<< Пред.           стр. 5 (из 6)           След. >>

Список литературы по разделу

 • линейную структуру управления (рис.32);
 • линейно-функциональную структуру управления (рис.33);
 • линейно-штабную (линейно-функционально-штабную) структуру управления (рис.34).
 
 
 
 
 
 
 
 
 В принципе, в дивизионах (рис.35) могут быть объединены и финан­сы, кадры, НИОКР, маркетинг и другие службы.
 Дивизионы могут строиться:
 • по продукту (дивизионально-продуктовые структуры);
 • по региону (дивизионально-региональные структуры);
 • по потребителю-клиенту (дивизионально-потребительские структуры);
 • по рынку сбыта (дивизионально-рыночные структуры).
 Матричные организации — это организации, использующие ра­боту автономных групп для запуска и внедрения нового продукта или проекта. Каждая автономная группа создается под цель или проект и пользуется при этом определенной свободой в организа­ции своей работы. Они могут самостоятельно приобретать ресурсы, распределять полученную продукцию, участвовать в организации своего труда (рис.36).
 Преимущества матричных организаций:
 • упрощение иерархии дивизиональных схем;
 • динамичность управления;
 • органичность рабочих групп (их высокая адаптивность).
 Недостатки матричных организаций:
 • сложность реализации;
 • необходимость в высококвалифицированной рабочей силе;
 • тенденции к анархии и групповщине;
 • борьба за власть между проектными и функциональными руко­водителями;
 • сложность перестройки матрицы на выпуск принципиально новых заказов;
 • высокие накладные расходы (зарплата руководителей и т.д.);
 • конфликты между частями организации;
 • низкая скорость реакции и трудности в принятии решений в нештатных ситуациях.
 
 4.4. Типы организаций по взаимодействию с человеком
 
 По типу взаимодействия с человеком организации делятся на две группы:
 • корпоративные организации;
 • индивидуалистические организации.
 Корпоративная организация — это замкнутая группа людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и автори­тарностью руководства (не путать с корпорацией как субъектом пра­ва — юридическим лицом).
 Индивидуалистическая организация — это открытая организа­ция на основе свободного и добровольного объединения индивидов, осуществляющих совместную деятельность (табл.3).
 Таблица 3
 Корпоративная организацияИндивидуалистическая организация
 Доминирование иерархических властных структурСвободное, открытое и доброволь­ное объединение людей
 Поддержка слабых и ограничение сильных, стандартизация в деятельности организации и тенденции к уравниловкеСочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов и групп организации
 Интересы организации согласовываются только ее лидерами, без участия коллективаСогласование интересов членов организации с интересами самой организации
 Централизованное распределение ресурсовДополнительный поиск ресурсов и резервов членами организации
 Единица управления — рабочая группа, коллектив, организацияЕдиница управления — личность
 Суверенитет организации, свобода организации, коллективная ответственностьСуверенитет личности, свобода для личности, индивидуальная ответственность
 Принцип большинства или старшинства при принятии решенийПринцип меньшинства или право вето в принятии решений
 Интересы производства доминируют над интересами человекаИнтересы производства согласовываются с интересами человека
 Двойная мораль: личности и организацииОбщечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении
 Приветствуются послушание и исполнительностьЛояльность к различным убеждениям членов организации
 Человек для работыРабота для человека
 
 
 
