<< Пред. стр. 11 (из 30) След. >>
Список литературы по разделу
СХЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
МНК различаются по тому, какое значение придается различным иерархическим уровням выработки стратегии. В практическом смысле это различие касается механизма взаимосвязи между головной компанией МНК и ее многочисленными национальными дочерними предприятиями. Типичной является схема, когда головная компания занята выработкой стратегии на глобальном и/или региональном уровне, в то время как дочерние компании не выходят за рамки своей непосредственной внешней среды и концентрируются на реализации национальной стратегии. Принципиальное значение имеет степень взаимодействия между головной компанией МНК и дочерними предприятиями группы в терминах относительной роли и ответственности.
Для концерна Olivetti, имеющего дочерние предприятия по всему миру, в том числе 20 в США, характерен следующий подход: «Наша цель — оставить дочерние компании независимыми под местным руководством». Исходя из этого, стратегия головной компании МНК Olivetti, расположенной в городе Ивреа в Италии, оказывается ограниченной принятием решений по распределению финансовых ресурсов:
• отбор и последующее приобретение новых фирм, отвечающих долгосрочным интересам МНК в сфере производства офисной электроники;
• мониторинг финансового состояния действующих дочерних предприятий;
• снижение доли МНК в капитале тех дочерних компаний, продукты и стратегия которых значительно расходятся с магистральным направлением развития и ключевыми подходами головной компании группы.
Другие многонациональные компании придерживаются существенно отличных взглядов на механизм взаимодействия планирования на национальном и глобальном уровне.
Так, в корпорации Texas Instruments стратегическое планирование централизовано в головной компании МНК, расположенной в Далласе, штат Техас. Вырабатываемая там стратегия включает в себя:
• региональный и глобальный анализ конкуренции;
• разработку базового набора продуктов, стандартного по всему миру;
• централизацию и координацию НИОКР, что позволяет исключить дорогостоящее дублирование при проектировании;
• рационализацию промышленного производства на глобальном уровне с целью максимального использования «эффекта масштаба»;
• глобальную ценовую политику.
Сформулированная выше стратегия основывается в большей степени на глобальном подходе во внешней среде МНК. Планирование на национальном уровне продолжает играть важную роль; но степень самостоятельности и полномочий менеджеров дочерних компаний существенно ограничена. Упор делается на стратегиях, координирующих дочерние компании на региональном и глобальном уровнях.
В табл. 5.2 представлены различия в стратегии разных уровней корпоративной иерархии для трех типовых структур управления МНК, которые различаются по степени взаимодействия между головной компанией и дочерними предприятиями: финансовой группы, конгломерата и концерна.53
53 James С. Leontiades, см. ранее.
Таблица 5.2. Распределение функций стратегического планирования между различными уровнями управления МНК
СХЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
МНК различаются по тому, какое значение придается различным иерархическим уровням выработки стратегии. В практическом смысле это различие касается механизма взаимосвязи между головной компанией МНК и ее многочисленными национальными дочерними предприятиями. Типичной является схема, когда головная компания занята выработкой стратегии на глобальном и/или региональном уровне, в то время как дочерние компании не выходят за рамки своей непосредственной внешней среды и концентрируются на реализации национальной стратегии. Принципиальное значение имеет степень взаимодействия между головной компанией МНК и дочерними предприятиями группы в терминах относительной роли и ответственности.
Для концерна Olivetti, имеющего дочерние предприятия по всему миру, в том числе 20 в США, характерен следующий подход: «Наша цель — оставить дочерние компании независимыми под местным руководством». Исходя из этого, стратегия головной компании МНК Olivetti, расположенной в городе Ивреа в Италии, оказывается ограниченной принятием решений по распределению финансовых ресурсов:
• отбор и последующее приобретение новых фирм, отвечающих долгосрочным интересам МНК в сфере производства офисной электроники;
• мониторинг финансового состояния действующих дочерних предприятий;
• снижение доли МНК в капитале тех дочерних компаний, продукты и стратегия которых значительно расходятся с магистральным направлением развития и ключевыми подходами головной компании группы.
Другие многонациональные компании придерживаются существенно отличных взглядов на механизм взаимодействия планирования на национальном и глобальном уровне.
Так, в корпорации Texas Instruments стратегическое планирование централизовано в головной компании МНК, расположенной в Далласе, штат Техас. Вырабатываемая там стратегия включает в себя:
• региональный и глобальный анализ конкуренции;
• разработку базового набора продуктов, стандартного по всему миру;
• централизацию и координацию НИОКР, что позволяет исключить дорогостоящее дублирование при проектировании;
• рационализацию промышленного производства на глобальном уровне с целью максимального использования «эффекта масштаба»;
• глобальную ценовую политику.
Сформулированная выше стратегия основывается в большей степени на глобальном подходе во внешней среде МНК. Планирование на национальном уровне продолжает играть важную роль; но степень самостоятельности и полномочий менеджеров дочерних компаний существенно ограничена. Упор делается на стратегиях, координирующих дочерние компании на региональном и глобальном уровнях.
В табл. 5.2 представлены различия в стратегии разных уровней корпоративной иерархии для трех типовых структур управления МНК, которые различаются по степени взаимодействия между головной компанией и дочерними предприятиями: финансовой группы, конгломерата и концерна.53
53 James С. Leontiades, см. ранее.
Таблица 5.2. Распределение функций стратегического планирования между различными уровнями управления МНК
Схема структуры управления МНК
Роль стратегического планирования
Региональный/глобальный уровень (головная компания МНК)
Национальный уровень (дочерняя компания МНК)
Финансовая группа
•Финансовый мониторинг и контроль: реализует стратегию управления международным портфелем активов посредством распределения финансовых ресурсов между странами
Полная ответственность за планирование стратегии бизнеса на национальном уровне, единственные ограничения налагаются ресурсной базой
Конгломерат
• Финансовый мониторинг и контроль.
• Координация на «совещательном» уровне: общие процедуры планирования, консультации по возможным глобальным и региональным стратегиям
Полная ответственность при выработке деловой стратегии на национальном уровне, право принять или отвергнуть предложения (рекомендации) головной компании
Концерн
• Финансовый мониторинг и контроль
• Координация на «совещательном» уровне
• Управление и координация на директивно-административном уровне (с целью реализовать глобальные/региональные стратегии)
Планирование стратегии бизнеса на национальном уровне ограничено директивами и указаниями из головной компании МНК
Структура управления I: «Финансовая группа»
МНК, которые используют эту модель, делают максимальный акцент на национальном уровне стратегии. Стратегические планы в этом случае будут основываться на знаниях, представлениях и подходах персонала национальных дочерних предприятий. Менеджеры этих компаний обладают полномочиями разрабатывать стратегию бизнеса МНК в пределах национальной территории своего местоположения, что одновременно сопряжено с ответственностью за реализацию такой стратегии.
