<< Пред. стр. 10 (из 30) След. >>
Список литературы по разделу
Анализ родственных и смежных отраслей должен дать ответы на такие вопросы:
• Имеет ли данная страна снабжающие отрасли мирового уровня? Если да, то для каких сегментов отрасли?
• Имеет ли страна сильные позиции в важных смежных отраслях?
Координация деятельности
Другая возможность достижения конкурентного преимущества — координация деятельности фирмы при осуществлении глобальной стратегии. Согласование деятельности предполагает обмен информацией, распределение ответственности и согласование усилий фирмы в заданном направлении. Преимущество координации состоит в накоплении знаний и опыта, приобретаемых в разных местах. Это дает фирме отдачу от масштаба за счет распределения задач среди отделений согласно их специализации. Координация может усилить дифференциацию продукции фирмы, клиенты которой работают во многих странах одновременно. Способность обслуживать мобильных и многонациональных клиентов является достаточно важным аргументом в пользу хорошей координации деятельности отделений.
Осуществление согласованных действий различных отделов фирмы во многих странах осложняется трудностями организационного характера и согласования интересов филиалов и фирмы в целом, культурными и языковыми барьерами.
МОДЕЛЬ ОМАЕ
Взгляды на пути развития стратегии современных МНК существенно зависят от общей оценки среды международного бизнеса. Объективная тенденция складывания региональных экономических группировок служит базой для одного из заметных подходов, объясняющих условия формирования и развития МНК — модели триады К. Омае43. Под триадой понимаются рынки США, Японии и Европы. Согласно К. Омае, классическая модель МНК должна быть пересмотрена в силу глобализации продуктов и рынков, быстрого технического прогресса и неопротекционизма. По его мнению, к жизни вызван новый тип МНК — тройственное предприятие, чья главная отличительная черта — сильная позиция на рынках триады.
43 К. Ohmae. Die Macht der Triade. — Wiesbaden, 1985.
Тройственная МНК, в силу различия рынков США, Японии и Европы, а также протекционистских барьеров, должна рассматриваться в каждом из регионов как местная. В связи с этим Омае представляет данный тип МНК как имеющий очень небольшую штаб-квартиру, расположенную наиболее удобно для связи с региональными центрами (Токио, Нью-Йорком и Франкфуртом-на-Майне). Любопытно, что таким условным городом у Омае оказалась столица штата Аляска — Анкоридж, из которого примерно за 7 часов полета на самолете можно добраться до любого из указанных деловых центров триады. Особенностью анкориджского менталитета является учет при разработке корпоративной стратегии возможных воздействий во всех трех регионах. Соответственно, предполагается хорошее знание рынков триады и глубокое проникновение в культуру компании тройственного образа мышления. Предпосылками такого положения вещей являются следующие факторы: возрастающая капиталоемкость продукции, быстрое развитие новых технологий, увеличение однородности спроса.
Быстрое развитие и внедрение новых технологий, используемых как при разработке, так и для производства товаров, приводит к существенному снижению доли заработной платы в совокупных издержках. Таким образом, размещение производства в странах с низкой стоимостью рабочей силы становится экономически все менее целесообразно, так как в этих странах сложились более высокие транспортные издержки из-за плохой инфраструктуры и высокие страховые премии (по сравнению с США, Японией и европейскими странами). Кроме того, капиталоемкое производство требует высококвалифицированной рабочей силы, которая в третьих странах отсутствует или имеется в недостаточных количествах. Разумеется, это сильный аргумент в пользу расположения предприятия на территории триады.
Предприятия в странах триады все больше концентрируются на производстве высокотехнологичных товаров, и разработка новейших технологий становится условием их выживания. Фактор времени приобретает стратегический характер. С другой стороны, НИОКР требуют все больше капитала и становятся все рискованнее, а удерживать технологическую монополию удается на все меньшем временном интервале. Это приводит к необходимости интеграции и кооперации, чтобы быстрее использовать рыночный потенциал. Партнерами в этом процессе легче становятся фирмы, базирующиеся на территории триады. Такое взаимодействие тройственных предприятий усиливает их способность к имитации, так что новатор из третьей страны сравнительно быстро начинает ощущать давление конкурентов на собственной территории, у себя в стране.
Согласно Омае, рынки стран триады становятся все более однородными, так как выравнивается покупательная способность. Кроме того, вслед за Т. Левитом44 он указывает на сближение уровня образования в странах триады, наличие мощной инфраструктуры и особое влияние средств массовой информации, формирующих глобальный стиль жизни. Это позволяет говорить о том, что для некоторых продуктов сформировался мировой рынок, который охватывает страны ОЭСР с населением приблизительно 600 млн человек.
