<< Пред. стр. 24 (из 25) След. >>
Список литературы по разделу
• обеспечение стабильности занятости;
• разработка и реализация различных социально-экономических программ.
Для стабилизации занятости постоянных работников в американских фирмах обычно используются следующие методы:
привлечение временных работников в период циклического подъема;
маневрирование трудовыми ресурсами в рамках фирмы;
переквалификация работников и обучение их новым специальностям;
сокращение рабочей недели в период ухудшения конъюнктуры;
внеочередные отпуска и досрочный выход на пенсию.
Такие мероприятия обычно проводятся в рамках специально разработанных программ по стабилизации занятости. Их основная задача - сохранение неюбходимого числа наиболее квалифицированных работников, стимулирование их желания постоянно повышать производительность и эффективность своей работы. Разработка программ управления персоналом предусматривает:
• наличие целевой ориентации и взаимосвязи общих целей: повышение производительности труда, качества продукции, гибкости в оплате труда; постоянное повышение квалификации работников;
• совместную разработку стратегии в области управления трудовыми ресурсами и стабилизации занятости представителями руководства фирмы с профсоюзом и работниками.
Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, обеспечения условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.
Гарантии занятости и снижение текучести кадров обеспечивают значительный экономический эффект и побуждают работников к повышению эффективности своей работы, не опасаясь увольнений, которые проводятся в период ухудшения хозяйственной конъюнктуры. Но некоторые фирмы, как например американская фирма "ИБМ", не увольняют работников по экономическим причинам. Такой практики она придерживается около 35 лет. Используются такие методы, как периодическое прекращение найма новых работников, проведение программ переквалификации, досрочный выход на пенсию и др. Многие американские фирмы широко используют долгосрочные программы управления трудовыми ресурсами, которые помогают избегать массовых увольнений рабочих.
27.2. Социальная система управления и
групповой подход к организации работ
Социальная система управления призвана
обеспечить эффективную работу технической системы. Она создается в тесной взаимосвязи
с нею и не передается в распоряжение подразделений по управлению производством. Социальная система включает:
• подбор и продвижение кадров;
• обеспечение распределения ответственности в ходе принятия решений;
• эффективную систему оплаты труда и премирования;
• решение проблемы статуса.
Важнейшее значение в социальной системе придается следующим критериям:
высокой технической квалификации и способности к обучению;
опыту общения и готовности к сотрудничеству для эффективной работы в команде как самоуправляющемся коллективе.
При групповом подходе к организации и управлению производством оплата труда производится на конкурентной основе, чтобы заинтересовать в конкретной работе наиболее квалифицированных работников. Более высокую оплату получают работники, овл^евшие несколькими смежными специальностями. Таким образом, зарплата каждого члена целевой группы зависит от уровня его квалификации и числа освоенных специальностей.
Групповой подход к организации работы, создание условий для тесного взаимодействия различных групп способствуют устранению барьеров между разными категориями персонала, формированию благоприятного психологического климата в процессе сотрудничества, отсутствию подчинения по иерархии одних работников другим.
Методы, использующие человеческий фактор для повышения производительности труда и эффективности производства, чаще применяются японскими фирмами; американские фирмы больше ориентированы на использование традиционных методов управления персоналом.
В процессе решения таких задач, как поиск новых форм организации работы, оплаты труда, системы участия в управлении, стали широко использоваться группы и рабочие бригады, состоящие из специалистов разной квалификации, отвечающие за вТяпуск новой продукции либо за новые формы организации труда.
Например, в японских фирмах группы по разработке новых изделий составлены обычно из специалистов разных отраслей. Эти специалисты учатся друг у друга, высказывают различные точки зрения на проблему, с разных сторон рассматривают информацию о состоянии рынка, в особенности результаты проб и ошибок, которые неизбежно сопровождают процесс параллельной разработки изделия.
Рабочие бригады создаются обычно для лучшей организации труда на совместных предприятиях. Так, американская фирма "Дженерал моторе" и японская фирма "Тоёта" создали в 1984 г. фирму "НУММИ" во Фремонте (США, штат Калифорния), использующую бригадную организацию труда и совместный поиск решения проблем, связанных с вопросами труда. Здесь рабочие сами решают производственные проблемы и сами могут принять решение об остановке конвейера для устранения дефектов.