Головная компания группы в варианте «финансовой группы» выступает, в основном, в роли своего рода банкира, отслеживающего финансовое состояние дочерних предприятий и контролирующего распределение денежных потоков (финансовая холдинговая компания). Прямых попыток координировать процесс стратегического планирования на уровне национальных дочерних компаний не предпринимается. Стратегия ведения бизнеса в этом типе структуры МНК вырабатывается отдельно применительно к каждой стране, каждое национальное дочернее предприятие придерживается своего подхода, дочерние фирмы рассматриваются как автономные подразделения, единственное ограничение — финансовые ресурсы, распределяемые головной компанией МНК.
Структура «финансовой группы» переносит основную ответственность за стратегическое планирование на национальный уровень дочернего предприятия, менеджеры и персонал которого находятся в непосредственном контакте со специфической внешней средой. Высокий уровень их полномочий и самостоятельности сокращает до минимума время реакции на потребности национальных потребителей, на представляющиеся возможности расширения бизнеса, сводит к минимуму бюрократический контроль и административную волокиту со стороны головной компании МНК.
С другой стороны, высокая степень свободы распыленных по миру дочерних предприятий МНК от централизованного управления значительно затрудняет передачу технологий и ноу-хау от одной части организации к другой (при минимуме межрегиональных связей информация об инновациях может вообще не получать распространения). Производство в такой структуре опирается на национальные ресурсы, координация, необходимая для полноценной международной интеграции, отсутствует. Это делает данную структуру управления неприменимой в капиталоемких и высокотехнологичных отраслях, где дублирование НИОКР и производства оказывается неприемлемо дорогим.
Структура управления II: «Конгломерат»
Эта структура управления отличается большей степенью интеграции, чем предыдущая. Головная компания МНК в модели «конгломерата» играет гораздо более активную роль, разрабатывая институциональные процедуры и предоставляя необходимую поддержку, облегчая координацию между дочерними компаниями на международном уровне в процессе выработки деловой стратегии. В то же время, холдинговая компания воздерживается от непосредственных директивных указаний. В структуре «конгломерата» головная компания МНК играет следующую роль:
• предоставляет национальным дочерним компаниям единообразные плановые системы и процедуры, что обеспечивает единый механизм принятия решений для всей МНК;
• снабжает менеджеров дочерних компаний информацией о новых продуктах и новых технологиях производства;
• предоставляет информацию о тенденциях и структурных сдвигах в мировой торговле, а также другую информацию, выходящую за пределы национального «горизонта» менеджеров дочерних фирм;
• оказывает поддержку в распространении делового опыта МНК и ее продуктов от одного национального, дочернего предприятия к другому;
• предлагает консультации и услуги, техническую поддержку.
Решение о том, в какой мере стоит воспользоваться предлагаемой информацией и помощью, находится в компетенции руководителей национальных дочерних компаний, которые свободны в принятии собственных стратегических решений.
Преимуществом такого подхода является то, что он способствует межрегиональной координации в рамках МНК и одновременно сохраняет независимость менеджеров различных национальных дочерних фирм в отношении планирования стратегии, за которую те полностью отвечают. В то же время, сама возможность выбора означает, что некоторые прогрессивные стратегии, технологии, подходы, требующие тесного взаимодействия между дочерними компаниями МНК, могут вообще не реализоваться, поскольку дочерние фирмы вольны отвергнуть изменения. Необходимость поддерживать более тесный контакт между дочерней и головной компанией конгломерата также может стать источником внутренних трений, поскольку специалисты и руководители головной компании в меньшей степени знакомы с местными условиями ведения бизнеса.
Структура управления III: «Концерн»
В этой, наиболее интегрированной, структуре национальные дочерние компании МНК не оперируют как независимые предприятия, их деятельность подвергается координации на международном уровне, планы дочерних компаний рассматриваются как часть глобально интегрированной системы. Деятельность фирм, входящих в МНК, управляемую по типу «концерна», координируется и администрируется инструкциями и директивами головной компании для достижения глобальных или региональных стратегических целей.
Финансовый мониторинг и контроль в совокупности с общей системой планирования, консультированием и поддержкой дополняются координацией и управлением на административном уровне, распоряжениями и указаниями из головной холдинговой компании МНК, которые определяют роль и место различных дочерних предприятий в структуре общего стратегического плана развития. Выработка собственной стратегии национальными дочерними предприятиями ограничена теми областями, которые не затрагиваются распоряжениями головной компании.
При структуре управления по типу «концерна» МНК оказывается в состоянии отслеживать внешнюю среду на глобальном уровне, определяя благоприятные возможности для бизнеса и потенциальные угрозы, что недоступно ни одному из дочерних предприятий в отдельности. МНК, реализующая такую модель структуры управления, способна сконцентрировать всю мощь своих финансовых, производственных, технологических и кадровых ресурсов на завоевании выбранных рынков и борьбе с определенными конкурентами.
Важно отметить возможность и более эффективного использования мобильных ресурсов, что достигается за счет их перемещения из стран, где они недостаточно используются, в регионы с повышенным спросом. Путем координации набора выпускаемых продуктов МНК способна выбирать из лучшего, что доступно в пределах ее международной сети. Такая структура управления также гарантирует передачу дорогостоящего опыта и ноу-хау из одной страны в другую. Производственные мощности в различных странах могут быть интегрированы с целью производства общих продуктов, при этом возможно снижение издержек в рамках всей МНК (международный «эффект масштаба»).
Делая акцент на более широкой стратегической перспективе, структура управления по типу «концерна» имеет и недостатки. Вероятно, самым большим является негативное психологическое воздействие на поведение и мотивацию менеджеров и персонала национальных дочерних предприятий, которые должны работать в рамках многочисленных распоряжений, указаний и ограничений, исходящих из головной компании. Стратегическое планирование на национальном уровне сохраняется, однако оно ограничено и проводится в рамках глобальной стратегии МНК.
Внутренние трения и напряженность могут возникнуть вследствие принципиального различия горизонтов планирования на глобальном (головная компания МНК) и национальном (дочернее предприятие) уровнях. Менеджеры дочерних фирм неизбежно приходят к выводу, что они лучше могут определить потребности национальной внешней среды, чем менеджеры головной компании. С точки зрения же последних, персонал дочерних компаний страдает узостью взгляда на общестратегические, глобальные перспективы, при этом существует опасность достижения неоптимального решения (с точки зрения МНК в целом).
