<< Пред.           стр. 2 (из 6)           След. >>

Список литературы по разделу

 Организация должна постоянно исследовать влияние различных фак­торов (прибыли, рентабельности, производительности труда и т.д.) на конечные показатели ее деятельности. Для этого проводится мо­ниторинг и анализ показателей во времени, делаются соответствую­щие организационные выводы и принимаются управленческие реше­ния. Очень важно определить наиболее значимые, так называемые критические факторы успеха организации на рынке, которые, как правило, придают новый импульс деятельности организации, созда­вая мультипликативный эффект, что выражается в быстром росте прибылей, рентабельности, инвестиций и т.д. Например, принципи­ально новая конструкторская идея изделия или программного про­дукта (операционная система Windows компании Microsoft) дает толчок для развития не только компании-производителя, но и других организаций, вынужденных подстраиваться под этот продукт, нала­живать выпуск аналогичных или совместимых продуктов. Для выявления критических факторов успеха обычно используются опросы специалистов и менеджеров организации, которым предла­гается выделить от 3 до 6 наиболее значимых.
 Приведем некоторые примеры критических факторов успеха орга­низаций:
 • автомобильная промышленность экономия топлива, ди­зайн автомобиля, эффективная организация торговли, низкая себестоимость;
 • производство программного обеспечения: новизна продук­та, качество рекламы, широкий международный сбыт и обслу­живание;
 • производство пищевых продуктов эффективность рекламы, выбор эффективной системы торговли (например, мелко- и крупнооптовой, розничной торговли, дистрибьюторы);
 • учебно-консультационная компания: привлечение лучших докладчиков, определение интересных тем, количество адре­сатов для рассылки информационных материалов;
 • производитель комплектующих для электронной промыш­ленности: умение привлекать и удерживать на работе луч­ших конструкторов, государственная поддержка научных ис­следований, поддержка торговых посредников, определение новых потребностей рынка;
 • страховые компании: подготовка управляющего персонала, эффективность и качество рекламы, производительность тру­да страховых агентов.
 
 1.13. Научные подходы в управлении организациями
 
 Существует четыре основных подхода к управлению организациями:
 • классический, или традиционный подход;
 • процессный подход;
 • системный подход;
 • ситуационный подход.
 Суть традиционного подхода: отдельно рассматривается работа, администрирование, персонал, мотивация труда, лидерство, органи­зационная культура и т.д.
 Суть процессного подхода: управление рассматривается как про­цесс, например: «постановка целей—планирование—организация работ—мотивация—контроль». Разработка процесса — алгоритма управления организацией, ставится на первый план.
 Суть системного подхода: организация рассматривается как сис­тема, со своим входом (цели, задачи), выходом (результаты работы по показателям), обратными связями (между персоналом и руковод­ством, внешними снабженцами и менеджерами, внешними сбытчи­ками и менеджерами, покупателями и внутренними сбытчиками и т.д.), внешними воздействиями (налоговое законодательство, эко­номические факторы, конкуренты и т.д.). Основные цели при сис­темном подходе:
 • снижение эмерджентности;
 • повышение синергичности;
 • обеспечение положительной мультипликативности в органи­зации;
 • обеспечение устойчивости функционирования организации;
 • обеспечение адаптивности работы организации;
 • обеспечение совместимости работы подсистем организации (например, подсистемы «персонал» с подсистемой «руковод­ство», подсистемы «сбыт» с подсистемой «покупатели» и т.д.);
 • обеспечение эффективной работы обратных связей в органи­зации как внутри подсистем, так и между подсистемами.
 Суть ситуационного подхода: методы управления могут меняться в зависимости от ситуации; на практике результаты деятельности организации анализируются в различных практических ситуациях; ищутся наиболее значимые ситуационные факторы, влияющие на показатели хозяйственной деятельности в динамике, прогнозиру­ются последствия (будущий спрос, затраты, финансовые поступле­ния и т.д.); на основании полученных данных планируется будущая деятельность организации. Часто ситуационный анализ проводят методами экспертных оценок, «мозгового штурма (атаки)» (с аргу­ментами «за» и «против»), с использованием кейсов (от англ. «слу­чай») — деловых ситуаций, помогающих накапливать практичес­кий опыт и принимать правильные управленческие решения.
 
