был большим. Это компенсировалось тем, что сбыт ее продукции другим секторам компании не гарантировался. Дочерняя фирма вынуждена была конкурировать с другими (50:) фирмами-изготовителями в рамках компании и вне ее! В период экономического спада дочерняя фирма демонстрировала свою гибкость, осуществляя хорошо рассчитанный во времени сбыт своего продукта.
  3. Издательская компания была реорганизована в центры, ориентированные на рынки в области спорта и развлечений, культуры, экономики и финансов. Эти центры стали нести ответственность за все типы изданий в своей области. В прошлом такая организация была значительно менее явно выраженной, акцент делался на тип издания: одни выпускали периодические издания, другие — книги, третьи специализировались на издании календарей и др. Новым организационным единицам предоставлялась ежемесячная информация о затратах, включая жалование, и спросе на продукцию. Стремясь усилить положение компании на рынке, управленческий аппарат столкнулся с трудной проблемой усиления, поощрения и поддержки предпринимательства организационных единиц. Для ее решения были необходимы следующие условия:
 * анализирование организационными единицами успехов и неудач друг друга;
 * использование организационными единицами товарищеского обмена опытом и оказание поддержки друг другу в целях достижения успеха;
 * соответствие ежемесячной информации реальным данным об успехах и неудачах и использование этой информации с извлечением максимальной выгоды;
 * существование соответствующих вознаграждений за полученные результаты;
 * возможности для проявления инициативы и проведения экспериментов.
  В нескольких рабочих группах, в которых эти условия были превращены в практические директивы, претворены в жизнь и получили дальнейшее развитие, было отмечено все более и более успешное внутреннее предпринимательство. Эта компания обрела жизнеспособность.
 Общие характеристики
  С точки зрения применяемой здесь теории организации суть этих примеров в том, что определенные отношения между организационными субъединицами организаций и внутри (51:) них способствуют возникновению динамичного процесса, который содействует успеху всей организации. Этот процесс может быть резюмирован следующим образом.
 * Развитие внутри организационных единиц более сильной взаимозависимости. Более явная необходимость конкурировать и выживать стимулировала возникновение внутренней солидарности, мотивации и установление условий для предпринимательства.
 * Развитие между организационными единицами продуктивного напряжения, вызванного обменом и сравнением результатов. Взаимозависимость подкреплялась горизонтальной ротацией в работе, разработкой общих целей и поощрением неформальных личных контактов.
  Эти примеры показывают, что укрепление организации достигается путем усиления как взаимозависимости, так и автономии организационных единиц. Управляющие указанных организаций фокусировали внимание на определенном продуктивном напряжении между организационными единицами, таким образом усиливая двойственную природу организации. Арсенал конкретных управленческих и организационных принципов, который может быть применен для достижения этого, рассмотрен в следующем разделе.
 Усиление продуктивного напряжения
  Каким образом может быть усилена двойственная природа организаций? Чтобы прояснить это, приведем следующие два типа вмешательств и характеристик:
  вмешательства и характеристики, которые усиливают автономию организационных единиц: более выраженная независимость, более выраженная заинтересованность в личной выгоде, установление способов отождествления с собственной организационной единицей, определение возможностей в зависимости от собственных предпочтений;
  вмешательства и характеристики, которые усиливают взаимозависимость организационных единиц: акцент на заинтересованность в деятельности всей организации, интенсивный взаимный обмен опытом, усиление чувства единства, акцент на достижение консенсуса. (52:)
  Рассмотрим оказание влияния на баланс напряжения в отношениях силы и зависимости между организационными единицами (рис. 3.2). Сначала укажем наиболее важные вмешательства в вопросы структуры, а затем вмешательства, затрагивающие область культуры.
 
 
  Рис 3.2.
 Структура
  Какая структура комбинирует и сочетает интересы личной выгоды с организационными интересами? Какие вмешательства и характеристики могут свести оба стремления в единое целое? Приведем краткий план организационной структуры.