Этот конфликт интересов и уровней понимания часто наблюдается, когда решения, принимаемые для блага всей системы, с неизбежностью негативно затрагивают какие-то ее части.
Так, в середине 60-х гг. головная компания американской корпорации IBM должна была сделать выбор из нескольких разработок, предложенных ее различными национальными подразделениями, с целью определения базового компьютера своей новой международной серии «360». Окончательное решение неизбежно привело к отклонению части предложений, явившихся результатом многих лет упорного труда, оно также негативно отразилось на бюджетах «проигравших» компаний и карьерах их руководителей.
Не последней из проблем является потенциальный бюрократический эффект, присущий персоналу больших головных компаний МНК. Согласование деятельности различных предприятий требует интенсивных коммуникаций между головной компанией и дочерними фирмами, при этом множатся разнообразные формы отчетности, бумажная работа, международные и региональные совещания встречи, ознакомительные и инспекционные поездки ответственных руководителей.
РАЗНООБРАЗИЕ РЕАЛЬНЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ
Различия структур управления, представленные в табл. 5.2, редко бывают столь явными. Даже те МНК, которые придерживаются структуры «финансовой группы», редко ограничивают свое взаимодействие с дочерними фирмами лишь вопросами распределения ресурсов и контроля за их финансовым состоянием. Разновидности и степень управленческого контроля, осуществляемого головной компанией над стратегией дочерних предприятий, может изменяться даже в пределах одной и той же МНК в зависимости от ряда параметров.54
54 Б. 3. Мильнер. Теория организаций. — М.: ИНФРА-М, 1998.
Функциональная принадлежность. Степень и вид контроля, выполняемого головной компанией, будет изменяться в зависимости от функциональной принадлежности подразделения. В частности, продажи, дистрибьюция, продвижение товаров требуют более тесного контакта с национальной внешней средой. Поэтому реализация этих функций сопровождается высокой степенью самостоятельности, даже если данная МНК имеет достаточно интегрированную систему управления. С другой стороны, НИОКР должны выполняться под строгим контролем головной компании, чтобы избежать дорогостоящего дублирования.
Структурная обособленность. МНК может вводить различия в отношении степени контроля и интеграции со стороны головной компании между отдельными дочерними компаниями (структурными единицами). Это происходит, к примеру, если одна из фирм понесла тяжелые убытки, и ей требуется финансовая, управленческая и техническая поддержка.
Национальная внешняя среда. Национальные различия в величине торговых барьеров, правительственной политике, клиентских предпочтениях и других факторах требуют изменения структуры управления в различных странах и регионах. Например, ряд МНК применяет высокоинтегрированную структуру управления и планирования в пределах свободного от тарифов Европейского Союза и предоставляет большую независимость подразделениям, работающим в других регионах.
Позиция менеджеров. Способность к международному сотрудничеству среди менеджеров, находящихся на разных уровнях иерархии и работающих в разных частях света, является наиболее важной составляющей. Там, где корпоративная культура способствует взаимопониманию, несмотря на организационные и географические границы, формальные управленческие связи играют меньшую роль, а иерархические барьеры становятся менее значимыми.
СТРАТЕГИЯ МЕЖДУНАРОДНОГО ПОРТФЕЛЯ
Одной из важных составляющих менеджмента МНК является портфельная стратегия. Значение этого подхода обусловлено общей экономической тенденцией к отраслевой корпоративной диверсификации, ростом числа конгломератов. С другой стороны, этот метод оказывается полезным инструментом для высокопоставленных управленцев уровня совета директоров, позволяющим получить и проанализировать единую картину различных направлений бизнеса МНК.
Суть международной портфельной стратегии корпорации заключается в общем снижении риска деловых операций за счет распределения доступных ресурсов:
• между альтернативными отраслями и направлениями бизнеса (отраслевая или продуктовая диверсификация);
• в разных странах и географических регионах (страновая, географическая или региональная диверсификация, иначе — интернационализация).
Совмещение обоих направлений открывает путь для построения разнообразных стратегий формирования и управления портфелем активов МНК, связанных с географическим размещением бизнеса дочерних фирм, специализированных в различных отраслях. .
Швейцарская корпорация Nestle представляет собой МНК с обширным международным портфелем бизнеса. Различные продукты, производимые Nestle, разбиты на 17 товарных групп, таких как косметические товары, супы, медицинские товары. Маркетинг различных групп продуктов осуществляется более, чем в 55 странах. При выработке региональной или глобальной стратегии такой МНК менеджеры головной компании будут искать ответы на следующие вопросы:
• достаточны ли денежные потоки, генерируемые существующими направлениями бизнеса, чтобы обеспечить будущие инвестиционные потребности МНК, обеспечить развитие?
• не слишком ли велик объем наших капитальных вложений в стране X?
• не слишком ли мы много инвестировали в страны с высоким политическим риском?
• следует ли предоставить больше ресурсов дочерним предприятиям МНК в странах, имеющих высокий потенциал развития?
Как и в случае портфеля, составленного из ценных бумаг, портфельные стратегии международных компаний ориентированы на поиск оптимального распределения ресурсов с целью сохранения определенных характерных признаков предприятий МНК, рассматриваемых совместно. Иными словами, портфельная стратегия занимается распределением и перераспределением ресурсов МНК между различными подразделениями (дочерними компаниями) с целью достижения общих корпоративных целей МНК.
Общий взгляд на различные компании МНК открывает новые стратегические возможности. Так, приобретение некоторого нового предприятия может оцениваться само по себе как слишком рискованное. Однако сделка становится вполне приемлемой при общем подходе к деятельности группы в том случае, если риск сбалансирован другими направлениями бизнеса или другими подразделениями МНК, более консервативными по своей природе. Аналогично, фирма (направление бизнеса), отличающаяся низкой ликвидностью, может вполне подходить МНК, предприятия которой имеют избыток ликвидности.
Планирование портфельной стратегии включает в себя следующую последовательность шагов:55
1. Определение стратегических бизнес-единиц в структуре МНК. В отличие от финансового анализа, они могут не совпадать с фирмами — важно определить, какие из различных операций (групп операций) МНК могут рассматриваться как относительно обособленные. Часто такие подразделения называют «стратегическими бизнес-единицами» (СБЕ). Таким образом, на первом этапе проводится сегментация общих операций МНК на дискретные СБЕ.
2. Оценка нынешнего состояния портфеля (на начальный момент). Построение портфельной стратегии требует оценки существующего распределения СБЕ с точки зрения таких различных параметров портфеля, как риск, доходность, генерируемый денежный поток, скорость роста. Для наглядности при определении взаимосвязи и относительного положения СБЕ используются матрицы и диаграммы.