 1.14. Основные школы научного менеджмента
 
 Классическая (традиционная) школа управления: Ф. У. Тейлор (1856-1915), Х. Эмерсон (1853-1931), Г. Гант (1861-1919), Л. Гилбрет (1878-1972), Ф. Гилбрет (1868-1924), Г. Форд (1863-1947), X. Хэтэуэй, С. Томпсон, А. Файоль (1841-1925), Л. Гьюлик и Л. Урвик, Дж. Муни, А. Рилей, Э. Бреч, Л. Аллен, М. Вебер, М. Фоллет, Р. Шелтон.
 Основное внимание исследователей этой научной школы привлека­ли вопросы эффективности труда в основном на низших уровнях управления:
 • повышения производительности и эффективности труда;
 • нормирование труда;
 • работа с кадрами (набор, отбор, переквалификация);
 • мотивации труда работников;
 • разрешение социальных проблем.
 Из этой школы выделилась отдельная группа ученых, внимание ко­торых привлекали общие функции и принципы управления, функции менеджеров и руководителей на всех уровнях управления пред­приятием. Наиболее известными представителями администра­тивной и функциональной школы управления являются А. Файоль, Дж. Муни, А. Рейли, Л. Гьюлик и Л. Урвик, Р. Дейвис, Г. Кунтс, С. 0'Доннел, М. Вебер, Ч. Бернард, которые рассматривали следую­щие вопросы:
 • основные принципы менеджмента;
 • основные функции управления;
 • процессный подход к управлению;
 • принципы работы менеджеров низшего, среднего и высшего звена управления;
 • построение организации;
 • централизация и децентрализация власти;
 • мотивация труда и стабильность кадров;
 • разделение труда;
 • власть и ответственность;
 • справедливость оплаты;
 • контроль.
 Изучая вопросы эффективности труда, построения эффективно ра­ботающих организаций, некоторые исследователи чувствовали, что резервы следует искать не только в методологиях и технологиях уп­равления, но и в самом человеке, что привело к формированию «школы человеческих отношений». В конце 1950-х гг. некоторые ее представители выделились в школу «поведенческих» наук (бихе­виористскую школу), изучающую не просто межличностные отно­шения, а самого человека.
 Своей известностью «школа человеческих отношений» обязана тру­дам таких ученых, как Г. Мюнстерберг (1863-1916), М. Фоллетт (1868-1933), Э.Мэйо (1880-1949), Ч. Бернард (1887-1961), Ф. Ротлисбергер, Г. Саймон, А. Райс, Д. Мак-Грегор, А. Маслоу, К. Арджирис, Р. Лайкерт, Д. Домма, Дж. Баллантайн, Р. Черчмен, Р. Акофф, Е. Арноф.
 Основное внимание исследователей привлекали следующие про­блемы:
 • социальная ответственность бизнеса перед работниками;
 • индивидуальная психология;
 • человеческие потребности;
 • психология и мотивация работников;
 • конфликты (функциональные и дисфункциональные);
 • обеспечение единства целей и усилий членов коллектива;
 • формальные и неформальные организации;
 • статусы и роли членов коллектива;
 • авторитет и лидерство в коллективе;
 • роль социальных, половых, возрастных, этнических и других, влияющих на эффективность труда факторов.
 Счастливый рабочий — есть эффективный и производительный ра­бочий, утверждали представители этой школы. Как обеспечить ему это счастье?
 Постепенно становилось ясно, что эффективность труда индивида зависит не только от его психологии, но и от сложнейших группо­вых (социальных) взаимосвязей внутри организации. Начиналось формирование школы «социальных систем», которая возникла под влиянием концепций структурно-функционального анализа, разви­ваемых Т. Парсонсом, Р. Мертоном, а также общей теории систем (Л. Берталанфи, А. Рапопорт). Такие ее представители, как Ч. Бернард, (1887-1961), Ф. Селзник, Г. Саймон (р. 1916), Д. Марч, А. Этциони, М. Хейра, индустриальные социологи Э. Трист рассматривали социальную организацию как комплексную организационную сис­тему с рядом составляющих:
 • индивид;
 • формальная структура организации;
 • неформальная структура организации;
 • статусы и роли членов организации;
 • внешнее окружение (государственные структуры, поставщи­ки, покупатели, партнеры, конкуренты и т.д.);
 • технические средства труда.
 Представители этой школы исследовали взаимодействие этих со­ставляющих между собой, неаддитивность, коммуникативные свя­зи и равновесие организационных систем, вопросы мотивации труда (баланс «вклада» и «удовлетворения»), лидерства, стратегического планирования, принятия решений, взаимодействия человека и ма­шины (индустриальная социология). Прагматично ориентированные «практики» (руководители крупных фирм и компаний, государственных структур) считали, что менедж­мент должен быть построен на обобщении опыта прошлой работы с использованием методов экономических наук, психологии, социо­логии, статистики, математики (так называемое «эмпирическое» направление, или «менеджеризм»). Эмпирики часто говорили о не­обходимости создания единой теории управленческой деятельности. К представителям «эмпирической» школы управления относятся Р. Дэйвис, Л. Эппли, Э. Дэйл, А. Слоун, А. Чандлер, Г. Саймондс, У. Ньюмен, Э. Петерсен, Э. Плоумен, А. Коуэл, А. Свенсон, Т. Левитт, У. Беннис, П. Друкер и др.
