<< Пред.           стр. 4 (из 6)           След. >>

Список литературы по разделу

 6. Проводится организационный эксперимент, выявляются трудности и проблемы.
 7. Вырабатываются стимулы к изменениям, обеспечивается согласие сотрудников.
 8. Работники начинают участвовать в осуществлении перемен, процесс начинает идти снизу вверх.
 
 3.8. Регулирование и разрешение конфликтов в организации
 
 Регулирование — это процесс устранения отклонений текущих показателей от плановых заданий. В условиях, когда производствен­ный процесс не выходит за рамки принятых допущений, основания для его регулирования отсутствуют. Направленные на нормализа­цию производственного процесса экстренные и эффективные меры включают в себя регулирование состояний:
 • производственной системы;
 • технологической дисциплины;
 • трудовой дисциплины;
 • финансовой и плановой дисциплины;
 • системы стимулирования и мотивации труда;
 • системы снабжения и сбыта;
 • маркетинговой системы.
 К причинам, обусловливающим необходимость регулирования дея­тельности организации, относятся:
 • отклонения от плановых показателей состояния внут­ренней среды организации (ухудшение производственной или технологической дисциплины, старение оборудования, сбои, поломки, аварии и т.д.);
 • отклонения от плановых показателей, вызванные из­менениями внешних факторов среды, (отношения с по­ставщиками, клиентами, рынками сбыта, государственными структурами, резкие изменения курсов валют, экономиче­ские кризисы и т.д.);
 • отклонения, связанные с организационными конфликтами.
 Конфликт — это отсутствие согласия между двумя или более сто­ронами.
 Из графика (рис.29) видно, что бесконфликтность (безразличие всех ко всему) и очень высокая конфликтность обусловливают снижение эффективности деятельности организации. Таким обра­зом, существует оптимальный уровень конфликтности (зона от точ­ки А до точки В), обеспечивающий нормальное функционирование организации.
 Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называют функциональными. Они оказыва­ют положительное воздействие на эффективность организации и полезны для нее (диапазон АВ). Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д. Уча­ствующие в них стороны обычно контролируют себя и ситуацию.
 Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт принимает дисфункциональный характер. Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности сотруд­ников, эффективности группового сотрудничества, ведет к враждеб­ности в отношениях, к несправедливости в распределении ресур­сов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон.
 Выделяют следующие виды конфликтов:
 • внутриличностные (связанные с противоречиями между «хочу», «могу» и «надо» в человеке);
 • межличностные (на профессионально-производственной, социальной и эмоциональной почве);
 • внутригрупповые (из-за изменения баланса сил в группе, например, в результате смены руководства, появления нефор­мального лидера, повышения нагрузки в работе и т.д.);
 • типа «личность—группа»;
 • типа «группа—группа»;
 • внутриорганизационные (на почве неправильного распреде­ления властных прав, полномочий и ответственности между уровнями управления — вертикальные; на одном уровне — горизонтальные; между линейными и функциональными подразделениями — линейно-функциональные конфликты);
 • ролевые конфликты (из-за неопределенности и конфликта ролей, предоставляемых работнику).
 Неопределенность ролей имеет место в тех случаях, когда сотруд­ник не имеет четких целей, заранее определенных для выполнения рабочей задачи ресурсов, его полномочия и ответственность весьма расплывчаты. В случаях, когда рабочее задание сотрудника предполагает исполнения им новой, не подкрепляемой его полномочиями и его властью роли, имеет место ролевой конфликт, как правило, приводящий к стрессу. Причины конфликтов:
 • неправильное или несправедливое распределение ресурсов;
 • различие целей (высокая эмерджентность и дифференциация подразделений);
 • плохая структуризация (неясные, нечетко поставленные за­дачи);
 • различные представления и ценности членов коллектива и групп;
 • различия в манерах и стилях поведения и руководства;
 • возрастные проблемы («проблема отцов и детей»);
 • половые проблемы;
 • этнические и межнациональные проблемы;
 • проблемы различных уровней образования и культуры;
 • плохие организационные коммуникации;
 • неправильная ориентация руководителей (на задачи или на человека);
 • организационные факторы (недогрузка или перегрузка в ра­боте).
 К структурным методам управления конфликтом относятся:
 • приказы, распоряжения, директивы и т.д.;
 • методы «разведения» участников конфликта по ресурсам, це­лям, средствам труда и т.д.;
 • методы «страхования» от конфликтов (через создание резерв­ных запасов финансовых и материальных средств);
 • методы объединения участников конфликта;
 • методы с использованием интеграционных механизмов (антикризисные комитеты, введение постов заместителей, кура­торов, координаторов и т.д.).
 Межличностные стили разрешения конфликтов (рис.30):
 • уклонение (зона 3);
 • сглаживание (зона 4);
 • принуждение (зона 1);
 • через сотрудничество и решение проблемы (зона 2);
 • через поиск компромисса (зона 5).
 Причины сопротивления переменам:
 • страх потери функции;
 • страх потери заработка;
 • страх появления новых проблем.
 Методы преодоления сопротивления:
 • образование, переквалификация, переподготовка сотрудников;
 • привлечение работников к непосредственному участию в организации перемен, создание у сопротивляющихся мотивации к переменам;
 • эмоциональная и психологическая поддержка;
 • «покупка» работников с помощью материальных стимулов;
 • переговоры (обоснование необходимости поиска компромисса);
 • кооптация (предоставление сопротивляющемуся лицу веду щей роли во введении новшеств);
 • маневрирование (выборочное использование информации для своей пользы);
 • принуждение (угроза лишить работы, продвижения по служ­бе, снижения заработка и т.д.);
 • увольнение работника.
 Неразрешенный конфликт часто ведет к стрессу сотрудников.
 Стресс — это значительно отклоняющееся от нормы состояние чувственной и эмоциональной сферы человека, когда его восприятие окружающей среды и поведенческие реакции неадекватны ситуации. Основные причины стресса:
 • организационные факторы (недогрузка, перегрузка, плохие физические условия работы, конфликт и неопределенность ролей);
 • личностные факторы (смерть близких, конфликты в семье, плохие материальные условия и др.);
 • неправильное соотношение между властными полномочиями и ответственностью.
 