3. Определение желаемого состояния портфеля в будущем. Если существующее состояние не оптимально, следует рассмотреть возможности того, как это состояние могло бы быть изменено. Например, если признан слишком большой сдвиг в сторону операций с высоким риском, то может быть принято решение о перераспределении ресурсов в области бизнеса с меньшим риском. При этом любое изменение структуры портфеля связано с перераспределением ресурсов между СБЕ, включая целенаправленное изъятие капиталовложений из некоторых существующих СБЕ и создание новых.
4. Реализация. Совершаются необходимые действия — чтобы либо сохранить существующий портфель, либо перераспределить ресурсы среди существующих и, возможно, новых СБЕ.
55 James С. Leontiades, см. ранее.
Свобода при распределении ресурсов между различными СБЕ предполагает независимость одних подразделений от других, чего на деле может и не быть. Иными словами, существующие или планируемые функциональные взаимосвязи между подразделениями МНК могут заметно усложнить построение портфельной стратегии. Например, предположим, что некоторая СБЕ поставляет жизненно важный компонент для других СБЕ. При этом произвольное «механическое» перемещение ресурсов без разрушения всей системы оказывается невозможным. На практике такая взаимозависимость очень вероятна для многих МНК.
Портфельная стратегия может быть реализована с минимумом подобных ограничений в рамках МНК, построенных по типу финансовых групп, то есть в случае, если отдельные подразделения обладают высокой степенью независимости.
Это не означает, что портфельный подход не может быть в принципе применим к более интегрированной МНК, управляющей различными дочерними фирмами как частями взаимозависимой системы. Во-первых, даже в такой ситуации возможна некоторая степень гибкости в перераспределении ресурсов. Во-вторых, названные ограничения, вызванные взаимозависимостью дочерних фирм, будут иметь гораздо меньшее значение, когда речь идет о новых капитальных вложениях, либо о распределении новых ресурсов, оказавшихся доступными (например, прибыль, поступления от эмиссии акций или долговых обязательств).
СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ДРУГИЕ МЕХАНИЗМЫ КООРДИНАЦИИ
Одним из способов, которым МНК решают вопрос сложности управления разветвленной организацией, является децентрализация — передача части полномочий и ответственности на уровень нижестоящих подразделений. Мера этой децентрализации определяется исходя из специфических целей и задач, решаемых компанией в международном масштабе, особенностей ее маркетинговой политики и корпоративной культуры. Однако даже в наиболее децентрализованных МНК существует координация между подразделениями.
Альфред П. Слоун, президент General Motors Company в ранний период ее создания, отмечал, что головная компания концерна с самого начала испытывала недостаток информации (а, следовательно, — и контроля) в отношении финансовых активов, которыми распоряжались крупнейшие подразделения. Руководитель казначейства, ответственный за финансовое состояние компании в целом, но вынужденный гадать, какова фактическая выручка подразделений, решил покончить со сложившейся практикой и постарался убедить их руководителей отдавать часть денег головной организации, В результате выяснилось, что часть подразделений имела избыток денежных средств, в то время как другие нуждались в дополнительном финансировании. Этот факт, в совокупности с отсутствием систематической процедуры по перераспределению средств в рамках корпорации, ставил под вопрос само существование компании. И только после того, как головная компания установила контроль над денежными средствами подразделений (за счет перевода их на единые корпоративные счета), Слоуну удалось осуществить децентрализацию структуры управления.56
56 Arthur A. Thompson Jr, A.J. Strickland, см. ранее.
В рамках МНК связь между головной компанией и дочерними подразделениями осложнена расстоянием, границами государств, культурными и национальными различиями, при этом особенно сильно сопротивляться инструкциям и влиянию головной организации способны зарубежные дочерние компании МНК. Вследствие больших расстояний и национальных различий головная компания МНК часто не имеет достаточной информации «из первых рук» о событиях, происходящих на национальном уровне. В то же время, менеджеры дочерних подразделений очень чувствительны к попыткам головной компании получить дополнительную информацию и отчетность, на базе которых принимаются решения: для них это, в лучшем случае, выглядит как бюрократизм, в худшем — как немотивированное вторжение в сферу их ответственности. Неудивительно, что взаимоотношения между головной организацией и ее национальными дочерними подразделениями бывают напряженными и сложными, несут на себе отпечаток отчуждения и недопонимания.
Существует ряд методов, позволяющих преодолеть разрыв между стратегическими подходами головной компании МНК и ее географически разбросанных дочерних предприятий.
Цикл годового планирования
Большинство МНК формализует свою плановую деятельность в виде планового цикла. При этом планирование производится последовательно на разных уровнях корпоративной иерархии МНК, постепенно охватывая все большие географические сегменты бизнеса фирмы. Итоговый глобальный план состоит из планов регионального и национального уровня корпорации и включает в себя содержащуюся в них информацию.
Процесс годового планирования МНК синхронизирован по времени таким образом, чтобы планы более низкого уровня достаточно рано попадали в руки специалистов головной компании с тем, чтобы содержащиеся в них результаты и плановые показатели были взаимоувязаны в плане высокого уровня. Слово «цикл» связано с повторяющимся, ежегодным характером этого процесса.
Для многих компаний типичным предельным сроком для направления предварительных планов национального уровня в региональное подразделение является июнь, а аналогичный срок для направления предварительных региональных планов в головную компанию МНК — октябрь, с тем, чтобы уже в декабре корпорация располагала окончательным планом деятельности на глобальном уровне.
Формальное и неформальное планирование
В процессе планирования проявляется конфликт между творческим подходом к поиску стратегических решений и необходимостью их формализации в виде плановых документов, содержащих цели и задачи компании на заданную перспективу, а также плановые показатели. Без сомнения, наиболее свежая стратегическая мысль редко существует в письменной форме, более того, она зачастую носит недостаточно завершенный характер, чтобы быть изложенной в письменном виде. В то же время, формализация процесса выработки стратегии МНК в рамках повторяемого ежегодно планового процесса имеет ряд преимуществ:57
1. Ежегодно поднимаются фундаментальные вопросы, связанные определением корпоративных целей и направлений развития.
2. Ежегодно тестируются и анализируются новые идеи, взгляды и подходы, возникшие в различных подразделениях корпорации, однако, до сих пор не формализованные и систематизированные. Процедура планирования подвергает их критическому изучению и адаптации к другим составляющим стратегии компании.
3. Стимулируется выработка новых стратегических идей. Менеджеры корпорации на разных уровнях откладывают в сторону «горящие» вопросы, «текучку» и уделяют время поиску новых возможностей.
4. В процесс стратегического планирования вовлекаются специалисты и менеджеры подразделений, не имеющие другой возможности участвовать в обсуждении и решении вопросов на общекорпоративном уровне.