 По мере развития математики и экономико-математических мето­дов, теории систем и управления, кибернетики, вычислительной техники с начала 1950-х гг. стала постепенно формироваться «но­вая школа» управления, в которую входили Л. Берталанфи, Д. Форрестер, А. Рапопорт, К Боулдинг, С. Бир, Е. Арноф, Р. Аккоф, Д. Экман, Р. Калман, Л. Заде, М. Месарович, Я. Типберген, Л. Клейн, А. Гольдбергер, В. Леонтьев и др.
 Внимание представителей «новой школы» было сфокусировано на:
 • сетевом планировании;
 • планировании расписаний (поступлении и расходовании ресурсов, запасов, ходе технологических процессов);
 • оптимизации и распределении ресурсов организации (линейные, нелинейные и динамические методы);
 • управлении и оптимизации запасов ресурсов;
 • использовании «теории игр» при принятии решений в услови­ях неопределенности и рисков (которая в дальнейшем пере­росла в самостоятельную область математики — «теорию принятия решений»);
 • прогнозировании;
 • использовании «теории массового обслуживания» для вычис­ления вероятности очередей и их минимизации;
 • системном анализе (с помощью «дерева» целей, критериев значимости целей и вероятностей их достижения);
 • эконометрике (построении инструментами математики раз­личных макроэкономических моделей и моделей типа «затра­ты—выпуск»);
 • исследовании операций как отдельной научной дисципли­ной для решения задач планирования принятия решений, оп­тимизации и прогнозирования;
 • статистических методах анализа и оценки различных ситуа­ций (однофакторный, двухфакторный, кластерный, корреля­ционный анализ и др.).
 Наибольшую значимость приобрел системный подход к управле­нию. Цель системного анализа заключается в оценке эффектов де­ятельности организации при минимуме затраченных ею ресурсов. Основные этапы системного анализа включают в себя:
 • формулирование целей (как правило, в показательной форме);
 если необходимо, строится дерево целей с коэффициентами значимости всех целей;
 • разработка альтернативных вариантов реализации цели(ей);
 • оценки альтернатив решений (в цифровой форме);
 • оценки эффектов и затрат для каждой альтернативы;
 • выборе лучшего варианта, обеспечивающего минимум затрат при максимуме эффекта.
 Таким образом, все учения об управлении можно разбить на две большие группы, одномерные и синтетические.
 Одномерные учения исследуют отдельно процессы труда, человека, администрирование и др.
 Синтетические учения исследуют управление как многоплановое, комплексное и изменяющееся явление, связанное с внутрен­ним и внешним окружением организации.
 К синтетическим учениям относятся, например:
 • «школа социальных систем»;
 • системный подход;
 • управление по целям П. Друкера (МВО);
 • ситуационные теории (методы управления меняются в за­висимости от ситуации, а поэтому управление является ис­кусством);
 • теория «7-S» (Т. Питерс, Р. Уотерман, Р. Паскаль, Э. Атос). Эффективная организация формируется на базе 7 взаимосвя­занных составляющих, изменение каждой из которых требует соответствующего изменения остальных шести: стратегии управления, структуры организации, процессов организации, штатов, стиля руководства, квалификации персонала, разде­ленных ценности. Основная задача менеджмента — гармони­зация этих семи составляющих;
 • теория Z. На основе анализа японского опыта управления У. Оучи вывел формулу успеха функционирования организа­ции: долгосрочный наем кадров, групповое принятие решений, индивидуальная ответственность, оценка кадров и их умерен­ное продвижение, формализация методов контроля, неспеци­ализированная карьера, всесторонняя забота о работниках. Теория Z является альтернативой бихевиористской концеп­ции Д. Мак-Грегора (выделявшего в зависимости от взглядов руководителя на подчиненных два типа управления: Х и Y). Руководствующийся теорией Х руководитель считает, что человек по природе своей ленив, склонен к принуждению, из­бегает ответственности, что требует применения авторитар­ного стиля руководства. Руководствующийся теорией Y ру­ководитель считает, что в благоприятных условиях человек стремится к творчеству, с готовностью принимает на себя от­ветственность, осуществляет самоконтроль, а значит, наибо­лее адекватным стилем руководства является либерально-демократический стиль. Д. Мак-Грегор считал, что более эффективным является управление типа Y.
 