."Дженерал моторе" направила более двух тысяч своих управляющих во Фре-монт для изучения организации труда на этом предприятии. В свою очередь "НУММИ" направляла американцев - руководителей этого предприятия и руководителей профсоюзов в Японию.
В фирме "НУММИ" отошли от традиционного для профсоюза автомобильных рабочих принципа приема на работу по старшинству. Потенциальные кандидаты проходили четырехдневную проверку способности работать в полуавтономных коллективах. "Дженерал моторе" стала практиковать метод создания рабочих бригад и на своих собственных предприятиях. Так, на заводе двигателей "Кадиллак" в Ливонии (штат Мичиган) в 15 отделах были созданы бригады из 10- 20 человек, которые отвечают за выпуск продукции.
В условиях раздельного расположения административного здания и заводов, конструкторских и производственных отделов взаимодействие между работниками усложняется. Поэтому стало характерным сосредоточение в одном здании всех стадий подготовки и выпуска новой продукции, под которую ведется строительство предприятия.
На заводах фирмы "Эль Ти Ви" в Кливленде (США) была установлена новая гальваническая линия стоимостью 135 млн. долл. Все рабочие-металлурги были переведены на оклады, отменены системы тарифов и перечень профессий. Были сформированы комплексные бригады по 10- 20 человек. Рабочие имели право голоса при принятии важнейших решений, в том числе приеме на работу и увольнении, установлении процедур разрешения разногласий. Была введена система премий по итогам полугодия, размер которых доходил до 25% годового заработка. Эта система разрабатывалась фирмой "Эль Ти Ви" совместно с профсоюзами в течение трех лет.
27.3. Социально-экономическая политика:
разработка и реализация
Разработка и проведение социально-экономической политики в фирмах осуществляются по многим направлениям, важнейшие из которых:
• политика доходов;
• политика в отношении сотрудничества с профсоюзами;
• политика социального обеспечения работников.
Содержание социально-экономической политики в фирмах имеет определенные различия по странам, поскольку во многом определяется системой государственного регулирования предпринимательской деятельности и социальным положением трудящихся, а также той ролью, которую играют профсоюзы и различные организации, занимающиеся вопросами социального обеспечения.
Политика доходов является эффективным инструментом стимулирования экономического роста фирм при соблюдении интересов основных социальных групп работников и предпринимателей. Под разными названиями и в различных формах политика доходов применяется с начала 60-х годов почти во всех странах Запада. Благодаря консенсусу труда и капитала в Японии уже 10 лет не было крупных забастовок.
В Финляндии политика доходов сформировалась в атмосфере социально-экономического кризиса 1968 г., и с тех пор каждые два года центральные организации профсоюзов и предпринимателей при участии правительства и президентском арбитраже путем переговоров вырабатывают рамочное соглашение - консенсус о соотношении прибылей и зарплаты, о степени их прироста при той же или иной динамике национального дохода, а также темпах инфляции. Парламент участвует в выработке политики доходов лишь при обсуждении государственного бюджета или при необходимости уточнения законодательства. Аналогичная практика сложилась во Франции, Бельгии и других странах.
Центральное соглашение о доходах конкретизируется по отраслям и предприятиям в виде коллективных договоров работников и предпринимателей. Оно контролируется в центре и на местах, для чего государство создает особый аппарат. Через реализацию политики доходов работники приобретают гарантии увеличения заработков при повышении эффективности (прибыльности) производства, а также защиту от инфляции. Предприниматели получают социальный мир и гарантию от чрезмерных покушений на прибыли. Государство получает социально-политическую и экономическую устойчивость и гарантии роста бюджетных доходов.
Профсоюзы в некоторых американских фирмах стали играть роль активного партнера в разработке и реализации социальных программ. Разрабатываемые программы должны обеспечивать заметное повышение производительности труда и увеличение стабильности занятости.
