<< Пред.           стр. 9 (из 30)           След. >>

Список литературы по разделу

 Анализ рынка
  Отдельно следует рассмотреть маркетинговые характеристики как отражение совместного использования всех находящихся в распоряжении фирмы ресурсов.
  Соотнесение уровня и динамики доли рынка, принадлежащей фирме, с соответствующими целевыми показателями позволяет оценить эффективность действий фирмы на изучаемых рынках и может послужить сигналом о необходимости приведения в соответствие этих действий и долгосрочных целей. При этом, что именно подлежит корректировке, определяется в результате выполнения других разделов анализа, но два важных обстоятельства рассматриваются здесь же, поскольку они во многом влияют на формирование целей: адаптация продукции для зарубежных потребителей и соотношение между начальным и стимулированным спросом. В отношении адаптации следует, во-первых, выяснить ее необходимость по основным группам продукции и регионам, во-вторых, оценить эффективность и стоимость принимаемых мер. Необходимость значительных затрат в данной области, как и в области стимулирования спроса, может сузить область допустимых решений при разработке международных целей.
 Анализ влияния внешней среды
  Последний раздел анализа потенциала фирмы касается влияния внешней среды. Предлагается рассматривать следующие моменты: а) изменения в системе снабжения и колебания цен; б) колебания спроса; в) конкурентные возможности по сравнению с другими фирмами; г) отношение общественности. Как и по остальным разделам, здесь следует, не ограничиваясь констатирующей частью и ретроспективным анализом, дать прогнозные оценки (при этом крайне желательно дополнение дескриптивного прогноза оценками нормативного характера, имеющими в данном случае, при исследовании слабо контролируемых внешних факторов, ничуть не меньшее значение, чем при изучении собственно внутренних возможностей фирмы).
  Анализ первой из перечисленных позиций играет особую роль — не в силу уникальности самого ресурса «сырье и комплектующие изделия», а из-за возможности резких неконтролируемых сдвигов в данной области. Наиболее ощутима эта возможность для фирм, снабжение которых осуществляется из-за рубежа: причиной таких изменений служат политические мотивы, выявление нарушений законодательства, изменения в таможенной политике, внутренние проблемы у поставщиков; факторы колебания цен также многообразны, но основное значение имеют сдвиги спроса и предложения и изменение курса валют. В качестве примера изменений в системе поставок сырья, связанных с законодательными ограничениями, можно привести введенные с 1999 г. ограничения на импорт в США, Индонезию и некоторые другие страны российской стали по обвинению ее производителей в демпинге, что негативно сказывается не только на российских металлургах, но и на зарубежных потребителях; печальные последствия обвальной девальвации рубля в августе-сентябре 1998 г. ощутили на себе все российские предприятия, ориентированные на использование импортного сырья. Многие из изменений этой группы (хотя и не все) поддаются предварительной оценке, что необходимо использовать для разработки в дальнейшем ситуационных планов.
  В некоторой степени данная проблема может быть решена путем своего рода диверсификации, расширения круга поставщиков, позволяющего сглаживать отдельные выбросы. Но, во-первых, это поможет лишь при локальности нежелательных изменений, то есть в случае роста курса валюты в одной из стран-экспортеров, но не падения курса своей валюты. Во-вторых, для последнего времени характерно повсеместное признание приоритета надежности поставок, которая становится теперь важнейшим критерием выбора контрагентов, оттесняя на второй план их доступность и стоимость; это привело к формированию у западных фирм тенденции ограничения круга контрагентов14. Ввиду глобализации бизнеса и интернационализации происходящих в нем процессов, данная тенденция должна скорее всего распространиться и на нашу страну.
 14 М. de Smidt, E. Wever. Firms: Strategy and changing environments // The Corporate Firm in a Changing World Economy. Ed. by М. de Smidt and E. Wever. — London and New York, 1990.
 
