<< Пред. стр. 7 (из 7) След. >>
Список литературы по разделу
Вам известно, что Франция не очень заинтересована в переговорах. Ожидается оппозиционность с ее стороны, т.к. она не хочет потерять свои национальные прерогативы. Более того, она не заинтересована так в водах Рейна как Германия и Голландия. Однако Франции необходимо улучшить свои отношения с Европейскими партнерами, ухудшившимися в силу финансовых разногласии. Вы хотите, чтобы переговоры закончились конкретными соглашениями и вместе с тем, чтобы это не ухудшило ваших отношений со странами, принимающими в них участие.
Вы понимаете, что Голландия почти склонна подписать договор. Все промышленные отходы протекают по дельте Рейна в Голландии, что отражается на экономических затратах по его очищению. Совсем не удивительно, что общественность и правительство Голландии так заинтересовано в защите окружающей среды. В вашей стране эта проблема не так сильно интересует общественность и парламент (за исключением Зеленых, конечно). (160:)
Оценочная форма 1. Поведение в переговорах: борьба, сотрудничество, гибкость
Оцените поведение переговорников, поставив им от 1 до 5 баллов на каждой из двух линий:
1. Насколько переговорник способен удержать равновесие между "сотрудничеством" и "борьбой"?
2. Насколько переговорник гибок в своей стратегии?
Примечание. Возможно, что переговорник уклоняется очень активно. Например, повторяя одни и те же аргументы, только в различной форме и жестко стоя на первоначальном мнении, любыми средствами защищая свое решение, либо превращая его в дело принципа.
Рекомендации:
Оценочная форма 2. Поведение в переговорах: гибкость, личные взаимоотношения, сила
Оцените поведение переговорников, поставив им от 1 до 5 баллов на каждой из трех линий:
ГИБКОСТЬ (насколько склонен к развертыванию?)
ЛИЧНЫЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЯ (насколько внимателен к атмосфере в переговорах?)
СИЛА (насколько склонен к доминированию?)
Рекомендации (162:)
Оценочная форма 3. Ваш переговорный стиль
Дилеммы
Примеры тактик
1) Сущность / интересы
Жесткость в преподнесении фактов и аргументов, но в дозволенных рамках. Допустить тупик и использовать его как тест. Шаг за шагом на пути к компромиссу. Использование лимитов времени.
2) Сила
Попытайтесь сохранить баланс посредством фактов и умеренного давления. Сумейте распознать манипуляции и принять контрмеры. Умеренное использование замешательств и сюрпризов.
3) Атмосфера / отношения
Постарайтесь завязать неформальные отношения, вести неформальные беседы, выказывайте заинтересованность в личных проблемах; умеренное используйте юмор; постоянство в поведении. Показывайте взаимозависимость: "какое решение МЫ найдем?". Отличайте ролевое поведение от личности.
4) Гибкость
Задавайте вопросы, вносите/ вытягивайте предложения, добывайте новую информацию, используйте мозговой штурм для поиска решений. Добивайтесь конструктивного пакета соглашений.
Оцените, пожалуйста, свое собственное поведение и поведение вашего партнера по переговорам по каждой из четырех дилемм.
Рекомендации:
(164:)
Заключение 1. Личный переговорный стиль
Можно выделить четыре основных переговорных стиля:
1. ЭТИЧЕСКИЙ СТИЛЬ характеризуется доверием и уверенностью в существовании общих интересов, принципов и ценностей, установлением высоких стандартов, поиском решений на основе общих интересов, независимым мышлением, совладением принципов.
2. АНАЛИТИКО-АГРЕССИВНЫЙ СТИЛЬ характеризуется тщательным анализом, предпочтением к неопровержимым фактам и цифрам, хорошо выстроенной логикой, внимательным отношением ко всем существующим альтернативам еще до начала переговоров, хорошо продуманными процедурами, предсказуемостью и жесткостью при достижении поставленных целей.
3. ОБЩИТЕЛЬНЫЙ СТИЛЬ характеризуется хорошими манерами, личным обаянием, дипломатичностью, позитивным влиянием на атмосферу, готовностью к экспериментам, чувствительностью к интегративным решениям и гибкостью.