 ГЛАВА 2. ЦЕЛИ, ПРИНЦИПЫ И ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ
 
 2.1. Постановка оперативных целей
 
 Целенаправленность управления предполагает осознанное движе­ние к четкой и ясной цели (несмотря на препятствия и даже вопреки им). В последнее время в литературе появилось даже новое понятие «напористость менеджера», которое предусматривает осуществле­ние неоднократных мер, решений или мероприятий, направленных на достижение поставленной цели. Очень важно, чтобы цель была поставлена в показательной форме и ее можно было измерить.
 Примеры правильно поставленных целей:
 • повышение объемов продаж на 10 %;
 • снижение себестоимости продукции на 5 %;
 • повышение прибыли на 7 %;
 • повышение рентабельности на 2 %.
 Примеры неправильно поставленных целей:
 • повышение качества продукции;
 • улучшение дизайна выпускаемой продукции и т.д.
 Очевидно, что в первом случае необходимо выделить показатель или показатели, позволяющие оценить качество продукции, напри­мер среднее время наработки на отказ продукта, или процент выхо­да годных изделий (например, при изготовлении микросхем).
 Во втором случае необходимо разработать систему оценки дизайна продукции (например, автомобиля или электронной системы). Обыч­но для этих целей используется метод экспертных опросов (напри­мер, по баллам: 1— удовлетворительно; 2 — хорошо; 3 — отлично) специалистов или потенциальных покупателей, клиентов, дистрибью­торов. Опрос экспертов позволяет вычислить максимальный средний балл дизайна выпускаемой продукции и поставить цель на будущее.
 
 2.2. Соотношение цели и достигнутых результатов
 
 Часто встречаются три варианта.
 1. Конечный результат (который также должен быть обязательно измерен) не только близок, но и превосходит поставленную цель.
 2. Конечный результат уступает поставленной цели.
 3. Конечный результат противоречит поставленной цели.
 Очевидно, что в первом варианте организация явно выиграет от по­лученного результата, но в дальнейшем необходимо стремиться к более точным предварительным расчетам и планам.
 Во втором случае важно проанализировать причины неудачи (отри­цательный результат — тоже результат) и сделать правильные вы­воды. В некоторых ситуациях конечный результат оказывается хуже из-за слабой «напористости» менеджеров, плохой системы управ­ления организацией, в других случаях — из-за несбалансированно­сти оптимистических и пессимистических оценок при постановке цели. Важно понять, почему не удалось достичь планируемых пока­зателей.
 Часто встречается третий вариант исхода, когда достигнутые ре­зультаты приходят в противоречие с поставленными ранее целями. Примером может служить ведущаяся во многих странах мира дли­тельная борьба с алкоголизмом, коррупцией, наркоманией и т.д. Более того, во многих случаях эти проблемы не только не разрешают­ся, но и усугубляются. В экономике также возможны ситуации, когда цель, например повышение производительности труда за счет уже­сточения дисциплины, входит в противоречие с достигнутым ре­зультатом (снижение психологической мотивации к труду приводит к резкому уменьшению показателей производительности).
 