 4.5. Новые типы организаций
 
 • Эдхократические организации;
 • многомерные организации;
 • партисипативные организации;
 • предпринимательские организации;
 • организации, ориентированные на рынок.
 ЭДХОКРАТИЧЕСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Эдхократические орга­низации — это организации, использующие высокую степень сво­боды в действиях работников, их компетентность и умение само­стоятельно решать возникающие проблемы. Эдхократия — это и управленческий стиль руководства, при котором средства достиже­ния сложных целей выбираются самими исполнителями.
 Особенности эдхократических организаций:
 • работа в областях с высокой технологией, требующая высо­кой квалификации, творчества, инновационности и эффек­тивной совместной работы;
 • органическая структура с преобладанием неформальных го­ризонтальных связей; часто структура организации вовсе от­сутствует;
 • иерархическое построение постоянно изменяется, отноше­ния по вертикали и горизонтали носят преимущественно не­формальный характер;
 • отсутствует жесткая привязка человека к какой-то одной ра­боте;
 • принятие решений, власть, система вознаграждения основа­ны на экспертной власти;
 • риск и вознаграждение делятся между участниками трудово­го процесса;
 • контроль за непосредственной работой специалиста отсут­ствует, осуществляется только финансовый контроль.
 Эдхократические организации эффективны при реализации твор­ческих проектов (кино, реклама, телевизионные проекты, шоу, театральные постановки), внедрении новых технологий, при анти­кризисном управлении.
 МНОГОМЕРНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Многомерные организа­ции — это организации, в которых рабочие группы (подразделения) самостоятельно и одновременно выполняют три функции (как бы в трех измерениях) (рис.37):
 • обеспечивают свою производственную деятельность необхо­димыми ресурсами;
 • производят для конкретного потребителя, рынка или террито­рии конкретный продукт или услугу;
 • обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции и обслу­живают конкретного потребителя.
 Такие автономные группы имеют статус центров прибыли, а в от­дельных случаях могут быть самостоятельными компаниями.
 Особенности многомерных организаций:
 • бюджеты подразделений разрабатываются самими подразде­лениями, руководство инвестирует в них средства (дает день­ги взаймы);
 • в многомерных организациях нет двойного подчинения, как в двумерной матричной модели, руководство группы едино;
 • отсутствует необходимость проведения каких либо реоргани­заций взаимосвязей автономных групп, подразделения можно просто создавать, ликвидировать или модифицировать;
 • каждая часть организации в принципе может быть полностью автономной, занимаясь и набором кадров, и продажами гото­вой продукции и т.д.;
 • основной показатель эффективности работы автономных групп — получаемая прибыль; что упрощает анализ и конт­роль за деятельностью групп, снижается бюрократизация и упрощается система управления.
 ПАРТИСИПАТИВНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Партисипативные орга­низации — это организации, использующие участие работников в управлении. Тем самым обеспечивается мотивированность их тру­да, обостряется чувство собственника. В таких организациях работники могут:
 • участвовать в принятии решений;
 • участвовать в процессе постановки целей;
 • участвовать в решении проблем организации.
 Им дано право:
 • выдвигать предложения;