4. ГИБКО-АГРЕССИВНЫЙ СТИЛЬ характеризуется желанием все сделать и успеть, любовью к завершенности во всем, извлечением преимуществ из всего, что есть, динамичностью в решении проблем, склонностью к вызовам как со своей стороны, так и со стороны партнера.
Какой из четырех стилей является доминирующим? Какой из них больше всего соответствует вашему поведению в переговорах? У каждого из стилей, безусловно, есть свои недостатки. Научитесь распознавать наименее эффективные стороны вашего стиля.
1. ЭТИЧЕСКИЙ СТИЛЬ
Непродуктивные аспекты, в случае их чрезмерного использования быть в позе "просителя", отступать и не откликаться на свежие идеи, отдавать чуть большее предпочтение, чем требуется, идеалам и общепринятым ценностям, что превращает человека в "мечтателя". Тенденции, приводящие к конфликту строгое следование собственному мнению, либо легкое отступление от него. Демонстрация разочарования, отстраненность.
2. АНАЛИТИКО-АГРЕССИВНЫЙ СТИЛЬ
Непродуктивные аспекты в случае их чрезмерного использования непреклонность, невнимание к атмосфере за столом переговоров, чрезмерное внимание к деталям, неспособность к импровизации. Тенденции, приводящие к конфликту приводит все больше и больше "доказательств" того, что он прав, неподатливость. (165:)
3. ОБЩИТЕЛЬНЫЙ СТИЛЬ
Непродуктивные аспекты в случае их чрезмерного использования уклонение от проверки силы оппонента, оказывает малое сопротивление, амбивалентность. Тенденции, приводящие к конфликту чрезмерная приверженность к компромиссу, легко сдается в силу желания сохранить гармонию и добрые отношения.
4. ГИБКО-АГРЕССИВНЫЙ СТИЛЬ
Непродуктивные аспекты в случае их чрезмерного использования начальственность, оставлять другим мало шансов, легко заводится, проявляет нетерпение.
Тенденции, приводящие к конфликту неуступчивость, даже в том случае, если чувствует, что не прав, раздражительность, использование давления как средства для подавления, использует все, что в его силах, чтобы одержать победу.
Отметьте те элементы вашего стиля (стилей), которые характеризуют ваше поведение в переговорах.
Четыре стиля - комбинация из двух основных переговорных аспектов, таких как:
Найдите и отметьте в этом квадранте свой стиль, который вы определили во время тренинга. Затем обменяйтесь мнениями о своих оценках с одним или двумя участниками тренинга, постарайтесь оценить переговорный стиль друг друга, используя квадрант. (166:)
Заключение 2. Сотрудничество, переговоры, борьба
СОТРУДНИЧЕСТВО выгодно в случае, если интересы и цели сторон совпадают. Эта тактика оправдана, если выгода вовлеченных сторон зависит от того, насколько они смогут объединить свои усилия и ресурсы.
ПЕРЕГОВОРЫ - приемлемая стратегия в случаях, если интересы различны либо оппозиционны, в случае, если взаимозависимость настолько велика, что прийти к соглашению будет выгодно для обеих сторон. В этом случае, безусловно, между сторонами будут некоторые разногласия, но все же, несмотря на это, у них есть обоюдное желание прийти к соглашению, т.к. борьба будет убыточна всем.
БОРЬБА - стратегия, которую выбирает одна из сторон в том случае, когда она думает, что это единственно приемлемый для нее способ одержать победу. Иногда борьба используется менее сильной стороной с тем, чтобы укрепить свою позицию в переговорах. Стратегия борьбы требует определенного мастерства, профессионализма. Одна из сторон пытается подчинить себе вторую.
Черты, присущие сотрудничеству, переговорам, борьбе
Сотрудничество
Переговоры
Борьба
Конфликт рассматривается как общая проблема.
Конфликт - столкновение различных, но взаимозависимых интересов.
Конфликт - вопрос "победы или поражения".
Люди представляют свои интересы как можно более аккуратно.
Люди преувеличивают значимость своих интересов, но, вместе с тем, признают возможность существования сфер для соглашений.
Люди подчеркивают превосходство своих интересов и целей.
Слабые стороны и личные проблемы открыто обсуждаются.
Личные проблемы маскируются, либо раскрываются с расчетом на что-то.
Личные проблемы не существуют.