Отмечаются изменение содержания работы профсоюзов и их ориентация на конструктивное сотрудничество по следующим направлениям:
• выработка соглашений о распределении прибыли, об определении степени самостоятельности для местных отделений в ведении переговоров о специальных вопросах заработной платы и условиях премирования;
• разработка стратегии развития фирмы, которая предусматривала бы меры, предупреждающие сокращение производства или его приостановку;
• решение проблем сверхурочной работы и ее оплаты, использование субподрядов, временной и частичной занятости;
• работа по повышению квалификации и расширению профессиональной подготовки работников путем постоянного обучения;
• разработка новых систем оплаты труда, таких, как участие в прибыли;
• создание новых производственных систем и осуществление контроля качества продукции в рамках фирмы в целом;
• разработка единых программ обучения мастеров, руководителей низового звена и заводских профсоюзных лидеров.
Кроме того, профсоюзы проводят собственные исследования современных систем организации труда, выработку и представление руководству фирмы альтернативных предложений о новых формах организации труда. Они также берут на себя ответственность за нахождение компромиссов и принятие болезненных для фирмы решений.
В США между компаниями "Форд" и "Дженерал моторе" и объединенным профсоюзом рабочих автомобильной промышленности было достигнуто соглашение Ь замене ежегодного 3%-ного повышения величины заработной платы компенсационным механизмом, предполагающим выплату премий в зависимости от уровня получаемой фирмой прибыли.
"Дженерал моторе" и "Форд" объединились с профсоюзом автомобилестроителей для создания мелких нововведенческих компаний, которые могли бы предоставить рабочие места автомобилестроителям.
По соглашению между профсоюзом сталеплавильщиков и металлургическими корпорациями США представители профсоюзов теперь входят в советы директоров крупнейших компаний.
Лидеры профсоюзов являются членами советов директоров "Крайслера" и "Пан-Америкэн"17.
В американских фирмах лидеры профсоюзов получили не только места в совете директоров и участие в собственности компании, но и различную компенсацию за сокращение заработной платы членов профсоюза, право голоса при принятии решений в области капиталовложений.
Важной сферой деятельности профсоюзов в США стала переподготовка работников фирмы в борьбе за сохранение уровня занятости.
"Дженерал моторе" и профсоюз автомобилестроителей организовали самый большой в мире частный учебный центр, в котором проходит обучение 400 тыс. человек - повременных рабочих фирмы. "Форд" и профсоюз автомобилестроителей создали национальный центр обучения и развития в целях подготовки и переподготовки работников фирмы, предоставления возможностей переподготовки в связи с переходом на новые технологии, выпуск новой продукции, применение новых методов производства.
Профсоюзы придают важное значение получению права доступа к бухгалтерским книгам фирмы и возможности контроля с помощью независимых экспертов за коммерческими операциями фирмы.
Одно из важных направлений социально-экономической политики - социальное обеспечение работников.
В США получила значительное развитие система пенсионных и страховых фондов. Действует до 1,5 тыс. крупных пенсионных фондов, а число пайщиков составило 68 млн. человек, или 52% самодеятельного населения. Согласно закону от 1974 г. пенсионный фонд корпорации не может управляться менеджерами корпорации и направляться на ее финансирование. Он должен использоваться для инвестирования в другие фирмы, причем размер инвестиций в каждом случае не должен превышать 10% от общей суммы накоплений.
На основе закона от 1974 г. об обеспечении доходов наемных работников после их увольнения стали учреждаться внутрифирменные пенсионные фонды на основе контрактов между работниками и предпринимателями. Согласно контракту обе стороны делают взносы в пенсионный фонд, причем взносы предпринимателей могут либо быть фиксированными, либо составлять определенный процент от прибыли фирмы. На основании принятого в 1986 г. дополнения к закону 1974 г. пенсионные выплаты должны гарантироваться работникам даже в случае прекращения действия пенсионного фонда.
Для обеспечения гарантии пенсионных выплат была создана специализированная корпорация, которая рассматривает все случаи прекращения выплат администрацией фирмы и в случае нехватки средств в пенсионном фонде обязывает администрацию продолжать выплаты за счет других средств. На эти цели может быть направлено до 30% капитала фирмы. Если этих средств недостаточно, корпорация производит выплаты из своих средств.
Согласно этому дополнению установлен верхний предел размеров месячных выплат на одного пенсионера, который составил 1858 долл. В 1987 г. в США было принято новое дополнение, ужесточающее условия, при которых может быть прекращено действие внутрифирменного пенсионного фонда - только в случае банкротства фирмы или на период ее реорганизации.