44 Т. Levitt. The Globalization of Markets // Harvard Business Review, v. 3,1983.
Некоторые страны в целях поддержания собственных производителей и смягчения проблемы безработицы могут вводить неопротекционистские меры, но тройственная МНК успешно преодолевает подобные преграды, действуя на всех важных рынках как инсайдер. Соответственно, подразделения тройственной МНК отлично адаптированы к условиям местного рынка и играют на нем существенную роль, внешне не отличаясь от местных фирм.
Размещение производства, с точки зрения Омае, более не определяется относительной стоимостью рабочей силы, так как доля заработной платы в общих издержках производства падает, а затраты, возникающие из-за недостатков географического положения и плохой инфраструктуры, значительно перекрывают возможный выигрыш. Бурное развитие технологии и гомогенизация рынков диктуют и определенную стратегию вывода товаров на рынок. Тройственная МНК использует модель пульверизатора, при которой в течение 1-2 лет товар выводится на все основные рынки.
Превращение действующего на международном рынке предприятия в тройственную МНК предполагает также организационную перестройку. Омае различает такие организационные формы МНК, как мультинациональная, мультилокальная и мультирегиональная, причем последняя является наиболее предпочтительной. Преобразование обычного предприятия в тройственную МНК влечет за собой и изменение задач штаб-квартиры, которая должна сосредоточиться на стратегических задачах, быть своеобразным впередсмотрящим. Она должна определять рамки корпоративной культуры, задавая целевые установки, ценности и мотивацию персонала. При этом развиваются две системы ценностей: всеобщая, которая охватывает такие аспекты, как целеполагание и нацеленность на результат, и специальная, направленная на учет региональных и функциональных особенностей. Кроме того, штаб-квартира формирует структуру МНК, перераспределяя ресурсы между подразделениями.
Штаб-квартира должна всеми средствами способствовать повышению эффективности региональных предприятий, для чего необходима их трансформация в инсайдеров. Это усиливает ее роль как информационного центра, собирающего всю необходимую информацию из стран триады. Штаб-квартира должна регулярно обобщать информацию о потребителях и конкурентах в целях повышения гибкости предприятия, сокращения времени реакции на изменение конъюнктуры. Ее задача — действовать в интересах предприятия, открывая новые возможности и освещая все закоулки рынков триады.
Другая задача штаб-квартиры тройственной МНК заключается в координации активности предприятий, действующих в одной и той же сфере, но в разных странах триады. Особенное внимание должно уделяться инициированию кооперации и формированию структуры МНК таким образом, чтобы не упускались появляющиеся новые возможности.
Особенностью модели Омае является также разделение ответственности между регионами триады за страны третьего мира: японцы должны поддерживать тесный контакт с азиатскими предприятиями, американцы ответственны за Латинскую Америку, а европейцы — за Африку. В этом контексте речь идет не столько о возможном извлечении прибыли, сколько о гуманитарной помощи.
Слабыми пунктами в концепции, Омае являются:
• недооценка национальных различий;
• сосредоточение внимания исключительно на высокотехнологичной продукции;
• невозможность использования этого подхода малыми и средними предприятиями.
Кроме того, распределение ответственности наиболее выпукло демонстрирует японскую точку зрения, но она присутствует как доминирующий элемент во всей модели; фактическое же поведение МНК, выросших на другой национальной почве, иное.
5.5. ФОРМИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ
Перефразируя Питера Друкера, маркетинг, реализуемый многонациональной компанией, или «международный маркетинг» можно определить как весь бизнес, рассматриваемый с точки зрения международного клиента. Как часто бывает, такое определение оставляет ряд вопросов без ответа (кто является международным клиентом? что имеется в виду под «всем бизнесом»? относится ли это к национальному бизнесу МНК, рассматриваемой глобально?)
Среди менеджеров МНК нет более спорной и дискуссионной области. Некоторые известные эксперты в области маркетинга отрицают, что может существовать какая-либо маркетинговая деятельность, которая может быть определена как международная. Обширные исследования маркетинговых программ МНК показали, что многим менеджерам свойственно рассматривать поиск маркетинговой стратегии как локальную проблему, которая должна «быть предоставлена местному менеджменту в каждой стране».45
45 William R. Dillan, Thomas J. Madden, Neil H. Firtle. Marketing Research in a Marketing Environment. — St. Louis: Times Mirror / Mosby College Publishing, 1987. — 746 p.
Такой «национально» ориентированный подход к международному маркетингу получил широкое признание. Однако на практике головные компании большинства МНК играют активную маркетинговую роль, весьма отличную от выполняемой их дочерними предприятиями на национальном уровне.