 3.9. Контроль, учет и мониторинг
 
 Контроль — функция управления, выполняющая стабилизирую­щую роль в петле управления. Непрерывно контролируя результаты работы, организация имеет возможность оперативно принимать управленческие решения и стабилизировать ситуацию в случае ее негативного развития. Контроль может быть непрерывным и диск­ретным во времени. Например, многие технологические производ­ственные процессы контролируются во времени непрерывно, а контроль за качеством продукции может проводиться дискретно, когда проверяется не вся партия продукции, а отдельные выборки (выбо­рочный контроль). Важно только, чтобы размер выборки был стати­стически репрезентативен относительно всей партии.
 На производстве обычно контролируют:
 • объемы, номенклатуру и качество выпускаемой продукции;
 • технологические процессы изготовления продукции (техно­логическую дисциплину);
 • запасы готовой продукции, комплектующих, сырья, материа­лов;
 • производительность труда;
 • квалификацию и рост кадров;
 • производственную дисциплину (режимы работы подразделе­ний; загрузку оборудования, простои и т.д.);
 • трудовую дисциплину;
 • финансовую дисциплину (соблюдение договорных обяза­тельств, выполнение планов поставок и реализации продук­ции, использование финансовых средств, кредитов, сроков и условий платежей и т.д.);
 • сбытовую деятельность;
 • снабженческую деятельность.
 Одновременно с контролем в организации обычно осуществляется учет, под которым понимается подведение итогов деятельности в краткосрочном периоде, т.е. как бы мгновенный срез процессов и результатов на данный момент времени.
 Если число контролируемых показателей велико, а менеджмент нуждается в анализе их взаимосвязей, руководство компании обыч­но проводит мониторинг с применением компьютеров или другой техники. Мониторинг позволяет непрерывно отслеживать взаимо­связи результатов и оперативно реагировать на возникающие нега­тивные тенденции.
 