Наемные работники в США предпочитают участие в пенсионных фондах приобретению акций своих фирм, так как это обеспечивает им большую социальную защищенность благодаря высокому уровню профессионализма менеджеров траст-фондов банков.
Наиболее крупные предприятия могут иметь свои пенсионные системы. И эти пенсии можно инвестировать на рынке ценных бумаг.
В США большая часть пенсионных фондов вкладывается в обычные акции, облигации, эквиваленты наличности, такие, как, например, векселя Казначейства. Эти активы составляют около 3/4 общей суммы.
27.4. Подготовка и переподготовка кадров
менеджеров в США
В современных условиях подготовке и переподготовке кадров менеджеров придается важное значение как на официальном уровне, так и на уровне отдельных фирм. Система подготовки кадров менеджеров в США в высших учебных заведениях может быть представлена следующей схемой.
Подготовкой профессиональных менеджеров в США занимаются 1500 высших учебных заведений. В 1987 г. было выпущено 240 тыс. бакалавров в области бизнеса (24% всех выпускников) и 70 тыс. магистров делового администрирования (25% всех выпускников со степенью магистра).
На изучении менеджмента специализируются 25% студентов американских университетов и 25% выпускников продолжают учебу на степень магистра делового администрирования.
В 1985 г. в США было затрачено 60 млрд. долл. на все формы обучения менеджменту, в том числе 13 млрд. долл. на повышение квалификации менеджеров.
Переподготовке и повышению квалификации в фирмах США и Японии придается крайне важное значение. Каждая компания практически имеет свою собственную систему переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно.
Американская фирма "ИБМ" в 1986 г. затратила на обучение и подготовку своих работников 750 млн. долл.
В американской компании "Вестингауз" разработана система целей, направленная на рост производительности труда и качества продукции. Важнейшим средством для достижения намеченных целей определена профессиональная подготовка. Для этого проводятся семинары по управлению качеством, которые позволяют руководителям ввести показатели качества в систему стратегического планирования и оценки.
Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в три- четыре раза больше, чем американские. В Японии непрерывное образование является частью процесса труда, на который каждый занятый тратит примерно 8 часов в неделю, в том числе 4 часа за счет рабочего времени и 4 часа - за счет личного.
Система подготовки кадров менеджеров в США
Основой японской системы профессионального обучения в фирмах является концепция "гибкого работника". Ее целью являются отбор и подготовка работника не по одной, а по крайней мере по двум-трем специальностям, а затем повышение квалификации на протяжении всей жизни.
Переход к новым технологиям требует значительных затрат, связанных с обновлением знаний, переподготовкой работников. Считается, что переподготовить работника дешевле, чем заменить его.
Развитие новых технологий требует более совершенных знаний и умений. Проблема заключается в том, чтобы найти механизм постоянного повышения квалификации всех занятых в процессе перехода от одного набора требуемых знаний и навыков к другому.
Большим недостатком программ обучения является отсутствие в них экономических знаний. Подавляющее большинство работников в американских фирмах не понимают сути экономических систем. Они не всегда осознают, как повышение производительности труда, качества и конкурентоспособности продукции может оказывать влияние на их собственный уровень жизни и гарантию занятости.
Система переподготовки и повышения деловой квалификации в США может быть представлена в следующем виде.
Краткосрочные курсы при школах бизнеса и университетах. В США 150 таких курсов, обучающих в год до 10 тыс. человек. Они рассчитаны в основном на две-четыре недели обучения, но бывают и до двух лет. Расходы на такое обучение оплачиваются фирмами и составляют примерно 16 млрд. долл. в год.
Вечерние курсы также оплачиваются за счет фирмы. В США их около 100 и они рассчитаны на обучение высшего и среднего управленческого персонала.
Американская ассоциация менеджмента (American Management Association) проводит ежегодно свыше 2000 семинаров и курсов, на которых обучается до 100 тыс. менеджеров низового и среднего управленческого персонала. Ассоциация была создана в 1923 г. В ее штате 900 человек и 500 человек привлекаются для проведения курсов, семинаров, конференций. Ассоциация объединяет 140 тыс. индивидуальных и коллективных членов, занимающихся вопросами совершенствования менеджмента и их практическим применением.