 2.3. Принципы менеджмента
 
 Принципы менеджмента реализуются через сознание, интеллект, волю (напористость) и целеустремленность человека. Важно обес­печить такие условия труда, чтобы в максимальной степени исполь­зовать эти человеческие качества.
 Основные принципы менеджмента включают в себя:
 • принцип научности (важно понимать причины несовпаде­ния целей и результатов, видеть противоречия между теорией и практикой, знать свойства больших систем и методы работы в них);
 • принцип системности и комплексности (важно видеть наи­более значимый комплекс взаимосвязанных и взаимообуслов­ленных подсистем, входящих в организацию, например, как в Японии: «подсистема пожизненного найма», «подсистема подготовки на рабочем месте», «подсистема ротации кадров», «подсистема репутаций», «подсистема оплаты труда», кото­рые взаимодополняют друг друга и обеспечивают рост произ­водительности труда, жизненного уровня и мотивированности персонала, экономический рост всей страны);
 • принцип единоначалия и коллегиальности в выработке ре­шений (за реализацию коллегиально принятого решения персо­нальную ответственность несет руководитель организации);
 • принцип демократического централизма (означает необ­ходимость разумного, рационального сочетания централи­зованного и децентрализованного начал в управлении, соот­ношение прав и ответственности между руководством и коллективом, нарушение данного баланса ведет либо к авто­кратии в управлении, либо к охлократии (власти толпы));
 • принцип баланса власти (основной закон: уровень влияния руководителя на подчиненных равен степени зависимости подчиненных от руководителя);
 • принцип оптимального сочетания отраслевых (интересов организаций) и территориальных интересов (экология, за­нятость населения, социальные, культурно-этнические и эко­номические проблемы регионов);
 • принцип приоритетности (очередности) действий с учетом значимости этапов работ;
 • принцип оптимального сочетания положительной синергичности в деятельности организации (через общую за­интересованность в результатах труда) и здоровой состязательности (конкуренции) между ее членами;
 • постоянный учет психологических, возрастных, половых и культурно-этнических особенностей работников и их мотивацию.
 
 2.4. Задачи управления
 
 К основным задачам управления можно отнести:
 • управление персоналом (коллективом, кадрами);
 • управление качеством продукции;
 • управление инновациями (нововведениями в организации);
 • стратегическое управление (стратегия роста, стратегия ог­раниченного роста, стратегия сокращения, сочетание стра­тегий);
 • управление финансовыми ресурсами;
 • управление материальными ресурсами и запасами;
 • управление информационными ресурсами;
 • управление временными ресурсами (сетевое планирование);
 • управление производительностью труда;
 • антикризисное управление предприятием;
 • управление маркетингом (маркетинговыми стратегиями, например, стратегиями «цена—качество»);
 • управление по целям (МВО) (предложено в 1950-х гг. П. Друкером, предполагает правильную постановку цели(ей) и последующий переход к формированию функций и процес­сов управления; необходимо не только реагировать задним числом на негативную ситуацию, но и предварительно разра­батывать ряд мероприятий с целью ее недопущения);
 • управление по результатам (цикличный процесс поста­новка результатов (целей) — процесс ситуационного управ­ления — контроль за результатами; на первый план выходят оперативная реакция на неожиданные ситуации и напорис­тость менеджера).
 
 ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА
 
 Можно выделить 10 основных функций менеджмента.
 1. Постановка целей и задач.
 2. Анализ.
 3. Прогнозирование.
 4. Планирование.
 5. Принятие решений.
 6. Мотивация труда.
 7. Организация и руководство.
 8. Регулирование и разрешение конфликтов.
 9. Контроль, учет и мониторинг.
 10. Организационная культура.
 