 3.10. Формирование организационной культуры
 
 Один из основных резервов повышения эффективности организа­ции — организационная культура.
 Организационная культура (OK) — это комплекс ценностей, ви­дений, ожиданий, верований, традиций и норм поведения, прини­маемых большей частью членов организации.
 Принято выделять три уровня ОК (по Э. Шайну):
 1. Поверхностный (то, что воспринимается человеческими чувствами).
 2. Подповерхностный (верования и ценности, сознательно раз­деляемые членами организации).
 3. Глубинный (скрытые, бессознательно принимаемые на веру
 предположения и атрибуты поведения).
 ОК имеет субъективные и объективные элементы. Субъективные элементы ОК:
 • истории об организации;
 • истории о лидерах;
 • организационные табу;
 • обряды и ритуалы;
 • язык общения;
 • лозунги и т.д.
 Объективные элементы ОК:
 • месторасположение организации;
 • дизайн помещений;
 • рабочие места;
 • оборудование и мебель;
 • удобства;
 • комнаты приема;
 • стоянки для автомобилей и т.д.
 ОК состоит из:
 • преобладающей культуры;
 • субкультур групп;
 • контркультур групп.
 Эти три составляющие усиливают или ослабляют культуру орга­низации в целом.
 Преобладающая культура (по Came) состоит:
 • из разделяемых норм поведения;
 • единства в толкованиях;
 • материальных объектов;
 • разговорных выражений;
 • образцов поведения;
 • разделяемых чувств.
 Влияние ОК определяется:
 • масштабами атрибутов культуры;
 • степенью, в которой члены организации разделяют ее основ­ные атрибуты;
 • ясности приоритетов атрибутов культуры (основные и второстепенные).
 Управление ОК предполагает:
 1. Ее формирование.
 2. Ее поддержание.
 3. Ее изменение.
 ФОРМИРОВАНИЕ ОК. Для формирования ОК необходимо (Э. Шайну):
 • решить проблему внешней адаптации (выработка миссии и стратегии, целей, методов достижения целей, разработка си­стемы контроля и воздействия на индивидов);
 • решить проблему внутренней интеграции (выбрать под­ходящие методы коммуникаций, критерии вхождения и вы­хода членов из групп, правильно распределить полномочия и власть, наладить личностные отношения, выработать систе­му награждений и наказаний, выработать идеологию и веру в успех дела).
 На формирование ОК влияют:
 • культура общества (народа), внутри которого организация функционирует;
 • культура представителей высшего звена управления орга­низацией;
 • напористость руководства во внедрении новых норм пове­дения, идей, взглядов, идеологии.
 ОК поддерживается:
 • системой оценки и контроля за деятельностью членов орга­низации;
 • способами реагирования на ситуации через установление ролей и обучение персонала;
 • кадровой работой (найм, обучение, переобучение, отбор, оценка деятельности, повышение квалификации и т.д.);
 • соблюдением ритуалов, обрядов, традиций.
 Изменение ОК и поведение членов организации может находиться в следующих соотношениях.
 • ОК может привести к изменению поведения членов организа­ции (и наоборот).
 • ОК может не привести к изменению поведения членов орга­низации.
 • Поведение членов организации может измениться без изме­нения ОК.
 • Может измениться поведение членов организации и ОК одно­временно.
 Существуют различные модели влияния ОК на организационную эффективность:
 • модель Сате;
 • модель Питера и Утермана;
 • модель Парсонса;
 • система Квина и Рорбаха.
 МОДЕЛЬ САТЕ. В соответствии с моделью Сате вмешательство в организационные процессы позволяет повысить эффективность компании:
 • вмешательство менеджеров в поведение работников;
 • обоснование «нужного для организации» поведения работни­ков;
 • вмешательство в коммуникативные процессы организации;
 • вмешательство в процессы найма и увольнения работников.
 МОДЕЛЬ ПИТЕРА И УТЕРМАНА. К основным методам воздей­ствия на организационную эффективность правомерно отнести сле­дующие ценностные ориентации работников:
 • взращивание веры в успех дела;
 • внушение и обоснование того, что потребитель диктует орга­низации условия работы, а не наоборот;
 • поощрение автономии и предприимчивости членов организа­ции;
 • формирование взгляда на людей и их компетентность как главный источник производительности и эффективности ра­боты;
 • взращивание веры в эффективность простых структур (групп) управления с немногочисленным штатом;
 • обоснование выгодности оптимального сочетания жестко­сти и гибкости в управлении через понимание и веру персона­ла в ценности организации.
 МОДЕЛЬ ПАРСОНСА. Согласно этой модели, на уровень организа­ционной эффективности воздействуют следующие функции соци­альной системы:
 • адаптивность к постоянно меняющимся условиям внешней среды;
 • целеустремленность членов организации;
 • интеграция и синергия подразделений;
 • легитимность (признание людьми ценностей организации).
 СИСТЕМА КОНКУРИРУЮЩИХ ЦЕННОСТЕЙ КВИНА И РОРБАХА. В данной модели на организационную эффективность влияют конкурирующие между собой ценности:
 • интеграция (дает порядок, стабильность, предсказуемость) — дифференциация (дает адаптируемость, гибкость, инновационность);
 • интерес к внутреней среде — интерес к внешней среде;
 • средства (инструменты) — результаты (показатели ра­боты).
 Авторы модели разработали четыре различных подхода к моделям организационной эффективности. Поясним данное положение на рис.31.