Внутрифирменные курсы повышения квалификации менеджеров имеют 400 американских крупных и средних фирм для низового и среднего звеньев управления. Например, в учебном комплексе фирмы "Ксерокс" обучается 12 тыс. человек в год. Крупные комплексы и свои программы обучения имеют фирмы "ИБМ", "Вестерн электрик", "Дженерал моторе".
Центры повышения квалификации при колледжах, университетах, учебных центрах имеют свыше 400 фирм (в том числе "ИБМ"), где проводится специализированная подготовка по программам, разработанным фирмами.
Переподготовка на основе долгосрочных соглашений между фирмами и школами бизнеса и университетами используется фирмами "ИБМ", "Дженерал моторе".
Переподготовка на рабочем месте предполагает создание групп работников, которые обучаются на основе разбора конкретных хозяйственных ситуаций. Такую форму используют фирмы "ИБМ", "Дженерал моторе", "Хьюллет-Паккард", "Боинг".
Вечерняя школа Американского института мировой торговли предлагает до 45 курсов в своих трех центрах. Занятия проводятся один-два раза в неделю, всего от 3 до 15 занятий. Стоимость обучения от 80 до 490 долл. за курс.
ЛИТЕРАТУРА
1. Айви А. Лицом к Лицу. Практическое пособие для освоения приемов и навыков делового общения. - Новосибирск.: ЭКОР, 1995.
2. Бизнес и менеджер/ Сост. И.С. Дараховский и др. - М.: Азимут-Центр, 1992.
3. Бенедиктова В.И. О деловой этике и этикете. - М.: Фонд "Правовая культура", 1994.
4. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. - М.: ИНФРА-М, 1996. Ч. III. П. И, 12.
5. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: Пер. с англ. - М.: Дело, 1991.
6. Кузин Ф.А. Культура делового общения: Практическое пособие для бизнесменов. - М.: Ось-89, 1996.
7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. Ч. IV.
8. Опалев А.В. Умение обращаться с людьми ... Этикет делового человека. - М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 1996.
9. Основы предпринимательского дела/Под ред. Ю.М. Осипова - М.: Бек, 1996. гл. 21, 22.
Ю.Стивен Р. Коей Семь навыков лидера: Пер. с англ. В.А. Ноздриной - Минск.: ПАРАДОКС, 1996. ("Поле чудес: бизнес").
\\.Холопова Т.Н., Лебедева М.М. Протокол и этикет для деловых людей. - М.: ИНФРА-М, 1995.
12. Шейное В.П. Как управлять другими. Как управлять собой: (Искусство менеджера) - 2-е изд., доп. - Минск.: Амалфея, 1996.
СОДЕРЖАНИЕ
ПРЕДИСЛОВИЕ 3
РАЗДЕЛ I 7 ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА 7
ГЛАВА 1 7 МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ 7 МЕНЕДЖМЕНТА 7
1.1. СУЩНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА 7
1.2. СОДЕРЖАНИЕ ПОНЯТИЯ "МЕНЕДЖМЕНТ" 11
1.3. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА 18
1.4. ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ И СТАДИИ МЕНЕДЖМЕНТА 20
1.5. МЕНЕДЖЕР И ЕГО ФУНКЦИИ 21
1.6. СОДЕРЖАНИЕ ПОНЯТИЙ "ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО", "БИЗНЕС", "ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКАЯ СТРУКТУРА" 22
ГЛАВА 2 КЛАССИФИКАЦИЯ ФИРМ И МЕТОДИКА ИХ ИЗУЧЕНИЯ 35
2.1. КЛАССИФИКАЦИЯ ФИРМ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 35
2.2. МЕТОДИКА ИЗУЧЕНИЯ ФИРМ 58
ГЛАВА 3 ПРАВОВОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ И ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМ 63
3.1. ПОРЯДОК УЧРЕЖДЕНИЯ И РЕГИСТРАЦИИ ФИРМЫ 63
3.2. ОБРАЗОВАНИЕ И ПРИНАДЛЕЖНОСТЬ КАПИТАЛА ФИРМЫ 67
3.3. ОРГАНЫ УПРАВЛЕНИЯ И ПОРЯДОК ЛИКВИДАЦИИ ФИРМЫ 77
ГЛАВА 4 УПРАВЛЕНИЕ В КРУПНЫХ ПРОМЫШЛЕННЫХ ФИРМАХ 80
4.1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ФИРМЫ 80
4.2. МАТЕРИНСКАЯ КОМПАНИЯ КАК ОРГАНИЗАЦИОННО- ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЦЕНТР УПРАВЛЕНИЯ 84
4.3. ВАЖНЕЙШИЕ УРОВНИ АППАРАТА УПРАВЛЕНИЯ 90
4.4. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ В АМЕРИКАНСКИХ, ЗАПАДНОЕВРОПЕЙСКИХ И ЯПОНСКИХ ФИРМАХ 104
РАЗДЕЛ II ТЕХНОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА 109