Предоставляемая информация - правдива.
Предоставляемая информация одностороння. Факты, выгодные одной из сторон, всячески выделяются.
Охотно используется дезинформация в случае, если она поможет подавить оппонента (167:)
Предмет обсуждений - насущные проблемы.
Предмет обсуждений формулируется в терминах альтернативных решений.
Пункты несогласия формулируются в терминах собственного решения.
Исследуются все возможные решения, не смотря на их практические последствия и ценность.
Иногда поиск решений "завязывается" с принципами. Это происходит в случае желания оказать давление.
Собственное решения жестко связано с высокими принципами.
Внесение собственного предложения намеренно оттягивается.
Предпочтение отдается собственному решению, но, возможность уступок - само собой разумеющийся факт.
Абсолютное и беспрекословное предпочтение своему решению, выказывается при любой возможности.
Угрозы, смущение, извлечение преимуществ из ошибок других рассматриваются как вредные тактики.
Возможно продуманное и осторожное использование угроз, замешательств.
Угрозы, шоковые эффекты и т.д. используются постоянно как средства подавления оппонента.
Поощряется любая инициатива со стороны участников и всех заинтересованных лиц.
Контакты между сторонами ограничены несколькими представителями сторон.
Стороны контактируют друг с другом опосредованно через заявления.
Делаются попытки нейтрализовать силовой фактор как можно больше с тем, чтобы он не влиял на дальнейший ход событий.
Идет проверка сил друг друга, делаются попытки повлиять на баланс сил в свою пользу.
Обе стороны вовлечены в постоянную силовую борьбу.
Люди пытаются понять друг друга, поставить себя на место другого.
Войти в положение другой стороны - тактический прием.
Никому нет никакого дела до того, чем озабочен оппонент (168:)
Раздражение используется, когда необходимо разредить обстановку, что может положительно повлиять на дальнейшие отношения сотрудничества.
Раздражение подавляется, либо проявляется опосредованно (например, при помощи юмора).
Демонстрация раздражения усиливает негативные и враждебные чувства. Враждебность - средство подавить оппонента.
Стороны легко соглашаются по поводу приглашения независимых экспертов с тем, чтобы они помогли принять решение.
Третья сторона приглашается лишь в том случае, если стороны зашли в абсолютный тупик.
Помощники извне приглашаются лишь в том случае, если они "слепые" единомышленники.
Провести четкие границы между сотрудничеством, переговорами и борьбой практически невозможно. Три этих вида поведения могут быть представлены в виде некоего континуума, в котором один вид переходит в другой. Абсолютно поразительно, когда человек легко ПЕРЕХОДИТ В СОСТОЯНИЕ БОРЬБЫ. Такого рода поведение часто является результатом так называемого "НЕКОНСТРУКТИВНОГО ПОВЕДЕНИЯ" ОППОНЕНТА, в это же самое время оппонент испытывает те же чувства, что приводит к значительному ухудшению отношений и ситуаций.
Такого рода процессы, в которых стороны в силу непродуманных, подчас "неуклюжих" маневров вовлекают себя либо в конфликт, либо в дискуссии престижа ради. Очень часто это происходит спонтанно и ненамеренно. Позже стороны понимают, что они погрязли во взаимном нагнетании духа враждебности. Это привело к усталости у них обеих. Помешать, предотвратить нежелательные всплески деструктивных конфликтов может способность сторон распознать и управлять "спонтанными" силами и на основе этого использовать альтернативные модели поведения. В двух таблицах данного заключения представлен спектр поведенческих тенденций, дан набор тактик, характерных для трех стратегий борьбы, сотрудничества и переговоров. (169:)
Примеры использования различных тактик
СОТРУДНИЧЕСТВО
ПЕРЕГОВОРЫ
БОРЬБА
ДОСТИЖЕНИЕ ЗНАЧИМЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ
Цели и интересы
преподносятся корректно
преувеличены
подчеркивается превосходство
Приводимые факты
исчерпывающие
однобокие
фальсифицированные
ВОЗДЕЙСТВИЕ НА АТМОСФЕРУ
Личные проблемы
открыто обсуждаются, поддержка друг друга
не используются для получения преимуществ
используются с целью сломить оппонента
Обычное отношение
ваши интересы - мои интересы
что у нас получится
что я из этого получу
ВОЗДЕЙСТВИЕ НА СИЛОВОЙ БАЛАНС
Баланс сил
горизонтальный, безусловный
ситуативный, расчетливость, нажим
постоянное воздействие
Угрозы и выпады
рассматриваются как непродуктивные
умеренное использование
используются при любой возможности
Заключение 3. Роль председательствующего - контрольный лист
* Общая картина:
o цели и задачи;
o условия (время, последствия не принятия решения);
o процедуры.