 Для ситуаций зоны 1 — подход «человеческих отношений»: наибо­лее целесообразным является развитие персонала, его квалифика­ции через взращивание коллективной морали и сплоченности.
 Для ситуаций зоны 2 — подход «открытой системы»: наиболее ак­туальным является акцентирование внимания на прибыли, росте организации и повышении конкурентоспособности посредством ее высокой гибкости и оперативности реагирования на нештатные ситуации.
 Для ситуаций зоны 3 — подход «рационально-целевой»: наиболее актуальным является рост производительности труда и эффектив­ности производства на основе высокой способности к интеграции через установление общих целей и планирование.
 Ситуации зоны 4 — подход «внутренней целостности»: централиза­ция и интеграция через укрепление стабильности и порядка с помо­щью четкого распределения работы, ресурсов и информации. Успех в бизнесе предполагает высокую степень совместимости стра­тегии и культуры в организации. В данном случае возможны следую­щие ситуации:
 • игнорируется культура, препятствующая эффективному вы­полнению избранной организацией стратегии;
 • система управления подстраивается под существующую ОК;
 • ОК изменяется в соответствии с выбранной стратегией орга­низации;
 • стратегия организации подстраивается под существую­щую ОК.
 При изучении влияния «национального» (этнического) на организа­ционную культуру необходимо ответить на два вопроса:
 • что надо знать о национальной культуре, чтобы предвидеть ее влияние на культуру организационную?
 • возможно ли «сращивание» лучших черт разных национальных культур для повышения эффективности работы организации?
 При ответе на первый вопрос используются следующие модели:
 • в модели Миллера на формирование ОК влияют: семья, об­разование, экономика и политика, доминирующая религия страны, система социализации (принципы группирования
 людей), система здоровья (забота о здоровье), система от­дыха (забота об отдыхе);
 • в модели Хофстида — это переменные национальной культу­ры: взгляды на степень неравенства людей — дистанция вла­сти, которую население считает допустимой или нормальной, взгляды на степень предпочитаемого индивидуализма, на сте­пень мужественности (женственности) в делах, стремле­ние избегать неопределенности, взгляды на долгосрочность (тяга к сбережениям и накоплению) или краткосрочность ориентации («живем сегодняшним днем»);
 • в модели Лэйн и Дистефано — это шесть переменных: отно­шение человека к природе (подчинение природе, гармония с ней или господство над ней), ориентация во времени (жить прошлым, настоящим или будущим), вера в природу человека (человека изменить нельзя — он изначально хороший, нейт­ральный или плохой, человека изменить можно), ориентация на деятельность (от работы важно получать удовлетворе­ние, в работе важен процесс, в работе важен результат), от­ношения между людьми (на основе иерархических связей, на основе групповых связей, на основе индивидуальных связей) и ориентация в пространстве (доминирование в человеке коллективизма, смесь умеренного индивидуализма и коллек­тивизма, доминирование индивидуализма). Знание взглядов на природу человека позволяет менеджменту подстраивать под них систему контроля за работой, стиль управления и организационный климат (противостояние, компромисс, сотрудничество);
 • в модели Оучи — семь переменных ОК: обязательства организации по отношению к своим членам (пожизненный найм, долговременная работа, кратковременная), оценка вы­полняемой работы (с быстрым продвижением, с медленным продвижением), планирование карьеры, (широкоспециализированная, умеренная, узкоспециализированная), система контроля (неформальный, на участии всех сторон, формаль­ный), принятие решений (групповое, индивидуальное), уро­вень ответственности (групповая, индивидуальная), инте­рес к человеку (широкий, узкий).
 Изучив японский опыт управления, У. Оучи предложил свою тео­рию эффективного управления — теорию организационной культу­ры Z. В соответствии с ней эффективное управление предполагает:
 • долгосрочный наем кадров;
 • групповое принятие решений;
 • групповую ответственность персонала;
 • умеренное продвижение кадров;
 • неформальный контроль;
 • умеренно специализированную карьеру;
 • осуществление всесторонней заботы о человеке.
 У. Оучи положительно ответил и на второй вопрос о возможности слияния различных культур, показав, что некоторые американские компании постепенно переходят к управлению (организационной культуре)типа Z, применяя у себя:
 • долговременный наем кадров (вместо контрактной системы, как в типовых американских компаниях);
 • медленное продвижение кадров (вместо быстрого);
 • умеренно специализированную карьеру (вместо узкоспециа­лизированной);
 • неформальный контроль (вместо формального);
 • групповое принятие решений (вместо индивидуального);
 • всестороннюю заботу о человеке (вместо формального отно­шения).
 Ответственность в большинстве американских компаний пока так и остается индивидуальной. В этом, они считают, имеются свои пре­имущества. Индивидуализм сознания европейцев и американцев не позволяет пока использовать в фирмах групповую ответственность, свойственную общинному сознанию японцев.
 