 • вырабатывать альтернативы решений проблем;
 • выбирать окончательное решение.
 В традиционных организациях руководитель принимает решения, а работник их выполняет. В организациях с делегированием прав подчиненный самостоятельно принимает решения в рамках своих полномочий (по системе «елочка» или «матрешка»). В партисипативных организациях решение принимается с учетом мнения (вкла­да) руководителя и вклада работников.
 Примеры форм взаимодействия руководства и работников:
 • советы по научно-технической политике (например, со­став: руководитель подразделения, руководитель НИОКР, бригадиры рабочих участков);
 • технико-экономические советы (например, состав: руко­водители подразделений, начальники цехов, руководители кружков качества, бригадиры рабочих участков);
 • советы по планированию сбыта (например, состав: руково­дители подразделений, начальники отделов маркетинга и сбы­та, представители кружков качества);
 • кружки качества (бригадиры, работники, представители технико-экономического совета);
 • целевые, антикризисные комитеты, комитеты по набору кадров;
 • конфликтные комиссии (высшее руководство, руководство среднего звена, независимые эксперты, представители круж­ков качества и работники).
 Решения советов, комитетов, кружков качества, конфликтных ко­миссий, как правило, являются обязательными для руководителей, при которых они создаются. Одновременно они несут ответствен­ность за принимаемые решения. Очень важно обеспечить баланс власти между советами, комитетами, комиссиями и руководителя­ми, при которых они создаются. Партисипативные структуры рас­пространяются на часть или отдельные уровни управления орга­низацией.
 ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Предпринима­тельские организации — это организации, более ориентирован­ные на рост и на имеющиеся возможности и достижения, чем на контролируемые ресурсы (см. рис.38). Особенности предпринима­тельских организаций:
 • принципиально изменяются функции руководства, оно под­держивает усилия предпринимательских ячеек, делающих бизнес, управление представляет собой перевернутую пира­миду;
 • предпринимательские ячейки (автономные рабочие группы — центры прибыли, по статусу могут быть фирмами или компаниями), сами выбирают вид предпринимательства, вид бизнеса, цели, способы, средства деятельности; потребности рынка диктуют им формы деятельности;
 • консультанты (бизнес-тренеры) помогают им своим опытом и интуицией делать бизнес;
 • ресурсы организации (финансы, информация, кадры, время, идеи) находятся в распоряжении предпринимательских ячеек;
 • подразделения, распределяющие рынки и ресурсы для предпринимательских ячеек, координируют деятельность последних;
 • критическим фактором успеха в таких организациях являются люди, их квалификация.
 ОРГАНИЗАЦИИ, ОРИЕНТИРОВАННЫЕ НА РЫНОК. Это органические, быстро адаптируемые дивизиональные или матричные организации, в которых все их части (НИОКР, производство, кадры, маркетинг, снабжение, сбыт, финансы, обслуживание) группируются вокруг рынка или рынков. Это организации, «движимые рынком» (рис.39, 40). Пример: корпорация IBM (в 1985 г перешла от «продуктизации» к «регионализации» управления).
 Функции штаб-квартиры корпорации:
 • стратегическое развитие корпорации;
 • исследования и передовые разработки;
 • контроль распределения и использования финансов;
 • персонал;
 • работа с информацией (поступающей от филиалов и из внешней среды);
 • общемировая координация.
 