Политика крупнейшей швейцарской пищевой МНК Nestle заключается в том, что принятие маркетинговых решений на национальном уровне всячески поддерживается, учитывая различия в условиях ведения бизнеса в разных странах. Поэтому в Nestle первичная ответственность за маркетинг смещена на соответствующего менеджера дочерней компании, ответственного за маркетинговую программу и стратегию фирмы на данном национальном рынке. Nestle рассматривает управление маркетингом скорее на национальном уровне, чем на международном.
В то же время, Nestle имеет ряд программ и направлений, которые координируются на региональном или глобальном уровне. Так, головная компания корпорации ответственна за разработку торговых марок и дизайн упаковки. Кроме того, с целью координации маркетинговой политики МНК в регионах управленцы-маркетологи национального уровня отчитываются перед своими региональными руководителями, ответственными за несколько стран.
Роль головной компании МНК в формировании маркетинговой стратегии на региональном и глобальном уровне включает решения, прямо затрагивающие международных клиентов. Чаще же она состоит из решений, координационной деятельности и политики, которые направляют маркетинговую стратегию МНК в определенное русло, оставляя при этом достаточную свободу национальным подразделениям для адаптации их маркетинга к национальным условиям ведения бизнеса.
ФУНКЦИИ ГОЛОВНОЙ КОМПАНИИ МНК
В процессе разработки стратегии международного маркетинга головная компания МНК выполняет две основные функции46:
1. Сбор и интерпретация информации. Первым требованием, предъявляемым к любой стратегии, является знание «поля боя», то есть сбор и интерпретация информации. Еще несколько десятилетий назад такая информация могла быть без труда получена непосредственно главой фирмы через личные поездки, знакомство с ситуацией на месте. Сегодняшние руководители в значительной мере полагаются на информацию, собранную другими людьми.
2. Координация международного маркетинга. Все возрастающий международный характер бизнеса и конкурентная активность сильнее побуждают верхние эшелоны менеджеров заниматься поиском механизмов координации различных направлений деятельности МНК в сфере международного маркетинга.
46 Жан-Жак Ламбен. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. — СПб: Наука, 1996. ~ 589 с. См. также: Ф. Котлер. Маркетинг менеджмент. 9-е изд. — СПб: Питер Ком, 1998.
СБОР И ИНТЕРПРЕТАЦИЯ ИНФОРМАЦИИ
Ни одна организация не в состоянии эффективно переработать весь колоссальный объем новой, практически неограниченной информации, постоянно получаемой из внешней среды, делового окружения. Чтобы добываемая информация сделалась пригодной для принятия управленческих решений, она должна быть определенным образом отобрана, отфильтрована и преобразована. Качество и последствия решений, принимаемых руководителями компаний, во многом зависят от достоверности получаемых ими сведений и методов их обработки. К сожалению, во многих случаях они оставляют желать лучшего, поэтому у многих высокопоставленных менеджеров представление об экономическом окружении их компании заметно отличается от реального положения вещей.
В рамках МНК задача усложняется за счет более широкого географического масштаба внешней среды корпорации, а также влияния таких дополнительных параметров, как национальные и культурные особенности, финансовые, экономические и социальные факторы, требующие внимания менеджмента компании.
Исключительной компетенцией головной компании МНК является сбор, аккумулирование, обработка и анализ высокоизбирательных объемов информации о различных национальных рынках с целью дать менеджменту глобальную перспективу экономического окружения МНК.
Ее работа может быть сравнима с работой метеорологического спутника. Если наземная метеостанция имеет более детальную и непосредственную картину погодных условий на ограниченном участке земной поверхности, то спутник в состоянии регистрировать глобальные изменения, трансконтинентальные факторы, явления и тенденции, которые не заметны на местном уровне.
Работа по сбору информации организуется головной компанией в двух направлениях:
• переработка маркетинговой информации, собранной дочерними компаниями в прямом контакте с национальными клиентами и рынками;
• самостоятельное получение данных о национальных рынках специалистами соответствующих .подразделений головной компании.
Последнее направление имеет особое значение. Во-первых, независимо собранная информация послужит целям перекрестной проверки сведений, полученных от представителей национальных подразделений, каждый из которых имеет свои субъективные взгляды, подходы и пристрастия. Во-вторых, в полученной «с мест» информации могут быть пробелы, которые необходимо заполнить (например, сведения о странах и рынках, где МНК непосредственно не ведет бизнес и, соответственно, ,не имеет дочерних компаний).