ГЛАВА 5 ВЫРАБОТКА ЦЕЛЕЙ И СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ФИРМЫ 109
5.1. ФОРМИРОВАНИЕ И РАНЖИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ 109
5.2. ВЫРАБОТКА СТРАТЕГИЙ 113
5.3. СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В ФИРМАХ США, ЯПОНИИ И ФИНЛЯНДИИ 118
ГЛАВА 6 ПРИНЯТИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 127
6.1. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 127
6.2. ТРЕБОВАНИЯ К ТЕХНОЛОГИИ МЕНЕДЖМЕНТА 129
6.3. МЕХАНИЗМ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 133
ГЛАВА 7 ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ МЕНЕДЖМЕНТА 136
7.1. ВНУТРИФИРМЕННАЯ СИСТЕМА ИНФОРМАЦИИ 136
7.2. ТЕХНОЛОГИЯ ИНФОРМАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 139
7.3. АППАРАТ УПРАВЛЕНИЯ ВНУТРИФИРМЕННОЙ СИСТЕМОЙ ИНФОРМАЦИИ 146
РАЗДЕЛ III ВНУТРИФИРМЕННОЕ УПРАВЛЕНИЕ 148
ГЛАВА 8 ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМИ ФИРМАМИ 148
8.1. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ МЕНЕДЖМЕНТА 148
8.2. ДЕМОКРАТИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ 154
ГЛАВА 9 ВАЖНЕЙШИЕ ФУНКЦИИ ВНУТРИФИРМЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ 159
9.1. СОДЕРЖАНИЕ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ 159
9.2. НАЗНАЧЕНИЕ ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ 160
ГЛАВА 10 МАРКЕТИНГ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ 163
10.1. СОДЕРЖАНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 163
10.2. МАРКЕТИНГ КАК СПЕЦИФИЧЕСКАЯ ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ 170
10.3. СТРУКТУРА И ФУНКЦИИ АППАРАТА УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ 175
10.4. ТЕХНОЛОГИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 177
10.5. МАРКЕТИНГ КАК ПРЕДПЛАНОВАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ОТДЕЛЕНИЯ 180
ГЛАВА 11 ВНУТРИФИРМЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ 183
11.1. СОДЕРЖАНИЕ И ЗАДАЧИ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ. ВИДЫ ПЛАНОВ 183
11.2. ПЕРСПЕКТИВНОЕ ВНУТРИФИРМЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ 186
11.3. СРЕДНЕСРОЧНОЕ И ТЕКУЩЕЕ (БЮДЖЕТНОЕ) ПЛАНИРОВАНИЕ 188
11.4. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ 190
11.5. ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ОТДЕЛЕНИЯ 193
11.6. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ В ЗАРУБЕЖНЫХ ФИРМАХ 195
ГЛАВА 12 ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ 198
12.1. СОДЕРЖАНИЕ ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ 198
12.2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ФИРМАМИ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ 199
12.3. КЛАССИФИКАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР ВО ВНУТРИФИРМЕННОМ УПРАВЛЕНИИ 201
ГЛАВА 13 212
ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ В ЭКОНОМИЧЕСКОМ МЕХАНИЗМЕ МЕНЕДЖМЕНТА 212
13.1. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ: ФОРМЫ И СРЕДСТВА 212
РЕАЛИЗАЦИИ 212
13.2. ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ 219
13.3. ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ФИНАНСОВОГО 227
МЕНЕДЖМЕНТА 227
13.4. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОЙ ОТЧЕТНОСТИ ФИРМ 268
ГЛАВА 14 ЭКОНОМИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ 301
14.1. КОММЕРЧЕСКИЙ И ВНУТРИФИРМЕННЫЙ РАСЧЕТ 301
14.2. ЦЕНЫ И МЕХАНИЗМ ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ 305
14.3. ЦЕНОВАЯ ПОЛИТИКА 314
РАЗДЕЛ IV УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ 323
ГЛАВА 15 МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ 323
15.1. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ПРОИЗВОДСТВОМ 323
15.2. УПРАВЛЕНИЕ ОПЕРАЦИЯМИ 331
15.3. ПРОИЗВОДСТВО КАК СИСТЕМА 334
ГЛАВА 16 ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА 337
16.1. СТРУКТУРА ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ 337