 Корпорация децентрализовала производственные операции по континентам (США, Европа, Азия, Центральная и Латинская Америка) а маркетинговые процессы (анализ рынков, реклама, сбыт, продвижение товара и т.д.) — по странам внутри континента.
 Страновые филиалы IBM имеют высокую степень автономии. Руко­водство каждого филиала возглавляется советом, в который входят преимущественно граждане данной страны и директор-иностранец, связанный со штаб-квартирой корпорации.
 В отношениях исследований, финансов, качества персонала фили­ал подчиняется штаб-квартире, а во всем остальном филиалы полно­стью самостоятельны. Они являются центрами прибыли, так как от них зависит в первую очередь продвижение товаров, сбыт и прода­жи, анализ спроса и рынков. От работы филиалов зависят политика и развитие корпорации. Анализ эффективности работы и прибылей филиалов заставляет корпорацию вовремя переключаться на новые разработки. Организации, «движимые рынком», требуют квалифи­цированной рабочей силы. Упор в подборе кадров делается на про­фессионализм и напористость. Из допущенных ошибок делаются не выводы, а извлекаются уроки. Телекоммуникационные средства связи и сети ЭВМ повышают оперативность управления транснаци­ональной корпорацией.
 
 ГЛАВА 5. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ
 
  5.1. Экономические и экономико-математические методы
 
 Экономические методы управления — это способы воздействия, имеющие в своей основе экономические отношения и экономические интересы людей. Экономические интересы делятся на четыре большие группы:
 • интересы государства;
 • интересы отрасли;
 • интересы коллектива (организации);
 • интересы личности.
 Между этими интересами всегда существуют диалектические про­тиворечия. Искусство руководителей состоит в разрешении этих противоречий, поиске возможных компромиссов. Возможные экономические рычаги управления включают в себя:
 • себестоимость;
 • рентабельность;
 • прибыль;
 • фондоотдачу;
 • цену;
 • заработную плату и др.
 Один из важнейших экономических рычагов управления — зара­ботная плата работников. Существует множество различных спосо­бов стимулирования труда. Все они дают тот или иной экономиче­ский эффект. Общая для всех оптимизационная кривая выглядит так, как показано на рис.41.
 Видно, что при начальном росте заработной платы эффект от дея­тельности будет расти. В точке Зopt он достигнет максимального зна­чения Эmax. Дальнейший рост заработной платы, очевидно, приводит к большим общим затратам, в результате чего себестоимость и цена продукции будут расти, а объемы продаж, выручка, прибыль и рента­бельность падать. Общий эффект от деятельности будет снижаться.
 Экономико-математические методы — это методы, основанные на аналогичном поиске показанных оптимизационных кривых не только для заработной платы, но и для других показателей и всей производственной системы (модели «вход—выход» или «эффект— затраты»). Оптимизационные кривые могут быть разными с учетом интересов человека, организации, отрасли и государства.
 
 5.2. Организационно-распорядительные методы
 
 Организационно-распорядительные методы — это методы на основе силы и авторитета власти, т.е. указов, законов, постановле­ний, приказов, распоряжений, указаний, инструкций и т.д. Они позволяют:
 • регламентировать деятельность (всей организации, струк­турных подразделений, должностей, функций);
 • обеспечивать организацию нормативами (времени, численно­сти персонала, нормативами выработки, концентрации вред­ных веществ, нормативами соотносительности, например преподавателей и студентов в вузе);
 • поддерживать дисциплину (предостережение, разъяснение, ознакомление, советы).
 
 5.3. Социально-психологические методы
 
 Социально-психологические методы — это методы, использую­щие индивидуальное и общественное (групповое) сознание и психо­логию, основывающиеся на общественно-значимых морально-эти­ческих категориях, ценностях и воспитании. Социальные процессы идут на четырех уровнях:
 • на уровне всего общества (государства);
 • на уровне коллектива (организации);
 • на уровне рабочей группы;
 • на уровне индивида (личности).
 К основным факторам, определяющим ход социальных процессов, относятся:
 • демографические факторы;
 • возраст;
 • пол;
 • этническая принадлежность;
 • уровень образования и квалификация;
 • размер рабочей группы;
 • психологический климат.
 Для менеджера очень важно:
 • правильно оценить индивидуальные качества работника;
 • правильно подобрать, расставить и закрепить кадры на рабо­чих местах;
 • создать условия для максимального проявления индивидуаль­ных профессиональных качеств работника.
 Например, тенденция, показывающая зависимость психологичес­кого климата (количества конфликтов) Пk от численности коллекти­ва N, изображена на рис.42.
 Тенденция зависимости психологического климата от среднего воз­раста коллектива аналогичная. Конкретную форму этих кривых оп­ределяет специфика работы.
 Тенденция зависимости склонности к изменениям и имиджа лично­сти руководителя от возраста показана на рис.43.
 Из графика (рис.43) видно, что с возрастом склонность к изменениям падает, а требования к имиджу (уважению и вниманию) возрастают. Тенденция зависимости психологического климата от среднего уров­ня квалификации Q показана на рис.44.
 Конкретные виды отмеченных зависимостей обусловливаются ситу­ацией, сферой деятельности и социальным составом рабочих групп.
 