ПЕРЕДАЧА МАРКЕТИНГОВОГО ОПЫТА
Опыт — это наиболее дорогостоящий и ценный актив многих компаний. Рыночный опыт, полученный МНК в одной стране, может являться основой для достижения конкурентного преимущества в другой стране, где рынок следует схожему циклу развития. Исследования Института маркетинга47 свидетельствуют, что МНК в состоянии определить и передавать использование маркетинговой технологии, развитой в одной стране, в другие страны.
47 William R. Dillan, Thomas J. Madden, NeilH. Firtle, см. ранее.
После Второй мировой войны Ричард Браун, директор по маркетингу крупной американской МНК Scott Paper, специализирующейся на изготовлении разнообразной продукции из бумаги, занимался исследованиями европейского рынка. Он обнаружил определенные общие черты в развитии европейского и американского рынков продуктов, производимых Scott Paper, в частности, бумажных гигиенических салфеток. Американский рынок к тому времени уже достиг зрелой стадии, что подтверждалось данными о потреблении товаров из бумаги на душу населения, замедлением темпов роста рынка. В Европе же эта продукция по-прежнему продавалась в аптеках и ассоциировалась у покупателей с применением в медицинских целях, хотя появились признаки того, что рынок находится на грани быстрого роста и превращения в массовый. Руководство головной компании Scott Paper посчитало возможным применить в европейских странах маркетинговый опыт корпорации, полученный ранее в США. Использованная стратегия продвижения товара на рынок опиралась на широкую рекламную кампанию в средствах массовой информации с ориентацией на покупателей-жецщип и на использование супермаркетов, как основного канала дистрибьюции. В результате на европейском рынке Scott Paper удалось максимально использовать маркетинговый опыт, накопленный ранее в США. В то же время, это оказалось невозможным повторить в ряде азиатских и латиноамериканских стран.
МЕЖДУНАРОДНАЯ ПРОДУКТОВАЯ ПОЛИТИКА
Успех международной стратегии МНК зависит от того, в какой мере производимые компанией товары и услуги будут восприняты и признаны покупателями в различных странах. При этом головная компания МНК играет важную роль в следующих областях: стандартизация, разработка и развитие продуктов, контроль за безопасностью продуктов и их качеством.48
48 James C. Leontiades. Multinational Corporate Strategy: Planning for World Markets. 7-th ed.- Lexington (Mass.): Lexington Books, 1989.
Стандартизация
С применением международных стандартов прежде всего ассоциируются такие продукты, как промышленные инструменты или станки, которые используются в разных странах для выполнения схожих или одинаковых задач. В то же время, международная стандартизация продуктов широко применяется и в отношении потребительских товаров.
Высокая степень стандартизации отличает такие направления маркетинговой деятельности МНК, как использование торговых марок, упаковка, некоторые аспекты рекламы и продвижения товаров. Эти элементы маркетинга МНК не всегда подстраиваются к условиям каждого индивидуального рынка. Следует отметить, что сказанное в меньшей степени относится к продвижению продуктов МНК на рынки развивающихся стран. В то же время, стандартизация продуктов не означает их полную идентичность, при этом зачастую именно небольшие различия имеют решающее значение.
Разработка и развитие продуктов
С вопросом стандартизации тесно связан вопрос разработки и развития продуктов для международных рынков. В этой сфере возможны следующие четыре основных варианта международной политики головной компании МНК.
Национальная разработка. Продукт разрабатывается индивидуально для каждого отдельного рынка. Это обеспечивает высокую степень адаптации продукта к специфическим потребностям национальных потребителей, но в то же время приводит к дублированию затрат на НИОКР, а также не позволяет получить выигрыш за счет «эффекта масштаба».
Домашняя разработка. Продукт разрабатывается для определенного национального рынка, который одновременно является «домашним» рынком МНК (основной регион базирования). Затем продукт без изменений продвигается на заграничные рынки путем экспорта или переноса производственных мощностей.
Последовательная разработка. Отличается от предыдущей схемы тем, что изначальный продукт впоследствии модифицируется или адаптируется к условиям зарубежного рынка. Преимуществом второго и третьего вариантов является концентрация НИОКР в стране базирования. Кроме того, продукт проходит тщательную апробацию на домашнем рынке прежде, чем начнет продаваться за границей. Как правило, продвижение продукта на рынок начинается со страны базирования МНК, поскольку там накоплен наибольший опыт. В то же время, некоторые корпорации, следуя концепции жизненного цикла продукта, начинают его продвижение с менее знакомого зарубежного рынка, находящегося, однако, на более продвинутой стадии развития. По мере того, как МНК накапливает информацию о зарубежных рынках и подтверждает свою способность успешно на них оперировать, ограничения, связанные с наличием более продолжительного опыта работы на домашнем рынке страны происхождения, начинают играть все менее значимую роль.