5. По мере участия менеджеров различных звеньев в процессе планирования увеличивается база для формирования единых взглядов внутри МНК на ее будущую стратегию развития.
6. Стимулируются коммуникации, контакты между подразделениями МНК, включая прямые неформальные связи, развивается общий язык и терминология, общее понимание целей, задач корпорации и путей их достижения, укрепляется корпоративная целостность.
57 И. С. Пивоваров. Стратегический менеджмент холдинга. СПб: Печатный Двор, 1994.
В то же время, наибольшей опасностью для любой плановой системы является ее превращение в сугубо академическое упражнение, затеваемое ради собственных интересов специалистов-плановиков.
Планирование капитальных вложений
В большинстве МНК действует плановая система для принятия решений о капитальных затратах. Это вызвано как ограниченностью доступных финансовых ресурсов, так и ответственностью, которую несет высшее руководство корпорации перед акционерами за ее финансовое состояние.
Процесс принятия решений о капитальных затратах может быть децентрализован, при этом для менеджеров на национальном уровне устанавливается предел полномочий при принятии собственных инвестиционных решений. Максимальный установленный лимит для таких решений дает косвенную оценку степени децентрализации МНК.
В большинстве случаев процесс планирования инвестиций происходит «снизу-вверх». 58 Для рассмотрения головной компанией корпорации вопроса о затратах капитального характера — будь то строительство нового завода, закупка оборудования или развитие нового продукта — необходима формальная инвестиционная заявка (предложение) в письменной форме. Такие заявки могут как являться частью годичного планового цикла (при этом национальное дочернее предприятие направляет заявку в региональную или международную головную организацию), так и представляться в связи с конкретными проектами. Заявка может иметь форму технико-экономического обоснования, либо бизнес-плана и должна обосновывать целесообразность проекта, а также содержать детальный финансовый анализ.
58 James С. Leontiades, см. ранее.
Как правило, формальному представлению заявки предшествует стадия неформального обсуждения проекта менеджерами дочернего предприятия с руководством и экспертами головной компании, это имеет место даже в достаточно децентрализованных групповых структурах. Предварительный обмен мнениями может стимулировать представление формальной заявки, но может заставить инициаторов проекта и отказаться от него.
На уровне головной компании проект подвергается анализу на предмет соответствия целям корпорации и финансовым критериям, определяется уровень риска, связанного с конкретным продуктом, рынком или технологией. Проекты и заявки, прошедшие предварительный отбор, попадают на рассмотрение специального органа при совете директоров головной компании МНК, выполняющего роль бюджетного или инвестиционного комитета. Инвестиционный комитет состоит из членов совета директоров МНК и других менеджеров высшего звена, этот орган уполномочен коллегиально принимать решения о капитальных вложениях. На заседания могут приглашаться эксперты из других подразделений компании с правом совещательного голоса.
При рассмотрении заявки инвестиционным комитетом руководитель дочернего подразделения, выступившего инициатором, проводит презентацию проекта. Помимо описания самого проекта, должны быть охарактеризованы макроэкономические и политические условия его реализации, ожидаемые коммерческие и политические риски. В ходе презентации проекта необходимо сопоставить рыночное положение дочерней компании как в случае принятия инвестиционного решения, так и в случае отклонения проекта. Наконец, необходимо проанализировать проект с точки зрения ожидаемых финансовых результатов, что включает в себя прогноз продаж, денежных потоков, капитальных затрат и ожидаемой прибыли. Представление проекта инвестиционному комитету и последующая дискуссия позволяют провести более глубокую его оценку, проанализировать достоинства и недостатки, выявить коммерческие альтернативы и возможности снижения риска.
Подобные презентации имеют большое значение и для менеджеров головной компании, входящих в инвестиционный комитет. За достаточно короткий промежуток времени (случается обсуждение до полутора десятков проектов в день) они получают не только огромное количество информации, касающейся многих стран и регионов, но и возможность по-иному взглянуть на перспективы расширения международных операций МНК, а также вероятные препятствия ее деятельности. Помимо решения этой информационной задачи, руководство головной компании получает возможность довести непосредственно до менеджеров национальных дочерних подразделений свои представления о том, насколько их деятельность соответствует общей корпоративной стратегии МНК.
Задачей инвестиционного комитета является интерпретация заявок с позиций проводимой МНК глобальной (региональной) портфельной стратегии в терминах роста, риска, окупаемости, доли рынка и технологии. Одновременно денежные средства, необходимые для реализации одобренных проектов, должны соответствовать располагаемым инвестиционным ресурсам МНК.
Важной частью процедуры является взятие на себя ответственности за реализацию проекта его инициаторами. Информация головной компании МНК относительно политических, экономических и других условий ведения бизнеса в различных странах, в лучшем случае, неполна. В связи с этим, если инициаторы проекта проявляют твердую убежденность в успехе его реализации, велика вероятность того, что он будет одобрен, даже несмотря на сомнения руководителей МНК. Соответственно, при провале проекта ответственность за неудачу ложится на менеджеров национальной дочерней компании, инициировавшей его рассмотрение.
Механизмы координации
Международная конкуренция и другие стратегические соображения требуют большей степени координации деятельности международных подразделений МНК. В то же время, чрезмерное ограничение автономии и самостоятельных полномочий дочерних компаний МНК также оказывается ошибочной, неверной стратегией. Поиск оптимальных решений заставил МНК выработать ряд механизмов координации с участием головной компании, при которых конечное решение остается за менеджментом на национальном уровне59.
59 James С. Leontiades, см. ранее.
Международные конференции. Ряд компаний проводит регулярные встречи-конференции с управленцами своих международных компаний с целью обмена опытом и идеями. Наиболее эффективным инструментом этих встреч является своего рода внутренняя «выставка достижений», на которой проводятся презентации продуктов (услуг), разработанных различными подразделениями. В представлении наиболее важных продуктов принимают участие специалисты, занимающиеся их разработкой и продвижением на рынок, при этом заинтересовавшиеся менеджеры других подразделений МНК могут получить у них более детальную информацию и консультации в отношении потребительской реакции, сопутствующих маркетинговых программ, рекламных кампаний и т. д. На конференциях также организуются обсуждения возможных региональных и глобальных стратегий и программ МНК. Менеджмент головной компании имеет возможность предложить новейшие стратегические разработки руководителям национальных дочерних компаний.
Отчеты о достижениях. Наилучшие достижения международных дочерних компаний МНК, их наиболее удачный опыт продвижения на рынок тех или иных продуктов (услуг) обобщаются в письменной форме в виде отчетов, которые затем собираются головной компанией. В некоторых случаях дочерние предприятия заполняют стандартизированные формы, подготовленные головной организацией, на основе которых готовятся специальные издания. Полученные таким образом отчеты отдельных фирм, либо подготовленные сборники централизованно распространяются среди других подразделений МНК.