 ГЛАВА 4. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ
 
 4.1. Основные определения
 
 1. Субъект хозяйствования — юридическое лицо (предприя­тие, акционерное общество, товарищество, кооператив, банк, компания, биржа, ассоциация и т.д.), которое имеет свое иму­щество, имущественные права независимо от входящих в него лиц и несет ответственность за свои действия.
 2. Фирма — экономически и юридически самостоятельный субъ­ект хозяйствования. Имущественно, социально и организо­ванно обособленный участник хозяйственной деятельности, имеющий свое наименование. Рыночная деятельность осуществляется на базе различных видов собственности государственной, частной, кооперативной, общественных организаций и местных органов государственной власти, национальных и иностранных юридических и физических лиц, а также сме­шанной. Всем видам фирм обеспечиваются одинаковые условия бизнеса. Юридические лица имеют право добровольно образовывать совместные фирмы, объединяться в экономические группировки в целях проведения единой стратегии в определенной области, в частности в инвестиционной сфере, маркетинге, управлении инновационными процессами и др. Различают следующие разновидности фирм аффилированная — близкая, родственная фирма, присоединенная к более крупной материнской компании в виде филиала дочерней фирмы; брокерская — посредническая фирма, преследующая коммерческие цели и действующая по поручению и за счет клиентов; венчурная — инвестиционная фирма, осуществля­ющая научные исследования, инженерные разработки; инвестиционная, занятая инвестированием и операциями с цен­ными бумагами; инжиниринговая, специализирующаяся на предоставлении инженерно-консультативных услуг; иннова­ционная, отрабатывающая новые технологии; консалтинговая, обеспечивающая консультации в различных областях бизнеса; производственная, занятая изготовлением конк­ретной продукции; торговая — торгово-посредническая деятельность; риэлторская, занимающаяся операциями в сфере недвижимости.
 3. Компания — объединение юридических и физических лиц, предпринимателей для проведения экономической (произ­водственной, торговой, посреднической, финансовой, страхо­вой) деятельности. Под компанией понимают объединения, товарищества, хозяйственные общества, фирмы, корпо­рации, т.е. предприятия, имеющие разные организационно правовые формы. Компания имеет статус юридического лица. Компания может действовать на принципах корпорации, партнерства и др. Партнерство — одна из форм деловой организа­ции, на основе договора между двумя или более лицами, несу­щими полную личную ответственность за долги компании.
 4. Акционерное общество — 1) объединение нескольких фи­зических лиц, предприятие, объединение нескольких пред­приятий, формирующее свой капитал посредством выпуска и продажи акций; 2) организационно-правовая форма суще­ствования и функционирования предприятий, компаний, при­влекающих акционерный капитал. Акционерное общество за­крытого типа распространяет свои акции по закрытой подписке среди учредителей. Акции могут переходить от од­ного владельца к другому только с согласия большинства дру­гих акционеров. Акционерное общество открытого типа реализует акции по открытой подписке посредством откры­той продажи на аукционе или бирже. Акции могут переходить от одного владельца к другому без согласия остальных акцио­неров АО — форма концентрации капитала и основная орга­низационная форма крупного предприятия. В уставе акци­онерного общества фиксируются цели общества, размер капитала, порядок управления, структура руководящих орга­нов и др. Высший орган АО — общее собрание акционеров, созываемое, как правило, один раз в год. Текущими делами АО руководит правление, наблюдательный совет, совет дирек­торов. Капитал АО, образуемый путем объединения многих ин­дивидуальных капиталов и денежных доходов посредством выпуска акций и облигаций, затем увеличивается за счет при­были акционерного общества и выпуска новых акций. Состоит из собственного капитала и заемного. Собственный капитал включает: средства, полученные от выпуска и реализации ак­ций (собственно акционерный капитал), и резервный капи­тал, который создается за счет отчислении от прибыли. Заем­ный капитал образуется за счет банковского кредита и средств от выпуска облигации.