 3.1. Постановка целей и задач
 
 Грамотная постановка целей определяет будущее организации. Цель должна быть поставлена четко и ясно, как правило, в показа­тельной форме. Этап постановки целей и задач связан с предвари­тельным анализом и прогнозами на будущее (рис.7).
 Как видно из рис.7, изначально поставленные цели и задачи в процес­се труда могут подвергаться корректировке. На деятельность органи­зации влияют изменяющиеся факторы внешней и внутренней среды: курсы валют, уровень инфляции, взаимоотношения с конкурентами, клиентами, государством, психологический климат и мотивация в коллективе, организационная культура и т.д. Данные факторы обус­ловливают получение реальных результатов работы, которые могут отличаться от поставленных целей в лучшую или худшую стороны. Искусство менеджера заключается в анализе оптимистических и пессимистических прогнозов и предсказании негативных тенден­ций в экономике, на рынках и в коллективе. Поставленные цели и задачи должны быть реалистичными.
 
 3.2. Анализ
 
 Анализ — это сбор, обработка, классификация, систематизация, хранение и обработка информации в целях управления. Проанали­зированная информация — это новая информация. Для анализа информации используются такие математические инструменты, как гистограммы, диаграммы, графики и т.д.
 Собираемая информация должна быть достоверной (репрезентатив­ной), качественной и минимальной по объему (информация по су­ществу). Необходимо знать, что выгоды от использования информа­ции могут не только расти (кривая 1, или прямая 2), но и снижаться (кривая 3)(рис.8).
 В некоторых случаях требуется проведение более сложных видов статистического анализа:
 • однофакторный или двухфакторный анализ (определяется мера влияния одного или двух факторов на конечный резуль­тат, например возраста покупателей (или пола и возраста) на объемы продаж);
 • корреляционный анализ (выявление статистической взаи­мозависимости двух или более переменных, например тех или иных условий труда и производительности, технологических режимов производства и затрат и т.д.);
 • кластерного анализа (отнесение или группировка тех или иных объектов (фирм, товаров, клиентов) к одному классу или кластеру по их похожести друг на друга).
 Стратегическое управление предполагает анализ внешней и внут­ренней среды организации. Анализ внешней среды соответственно включает в себя анализ макроокружения и анализ непосредствен­ного окружения. Анализ макроокружения включает в себя:
 • анализ влияния экономических факторов (инфляция, курсы валют, уровень безработицы, процентные ставки, ставки на­логов, показатели производительности труда и др.);
 • анализ правового регулирования;
 • анализ политических факторов;
 • анализ социальных факторов (рост и возраст населения, уро­вень образования, уровень жизни, верования, обычаи, тради­ции, жизненные ценности);
 • анализ научного и технологического развития.
 Анализ непосредственного окружения предполагает:
 • анализ покупателей (составляется профиль покупателей);
 • анализ поставщиков;
 • анализ конкурентов;
 • анализ рынка рабочей силы.
 Анализ внутренней среды предусматривает:
 • анализ кадрового состава;
 • анализ организационных процессов (коммуникации, нормы и правила, процедуры, соотношение прав и ответственности, иерархия подчинения и др.);
 • анализ маркетинговых процессов (выбор продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвижения товара, выбор рын­ков сбыта, систем сбыта товара, связи с общественностью и др.);
 • анализ финансового состояния.
 В анализе внешней и внутренней среды могут быть использованы и другие инструменты:
 • матрица SWOT;
 • матрица возможностей;
 • матрица угроз;
 • профиль среды.
 Матрица SWOT (от англ. слов: сила, слабость, возможности, угро­зы) имеет следующую структуру (рис.9).
 Цель позиционирования: рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разра­ботке стратегии организации.
 Поле СИВ: следует разработать такую стратегию, чтобы сильные стороны организации и ее большие возможности во внешней среде взаимодополняли друг друга и давали максимальную отдачу.
 Поле СЛВ: стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имею­щиеся в организации слабости.
 Поле СИУ: стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.
 Поле СЛУ: организация должна выработать такую стратегию, кото­рая бы позволила ей избавиться от слабости и предотвратить на­висшую над ней угрозу.
 Матрица возможностей имеет следующую структуру (рис.10):
 Если возможность попала на поля ВС, ВУ, СС, обязательно исполь­зуйте ее.
 Возможности, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, не заслуживают внимания организации.
 Если возможности попали на остальные поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если организа­ция имеет достаточный объем ресурсов.
 Матрица угроз имеет следующую структуру (рис.11).
 Если угроза попадает на поля ВР, ВК и СР, она должна быть обяза­тельно и немедленно устранена.
 Если угроза попадает на поля ВТ, СК и HP, она должна быть также устранена в первостепенном порядке.
 Если угроза попадает на остальные поля, требуется внимательный и осмотрительный подход к ее устранению.
 Профиль среды формируется следующим образом.
 • Выделяются все значимые внешние или внутренние факторы:
 • оценивается их важность в баллах:
 3 — сильное значение,
 2 — умеренное значение,
 1 — слабое значение;
 • оценивается влияние каждого фактора на организацию в бал­лах:
 3 — сильное влияние,
 2 — умеренное влияние,
 1 — слабое влияние;
 • дается оценка направленности влияния:
 +1 — позитивная направленность,
 – 1 — негативная направленность.
 Полученные экспертные оценки перемножаются, и получается ин­тегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. Вся информация сводится в таблицу.
 