Центры обмена опытом. Функция координации и обмена опытом по отдельным вопросам бизнеса может быть передана головной компанией одному из дочерних предприятий, которое будет выступать в качестве центра обмена опытом. Как правило, таким центром становится крупная дочерняя компания, обладающая наибольшим опытом или достигшая наилучших результатов в некоторой области (например, в продажах определенного продукта). Другие подразделения МНК могут обращаться в центр для получения детальной информации. Так, заграничное дочернее предприятие МНК может быть заинтересовано в продвижении на местный рынок аналогичного продукта, при этом оно консультируется с «центром обмена опытом» с целью выработки наилучших подходов и стратегий.
Внешние центры координации. Головная компания может передать координационные функции и внешнему агенту («аутсайдеру»), то есть фирме, не входящей в структуру МНК. Например, при проведении международной рекламной кампании роль ее разработчика и координатора усилий многочисленных подразделений МНК по всему миру может выполнять специально уполномоченное международное рекламное агентство.
Другим примером аутсайдера, в значительной степени контролирующего МНК и координирующего деятельность подразделений группы, может быть банк или иная финансовая структура. Такой контроль осуществляется не только и не столько через формы акционерного участия, но посредством предоставления средне- и долгосрочных финансово-инвестиционных ресурсов. Дополнительная координация может осуществляться посредством представительства аутсайдера в совете директоров МНК и части предприятий группы.
Участие в советах директоров. Высокоэффективным инструментом координации является вхождение менеджеров высшего звена головной компании МНК в состав советов директоров национальных дочерних предприятий. В некоторых случаях участие в советах директоров головной и дочерней компаний может быть взаимным. Аналогичным образом может осуществляться взаимное участие в советах директоров менеджеров дочерних компаний группы на региональном или межрегиональном уровне. Механизм участия в совете директоров оказывается очень действенным даже тогда, когда не применяются другие формальные способы контроля и координации. Например, дочерняя компания может обладать высокой степенью автономии и самостоятельности, однако в ее совете директоров председательствует руководитель высокого ранга из материнской фирмы, что обеспечивает достаточную степень координации и управляемости.
Горизонтальные связи. В ряде МНК поощряются прямые контакты работников дочерних предприятий с функционально связанными специалистами головной компании (горизонтальные связи в рамках корпорации). Например, специалисты, вовлеченные в прогнозирование рынка продуктов компании на национальном уровне, поддерживают прямые контакты с подразделениями головной компании, занимающимися решением сходных задач — но уже на уровне корпорации в целом. Для более эффективной координации усилий этот процесс может быть формализован путем создания на уровне головной компании специальных рабочих групп, комиссий, коллегий или комитетов.
Проектные группы. При реализации крупных проектов, требующих координации совместных усилий многих подразделений МНК на международном, региональном и национальном уровнях, создаются отдельные проектные группы, объединяющие представителей всех этих подразделений. Возглавляет проектную группу руководитель проекта из числа менеджеров высшего звена головной компании, обладающий расширенными полномочиями. Стратегии и продукты, разработанные проектной группой, впоследствии реализуются через региональные и национальные подразделения корпорации. Данный механизм координации широко применяется для решения конкретных задач, таких, как выход на новый рынок, либо разработка и продвижение принципиально нового продукта. Основной особенностью этого подхода являются высокая эффективность, сокращение материальных и временных затрат.
5.7. ГИБРИДНАЯ СТРАТЕГИЯ УЧАСТНИКОВ МЕЖДУНАРОДНЫХ АЛЬЯНСОВ
Возникновение интенсивной глобальной конкуренции снизило эффективность традиционных конкурентных стратегий, став основной движущей силой создания международных стратегических альянсов. Вместе с тем, при формировании альянсов фирмы сталкиваются с важнейшей проблемой стратегического выбора: где и в какой степени сотрудничать, а где и в какой степени конкурировать? Иначе говоря, они объективно стоят перед необходимостью разработки гибридной стратегии.
Гибридная стратегия представляет собой сочетание конкурентной стратегии и стратегии сотрудничества, а в отдельных случаях и стратегии опоры на собственные силы организации в целях оптимизации ее позиции в отрасли.
Фирма должна найти такое сочетание различных видов стратегий, которое соответствовало бы многообразию внешней и внутренней среды той отрасли, в которой она ведет деятельность. Основная проблема при этом — как разработать гибридную стратегию, которая бы укрепляла, а не подрывала устойчивое преимущество организации. Многие коммерческие организации осознанно или неосознанно в той или иной степени проводят гибридную стратегию. Однако неосознанное ее использование может не только ухудшить результаты деятельности, но и привести к краху.
Для реализации целостной и эффективной деловой стратегии фирма должна добиться баланса между сотрудничеством и конкуренцией по всей цепочке взаимоотношений с поставщиками, заказчиками и др., а также интегрировать сотрудничество и конкуренцию таким путем, который исключил бы возможность конфликта между партнерами.
РАЗРАБОТКА ГИБРИДНОЙ СТРАТЕГИИ
Процедура разработки гибридной стратегии состоит из четырех шагов:
1) разработка конкурентной стратегии без учета возможности сотрудничества;
2) разработка стратегии сотрудничества без учета конкурентного позиционирования;
3) соединение результатов шагов 1 и 2 и оценка степени их соответствия;
4) если шаг 3 показывает отсутствие гармоничной взаимосвязи стратегий сотрудничества и конкуренции — изучение возможности такого их комбинирования, которое оптимизирует общее устойчивое преимущество фирмы.
При осуществлении третьего шага потенциал для создания устойчивого конкурентного преимущества и устойчивого преимущества от сотрудничества должен быть оценен по каждой позиции сил конкуренции и источников преимуществ от сотрудничества. Перспективы создания указанных преимуществ, а также баланс между ними, могут различаться в зависимости от специфики среды отрасли рассматриваемой фирмы и стратегии самой фирмы.
Соотношение стратегий конкуренции и сотрудничества, а также опоры на собственные силы при разработке и внедрении новых технологий, зависит от характера инноваций, которые могут быть классифицированы на автономные и системные; Автономные инновации могут быть достигнуты вне зависимости от других инноваций, а системные — только в сочетании со связанными с ними дополнительными инновациями.
Поскольку крупная компания может приобретать технологии, одновременно покупая их у других компаний (стратегия конкуренции) через участие в стратегических альянсах (стратегия сотрудничества) и создавая их сама (стратегия опоры на собственные силы), постольку на практике фирмы реализуют гибридные стратегии, в каждой из которых указанные модели соотносятся определенным образом.