 5. Корпорация — 1) организация, имеющая статус юридического лица; 2) ее собственники. Корпорация может быть единоличной (принадлежащей одному лицу) или принадлежать какой-либо семье. Чаще всего основой корпорации являются акционерные общества. В этом случае корпорация не отвечает всем своим имуществом по своим долгам (принцип ограниченной ответственности в пределах своих долей капитала). Часто корпорации объединяют основных производителей од­нотипной продукции, что приводит к монополизации производства. Корпорации содействуют концентрации инвестиционного капитала, обеспечивают научно-техническое развитие и непосредственно влияют на развитие производства, повы­шение технического уровня продукции и обеспечение конку­рентоспособности. Они получают ускоренное развитие в тех отраслях, где происходит освоение производства при освое­нии новых поколений изделий. Корпорация имеет своих учре­дителей, устав, политику и программу развития. Текущими делами корпорации руководит правление, наблюдательный совет (контролирующая группа). Члены правления корпорации, как правило, подчиняются решениям контролирующей группы.
 6. Холдинг-компания — корпорация или акционерная компа­ния, контролирующая одну или несколько юридически само­стоятельных компании с помощью контрольного пакета ак­ции, которыми она владеет. Имеет в большинстве случаев право голоса. Часто используется для проведения единой политики и осуществления контроля за соблюдением общих интересов больших корпораций, а также для ускорения процессов диверсификации.
 7. Концерн — добровольное объединение предприятий, осу­ществляющее совместную деятельность на основе центра­лизации функций научно технического и производственного развития, а также инвестиционной, финансовой и внешне-экономической деятельности, организации хозрасчетного об­служивания предприятий. Имеет общие финансовые ресурсы для развития, единый научно-технический потенциал и ус­тойчивые кооперативные связи между входящими в его состав организациями. Концерны могут быть отраслевыми и меж­отраслевыми, объединяют предприятия разной специализа­ции, находящиеся в устойчивых кооперированных связях. Как правило, образуется вокруг крупной материнской компании или холдинга, контролирующего несколько юридически само­стоятельных компаний.
 8. Трест — объединение предприятий, фирм, в рамках которого участники, вошедшие в состав треста, теряют свою производ­ственно-техническую самостоятельность, руководствуются в своей деятельности решениями управляющего центра.
 9. Картель — одна из основных форм соглашений (в письмен­ном или устном виде) о монополизации рынка. В отличие от концернов и трестов картельные соглашения непосредствен­но не затрагивают производственную и коммерческую само­стоятельность вступивших в союз предпринимателей, догова­ривающихся между собой о монополизации и разделе рынка, об объемах (квотах) производства и реализации продукции, ус­ловиях сбыта товаров и найма рабочей силы, ценах и сроках платежа, рационализации производства и управления, обме­не патентами и т.д. Картели бывают внутренние, экспорт­ные, импортные и международные. Они создаются с целью ограничения конкуренции, монополизации производства и сбыта того или иного товара, установления на него единой, обязательной для всех участников соглашения, монопольной цены и получения более высокой, чем средняя, прибыли. В со­временных условиях существует ряд мощных международных картелей, картельные соглашения широко используются мел­ким и средним бизнесом в борьбе с господствующими на рын­ке монополиями. В ряде стран заключение картельных согла­шений запрещено антимонопольным законодательством или ограничено узкими рамками отдельных отраслей и видов про­изводств.