  Изменения спроса на продукцию фирмы могут носить регулярный, циклический характер (например, спрос на верхнюю одежду и ряд пищевых продуктов испытывает известные специалистам колебания в течение года) или быть более долгосрочными и менее предсказуемыми (например, колебания спроса на сырую нефть в течение последних трех десятилетий XX века). Причинами таких изменений могут быть как рост или уменьшение потребности в продукции фирмы, обусловленные, в частности, развитием применяемых технологий (хрестоматийный пример — быстрый переход развитых стран на энергосберегающие технологии после взвинчивания цен на нефть со стороны членов ОПЕК в 70-х гг.), так и ценовые сдвиги (возможно, вызванные изменением цен закупаемого сырья).
  Конкурентные возможности фирмы являются результатом эффективного использования имеющихся у нее ресурсов, рассмотренных выше. Это не означает, что их анализ позволяет сделать исчерпывающие выводы в данном отношении, но он может служить основой для некоторых предварительных сравнительных оценок. Обычно мощный потенциал является условием снижения издержек, образующего, наряду с дифференциацией выпускаемой продукции, конкурентное преимущество фирмы, благодаря эффекту масштаба (хотя иногда снижение издержек достигается, наоборот, при уменьшении масштабов — за счет либо более рационального распоряжения ресурсами, либо ухудшения качества, либо уклонения от уплаты налогов).
  Особое значение в условиях международной конкуренции М. Портер отводит постоянному осуществлению инноваций разного рода (научно-технических, технологических, организационных, маркетинговых), вовлечению в процесс создания и поддержания преимущества всей системы создания ценностей фирмы, совершенствованию источников преимущества и глобальному подходу к стратегии15. Вместе с тем, поддержание международной фирмой конкурентного преимущества требует извлечения максимальной выгоды из пребывания в своей стране; последнее должно стать отправной точкой для международного успеха фирмы, если она осознает значение национальною ромба для ее собственных успехов и будет вносить собственный вклад в его развитие16. Анализ своих и чужих достижений в указанных областях даст вполне объективную оценку конкурентных возможностей по сравнению с другими фирмами.
 15 М. Портер. Международная конкуренция. — М.: Международные отношения, 1993, с. 622-629.
 16 М. Портер. Международная конкуренция. — М.: Международные отношения, 1993, с. 638.
 Оценка репутации
 Наконец, последний из подлежащих анализу моментов — отношение общественности к фирме, ее репутация. По существу, здесь имеется в виду определенный комплекс характеристик, отражающих интересы различных групп общества.
  Так, с точки зрения владельцев фирмы, первостепенную роль играют получаемая ею прибыль, формирующая их личный доход, и ее надежность, определяющая вероятность получения дохода и сохранения инвестированных ранее средств. В открытых акционерных обществах, где количество собственников может исчисляться тысячами и миллионами, сочетание данных показателей становится важным фактором, создающим ту или иную репутацию фирмы и обусловливающим спрос на ее акции. Для кредиторов фирмы на первый план выходит ее надежность, позволяющая рассчитывать на своевременный и полный возврат переданных ей средств с оговоренной прибылью. Позиции персонала определяются множеством соображений, самыми главными из которых являются, как правило, размер регулярно выплачиваемого вознаграждения за работу и условия труда. Все эти обстоятельства очевидным образом влияют на объем ресурсов, находящихся в распоряжении фирмы или доступных ей в принципе, причем последние два особенно важны для международной фирмы, если она рассчитывает на сотрудничество с региональными кредитно-финансовыми организациями, а также на привлечение местной рабочей силы.
 Отношение к фирме властей определяется прежде всего суммой налогов, уплачиваемых ею в соответствующий бюджет, количеством создаваемых рабочих мест для местного населения и проявляемой заботой о природной среде. Эти направления могут сочетаться в деятельности конкретной фирмы самыми различными способами, и репутация ее складывается в зависимости от реальных приоритетов самих местных властей, которые могут учитывать также другие факторы, например, область деятельности фирмы или ее организационно-правовую форму. Последнее обстоятельство может сказаться и на стадии создания фирмы (в нашей стране известны случаи отказа местных властей в регистрации фирм из-за их якобы «ненужности»), и в процессе деятельности (вспомним резкую дифференциацию цен на сырье, введенную в конце 80-х гг. для кооперативов и государственных предприятий; сейчас практикуется дифференциация ставок арендной платы за муниципальные нежилые помещения и земельные участки в зависимости от основного вида деятельности арендатора). Кроме того, не надо закрывать глаза на возможную субъективность представителей власти, в основе которой нередко лежит их коррумпированность.
  Исключительно важное для фирмы обстоятельство — отношение к ней потребителей. Здесь также имеется множество факторов, главным из которых является качество продукции (включая уровень послепродажного обслуживания, если оно предполагается в принципе). Репутация фирмы-изготовителя служит одним из основных аргументов при выборе покупаемого товара, наряду с его потребительскими свойствами и ценой; это по существу дополнительный ресурс предприятия. Данный вид отношений в наибольшей степени допускает произвольное смещение оценок, поскольку большую роль в их формировании здесь играет реклама (правда, завышение достоинств продаваемой продукции происходит преимущественно на зарубежных рынках, где можно ограничить свою деятельность краткосрочной кампанией, а не у себя дома, где за подобной кампанией последует реакция обманутых покупателей — если только ее проведение не являлось единственной настоящей целью владельцев и менеджеров фирмы).
 Расширение направлений анализа
 Предметом анализа могут быть и другие направления кроме рассмотренных выше — их состав зависит от структуризации общества, от наличия в нем влиятельных групп и слоев, выделяемых по различным признакам. Иначе говоря, чем больше развито общество, чем прочнее в нем укоренены демократические традиции, тем шире должен быть охват исследования. Таким образом, анализ возможностей фирмы служит одновременно своего рода индикатором развитости самого общества. Здесь важны как объем информации, так и ее содержательная сторона, показывающая, насколько зрелым является общество с позиций здравого смысла, экономической грамотности, гражданского самосознания и др.
 Блок 3. Разработка стратегии
 Структура анализа условий деятельности
 После того, как все цели фирмы сформированы и произведена оценка их взаимной поддержки, происходит переход к следующему крупному блоку — разработке стратегии. Он начинается с анализа условий в каждой из стран, намеченных к освоению или уже освоенных фирмой, а также в стране ее базирования; эти условия объединяются в следующие группы 17: а) некоторые факторы из числа формирующих внутренние возможности; б) финансовые факторы; в) маркетинговые факторы; г) прочие факторы.
 17 Джон Д. Дэниелс, Ли X. Радеба. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции. — М.: Дело Лтд, 1994, с. 561.
 