Многонациональная разработка. Продукт с самого начала разрабатывается таким образом, чтобы удовлетворять условиям более, чем одного национального рынка. Чтобы достигнуть эту цель, разработка требует высокой степени координации НИОКР и процесса принятия решений, невзирая на национальные барьеры. С другой стороны, значителен риск того, что итоговый продукт окажется не достаточно востребованным ни на одном из целевых национальных рынков. Тем не менее, МНК, работающие в таких конкурентных международных отраслях, как бытовая и офисная электроника или фармацевтика, придерживаются этой политики, поскольку не имеют не только финансовых возможностей, но зачастую даже резерва времени для модификации своих продуктов для каждого из многочисленных национальных рынков —настолько велик риск появления имитации, выполненных конкурентами.
Эволюцию политики МНК в области разработки и развития продуктов можно проследить на примере корпорации Ford Motor Company, которая в различное время использовала все четыре подхода. На ранней стадии международного развития продукты разрабатывались для американского рынка, а затем экспортировались за рубеж. Это продолжилось и после строительства производственных мощностей компании в Европе, но, в то же время, заграничным подразделениям Ford было разрешено адаптировать американские разработки к местным национальным условиям. Впоследствии крупнейшие дочерние компании группы в Великобритании и Германии стали самостоятельно разрабатывать собственные продукты, ориентируясь исключительно на местные рынки. В 70-х гг. МНК переориентировалась на схему многонациональной разработки продукта. В результате, начиная с модели «Ford Fiesta», весь процесс НИОКР проводится с учетом особенностей основных европейских рынков. Следование политике многонациональной разработки более унифицированных продуктов прослеживается и в последних планах международной экспансии Ford Motor за счет покупки Volvo Саr и других европейских компаний.49
49 Arthur A. Thompson Jr, A. J. Strickland. Strategic Management: Concept and Cases. Piano (TX): Business Publications, Inc., 1987.
Безопасность и качество продуктов
Проблемы с безопасностью и качеством выпускаемых продуктов могут непосредственно негативно отразиться на репутации и финансовом положении МНК в международном масштабе. Для обеспечения минимальных требований качества и безопасности широко используются централизованные стандарты, которых придерживаются все международные подразделения корпорации. Так, компания Coca-Cola допускает использование на своих зарубежных дочерних предприятиях упаковки, изготовленной местными производителями, однако продукция этих предприятий подлежит не только изначальной сертификации центральными лабораториями компании, но и регулярному последующему тестированию, дабы не оставалось сомнений в ее соответствии жесткому внутрифирменному стандарту.
В разработке собственных стандартов крупнейшие корпорации опираются на стандарты качества, разработанные такими международными организациями, как Всемирная организация по стандартизации (ISO). Так, комплекс стандартов ISO серии 9000 охватывает стандартизацию всей системы управления качеством и применяется в странах, входящих в Европейский Союз и Всемирную торговую организацию (ВТО).
МЕЖДУНАРОДНАЯ ЦЕНОВАЯ ПОЛИТИКА
В области международного ценообразования возможны четыре основных варианта политики головной компании МНК.
Цены на национальной основе. Каждая дочерняя компания свободна применять собственные цены, при этом головная компания в процессе ценообразования не участвует. Преимуществом этой стратегии является то, что национальные цены учитывают условия местных рынков в той мере, в какой они интерпретированы местным менеджментом. Серьезным же недостатком данной схемы является возможность ценовой конкуренции внутри корпорации, остающаяся вне контроля головной компании: продукт, продаваемый в стране А, может быть экспортирован третьей стороной в страну Б, где будет продан по цене более высокой, чем он продается в стране А, но дешевле, чем это делает в стране Б сама корпорация (например, через свою дочернюю компанию).
Медицинское препараты, продаваемые международными корпорациями по низким ценам в Юго-Восточной Азии, появляются в странах Западной Европы, где выигрывают в цене у лекарств тех же производителей, по специально ориентированных на европейский рынок.
Другой пример показывает, как влияет на данную схему практика двойного таможенного стандарта: бытовая электроника корпорации Sony, закупленная индивидуальными торговцами-челноками в странах Ближнего Востока и Юго-Восточной Азии и затем ввезенная в Россию по низкому таможенному тарифу для частных лиц (серый импорт), вытесняет с рынка продукцию той же корпорации Sony, продаваемую официальными дилерами по более высоким ценам (в том числе и за счет более высоких таможенных пошлин).