 10. Консорциум — временный союз юридических, независимых, самостоятельных хозяйствующих субъектов. Создается для решения конкретных задач и не является юридическим лицом.
 11. Конгломератное объединение — группа предприятий, при­надлежащих одной фирме и осуществляющих одну или более стадий производства разнородных продуктов (продуктов, друг с другом не конкурирующих).
 12. Конгломератное слияние — слияние фирмы одной отрасли с фирмой другой отрасли (не являющейся ни поставщиком, ни клиентом, ни конкурентом).
 13. Товарищество — объединение граждан и (или) хозяйствую­щих субъектов для совместной хозяйственной деятельности на основе договора между ними. Это предприятия, уставной капитал которых разделен на отдельные доли (паи).
 14. Товарищество полное — товарищество, участники которого несут неограниченную солидарную ответственность по обя­зательствам всем своим имуществом. Имущество полного товарищества формируется за счет вкладов участников, полу­ченных доходов и других источников и принадлежит его участ­никам на праве общей долевой собственности. Полное това­рищество не является юридическим лицом.
 15. Товарищество с ограниченной ответственностью — то­варищество, уставный капитал которого образуется за счет вкладов (долей, паев) учредителей. Учредители отвечают по своим обязательствам в пределах своих вкладов (долей) в ус­тавном капитале. Является юридическим лицом.
 16. Банк — специфичный экономический институт, аккумули­рующий денежные средства (вклады), предоставляющий кре­диты (займы, ссуды), осуществляющий денежные расчеты, выпуск денег (эмиссию), ценных бумаг (банкноты, чеки, век­селя) и др., осуществляющий посредничество во взаимных платежах и расчетах между государствами, предприятиями (фирмами), учреждениями и отдельными лицами.
 Современ­ная кредитно-финансовая система состоит из следующих ос­новных видов банков:
 • центральные — эмиссионные;
 • коммерческие (депозитные);
 • инвестиционные (размещают ценные бумаги);
 • сберегательные (работающие с широким кругом лиц);
 • ипотечные (выдающие долгосрочные ссуды под залог);
 • клиринг-банки (члены расчетной палаты, входящие в наци­ональную систему взаимного расчета платежей по чекам);
 • банки-консорциумы (специализированные банки, акционе­рами которых являются в равных долях несколько других банков, как правило создаются для проведения крупномас­штабных финансовых операций);
 • кооперативные банки (созданные товаропроизводителями на долевых паях, для удовлетворения взаимных потребно­стей в кредите);
 • банки-корреспонденты (состоящие в деловых отношениях с другими банками и выполняющие по их поручениям определенные финансовые операции);
 • торговые банки (специализирующиеся на финансирова­нии международной торговли и обладающие большим ко­личеством информации о стране, с которой имеют дело; в настоящее время действуют как эмитенты акций, облига­ции, привлекая кредиты, акционерный капитал, работая с векселями и иностранной валютой; выступают как кон­сультанты компаний; некоторые торговые банки проводят операции с драгоценными металлами);
 • банки-учредители (владеющие контрольным пакетом ак­ций другого банка, контролирующие его деятельность);
 • банки банков (центральные банки, контролирующие дея­тельность других банков, финансово-кредитных институ­тов и выполняющие по отношению к ним роль банка, выда­ющего ссуды и хранящего депозиты, резервы);
 • банки-гаранты (поручающиеся за своих клиентов, выдают платежные гарантии по поручению за счет клиентов, обес­печивают и другие договорные обязательства: возвращают авансы, выполняют условия торгов или контрактов и т.д.);
 • банкирские дома (частные банковские предприятия, объединенные в товарищества с неограниченной ответствен­ностью; часто преобразуются в акционерные банки; учре­дители — банкиры или группы банкиров).
 