  Важной рекомендацией является наличие относительно самостоятельных управляющих, которые способны непосредственно реагировать на рынок. Организация должна быть структурирована в организационные субъединицы, которые производят отдельные категории продукта и управляют ими и (предпочтительно) обладают собственной ответственностью относительно получения и распределения прибыли.
  Большая степень автономии часто может быть достигнута за счет многих факторов: внутренняя структура; внутренние ресурсы; работа, ориентированная на заказчика, и работа, ориентированная на рынок; развитие продукта. Подбор персонала также часто может быть децентрализован и отвечать интересам организационных субъединиц.
  Могут быть применены следующие способы сохранения баланса между стимулированием автономии и более тесной взаимозависимостью:
 * систематическая горизонтальная должностная ротация управляющих. Таким образом организации содействуют появлению управляющих всестороннего профиля, имеющих ясное (53:) представление, какие организационные единицы следует представлять и поддерживать. Для развития и расширения соперничества имеется меньше возможностей, если какое-либо лицо становится частью смежной организационной единицы. Дополнительным преимуществом является то, что люди на протяжении ряда лет значительно расширяют сети личных отношений в масштабе всей организации. Горизонтальная ротация в работе может оказаться особенно эффективной на руководящем уровне, отрицая необходимость в управляющих, специализирующихся лишь в своей области;
 * предотвращение вынужденных увольнений или изыскание для персонала благоприятных возможностей для продолжения деятельности. Централизованное содействие персоналу в вопросах восстановления сил и здоровья, обеспечения жильем, пенсионного обеспечения, приобретения знаний, тренинга и др.;
 * централизованное содействие организационным субъединицам в таких сферах, как исследования и разработки, автоматизированные системы и венчурный капитал*;
 * управление, предусматривающее общий контроль, формирование стратегического курса, а иногда посредничество в преодолении разногласий во мнениях между организационными единицами или при необходимости принятие решений с целью избежания непродуктивных ссор и столкновений;
 * ограниченность иерархического вмешательства и контроля и структурирование их определенным образом, что имеет очень важное значение. Контроль осуществляется преимущественно на выходе продукции, учитывая установленные нормы и имеющиеся числовые показатели, определяющие соотношения между издержками/кадровыми ресурсами (входом) и выработкой (выходом). Для устранения дополнительного вмешательства, возможно, целесообразно установить трансфертные цены, которые должны использоваться для оценивания издержек внутренних поставщиков. Если в добавление к соотношению «цена/достижение» организационные единицы
 
  * Венчурный капитал (venture capital, англ.) — капитал, вкладываемый в новое предприятие, связанное с риском, в том числе в разработки и организацию производства нового продукта. — Прим. перев. (54:)
 
  могут использовать услуги различных поставщиков внутри своей компании или даже вне ее, то это является мерилом ее внутренней экономичности и эффективности. Нормы и числовые показатели далее перестают быть необходимыми;
 * систематический обмен результатами, полученными организационными единицами, и их сравнение.
  В книге Pascale и Athos приведен пример встречи одного из японских директоров со своими управляющими, иллюстрирующий пользу для всей организации в целом конкуренции и соперничества.
  Управляющие подразделений составляют ежеквартальные обзоры, в которых представлены итоговые оперативные результаты. Подразделения группируются в классы А, В, С, D; подразделения класса А (имеющие высокие результаты) делают свои презентации первыми, подразделения класса D — последними. «Имеет место необходимость публично раскрывать, разоблачать людей независимо от того, первое или последнее место в этом ранжировании занимает их подразделение. На заседаниях никогда не ставится цель специально привести индивида или подразделение в замешательство, однако каждое подразделение, уличенное в плохой квартальной работе, приводится в такое состояние» (Pascale и Athos, 1981, с. 62).