 5.4. Лидерство и стили руководства в коллективе
 
 Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения органи­зационной эффективности. Метод управления на основе лидерства в коллективе позволяет быстро решать наиболее сложные задачи и оперативно реагировать в неожиданных ситуациях.
 Лидерство — это процесс преимущественно несилового воздей­ствия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство преимущественно строится на отношениях типа «лидер—последователи», а не «начальник—подчиненный». Не каждый менеджер может быть лидером. В коллективе может по­явиться и неформальный лидер.
 Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех ос­новных переменных:
 • лидерских качеств (ум, преобладание над другими, уверен­ность в себе, активность, знание дела, способность управлять вниманием других, способность получать доверие от подчи­ненных, способность управлять собой и т.д.);
 • лидерского поведения (авторитарного, демократического, пассивного, (К. Левин), с ориентацией на формальное струк­турирование рабочих отношении в коллективе или на сами от­ношения с подчиненными (исследования Университета штата Огайо); с ориентацией на проблемы в работе или на отношения с подчиненными (решетки Блэйка и Моутона); четыре стиля лидерства Р. Ликерта (1 — ориентация на выполнение зада­ния, авторитарный стиль, 2 — стиль, близкий к Теории Х Д. Мак-Грегора, 3 — стиль, близкий к Теории Y Д. Мак-Грегора; 4 — ориентация на развитие отношений с подчиненными и групповую совместную работу с ними); четыре стиля лидер­ства на основе матрицы «вознаграждение—наказание; в свя­зи с ситуацией—без связи с ситуацией»; с помощью замени­телей лидерства (Керр, Джермейер) на уровне личных качеств подчиненных (когда лидерство не требуется и даже вредит из-за личных качеств подчиненных, например высокого профес­сионализма), на уровне содержания работы (когда оно не тре­буется из-за ясности, беспроблематичности работы) и на уровне организационного окружения (когда оно не требуется из-за вы­сокой формализованности или специализации работы и тес­ной взаимосвязи подчиненных между собой);
 • ситуации, в которой действует лидер.
 Важную роль при этом играет и поведение последователей.
 Ранние концепции лидерства (личностные и поведенческие) пред­лагали обращать внимание только на личные качества лидера и образ­цы его поведения. Ситуационные факторы при этом не учитывались. К основным, основанным на ситуационном лидерстве подходам относятся:
 • континуум лидерского поведения Танненбаума—Шмидта (рис.45);
 • ситуационная модель Фидлера(рис.46);
 • ситуационная модель Херсея и Бланшарда (рис.47);
 • модель «путь—цель» Торенса, Митчелла и Хауса;
 • модель Стинсона—Джонсона;
 • модель принятия решений Врума—Йеттона-Яго (рис.48).
 
 Континиум лидерского поведения Танненбаума—Шмидта
 Лидер:
 1) дает свободу коллективу принимать решения, а сам только ут­верждает их;
 2) делегирует группам право принимать решения по определен­ным вопросам;
 3) выдвигает проблемы, просит дать предложения и сам прини­мает решения;
 4) предлагает решения сам и считает возможным их изменение с учетом мнения и инициативы коллектива;
 5) выдвигает идеи и предлагает их обсудить, принимает реше­ния сам;
 6) принимает решения сам и убеждает последователей в пра­вильности своих решений;
 7) сам принимает решения и доводит их до подчиненных.
 В соответствии с этой моделью лидер выбирает один из семи воз­можных образцов поведения в зависимости от своих взглядов об ис­точниках власти, отношении с последователями и ситуации. Де­мократ считает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, что люди склонны к самоуправлению при условии пра­вильного мотивирования. Автократ считает, что власть дается его положением в группе (организации) сверху, что люди внутренне ле­нивы, эгоистичны и на них опасно полагаться. Между этими край­ностями существуют еще пять промежуточных стилей поведения. Выбор одного из них обусловливается изменением ситуации и изме­нением отношений с последователями.
 Ситуационная модель Фидлера
 Измерение показателя НПР (наименее предпочитаемого работника) проводилось по показателям:
 Фидлер полагает, что лидер-респондент, набравший более высокие баллы, т.е. описавший своего НПР очень позитивно, ориентирован на отношения (лидер с высоким НПР), а менеджеры, набравшие бо­лее низкие баллы, имеют стиль, ориентированный на работу (лидер с низким НПР). Фидлер считает, что лидерский стиль остается от­носительно постоянным и почти не меняется во времени, т.к. в стиле отражена внутренняя мотивация на отношения с людьми или на работу.
 Анализ показал, что в ситуациях 4-7 (условия умеренной благо­приятности) лучших результатов добиваются лидеры с высоким НПР. В ситуациях 1, 2, 3 (условия наиболее благоприятные) и 8 (условия наименее благоприятные) добиваются лидеры с низким НПР.
 