* Дать возможность/помочь каждому разъяснить его требования:
o уровень требований;
o почему именно такие требования, аргументы;
o обсуждение не ведется.
* Суммирование, предложить альтернативные способы поиска решений.
* Что в действительности лежит за теми или иными интересами, что они подразумевают, возможные последствия?
Трансформация информации в интегративные предложения
* Побуждать стороны прийти к интегративным предложениям.
* Увеличить давление ("Время истекло! Если решение не будет найдено, это чревато...!" и т.д.). (170:)
* Сформулировать "первоначальное" предложение, которое:
o отразит действительный баланс сил;
o удержит все участвующие стороны "в одной лодке"
o принесет преимущества тем сторонам, для которых главным является критерий приемлемости.
* Дать возможность сторонам дополнить и специализировать "первоначальное" предложение.
Как предотвратить ситуацию борьбы
1. Не допускать перехода на личности.
2. Поддерживать сбалансированность сторон. Не допускать того, чтобы одна из сторон была "козлом отпущения" или постоянно шла на какие-либо жертвы.
3. Бдительно относиться к спорам о принципах, к злоупотреблению аргументами, ссылкам на высокие ценности и нормы. Все это может породить и стимулировать поляризацию. (171:)
Заключение 4. Более сильная и более слабая стороны
В таблице суммарно представлена динамика ситуации, предопределенной:
* значительными различиями в силе между двумя сторонами и вместе с тем
* достаточно сильной взаимозависимостью.
"СПОНТАННАЯ" ДИНАМИКА
ВОЗМОЖНЫЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ
БОЛЕЕ СИЛЬНАЯ СТОРОНА
Переоценка собственной силы, чувства типа: "у нас все хорошо, нет смысла волноваться".
* Недооценка взаимозависимости, чувства типа:
* Недооценка интегративного потенциала:
1. Отсутствие поиска сфер для переговоров. "Мы не в состоянии сделать большего".
2. Отсутствие искренности либо специфической информации о собственных ограничениях.
Тенденция к развитию в сторону эскалации, беспокойство по этому поводу диагностирование собственных интересов: Насколько серьезными будут для нас последствия эскалации?
* Насколько мы взаимозависимы?
Поза превосходства на заседаниях.
* Почему вы нам не доверяете? Мы подходим к вопросам с достаточной степенью ответственности.
* Насмешки, жестокое отношение. "Мы укажем им их место".
Поза исследователя на заседаниях
* Как бы нам направить переговоры в русло развертывания?
* Чего они хотят? В чем состоят наши интересы и ограничения?
ТУННЕЛЬНОЕ ВИДЕНИЕ
"Мы желаем только лучшего, но партнеры наши - люди безответственные, агрессивные, криминальные и т.д."
"Ну что же, если они хотят бороться, они это получат. Нам ничего больше не остается".
Эскалация, перерастающая в борьбу, либо приводящая к тупику, характеризующемуся значительными потерями для обеих сторон.
ПЕРЕГОВОРЫ
Вышеупомянутая стратегия состоит из двух фаз:
1. Диагностирование и развертывание.
2. Переговоры. (172:)
БОЛЕЕ СЛАБАЯ СТОРОНА
* Недооценка собственной силы чувства беспомощности, апатии и зависимости, дезорганизация, внутренняя силовая борьба (может быть очень длительной).
* Переоценка рациональности более сильной стороны.
* Контакты с более сильной стороной порождают моральное неудовлетворение, агрессию Зарождение духа борьбы, результатом которого являются провокации и насилие. Такое возможно и при лучшей организации и более сильном управлении.
* Соорганизоваться, развить собственные ресурсы
* Развить специфическое предложение о собственных потребностях и интересах
* Будьте готовы к неоправданному превосходству в поведении во время заседаний
специфическое предложение по усовершенствованию основополагающих правил,
заявление о негативных последствиях строгого придерживания статус-кво,
демонстрация собственной силы, демонстрации, выпады и т.д.