  Это вмешательство является бесхитростным и искренним и объединяет как более значительную автономию, так и усиленную взаимозависимость. Непосредственное вмешательство свыше менее необходимо: организационные единицы становятся все более и более независимыми. Pascale и Athos (1981, с. 71) приводят высказывание того же директора: «Формально я редко встречаюсь с моими управляющими. Мы ведем коммуникацию «колено к колену». Самое главное — сохранение их независимости, поэтому я воздерживаюсь отдавать приказы. Мы должны уважать чувство собственного достоинства различных индивидов и чтить традиции их компаний.»
  В то же время существует более горизонтальный обмен: стимулируя друг друга в стремлении повышать эффективность своей деятельности и оказывая друг другу помощь, организационные единицы извлекают больше выгоды из опыта и идей друг друга. (55:)
  Двойная природа этого вмешательства замечательна еще в одном отношении: превращение результатов в явные, очевидные во время их обмена и сравнения, несомненно, усиливает соперничество и конкуренцию между организационными единицами. Однако это компенсируется возможностью учиться друг у друга. Это требует сотрудничества! Управляющие, которые не скрывают факторов, обусловивших их успех, и которые проявляют стремление обучать других, обладают наилучшими шансами для продвижения по службе. Это можно назвать парадоксом: личная выгода извлекается из служения целому!
 Культура
  В добавление к структурным вмешательствам развивается и поддерживается определенная культура в организации — как индивидуальная, так и культура совместных отношений.
  Например, американская компания «Jewel», многочисленные представительства которой имеются на всей территории США, так высказывается о своей «взаимозависимой компании»: «Использовать знания друг друга — право, но также и обязанность.» Albert Heijn, глава голландской цепи супермаркетов, отмечал в этой связи: «Подразделения, действующие компании являются полностью самоподдерживающимися. Директор «Miro» не может быть принужден консультировать директора «Ahold». Но если он постоянно отказывается делать это, то я считаю, что это следует отметить в листе для записи взысканий... Наша политика заключается в том, что действующие компании, деятельность которых в некотором роде совпадает, могут оперировать собственными рынками, стимулировать друг друга и конкурировать друг с другом» (Cozijnsen и Ezerman, 1984, с. 150).
  Оригинальный пример культуры типа «как... так и...» представляет американская компания «General Motors». Каждый служащий в конце рабочего дня сдает на хранение дело с документами, связанными с проводимым исследованием, с которым могут ознакомиться остальные служащие, делая при желании замечания и давая советы. Это представляет собой смесь поощрения самостоятельной работы и получения соответствующих результатов, а также совместной поддержки и стимулирования. (56:)
  Такая культура организации может стимулироваться и другими способами. Основной фактор — поощрение готовности к экспериментированию и внутреннему предпринимательству, что предоставляет служащим и организационным единицам достаточную возможность вырабатывать многообещающие идеи. Другой фактор — фокусирование внимания на развитии способностей служащих, то есть тренинг. Люди получают свободу действовать в соответствии с собственным мнением. Peters и Austin (1985) употребляют термин «скунсы» в отношении упрямых приверженцев всякого рода новшеств. Благоразумные управляющие предоставляют таким надоедливым людям возможность открытия «вонючих дел», то есть создания групп людей, которые работают по исключительно многообещающим проектам. Peters и Austin представили серию практических примеров, демонстрирующих, каким образом наличие таких неуступчивых служащих способствует процветанию огромного количества различных компаний. Кроме того, они показали, что недостаточно поощрять людей, стремящихся испытать что-нибудь новое. Организация должна обеспечивать сильную поддержку тем, кто идет на риск, стимулируя тем самым их деятельность. Это превосходный пример усиления тенденций как к автономии, так и к взаимозависимости, способствующих созданию инновационного климата в организации и ее способности гибко реагировать на возникающие проблемы.
  Рассмотрим два примера вышеприведенных характеристик и вмешательств.