 Модель Херсея и Бланшарда
 Зрелость последователей:
 • З1 — способны работать в незначительной степени, желают работать редко;
 • З2 — способны работать в некоторой степени, иногда желают работать;
 • З3 — способны работать в достаточной степени, работать желают часто;
 • З4 — способны работать в значительной степени, обычно же­лают работать.
 Стили руководства:
 • S1— указывающий (даю задания и проверяю исполнение);
 • S2 — убеждающий (объясняю и убеждаю);
 • S3 — участвующий (помогаю в работе, выступаю как партнер);
 • S4 — делегирующий (делегирую ответственность, переключаюсь с задачи и человека на развитие организации);
 • граница областей S2 и S3: необходима интенсивная работа с человеком.
 Модель «путь—цель» Теренса, Митчелла и Хауса
 Эффективный лидер помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. Если мотивация работника (уверенность в связи величины усилия и размера вознаграждения) поддерживается оп­тимальным лидерским стилем, то организация функционирует эф­фективно. В этой модели можно выбрать один из четырех стилей:
 • директивный (объясняю, что и как делать, говорю что и когда от них ожидается, какое будет вознаграждение, разъясняю путь к вознаграждению);
 • поддерживающий (обращение с подчиненными как с равны­ми, помощь и поддержка в работе);
 • ориентированный на достижения (установление напря­женных, но притягательных целей, обоснование выгоды от до­стижения этой цели);
 • участвующий (советы с подчиненными, привлечение их к участию в управлении).
 На выбор стиля влияют следующие ситуационные факторы:
 • качество подчиненных (вера в предопределенность резуль­татов — в связи между трудовыми усилиями и вознагражде­нием, склонность к подчинению, способности);
 • организационные факторы (содержание и структура рабо­ты, система формальной власти, культура группы).
 Например, когда задачи или цели неясны руководителю, выгодно ис­пользовать участвующий стиль. Когда у подчиненных отсутствует возможность отличиться, то применяется стиль, ориентирован­ный на достижения. Когда идет утомительная, рутинная и неинте­ресная работа, выгоден поддерживающий стиль. Если работник не ощущает связи усилия с вознаграждением, целесообразен дирек­тивный стиль.
 Ситуационная модель Стинсона—Джонсона
 В этой модели выбор лидерского стиля обусловливается следующи­ми ситуационными факторами:
 • качества подчиненных (их потребность в достижении ре­зультатов, их знания и опыт);
 • структурированность работы (высокая и низкая).
 Согласно этой модели, высокий интерес к работе и низкий к отно­шениям с подчиненными со стороны лидера эффективен в следую­щих двух ситуациях:
 • работа отличается высокой структурированностью, у по­следователей сильная потребность в достижении и независи­мости, у них большие знания и опыт для выполнения работы;
 • работа имеет низкую степень структурированности, по­следователи не испытывают потребности в достижении результатов и независимости, у них низкие знания и опыт.
 Низкий интерес к работе и высокий к отношениям целесообразен в следующих двух ситуациях:
 • работа высоко структурирована, но последователи не испы­тывают потребности в достижении и независимости при на­личии у них достаточных знаний и опыта;
 • работа не структурирована, но последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта.
 Ситуационная модель принятия решений Врума—Йеттона-Яго
 В этой модели рассматривается только один аспект лидерского по­ведения — привлечение подчиненных к принятию решений. Ис­следователи разработали специальное «дерево вопросов», с помощью которого можно выбрать тот или иной стиль поведения руководителя (по принципу «низкий (Н)—высокий (В), рис.48). Оценка эффектив­ности решения в данной модели определяется на основе уравнения:
 где Ркач — качество решения (высокое, низкое по баллам); Робяз — уровень обязательств по выполнению решений (высокий или низ­кий); Рвремя — степень срочности решения (высокая, низкая по бал­лам). Полная оценка решения определяется:
 Э = Рэфф – ОСПВ + ОВГР,
 где ОСПР — оценка стоимости потерянного времени на принятие решения; ОВГР — оценка выигрыша от группового решения по сравнению с единоличным; А1 — руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию; А2 — руководитель получает необходимую информацию от своих подчи­ненных и затем сам принимает решение; работники привлекаются только на этапе сбора информации, выработку решения и его приня­тие осуществляет руководитель; К1 — руководитель делится сооб­ражениями с каждым из подчиненных, получая от них идеи и пред­ложения, не собирая их в группу; затем он сам принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад; К2 — то же, что и К1, только в группе; Г — руководитель делится соображе­ниями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Все вместе пытаются найти консенсус относительно решения. Роль руководителя сводится к роли председателя собрания. Он не пытается влиять на группу, а проявляет готовность принять и выполнить любое реше­ние, получившее поддержку всей группы.
 Новые концепции в теориях лидерства пытаются соединить тради­ционный (личностный и поведенческий) и ситуационные подходы.
 К ним относятся:
 • концепция атрибутивного лидерства;
 • концепция харизматического лидерства;
 • концепция преобразующего лидерства.
 КОНЦЕПЦИЯ АТРИБУТИВНОГО ЛИДЕРСТВА. Суть концеп­ции: атрибутивные помехи (приписывание внутренних причин пло­хой работы подчиненного и недостоверная информация о нем, на­пример лень, низкая ответственность, низкие способности) часто искажают восприятие руководителя и заставляют его быть непо­следовательным в своем поведении. В результате не только лидер воздействует на подчиненных, а отношения «лидер—подчиненные» влияют на лидера. Эти отношения могут привести к увольнению ра­ботника или к уходу руководителя. Если отношения адекватны си­туации (взгляды и поведение руководителя в работе с подчиненны­ми принимаются ими), то организация функционирует эффективно и происходит обогащение отношений. В обратном случае имеет ме­сто обеднение отношении и, как следствие, конфликты. Адекват­ность отношении и ситуации может достигаться:
 • если подчиненный извлекает уроки из поведения руководи­теля;
 • если руководитель извлекает уроки из поведения подчиненных.
 КОНЦЕПЦИЯ ХАРИЗМАТИЧЕСКОГО ЛИДЕРСТВА. Харизматическое влияние — это влияние, основанное не на логике в действи­ях, а на личных качествах лидера его внешней и внутренней привле­кательности, имиджа, манеры и стиля поведения (речь, жесты, позы) и т.д. Харизма дает преимущества лидеру вести за собой людей.
 Харизма — это источник лидерской власти над подчиненными, власть примера. У харизмы есть позитивная этическая (Сахаров, Мартин Лютер Кинг) и негативная (Сталин, Гитлер) стороны.
 КОНЦЕПЦИЯ ПРЕОБРАЗУЮЩЕГО (РЕФОРМАТОРСКОГО) ЛИ­ДЕРСТВА. Способности лидера переводить новые видения реше­ния проблем в действия последователей, вызывать их энтузиазм — основа преобразующего лидерства. Лидер-преобразователь вдохнов­ляет не харизмой, а творческим подходом к делу, подкрепленным реальными прошлыми достижениями, а не мифами. Отношения с подчиненными строятся не по принципу «люблю/ненавижу», а по принципу «уважаю/рассчитываю». Последователи при этом вдох­новляются не краткосрочными целями (заработок, быстрейшее исполнение работы), а долгосрочной — измениться группой через развитие. К отличительным особенностям лидера-преобразователя относятся:
 • умение привлекать подчиненных к управлению и активно уча­ствовать в деятельности группы;
 • умение постоянно балансировать между соглашательством с группой и подхалимством со стороны подчиненных.
 