 3.3. Прогнозирование
 
 Прогнозирование — это вероятностное определение хода даль­нейших событий. Прогнозирование может осуществляться:
 • до начала процесса планирования (например, на основе из­вестной предыстории продаж делается прогноз будущих объе­мов продаж, после этих прогнозов планируются будущие объемы производства, затраты и т.д.);
 • параллельно с процессом планирования (например, прогно­зирование погодно-климатических условий и планирование в связи с этим транспортных перевозок);
 • по окончании процесса планирования (например, в связи с резкими колебаниями валютных курсов, инфляции и других факторов в предшествующем и текущем периодах не пред­ставляется возможным точно оценить затраты организации в будущем периоде; на будущий период делаются оптимисти­ческий и пессимистический прогнозы).
 Если организация развивается стабильно, без качественных скач­ков (нет выдающихся открытий, крахов рынков сбыта и т.д.), период прогнозирования может составлять одну треть от периода ее преды­стории. К важнейшим методам прогнозирования относятся:
 • метод краткосрочного прогнозирования, основанный на сглаживании ряда (с успехом применяется, например, в пла­нировании ежедневных или еженедельных закупок скоропор­тящихся товаров или товаров широкой номенклатуры, перед закупкой прогнозируются будущие объемы продаж);
 • метод долгосрочного прогнозирования, основанный на вы­явлении тенденций развития ряда (применяется, например, в прогнозах будущих объемов продаж товара на ближайшие периоды (месяц, квартал, полугодие, год));
 • метод экспертных оценок (применяется в процессе разра­ботки новых товаров, новых технологий, оценки динамики курсов валют, инфляции и т.д.);
 • метод «мозгового штурма» (применяется в процессе разра­ботки новых товаров, новых технологий, там где необходимы не только аргументы, но и контраргументы);
 • метод прогнозирования сценариев развития (применя­ется, например, при выявлении будущих действий конкурен­тов, потенциальных покупателей, движения товаров, рабочей силы; применяется в политических и военных исследованиях).
 