  1. В компании розничной торговли наблюдалось давнее соперничество между подразделением, занимающимся закупкой, и подразделением, занимающимся сбытом, результатами которого были бесплодное пререкание и субоптимизация*. Подразделения были сгруппированы в центры прибыли и стали нести ответственность за свои результаты. После трудной фазы становления взаимоотношения явно улучшились, усилились чувство ответственности служащих за деятельность своих центров и их стремление получить лучшие результаты, чем у других центров.
 
  * Субоптимизация (suboptimization, англ ) — тенденция к снижению работоспособности организационных субъединиц вследствие трений и разногласий между ними. — Прим. перев. (57:)
 
  2. Строительная компания, пережившая несколько лет назад процесс децентрализации, в результате снижения результатов деятельности превратилась в фирму, озабоченную лишь вопросом выживания. Центральный персонал постепенно редел, и многие его бывшие члены были переведены в региональные филиалы, которые приобретали все большую независимость. Время от времени оставшиеся центральные службы начинали соперничать между собой при возникновении угрозы их децентрализации. Решение высшего управления относительно этих служб было простым и действенным: работать в составе компании, находясь, однако, в региональных офисах!
  Следует упомянуть о двух дополнительных аспектах этих примеров:
  1) прямая и понятная обратная связь числовых показателей и результатов, как оказалось, является очень важным фактором. Возможность сравнивать результаты побуждает людей работать более эффективно. Чем сильнее связи между организационными единицами, предусматривающие помощь друг другу, тем явственнее эффект. В этом снова проявляется связь конкуренции и сотрудничества;
  г) рассмотренные в ретроспективе, эти организационные изменения могут показаться простыми и логичными, однако это неправильное суждение, поскольку эти процессы происходили в течение нескольких лет и поиск (часто интуитивный) сбалансированных отношений, характеризуемых соответствующим продуктивным напряжением, до сих пор не завершен. У многих из тех, кто был непосредственно вовлечен в этот процесс, возникли вполне обоснованные сомнения относительно правильности своего пути.
  Центральный баланс напряжения «автономия — зависимость» различными способами влияет на другие три аспекта отношений. Теперь рассмотрим их влияние на этот баланс.
 Деловые («инструментальные») отношения
  При эти отношениях напряжение образуется между настоятельной потребностью в консенсусе, необходимом для эффективной деятельности, и потребностью в специализации, (58:) учитывающей собственные предпочтения. Решение этой дилеммы традиционно относится к компетенции управляющих, а служащие могут лишь предлагать рекомендации. Одна из наиболее важных разработок за последние годы — выбор решения на более высоком уровне. Это неудивительно ввиду очень высоких издержек постоянного иерархического мониторинга, выражающихся в виде сопротивления служащих предлагаемым изменениям, снижения энтузиазма, готовности к адаптации, заботы о продукте и предпринимательства. В главе 4 рассмотрена динамика, присущая иерархическим структурам. Эта спонтанная динамика может измениться посредством следующих структурных вмешательств, которые приведены в предыдущем разделе:
  1) замена пирамидальных, функционально структурированных организаций более децентрализованными организационными формами, что способствует возникновению отличных от других организационных единиц с четко выраженной личной ответственностью, включая ответственность за прибыль;
  2) одновременное ограничение иерархического вмешательства и контроля, в частности путем введения горизонтального обмена и сравнения;
  3) предоставление более низким инстанциям права в подборе персонала и предоставление служащим права участия в органах, принимающих решения (например, в рабочем совете). Приведем интересный пример структурных вмешательств, направленных на формирование консенсуса.
 
  Компания «General Motors» строит новый автомобильный завод, где каждый год будет изготавливаться 400 000 легковых автомобилей. В конечном счете завод будет стоить 5 млрд. долл. Разработана следующая организационная структура этого завода («Business Week», 1985).