Ценообразование на основе стандартной формулы. Для расчета цен в каждой стране применяется одна и та же формула, разработанная специалистами головной компании. Наиболее распространенный метод использует в качестве основы затраты на производство единицы продукции, к которым добавляются затраты, связанные с транспортировкой товара, местными налогами, сбытом, а также ожидаемая прибыль. Этот подход избавляет от опасности ценовой конкуренции внутри корпорации, однако лишает МНК одного из важных стратегических преимуществ — гибкости в изменении цены, даже если такие изменения положительно отразились бы на рентабельности продаж или их росте.
Международное стратегическое ценообразование. Цены устанавливаются непосредственно головной компанией — это часть общей политики МНК. Цены могут варьироваться от страны к стране безотносительно к фактическим затратам и доходам на данной национальной территории. При реализации данной стратегии головная компания опирается на гибкость в ценообразовании, как на основной конкурентный инструмент, достигая специфических конкурентных преимуществ. Так, устанавливая низкие цены в определенных регионах, корпорация в целом может достигать выигрыша за счет быстрой экспансии на новом рынке и значительного роста продаж.
Ценообразование на основе «кривой эффективности». При применении данного подхода головная компания МНК исходит из предполагаемой себестоимости единицы продукции. Как показывает практика, с ростом объема выпуска эффективность производства растет, а себестоимость продукции снижается. Это позволяет на начальном этапе вхождения в новый национальный рынок устанавливать цену ниже себестоимости, что дает важное конкурентное преимущество и позволяет отвоевать большую долю рынка. За счет роста объемов производства увеличивается его эффективность, и себестоимость продукции быстро опускается ниже первоначально установленного уровня цены. В результате, на втором этапе освоения рынка потери начального периода компенсируются, и продажи становятся рентабельными. При дальнейшем росте эффективности производства (и, следовательно, уменьшении себестоимости продукции) возможно понижение цены, однако при этом оно уже не будет приводить к убыткам, если сокращение затрат на производство единицы продукции будет происходить с опережением.
Такой метод дает выигрыш при больших объемах производства, будучи использованным МНК в международном масштабе. В результате МНК получает решающее преимущество на национальных рынках перед менее крупными конкурентами из местных фирм. Для реализации данной стратегии ключевым фактором является оценка предполагаемой реакции конкурентов: метод будет успешным, если конкурирующие производители не смогут применить такую же стратегию ценообразования, либо сделают это менее эффективно.
Американская корпорация Texas Instruments обнаружила, что при удвоении выпуска полупроводниковых микросхем себестоимость единицы продукции падает на 27%. Используя это обстоятельство, МНК построила политику ценообразования на основе «кривой эффективности». Головная компания корпорации проводит . оценку роста спроса и продаж по всему миру, а затем выполняет расчеты ожидаемого снижения себестоимости при увеличении совокупного объема производства. Исходя из этого устанавливаются цены, причем ценовая конкуренция между дочерними компаниями исключается. В результате продукция Texas Instruments выигрывает в цене по сравнению со многими конкурентами, а корпорация получает высокую прибыль по совокупности своих международных операций.50
50 Donald A. Ball, Wendell H. McCulloch. International Business: The Challenge of Global Competition. Chicago: Irwin, 1996.
МЕЖДУНАРОДНАЯ ПОЛИТИКА СБЫТА
Сбыт (дистрибьюция) товаров традиционно является областью маркетинга, находящейся вне непосредственного контроля со стороны головной компании МНК, поскольку в нее вовлечены многочисленные независимые или полунезависимые посредники. Можно было бы ожидать, что в каждой стране следует вырабатывать особые механизмы сбыта, исходя из особенностей национального законодательства, равно как из национальных традиций и привычек. Тем не менее, эта область маркетинга настолько важна для многих МНК, что их головные компании координируют политику сбыта и дистрибьюции в международном масштабе. Практика показывает, что выбор головной компанией правильной политики сбыта является важной составляющей успеха на международных рынках.
Косметический концерн Avon Products добился успеха в Соединенных Штатах, используя метод дистрибьюции «от двери до двери». В ходе распространения операций концерна на рынки Европы и Латинской Америки данная сбытовая политика была успешно повторена — с учетом некоторых модификаций, вызванных национальными особенностями, местным распределением доходов и др.
Примером же неудачной политики служит попытка одного из крупных американских производителей бытовых товаров длительного пользования резко изменить политику сбыта на азиатских рынках. Головная холдинговая компания МНК посчитала, что товар доходит до конечного потребителя, пройдя слишком многих посредников: (производитель — официальный дистрибьютор — крупная оптовая фирма — мелкая оптовая фирма — розничная торговля — покупатель). Было решено, что это не соответствует международной маркетинговой политике компании, и следует оставить лишь одного независимого посредника между компанией и конечным потребителем. Это изменение вступило в противоречие с многолетней коммерческой практикой, присущей этому региону, и ущемило права многих посреднических фирм, в результате чего местными торговцами и посредниками было возбуждено несколько судебных исков против компании, что привело к непредвиденным издержкам. Еще большими потерями обернулось то, что непродуманные действия компании привели к значительному ухудшению ее имиджа на национальных рынках.