16.2. ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ 338
16.3. ТИПЫ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ СИСТЕМ 342
16.4. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ СИСТЕМ 345
ГЛАВА 17 ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА 354
17.1. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА: СУТЬ И ФОРМЫ 354
17.2. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ 357
ГЛАВА 18 ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ПРОИЗВОДСТВА 361
18.1. УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ПРОИЗВОДСТВА: ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ 361
18.2. ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ И ПРИНЦИПЫ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ 367
18.3. ОРГАНИЗАЦИЯ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ 368
18.4. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПРОИЗВОДСТВА В ФИРМАХ США И ЯПОНИИ 372
ГЛАВА 19 ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОИЗВОДСТВА 376
19.1. ОЦЕНКА И ФАКТОРЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОИЗВОДСТВА 376
19.2. РАЦИОНАЛИЗАЦИЯ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ И МЕТОДОВ РАБОТЫ 380
19.3. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 384
19.4. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА 388
ГЛАВА 20 ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ 396
20.1. ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ И НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКАЯ ПОЛИТИКА 396
20.2. РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ НОВОЙ ПРОДУКЦИИ 399
20.3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА 404
20.4. ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В ФИРМАХ ЯПОНИИ И США 409
ГЛАВА 21 СИСТЕМА РЕГУЛИРОВАНИЯ И ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПРОЦЕССА ПРОИЗВОДСТВА 413
21.1. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА ПРОИЗВОДСТВА 413
21.2. РАЗРАБОТКА АССОРТИМЕНТНОЙ ПОЛИТИКИ 418
21.3. ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОЦЕССА ПРОИЗВОДСТВА 420
21.4. ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВА МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ И КАДРАМИ 424
21.5. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ 432
21.6. ОБЕСПЕЧЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ФИРМЫ 436
21.7. СБЫТОВАЯ ПОЛИТИКА И ОРГАНИЗАЦИЯ СБЫТА 440
ГЛАВА 22 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПРОИЗВОДСТВА 449
22.1. ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ СТРУКТУРУ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ 449
22.2. КЛАССИФИКАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПРОИЗВОДСТВА 451
РАЗДЕЛ V УПРАВЛЕНИЕ МЕЖДУНАРОДНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ФИРМ 464
ГЛАВА 23 МЕЖДУНАРОДНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ФИРМ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ 464
ГЛАВА 24 АППАРАТ УПРАВЛЕНИЯ МЕЖДУНАРОДНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ФИРМ 472
РАЗДЕЛ VI УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ 489
ГЛАВА 25 РАЗРАБОТКА И ПРОВЕДЕНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ФИРМЕ 489
ГЛАВА 26 ОПЛАТА И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА 496
26.1. ФОРМЫ И УРОВЕНЬ ОПЛАТЫ ТРУДА 496
26.2. ПООЩРИТЕЛЬНЫЕ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА 497
ГЛАВА 27 СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ 499
27.1. РУКОВОДСТВО ПЕРСОНАЛОМ И МОТИВАЦИЯ ТРУДА 499
27.2. СОЦИАЛЬНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ И ГРУППОВОЙ ПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТ 501
27.3. СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ПОЛИТИКА: РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ 503
27.4. ПОДГОТОВКА И ПЕРЕПОДГОТОВКА КАДРОВ МЕНЕДЖЕРОВ В США 506
Учебник
<< Пред. стр. 24 (из 25) След. >>
Список литературы по разделу