ЗАВИСИМОСТЬ ТИПА СТРАТЕГИИ ОТ ВИДА ИННОВАЦИИ
Построим матрицу выбора типа стратегии в зависимости от вида инновации (рис. 5.6).
Автономная и системная инновации различаются в выборе типа стратегии. При наличии у поставщиков автономных технологий, необходимых, но отсутствующих у данной компании, ей следует проводить в отношении поставщиков конкурентную стратегию. Это позволит заказчику получать поставки в необходимое время, в необходимом объеме и по конкурентной, рыночной цене.
Если требуемая для данной организации автономная технология пока не создана, целесообразна собственная разработка данной инновации или реализация стратегии сотрудничества с другими организациями. В противном случае, если фирма будет ожидать появления на рынке не существующих на данный момент автономных или системных инноваций, то она может столкнуться со многими рисками: потерей возможности оказания влияния на развитие данной технологии; ранние коммерческие образцы могут не соответствовать конкретным потребностям данной компании; потерей возможности разрабатывать технологию и представить ее на рынок в определяемые конкуренцией оптимальные сроки; если технологии являются системными, либо станут таковыми, а у компании нет контроля над ними, то она скорее всего не сможет продвинуть родственные с ними технологии, требующиеся для достижения цели.
Рыночные подходы могут столкнуться с серьезными проблемами, когда фирмы приходят к необходимости получения системной инновации, разработка и внедрение которой требуют координации деятельности всех ее создателей.
Однако рыночные подходы не тождественны гибридной стратегии, включающей в себя стратегию сотрудничества. Действительно, неизбежные конфликты и выборы, порождаемые развитием системных инноваций, наилучшим образом могут быть разрешены внутренним менеджментом интегрированной компании. Иначе говоря, фирма должна развивать особо ценные технологии самостоятельно и приобретать как можно меньше жизненно важных технологий на рынке. Однако нельзя игнорировать важную роль, играемую альянсами в интересах их участников. Ошибки в проведении гибридной стратегии не исключают возможности ее использования при развитии самых сложных технологий, включая системные, особенно учитывая высокую капиталоемкость современных технологий и другие факторы, когда опора на собственные силы становится не всегда возможной. В этом случае преобладающим типом стратегии должна стать стратегия сотрудничества.
Рис. 5.6. Выбор типа стратегии в зависимости от вида инновации
ПРАКТИКА БАЛАНСА КОНКУРЕНЦИИ И СОТРУДНИЧЕСТВА
Уровень сотрудничества и возможности координации между партнерами альянсов часто зависит от отсутствия конкуренции между ними. Эта точка зрения согласуется с традиционной экономической теорией, рассматривающей конкуренцию и сотрудничество как противоположности.
В случае единичного отношения между двумя фирмами на рынке сотрудничество и конкуренция, действительно, являются полярными противоположностями. Сотрудничество между субъектами уменьшается всякий раз, когда возрастает конкуренция. В более сложных ситуациях соотношение конкуренции и сотрудничества зависит от совокупности всех аспектов взаимоотношений между организациями, включая ожидание выгод от сотрудничества, отношения с третьей стороной и т. д.
В многосторонних отношениях два субъекта сталкиваются друг с другом более, чем в одной области. Сотрудничество в одной сфере может способствовать росту сотрудничества в другой. Соответственно, конкуренция в одной сфере сокращает сотрудничество в другой. Причина для подобной связи проста. Когда одна фирма получает выгоду от сотрудничества с другой фирмой по конкретному проекту, то существует меньше шансов на то, что каждая из них будет вести себя нечестно по отношению друг к другу в иных областях. Такая зависимость важна, поскольку многосторонние отношения широко распространены.
Баланс сотрудничества и конкуренции между партнерами может оказаться под влиянием внешних факторов. Когда каждая из двух организаций по отдельности строит свои отношения с третьей стороной, косвенный эффект данного взаимодействия может оказаться неоднозначным. Сотрудничество между двумя фирмами может возрасти при их сотрудничестве с третьей стороной. Но сотрудничество может также возрасти, когда две стороны конкурируют с общей для них третьей стороной. Возможно, общий соперник стимулирует более тесное сотрудничество. В обоих случаях две фирмы согласуют свое отношение к третьей стороне. Воздействие отношений с третьей стороной имеет важное значение в условиях современной коллективной конкуренции.
Указанные стороны взаимодействия партнеров оказывают непосредственное влияние на формирование гибридной стратегии фирм и ее результаты. Ее реализация происходит в сферах сотрудничества и конкуренции создаваемых альянсов, о чем свидетельствует табл. 5.3.
Практика показывает, что новейшие технологии, включая системные инновации, могут развиваться в рамках альянсов при условии, что в гибридных стратегиях их участников преобладает стратегия сотрудничества, а партнеры имеют уникальные компетенции и инвестируют достаточно средств по их поддержанию и расширению для сохранения стратегической позиции в альянсе.
Конкретные решения по определению соотношения стратегий сотрудничества и конкурентной опоры на собственные силы в области развития технологий должны исходить из того, что никогда не следует передавать другой организации свои основные компетенции, которые лежат в основе стратегического преимущества. Фирмы должны концентрировать свои ресурсы на группе основных компетенции (функций), в то же время пользуясь услугами партнеров по вспомогательным.
Таблица 5.3. Примеры гибридной стратегии
Участники МСА
Область сотрудничества
Область конкуренции
Xerox и Fuji Xerox
Большая часть технологии копирования
Маркетинг машин в США и Азии
Технология принтеров и глобальные
продажи
Часть технологии копирования
Производство компонентов
Honеywell и Yamatake- Honeywell
НИОКР по промышленным процессам
Маркетинг в странах Азии
HP и Yokogawa - HP
Продажа компьютеров в Японии НИОКР по оборудованию для испытания полупроводников
Fujitsu и Amdahl
Разработка технологии крупных компьютеров
Некоторые виды производства
IBM и Toshiba
НИОКР
Продажа компьютеров «ноутбук»
Sun и Fujitsu
НИОКР по разработке микропроцессоров
Проектирование архитектуры SPARC
Производство микропроцессоров
Продажа рабочих станций в Японии
HP и Hitachi
НИОКР по разработке микропроцессоров трансфер-технологий
Производство микропроцессоров
Продажа рабочих станций в Японии
IBM и Apple
Архитектура PowerPC
Продажа ПК и операционных систем
IBM и Motorola
Архитектура PowerPC НИОКР по разработке микропроцессоров
Производство и продажа микропроцессоров
Источник: В. Gomes-Cossers. The Alliance Revolution. The New Slope of Business Rivalry. Harvard University Press, Cambridge/Mass., 1996.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Международный менеджер должен формулировать стратегию фирмы, исходя из отраслевых особенностей и условий конкуренции в ней, конкурентоспособности самой фирмы, ее рыночной позиции и возможностей, перспектив построения цепочки ценностей в международном масштабе. Необходимо четко понимать, что некоторые стратегии в большей степени соответствуют сложившимся и прогнозируемым условиям развития внешней и внутренней среды, чем другие. Задача международного менеджера состоит в разработке (возможно комбинированной) стратегии, наилучшим образом соответствующей типам возникающих проблемных ситуаций.