 4.2. Типы организаций по методам работы и приспособляемости к изменениям внешней и внутренней среды
 
 По методам работы и приспособляемости к изменениям внешней и внутренней среды организации подразделяют на два типа:
 • механистические организации;
 • органические организации.
 Механистические организации — это организации, деятельность которых основывается на формальных правилах и процедурах, цент­рализованном принятии решении, узко определенной ответствен­ности в трудовых операциях и жесткой иерархии власти. Это бюро­кратический тип организации. Он целесообразен в тех случаях, когда организация оперирует в простой стабильной внешней среде, ког­да цель проста, труд достоверно измеряется и мотивирует работника, власть руководителя признается работниками как законная. Примеры: завод конвейерного типа, завод-автомат и др. Органические (адаптивные) организации — это организации, сла­бо или умеренно использующие формальные правила и процедуры, с децентрализацией власти, структурами с небольшим количеством уровней иерархии и широким участием работников в принятии решений. Они целесообразны, когда имеется сложное и динамиче­ское внешнее окружение. Пример: организация по проектирова­нию и производству электронной техники.
 Отличия механистических и органических организаций приведены в табл.2:
 Таблица 2
 
  Механистические организацииОрганические организации
 ХарактеристикиУзкая специализация работШирокая специализация
  Работа по правиламМало правил и процедур
 
  Четкие права и ответственностьАмбициозная ответственность
 
  Ясность в уровнях иерархииУровни управления размыты
 
  Объективная система вознагражденияСубъективная система вознаграждения
  МеханистическиеОрганические
  организацииорганизации
  Объективные критерииСубъективные критерии
  отбора кадровотбора кадров
 
  Отношения формальныеОтношения неформальные
  и носят официальныйи носят личностный
  характерхарактер
 УсловияПростое, стабильноеСложное, нестабильное
  окружениеокружение
  Цели и задачи стабильныЦели и задачи
  нестабильны
  Задачи поддаются делениюЗадачи не имеют
  четких границ
  Задачи простые и ясныеЗадачи сложные
  Работа измеряемаРаботу измерить сложно
  Оплата труда мотивируетМотивирование
  потребностей верхнего
  уровня
  Власть признаетсяАвторитет власти
  завоевывается
 
 
 
 4.3. Типы организаций по взаимодействию подразделений
 
 По взаимодействию подразделений организации делятся на три типа:
 • традиционные организации;
 • дивизиональные организации;
 • матричные организации;
 • комбинированные (состоящие из элементов предыдущих трех).
 Традиционные организации могут иметь:

<< Пред.           стр. 4 (из 6)           След. >>

Список литературы по разделу