МЕЖДУНАРОДНАЯ РЕКЛАМНАЯ ПОЛИТИКА
Продвижение товара на рынок и реклама специфичны для каждого национального рынка. В то же время многие крупнейшие МНК сталкиваются с неспособностью своих национальных дочерних предприятий проводить самостоятельные рекламные кампании: эти фирмы зачастую испытывают дефицит денежных ресурсов, а их менеджеры сконцентрированы на решении текущих производственных задач. Поэтому головные компании многих МНК выступают в роли своего рода «бирж» рекламных идей и методов, предлагаемых различными подразделениями корпорации.
В других, более интегрированных корпорациях, специалисты головной компании проводят необходимые маркетинговые исследования и разработки, а также пробные рекламные кампании с тем, чтобы затем распространить этот опыт в региональном или даже глобальном масштабе. Менеджеры же дочерних компаний участвуют в «тонкой настройке» выработанных рекламных стратегий при их последующем применении на национальных рынках.
Еще более важное значение имеет деятельность головной компании по разработке имиджа МНК в целом, поддержании ее репутации. Она заключается, в частности, в координации усилий национальных подразделений.
Политика головной компании МНК в области рекламы и продвижения товаров и услуг непременно содержит следующие элементы:
• минимальные рекламные бюджеты дочерних предприятий (выраженные либо в абсолютных цифрах, либо в процентах от объема продаж);
• единые логотип и торговые марки;
• единые стандарты открытости и правдивости в рекламных компаниях.
5.6. ПРАКТИКА РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПЛАНОВ МНК
Наиболее сложной проблемой при выработке стратегии МНК является следующая: как соединить необходимость глубокого и детального знания огромного множества особенностей, необходимых для успешного ведения бизнеса на данной национальной территории, с требованиями единообразия, присущими глобальной корпоративной стратегии, задающей общие контуры и направления международных операций компании?
Возможным вариантом стратегии управления в многообразном национальном окружении является работа с каждым подразделением, с каждым предприятием, входящим в состав ФПГ, как с отдельным и обособленным юридическим лицом. При этом стратегия для каждой страны вырабатывалась бы практически независимо от направлений и особенностей деятельности МНК в других регионах. Таким образом, корпоративная стратегия МНК как целого могла бы быть представлена как простая совокупность отдельных национальных стратегий.
Однако в последние несколько десятилетий под влиянием глобальных изменений в мировом масштабе при выборе корпоративной стратегии происходит существенный сдвиг в противоположном направлении — к интегрированному стратегическому подходу, в рамках которого национальная внешняя среда рассматривается как составная часть большой международной системы.
Выбор стратегии, в первом приближении, может быть сформулирован как известная дихотомия централизации — децентрализации, то есть ответ на вопрос: какая степень равновесия между этими крайностями должна быть избрана менеджментом компании в конкретных условиях и каковы практические методы реализации этой стратегии?
Прежде чем перейти к рассмотрению стратегии современных многонациональных компаний, обратимся к историческому примеру, содержащему один из первых в индустриальную эпоху вариантов решения сформулированной выше проблемы.
Проблема возрастания сложности деятельности при географическом расширении бизнеса не является уникальной для МНК. Так, излагая историю развития американского бизнеса и управления, Альфред Чэндлер и Фриц Редлих отмечали, что аналогичная ситуация возникала при географическом расширении промышленных организаций в Соединенных Штатах: «географическое расширение явилось начальным шагом в формировании современного промышленного предприятия, поскольку оно определило различия между центральной организацией и региональными подразделениями... Руководители центральной организации должны были также координировать деятельность нескольких региональных предприятий».51
51 X. Виссема. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании). — М.: ИНФРА-М, 1996.
Это различие может быть проиллюстрировано развитием железных дорог.
По мере развития и расширения сети железных дорог в США в начале XIX в. административные задачи управления ими становились все более сложными. Они были разрешены построением двухуровневой структуры управления: центральные управляющие конторы, обладающие широкими полномочиями, и операционные подразделения (например, железная дорога штата Пенсильвания имела три таких подразделения: направления Питтсбург-Западное, Питтсбург-Восточное и Сент-Луис), каждое со своей административной структурой. Управляющий каждого из региональных подразделений, обслуживающих соответствующую географическую территорию, нес ответственность за решение каждодневных управленческих задач в пределах своего подразделения. С другой стороны, центральные конторы отвечали за координацию между подразделениями, за выработку стратегии нового строительства, а также за покупку и продажу железнодорожных линий, что, в сущности, затрагивало деятельность всей системы в целом. Различие задач планирования для разных управленческих уровней такой системы проиллюстрировано на рис. 5.5. Общая задача распределялась и анализировалась па уровне более легко управляемых подразделений. Затем планы, выработанные такими подразделениями, координировались на более высоком уровне с учетом общей стратегии компании.