Выделяются следующие этапы работы, ведущие к успешному решению этой задачи: анализ внешней среды и конкурентного положения фирмы, разработка стратегических альтернатив, соответствующих возможностям фирмы, выбор оптимальной стратегии. Особое внимание при разработке международной стратегии следует уделять учету национальных конкурентных преимуществ и координации деятельности МНК в международном масштабе.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Что такое корпоративная стратегия?
2. Какие проблемы должна решать компания в процессе интернационализации?
3. Какие причины приводят к интернационализации деятельности МНК?
4. Чем отличается многонациональная конкуренция от глобальной?
5. Как связан выбор международной стратегии с условиями конкуренции и возможностями фирмы?
6. Что такое стратегическое планирование?
7. Какие требования предъявляются к совокупности стратегических решений?
8. Какие проблемы в международной фирме относятся к числу стратегических?
9. В чем заключаются особенности целей международной фирмы?
10. Что означает требование внутренней и внешней непротиворечивости целей?
11. Каковы основные виды стратегических решений, в чем их различия?
12. В чем проявляется специфика исследования отрасли международной фирмой?
13. Какова роль допущений и мнений руководства фирмы в планировании?
14. Каковы основные факторы развития международной фирмы, существенные для анализа ее внутренних возможностей?
15. Как характеризуются финансовые ресурсы развития международной фирмы?
16. Как характеризуются трудовые ресурсы развития международной фирмы?
17. Как характеризуются производственные ресурсы развития международной фирмы?
18. В чем заключается влияние внешней среды на потенциал международной фирмы?
19. Что определяет репутацию фирмы?
20. Какова структура анализа условий в осваиваемых фирмой странах?
21. По каким аспектам проводится анализ стратегических альтернатив деятельности фирмы за рубежом?
22. По каким аспектам проводится анализ стратегических альтернатив деятельности фирмы в стране базирования?
23. Какие задачи необходимо решить при организации стратегического планирования?
24. На какой организационной основе осуществляется стратегическое планирование?
25. Как фиксируются и реализуются правила функционирования структуры стратегического планирования в международной фирме?
26. Кто и как реализует задачи стратегического планирования в фирме?.
27. Как влияют на осуществление функций по планированию межстрановые культурные различия?
28. Какую специфику вносит выход фирмы на международный рынок в информационное обеспечение стратегического планирования?
ЧАСТЬ 3
УПРАВЛЕНИЕ
ФИНАНСАМИ
И ИНВЕСТИЦИЯМИ
В МЕЖДУНАРОДНЫХ
ФИРМАХ
ГЛАВА 6
ФИНАНСОВЫЕ И ИНВЕСТИЦИОННЫЕ РЕШЕНИЯ В МЕЖДУНАРОДНОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ
ВВЕДЕНИЕ
Международный финансозый менеджмент — система экономических решений, возникающих по поводу реализации финансового менеджмента в условиях интернационализации хозяйственной деятельности фирмы. При этом фирма должна исходить из постулата о том, что ее коммерческая деятельность на иностранных рынках принесет прямо или косвенно большую прибыль, чем на национальном рынке.
Все решения, которые принимаются в различных подразделениях фирмы, должны быть просчитаны с финансовых позиций. В противном случае успех функционирования данного подразделения сомнителен. Анализом возможности проведения в жизнь тех или иных решений в фирме занимается финансовый менеджер или главный бухгалтер.
Финансовый менеджер фирмы или банка, участвующих во внешнеэкономической деятельности, многонациональной корпорации или международного банка, практически решает те же вопросы, что и финансовый менеджер фирмы и банка, работающих на внутреннем рынке. Сущность его деятельности сводится к поиску ответов на три основных вопроса: где найти источники финансирования для фирмы (банка), куда направить финансовые потоки для максимизации прибыли и как нейтрализовать риски, возникающие при проведении операций. Однако круг проблем, возникающих при решении этих вопросов, значительно шире, чем при работе менеджера в условиях внутреннего рынка. При этом и арсенал средств, доступных международному финансовому менеджеру, отличается большим разнообразием.
В данной главе последовательно рассмотрены особенности валютно-финансовой среды, в которой функционирует компания, и показаны возможные направления поиска финансового менеджера при решении вопросов «Где найти источники финансирования для фирмы?» и «Куда направить денежные средства для максимизации прибыли компании?».
В предыдущих главах было показано, что международному финансовому менеджеру приходится в своей работе учитывать значительно большее число рисков, чем менеджеру фирмы, работающему на внутреннем рынке. В частности, в своей работе, связанной с реализацией задач финансового менеджмента, он должен постоянно анализировать валютно-курсовые, страновые, политические риски, возникающие при осуществлении фирмой (банком) внешнеэкономической деятельности. В данной главе мы также попытаемся ответить на вопрос «Как нейтрализовать риски, возникающие в ходе реализации финансовых решений компании?»,
Для этого мы рассмотрим валютные риски, а также проанализируем инструментарий международного менеджера, позволяющий ему хеджировать эти риски на уровне отдельных контрактов, и стратегии, которые могут быть использованы высшим руководством компании для минимизации валютных рисков. Данные решения связаны с изменениями в организационном поведении компании и существенно влияют на проводимую фирмой маркетинговую стратегию.
6.1. ВАЛЮТНО-ФИНАНСОВАЯ СРЕДА МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Международный менеджер, принимая решения, должен ориентироваться в особенностях международной валютно-финансовой среды, в которой работает международная фирма, представляя, как она влияет на процесс принятия решений в международной компании, зачастую заставляя менеджера менять способы, которыми оценивают и сравнивают альтернативные способы действий.
ПРИЧИНЫ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА
Особенностями современной валютно-финансовой среды, влияющими на рост неопределенности при принятии решений международным менеджером, являются:
1. Многообразие валют.
2. Валютный риск.
3. Политический риск.
4. Разнообразие экономических и юридических систем.
<< Пред. стр. 11 (из 30) След. >>
Список литературы по разделу