ТУННЕЛЬНОЕ ВИДЕНИЕ
"Единственный способ улучшить свое положение - уничтожить более сильную сторону". Эскалация
ПЕРЕГОВОРЫ
Эта стратегия состоит из двух фаз:
1. Наращивание силы. Прийти к большей сбалансированности сил можно через создание сильной коалиции. Иногда просто необходимо бороться для того, чтобы улучшить свою позицию и усилить взаимозависимость.
2. Переговоры. Создать специфическое предложение и гибкую переговорную стратегию.
(173:)
Двухдневный семинар по переговорам
Материал, необходимый для проведения этого семинара, представлен в Приложении 2. Предлагаемая здесь конспективно программа семинара - модель работы. Материалов приложения вполне достаточно для их адаптации к реальной ситуации, в зависимости от интересов и предпочтений участников.
Программа семинара рассчитана на два дня, включая вечер первого дня.
Задачи участников
4. Освоить современные переговорные модели, научиться применять в них основные переговорные тактики
5. Понять суть и потренироваться в применении специфически эффективных переговорных стратегий.
6. Лучше осознать свой собственный переговорный стиль.
7. Понять и потренировать в себе умения быть посредником и председательствующим.
Основные темы
* Основные аспекты переговоров:
o достижение значительных результатов;
o содействие конструктивной атмосфере;
o убеждение и власть;
o созидательность и гибкость.
* Виды наиболее эффективных комбинаций из специфических тактик.
* Управление эмоциями и стрессами.
* Стадии процесса переговоров.
* Функции тупика, как действовать во время тупика.
* Личный переговорный стиль эффективные и неэффективные аспекты каждого стиля.
* Роль председательствующего и посредника в переговорах структура процесса, необходимые тактики.
* Факторы эскалации методы и решения.
Программа
Первый день. Презентация программы.
Мини-упражнение 1.
Сообщение по теме "Дилемма борьба-сотрудничество".
Анкетирование (анкета 1 или 2).
Групповое обсуждение.
Краткое сообщение по теме "Дилемма развертывание-уклонение".
Мини-упражнение 2.
Оценочная форма 1 (*) (174:)
Сообщение по теме "Управление силой и зависимостью".
Мини-упражнение 3.
Оценочная форма 2.
Сообщение по теме "Переговорные стили".
Заключение 1 "Личные переговорные стили".
Сообщение по теме "Переговорные профили" (**).
Симуляция 1 упражнение "Недвижимость".
Оценочная форма 3.
(*) Оценочные формы обсуждаются переговорными командами после того, как все переговорники оценили свое поведение и поведение их партнеров по игре.
(**) См с.
Второй день. Подведение итогов первого дня, выводы по основным пунктам обсуждения, обмен мнениями, личными впечатлениями.
Введение в "Управление переговорами и посредничество".
Симуляция 2 упражнение "Лондонская компания", оценка.
Заключение 3 - роль председательствующего.
"Принятие решений и переговоры внутри организаций эскалационные факторы и решения".
Мини-упражнение 4 и лекция в комбинации с Заключением 2 по теме "Сотрудничество, переговоры, борьба".
Выводы и оценка.
Дополнительное чтение
План программы в основном построен на материалах трех глав данной книги, в которых проблемы рассмотрены более детально:
1. Эффективные переговоры (глава 8). В этой главе представлена модель, позволяющая переговорнику более четко осознать процесс переговоров. В ней представлены наиболее важные переговорные тактики, дано описание специальных, но тоже эффективных стратегий.
2. Решетка переговоров (глава 14). В решетке объедены два основных переговорных аспекта. При ее помощи можно распознать четыре вида личных переговорных стиля: (1) аналитико-агрессивный, (2) гибко-агрессивный, (3) этический, (4) общительный. В главе представлены основные характеристики каждого переговорного стиля. Даны, также, ключи, позволяющие противостоять тому или иному стилю в процессе переговоров.