  Первая группа, самая низкая по рангу, называемая рабочей единицей, состоит из 6 — 15 рабочих, которые являются членами унии и которые выбирают из своей среды «советника». Члены этой группы сами будут распределять работу между собой и устанавливать выходные и нерабочие дни. Группа несет ответственность за соответствующие инструменты и детали и имеет персональный компьютер для ведения учета запасов и результатов производства.
  Однако их ответственность этим не ограничивается — члены группы будут проводить контрольные проверки качества, следить за (59:) меняющимися издержками и вырабатывать рекомендации относительно экономичности производства определенной продукции для финансовых отделов, которые обязаны достигать с этой группой консенсус, исключающий возражения типа «мы об этом не думаем» и требующий применения веских, обоснованных аргументов.
  Второй ряд представлен группами из 3-6 рабочих, называемыми модулями рабочих единиц. В каждой группе будет назначен советник (раньше такое должностное лицо называлось бригадиром), который будет являться посредником между рабочими и специалистами в области технической политики, политики по сбыту, персоналу и др. Советники должны также передавать информацию модулям рабочих единиц от организационных единиц, занимающихся бизнесом (третий ряд) и включающих в себя директора завода (для которого должен быть придуман и утвержден новый титул) и высшее официальное лицо из профессионального союза.
 
  Четвертый ряд, совещательный орган по производству, является ответственным за деятельность всего завода и состоит из официальных должностных лиц профессионального союза, директоров «General Motors» и членов третьего ряда. Они должны достигать соглашения относительно таких вопросов, как заработная плата (включая заработную плату директоров) и распределение прибыли, и отчитываются перед пятым рядом — стратегическим совещательным органом, который включает в себя высшее должностное лицо профессионального союза, президента «Saturn» и его персонал. Задача членов пятого ряда — осуществление долгосрочной политики. Так же, как и в других четырех группах, решения должны всегда достигаться путем консенсуса;
  4) часто встречающиеся структурные препятствия на пути к консенсусу, связанные с поощрением выработки у служащих неизменяемых, стойких предпочтений (часто посредством специального тренинга или приведения в качестве образца человека, который делает служебную карьеру, занимая постоянную позицию в данной организации), могут быть преодолены с помощью более горизонтальной мобильности. Другой способ — преднамеренное сохранение неопределенных, неуловимых границ между задачами и специализацией, предотвращающее наличие у служащих лишь узкой точки зрения. Параллелизм, дублирование ответственности являются более широкой перспективой.
  В добавление к этим структурным мерам может быть осуществлено вмешательство в организационную культуру, что требует определенного мастерства и определенной (60:) ментальности. Например, относительно четвертого пункта некоторые компании очень сознательно поощряют «вертолетный осмотр».
  Искусство быть лидером известно как «управление посредством хождения вокруг» (или «блуждания вокруг»). Такие управляющие стремятся повысить свою коммуникабельность и установить неформальные личные отношения с подчиненными, используя разнообразные способы: доступность при решении рабочих и личных вопросов, устранение формальных привилегий для руководства (например, отдельных столовых), поощрение служащих вырабатывать рекомендации и идеи, выявление реакции на собственные идеи и др. Короче, управляющий является не упрямым, непримиримым, единолично принимающим решения лицом, а скорее инструктором и советником. Важность искусства быть хорошим лидером подтверждается многими авторами. В статье «Хорошие управляющие не принимают политических решений» («Harvard Business Review», 1984) Wrapp утверждает, что квалифицированные управляющие лишь в исключительных случаях решают вопросы самостоятельно и претворяют решения в жизнь: «Они исследуют, комбинируют и интегрируют!» Peters и Waterman (1982) также придают особое значение этому вопросу в своей книге «In Search of Excellence» («В поисках превосходства», или, как вариант авторов, «Управление посредством хождения вокруг»). Работа Peters и Austin (1985) тоже посвящена этому, с их точки зрения, основному методу управления.