 5.5. Автоматизированные методы
 
 Автоматизированные методы управления — это методы, в ко­торых используются электронно-вычислительные, телекоммуника­ционные средства и сети ЭВМ для осуществления коммуникаций в системе управления организацией, ее связей с внешней средой и реализации основных функций менеджмента: анализа, прогнозиро­вания, планирования, оптимизации и принятия решений, учета, контроля, мониторинга.
 Построение автоматизированной системы управления организаци­ей (АСУО) включает в себя разработку следующих восьми компо­нент:
 • разработку модели организации, сетевого обеспечения АСУО;
 • информационного обеспечения АСУО;
 • математического обеспечения АСУО;
 • лингвистического обеспечения АСУО;
 • программного обеспечения АСУО;
 • технического обеспечения АСУО;
 • организационного обеспечения АСУО (совокупность докумен­тов, устанавливающих правила взаимодействия подразделений, в которых функционируют подсистемы и локальные сети АСУО);
 • методического обеспечения АСУО (совокупность докумен­тов, правил, инструкций, нормалей, стандартов, необходимых для правильной и совместимой эксплуатации подсистем и локальных сетей АСУО).
 Основа АСУО — это план баз данных (БД) организации, разрабаты­ваемый в соответствии с моделью организации. Графически модель АСУО можно представить в виде трехмерной матрицы (рис.49).
 Ключи к модели организации:
 · И — предметная БД используется в конкретном процессе и на конкретном участке;
 · С — предметная БД создается в конкретном процессе рабо­ты на конкретном участке.
 Ключи полномочий:
 · ОО — руководитель подразделения — основной ответ­ственный за процесс;
 · ОУ — подразделение — основной участник процесса;
 · ЧУ — частичное участие подразделения в процессе.
 Например, процесс «закупочная деятельность» использует БД «ма­териалы», состоящую из 7 полей. Эта БД создается в процессе «по­лучение материалов». Ответственность за эти процессы несет ру­ководитель отдела снабжения (см. табл.):
 Поставля­емый материалМаркаЦена за усл. ед., руб.Максималь­ные объемы поставкиАдрес отправителяАдрес получателяСроки поставки
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Участки работы «производство» и «склад» могут частично участво­вать в процессах «закупочная деятельность» и «получение материала», так как им необходима информация об объемах поставок и марках материала, чтобы предварительно подготовить склады под прием материала и организовать технологический процесс изготовления продукции.
 Между подразделениями идет постоянный обмен информацией, причем некоторые поля одной БД могут использоваться нескольки­ми подразделениями организации одновременно. Такие коммуника­ции могут обеспечить локальные сети ЭВМ, которые, как правило, интегрированы в глобальную сеть. Рабочее взаимодействие между подразделениями организации может быть дополнено с помощью электронной почты.
 Цели функционирования АСУО:
 • минимизация времени на коммуникационные процессы в организации, повышение оперативности управления;
 • учет и контроль производственных процессов, что снижает общие издержки;
 • обеспечение оптимального планирования, оптимального распределения ресурсов и управления запасами;
 • составление расписаний движения ресурсов в организа­ции и др.
 Высший уровень автоматизации управления — это интеграция ав­томатизированных процессов проектирования, планирования, про­изводства, хранения и сбыта посредством использования САПР, автоматизированных подсистем оптимизации планирования и принятия решений (сетевые графики, графики Ганта и т.д.), ГАП, авто­матизированных складов и транспортных средств. Телекоммуникационная техника и сети ЭВМ используются для осу­ществления финансовых расчетов, работы с поставщиками, клиен­тами (бизнес в Интернете, электронные магазины), партнерами.
 
 5.6. Программно-целевые и проблемно-ориентированные методы
 
 В программно-целевых методах управления используется специаль­ная матрица программно-целевого управления (см. табл.):
 МероприятияИсполнителиРесурсыСрокиЦели
 1. Организационно-

<< Пред.           стр. 5 (из 6)           След. >>

Список литературы по разделу