 3.4. Планирование
 
 Планирование — процесс обоснования решения и распределения ресурсов (материальных, финансовых, людских, информационных, временных). Планирование зависит от целей и стратегии развития организации. Выделяют следующие виды стратегии планирования:
 • стратегия роста во времени (например, объемов продаж, объемов производства, производительности, качества, финан­совых показателей и т.д., от достигнутого плюс прирост в %).
 • стратегия ограниченного роста во времени (от достигну­того плюс прирост на инфляцию).
 • стратегия снижения во времени (себестоимости продук­ции, финансовых показателей и т.д.).
 • стратегия сокращения (функций или подразделений органи­зации, аппарата, численности персонала, рынков сбыта и т.д.).
 • комбинированная стратегия.
 По времени различают:
 • краткосрочное (оперативное) планирование (на срок до одного года);
 • долгосрочное планирование (на срок более года).
 После определения целей и стратегии развития приступают к пла­нированию необходимых для выполнения задачи ресурсов. С точки зрения привлекаемых ресурсов можно провести следующую клас­сификацию планирования:
 • материально-техническое планирование (планирование необходимых для выполнения задачи станков, оборудования, запасов, рабочих площадей, мощностей, транспорта, комму­никаций, снабжения, сбыта и т.д.);
 • финансовое планирование (планирование будущей прибыль­ности и рентабельности работы, заработной платы, оборачи­ваемости средств, кредитов и др.);
 • планирование численности персонала;
 • временное планирование (построение сетевых графиков, графиков Ганта и т.д.);
 • планирование информационной архитектуры организа­ции и ее информационных ресурсов.
 При планировании будущих объемов выпуска продукции необходи­мо иметь информацию о:
 • жизненных циклах товаров (если предприятие производит и само продает на рынке);
 • возможностях производства;
 • возможностях рынков сбыта.
 Производственный план влияет на издержки. В нем, как правило, указываются:
 • объемы выпуска продукции во времени;
 • количество работающих и расходы на заработную плату;
 • издержки на хранение продукции;
 • издержки по задолженным заказам;
 • издержки по внеурочным работам или простоям;
 • издержки на передачу продукции;
 • издержки по найму и увольнению работников и др.
 В производственном планировании выделяют три стратегии:
 • планирование переменных во времени объемов производства при переменной численности работающих;
 • планирование переменных во времени объемов производства при постоянной численности работающих;
 • планирование постоянных во времени объемов производства при постоянной численности работающих;
 Планирование материальных потребностей для производства осу­ществляется:
 • с учетом будущих объемов производства (запас материаль­ных ресурсов при этом минимален);
 • без учета будущих объемов производства (с ориентацией на имеющиеся большие запасы материальных ресурсов).
 В некоторых компаниях обеспечение производства материальными ресурсами не предполагает создания запасов, а осуществляется по принципу «точно вовремя», когда комплектующие, сырье, материа­лы, энергоносители поступают ровно к тому времени, когда это не­обходимо, что позволяет минимизировать издержки хранения и сни­зить себестоимость продукции.
 Бизнес-план — это специальный инструмент менеджмента, широко используемый в современной рыночной экономике для ин­новационной деятельности. Он позволяет дать целостную оценку пер­спектив и потенциала бизнеса во времени, всесторонне проанализи­ровать намерения и возможности, дать гарантии. Бизнес-план — основа предпринимательства. Для получения дополнительных кре­дитов или инвестиций необходимо иметь четко обоснованный биз­нес-план, в котором будут доказательства того, что новое дело будет прибыльно и рентабельно.
 Инвестиционные планы (планы долгосрочных вложений средств) разрабатываются государственными структурами, част­ными организациями и частными инвесторами, заинтересованны­ми в привлечении дополнительных финансовых средств.
 Различают следующие виды инвестиций (вложений средств):
 • государственные (осуществляются государственными струк­турами);
 • иностранные (осуществляются зарубежными организация­ми и лицами);
 • частные (осуществляются частными организациями и лица­ми из своих и привлеченных финансовых средств);
 • производственные (направляются на новое строительство, реконструкцию, техническое перевооружение предприятий);
 • интеллектуальные (вкладываемые в создание интеллекту­альных, духовных продуктов: создание музея, телевизионного проекта, шоу, кинофильма и т.д.).
 Качество плана зависит:
 • от выбранной методологии и методик планирования;
 • от выбора показателей планирования;
 • от взаимодействия и единства органов планирования;
 • от максимального учета факторов объективной и субъектив­ной природы (темпы экономического роста страны, инфляция, уровень безработицы, этнокультурные особенности и уровень жизни населения, средний возраст и пол персонала и т.д.).
 

<< Пред.           стр. 2 (из 6)           След. >>

Список литературы по разделу