  В заключение приведем высказывания западных управляющих, которые несколько лет работали в японских компаниях:
  «Человек, считающийся в Японии хорошим лидером, не принимает решений вообще — он выясняет, что решение есть... И так как в японских компаниях не существует соответствующих специалистов, служащие проявляют большую нерешительность в принятии прямых и быстрых решений... Если президент идет напролом, предпринимает действия без одобрения групп, имеющих к этому отношение, он должен получить порицание каким-либо не ущемляющим его престиж образом» («Fortune», 1982, с. 116).
  Согласно Ouchi (1981) культура деловых отношений в Японии предусматривает использование многочисленных приемов для формирования консенсуса. Людям требуется (61:) дополнительное время для усвоения идей, которые Ouchi называет «временем принятия». Мнения относительно новых идей бывают скорее предварительными, гипотетическими и «незавершенно-окончательными», чем твердыми и непоколебимыми. Вообще проявление деликатности облегчает процесс принятия решений, отбор новых идей. Много внимания уделяется формированию поддержки и благорасположения.
  Все вмешательства в области структуры и культуры, рассмотренные здесь, имеют общую характерную черту: они выражают более значительную взаимозависимость между управляющим и служащими.
 Отношения при ведении переговоров
  В этом аспекте отношений возникает баланс напряжения между личной выгодой, связанной с увеличением собственной доли в наличных ресурсах, и общей заинтересованностью в создании по возможности большего объема ресурсов. Определенные трения и разногласия относительно таких недостаточных, ограниченных ресурсов, как заработная плата служащих, инвестиционные фонды, другие реальные ощутимые ресурсы, в организациях неизбежны.
  Меры поощрения организационных единиц увеличивать свой «кусок пирога» предусматривают связь между работой организационной единицы и ресурсами, имеющимися в наличии. Для достижения этого применяются следующие способы:
 * разработка в организации мероприятий по трансфертному оцениванию товаров и услуг, предоставляемых организационными субъединицами. Предоставление возможности организационным субъединицам покупать эти товары и услуги и за пределами организации;
 * предоставление возможности отделу по персоналу предлагать свои услуги на свободном рынке;
 * предоставление возможности организационным единицам сохранять определенную долю своей прибыли для инвестиционных целей;
 * выплата организационным единицам премии, вознаграждения соразмерно результатам их деятельности;
 * установление зависимости заработной платы от выполнения работы;
 * предоставление символических вознаграждений. (62:)
  В приведенных примерах ресурсы распределялись пропорционально прошлым результатам, однако организационные единицы получат более значительную свободу, если ресурсы будут распределяться с учетом будущих достижений. Например, инвестиционные планы какой-либо организационной единицы оцениваются по самым общим направлениям, или организационные единицы могут относительно легко получать венчурный капитал.
  Щедрое распределение ресурсов часто, кроме того, означает сильную тенденцию к ограничению убыточных работ. Таким образом, управляющие организационных единиц будут ощущать последствия своих планов: их судьба заключается в их собственных руках. (Фактически это опровергает хорошо известную в кругах специалистов по консультированию стратегию «портфеля», при которой организационные единицы «выдаиваются» путем осуществления трансферта их ресурсов для других многообещающих организационных единиц («звезд»). Как совершенно правильно утверждали Pascale и Athos (1981, с. 57), «принципиальная ошибка концепции «портфеля» состоит в том, что такое положение, когда одно подразделение рассматривается как «денежная корова», а другое — как «звезда», часто оказывается творчеством управления, озабоченного решением вопроса, каким образом заново определять позицию их продукции в соответствии с их местом на рынке».)
  Подобные вмешательства создают продуктивное напряжение и способствуют усилению предпринимательских тенденций внутри организационных субъединиц, принося выгоду всей организации. Это является своего рода парадоксом: «Берите для вашей организационной единицы столько, сколько хотите, но гарантируйте и обеспечивайте вклад в целое!» Эти вмешательства оказываются наиболее легкими для осуществления, если организационные единицы несут автономную ответственности типа «продукт — рынок», что значительно затруднено, если структура является высокофункциональной.