В структуре крупных фирм разные элементы корпоративной иерархии стремятся специализироваться на различных уровнях стратегического планирования (глобальном, региональном, национальном). Менеджеры, связанные с работой в условиях специфической национальной внешней среды, часто ответственны за подготовку отдельных элементов стратегии («стратегий второго порядка»), которые затем соединяются в общую стратегию компании менеджерами на уровне головной компании МНК.
ПЛАНИРОВАНИЕ В МНОГОНАЦИОНАЛЬНЫХ КОМПАНИЯХ
Показанный выше иерархический подход к выработке корпоративной стратегии очевиден в деятельности МНК. Сотрудники национального подразделения МНК, как правило, будут заниматься планированием с позиций того, какова должна быть лучшая стратегия для операций именно в условиях данной национальной деловой среды. Постоянно работая в этой стране, персонал лучше приспособлен к пониманию и интерпретации различных факторов, которые влияют на адаптацию стратегии фирмы к особенностям национальной внешней среды; с другой стороны, маловероятно ожидать от них такого же близкого знакомства с другими странами.
Рис. 5.5. Сопоставление горизонтов планирования холдинговой компании и дочерних предприятий
Как правило, за выработку широкой стратегии развития бизнеса МНК в нескольких странах отвечает отдельная управленческая группа. Будучи ориентированными на многонациональную перспективу, эти специалисты ищут ответ на следующие основные вопросы:
• следует ли увеличить объем инвестиций МНК в некоторых странах и сократить его в других?
• будут ли достигнуты конкурентные преимущества МНК вследствие координации бизнеса в некотором регионе с другими регионами?
• следует ли осуществлять глобальную стандартизацию нашей продукции?
И. Ансофф52 разделяет принципиальные решения, принимаемые управленцами компании, на три группы: стратегические, управленческие (административные) и оперативные (см. табл. 5.1). В рамках МНК принятие стратегических решений, как правило, является прерогативой головной компании, а оперативными вопросами бизнеса на региональном (национальном) уровне занимаются дочерние компании. Распределение компетенции в решении административных вопросов между уровнями иерархии может быть различным и зависит от степени централизации стратегического менеджмента в той или иной МНК.
52 И. Ансофф. Новая корпоративная стратегия. — СПб: Питер Ком, 1999.
Таблица 5.1. Принципиальные типы решений, принимаемых в МНК
Стратегические
Управленческие/ административные
Оперативные
Проблема
Выбор товаров и рынков, оптимизирующих
возврат инвестиций
фирмы
Структуризация
ресурсов фирмы для наиболее эффективного
использования
Оптимизация стратегии возврата инвестиций
Суть
проблемы
Распределение
ресурсов по
альтернативным
товарам и рынкам
Организация
приобретения
и развития ресурсов
Распределение ресурсов по принципиальным функциональным
областям. Составление планов
потребления ресурсов. Руководство и контроль
Ключевые
решения
Цели и задачи.
Стратегия
диверсификации.
Стратегия
расширения.
Административ-
ная стратегия.
Финансовая
стратегия.
Метод роста.
Время роста
Организация: структурирование
информации, полномочий и
ответственности. Структура потребления ресурсов: рабочие
потоки,система распределения,
расположение помещений
и оборудования. Приобретение
и развитие ресурсов:
финансирование, помещения
и оборудование, персонал, сырье
перативные цели и задачи.
Уровни цен и выпуска
продукции. Оперативные
уровни: графики
производства, уровни
запасов, складирование.
Маркетинговые
мероприятия и стратегия.
Исследования и
разработки.
Контроль
сновные
характеристики
ентрализован-
ные решения,
незнание части
информации,
решения не
повторяются,
решения не ведут
к появлению
подобных же
решений
онфликт между
стратегией и текущими
операциями, между
личными
и организованными
целями.
Сильная
взаимозависимость
экономических
и социальных факторов.
Решения принимаются
по мере возникновения
стратегических и/или
оперативных проблем
ецентрализованность
решений. Риски и неопределенность.
Повторяющиеся решения.
Большой объем принимаемых решений. Сложность ведет
к внутренней оптимизации.
Самопорождающиеся
решения
<< Пред. стр. 10 (из 30) След. >>
Список литературы по разделу