3. Управление переговорами (глава 11). Процессы принятия решений по вопросам, распределения дефицитных ресурсов, таких как бюджет, обязанности, место в помещениях принято рассматривать как переговорные процессы. Высокооперационная стратегия и контрольный лист с процедурными предложениями помогут председательствующему на переговорах управлять такого рода процессами принятия решений. Описанные в главе умения эффективны при разрешении споров и при посредничестве между сторонами, между сторонами, обладающими различными интересами. (175:)
Библиография
Книги, представленные в данной библиографии, могут быть использованы в сочетании с книгами Приложения 1:
Blake, R. and Mouton, J. (1969). Building a Dynamic Corporation through Grid Organizational Development (Reading Mass, Addison-Wesley).
Bomers, G. В. J. and Peterson, R. B. (eds.) (1982), Conflict Management and Industrial Relations (The Hague, Kluwer/Nijhoff)
Deutsch, M. (1973) The Resolution of Conflict (New Haven, Yale University Press)
Glasl, F. (1980) Kongliktmanagement diagnose and Behandlung von Konflikten in Organisatioen (Berne, Haputverlag)/
Horney, К. (1945), Our Inner Conflicts: A Constructive Theory of Neurosis (New York, Norton)
Mastenbroek, W. F. G. (1987), Conflict Management and Organizational Development (Chichester/New York, Wiley).
Mastenbroek, W. F. G. (1988). A Dynamic Concept of Revitalization Organizational Dynamic, Spring.
Ouchi, W. G. (1981), Theory Z How American Business can Meet the Japanese Challenge (Reading, Mass, Addeson-Wesley).
Pascale, J. and Athos, A. G. (1981), The Art of Japanese Management (New York, Simon & Schuster)
Peters, J. and Waterman, R. H. (1982), In Search of Excellence Lessons from America's Best-run Companies (New York, Harper & Row).
Pruitt, D. G. and Lewis, S. A. (1975), "Development of Integrative Solutions in Bilateral Negotiation" in Journal of Personality and Social Psychology, 31 621-33.
Pruitt, D. G. and Lewis, S. A. (1977). "The Psychology of Integrative Bargaining" in D. Druckman (ed), Negotiations, Social Psychological Perspectives (London, Sage)
Schulz, J. W. and Pruitt, D. G. (1978), "The Effects of Mutual Concern on Joint Welfare" in Journal of Experimental Social Psychology, 14 480-91.
Schutz, K. W. (1958), FIRO: A Tree-dimensional Theory of Interpersonal Behavior (Chicago, Rand McNally)
Van de Viert, E. (1984), "Conflict Prevention and Escalation" in Dreenth et al. (eds.), Handbook of Work and Organizational Psychology (Chichester/New York, Wiley).
Walton, R. E. (1972). International Decision Making and Identity Conflict, in M. Tuite, R. Chisholm and M. Radnor (eds.), Introrganizational Decision Making (Chicago, Aldine).
Zaleznic, A. and Kets de Vries, M. F. R. (1975). Power and the Corporate Mind (Boston, Houghton Miffling).
* * Две эти характеристики важны не только для моей модели, но также для огромного количества исследовательских работ по межличностным отношениям. Например, я упомяну Хорни (Horney, 1945 г.), который различал "уход", "противодействие", "сближение". Или Щутц (Schuts, 1958г.), с его основополагающими межличностными направлениями: "включение" (поведение, которое варьируется от интенсивного запутывания до полнейшего отдаления), "контроль" и "привязанность". Щутц приводит список из более чем 20 авторов, пришедших к точно таким же направлениям. Залезник и Кете де Вриес (Zaleznik and Kets de Vries, 1975г., стр. 154) использовали две эти характеристики в своих работах по "управленческой власти". Они могут быть найдены в работах Блейка и Моутона (Blake and Mouten, 1969 г.) по "решетке менеджмента" - схема поведения управленцев, и в работах Томаса (Thomas, 1979г.) по "решетке конфликтов", при помощи их разъяснял стили управления конфликтами.
* Аспект исторического развития практически не используется в современных общественных науках. А это серьезное условие для более полного понимания человеческого поведения. Тем, кто интересуется этим аспектом, я рекомендую обратиться к работам Норберта Элиаса, перечисленным в списке литературы, использованной для написания этой книге. (80:)
??
??
??
??
28
<< Пред. стр. 7 (из 7) След. >>
Список литературы по разделу