  Очевидно, что рассматриваемые в этой главе вмешательства дополняют и усиливают друг друга. Они также предлагают самому высшему управленческому звену в организации решения иных задач: контроль и координация по общим направлениям; (63:) решение внешних проблемных вопросов и относящихся к ним стратегических вопросов. Внутри организации высшее управление должно создавать условия для достижения оптимального продуктивного напряжения; сохранять и поддерживать определенное равновесие между организационными единицами путем приспособления и регулирования структуры. Внешние проблемы, имеющие характер вызова, и возможности также могут сопровождаться адаптированием структуры. При необходимости высшее управление совместно с управляющими организационных единиц решает стратегические вопросы относительно неизбежных трений и разногласии, например если две организационные единицы намереваются сбывать на рынок однотипную продукцию. Наконец, высшее управление должно гарантировать безопасность управляющим и организационным единицам, которые готовы пойти на риск.
 Социо-эмоциональные отношения
  Этот аспект отношений подразумевает баланс напряжения между потребностью какой-либо организационной единицы в своей индивидуальности, одобрением со стороны какой-либо небольшой группы и эмоциональной поддержкой со стороны всей организации. Pascale и Athos (1981) называли отождествление с коллективом и чувство единства относительно определенных больших проблем «наименее рассмотренной сильной стороной больших компаний».
  Сильное чувство единства может быть развито путем воспитания и поощрения общих ценностей. Отдельные крупные компании формируют свои цели и миссию в виде кредо, символа веры и для принятия этого кредо служащими применяют несколько методов:
 * красочное описание истории компании, начиная с момента ее возникновения;
 * подчеркивание важной социальной роли компании; подчеркивание «революционных» исследований и разработок;
 * подчеркивание высокого уровня сервиса; подчеркивание обширных инвестиций в область образований и тренинга персонала;
 * подчеркивание исключительно высокого качества продукции. (64:)
  Для каждой организации должен быть выбран определенный метод из этого перечня, способствующий усилению ее отождествленности с компанией, гордости за нее. Эту отождествленность можно закрепить следующими способами:
 * применяя «домашний» стиль;
 * повторяя сообщения о миссии организации во время тренинга, публичных выступлений и др.;
 * выбирая «подходящий» тип служащих.
  Запись кредо или выражение разделяемой отождествленности в «домашнем» стиле способствует их закреплению, означая упорное, постоянное утверждение ценностей (достоинств) данной организации. Это гораздо эффективнее, чем применение каких-либо девизов, лозунгов и призывов. Иногда возникают опасения, не является ли такой способ разновидностью идеологической обработки, однако крупные японские компании и многие западные организации определенно не разделяют таких опасений. Знаменательно, что Peters и Waterman (1982) в своей хорошо известной работе об оптимальных организациях, рассмотрев семь уровней успеха (модель «7S»), подчеркивают, что общие ценности занимают центральное положение.
  Другой способ усиления ощущения организации как целого состоит в подчеркивании конкуренции с другими организациями. Непрерывная информация о результатах и продукции компании и сравнение ее с соответствующими данными конкурентов является в этом смысле мощным импульсом.
  Оба эти способа могут также применяться внутри организации в целях развития отождествленностей меньших по размеру организационных единиц.
  Еще один способ — установление «неформальных» отношений внутри организационных единиц, которые могут способствовать их сплочению. Управление посредством «хождения вокруг» и развитие личных контактов после окончания рабочего дня могут содействовать этому. Иногда даже возможно создать атмосферу неформальных отношений на уровне всей организации.
 Резюме о целях стратегии изменения

<< Пред.           стр. 2 (из 7)           След. >>

Список литературы по разделу