  Заметим, что данное исследование частично дублирует проводимый на предыдущем этапе анализ возможностей не только через повторное рассмотрение отдельных факторов, но и путем повторного изучения того же предмета. Это становится очевидным, если описать предмет анализа с учетом специфики деятельности (рис. 5.3).
  Предметом анализа возможностей фирмы являются находящиеся в ее распоряжении ресурсы, независимо от того, в какой стране они дислоцированы (поля 1 и 2), и внешние факторы ее деятельности и развития (поля 4 и 5). Неосвоенные фирмой страны никак не влияют на ее возможности и поэтому не учитываются, по крайней мере, в явном виде при формировании целей в международной сфере (см. рис. 5.2). С другой стороны, анализ местных условий, предшествующий выбору стратегических альтернатив, охватывает все страны, в которых возможно осуществление фирмой каких-либо операций (поля 4, 5 и 6); страны, уже освоенные, рассматриваются здесь наравне со всеми остальными — только при этом условии бизнес сохраняет необходимую гибкость, а фирма — конкурентоспособность на мировых рынках. Таким образом, внешняя среда деятельности фирмы в стране базирования и освоенных странах становится предметом рассмотрения в рамках процесса стратегического планирования дважды, причем анализируемые показатели частично совпадают (в то же время, поле 3 вообще не рассматривается, так как соответствующее ему сочетание не имеет реального смысла).
  Из числа финансовых условий отметим, в первую очередь, систему налогообложения и таможенное законодательство. Принятый в данной стране уровень оплаты труда является более или менее важным условием для размещения предприятия — в зависимости от вида производства. Следует учитывать, что деятельность фирмы может быть связана с необходимостью инвестирования значительных средств в развитие производственных мощностей и соответствующей инфраструктуры (как по собственной инициативе, так и по требованию местных властей, выставляющих инвестиции в качестве обязательного условия приобретения недвижимости), а также осуществления тех или иных текущих затрат (реклама, доставка и т. д.). Поскольку речь идет о вложении значительных сумм, необходимо исследовать доступность капитала, то есть возможность получить необходимые суммы на условиях кредита или инвестиций; оценивается также возможность перемещения средств через границу (если речь идет об уже освоенной стране, то эти характеристики получены еще в процессе анализа внутренних возможностей).
  Анализ маркетинговых факторов деятельности включает изучение характера конкуренции на местных рынках, государственного регулирования рынка (включая ценообразование, рекламную деятельность, экспедирование товаров и т. д.), из-
 
 
 Рис. 5.3. Соотношение предметов анализа возможностей и условий
 
 держек распределения продукции и доставки сырья с учетом географических и иных обстоятельств, необходимости адаптации продукции к местной специфике.
  Следует оценить необходимость адаптации применяемых технологий, которая может быть обусловлена, например, повышенными экологическими требованиями (возможен и обратный вариант — упрощение технологических процессов благодаря пониженным экологическим требованиям). Важным условием освоения страны является возможность привлечения работников из местного населения.
  Наконец, необходимо рассмотреть социально-экономические факторы: отношение к бизнесу в целом и в частности к иностранным предприятиям, политическую и экономическую стабильность. Данная группа условий представляет общий интерес, независимо от отраслевой или иной специфики фирмы, образуя в сочетании с некоторыми дополнительными факторами то, что называется инвестиционной привлекательностью страны. Поскольку инвестиции не являются единственно возможным видом международной деятельности, эта группа не играет исключительной роли, но значение ее велико. Отдельно следует оценить степень коррумпированности местных чиновников. Воздействие коррупции на принятие решений зависит, в общем, от правовой культуры общества, степени его демократизации, продуманности законодательства и свободы средств массовой информации. Результаты межстрановых исследований по данному аспекту, как и по инвестиционной привлекательности в целом, регулярно публикуются в специальных изданиях и излагаются в средствах массовой информации.
 Анализ стратегических альтернатив международной деятельности
 Сопоставление условий, сложившихся в различных странах, дает основу для выбора стратегических альтернатив деятельности фирмы за рубежом. Выбор проводится по следующим аспектам18: а) размещение производственных мощностей; б) направленность сбытовой политики; в) ассортимент; г) перемещение факторов производства; д) приобретение других компаний. Очевидно, последний пункт следует расширить, включив в него также продажу компаний, принадлежащих фирме, и, в целом, сделки с крупными долями в уставных капиталах, а также вхождение в разного рода альянсы и выход из них.
  18Там же
 
  По существу, объединение альтернатив, признанных соответствующими международным целям фирмы в наибольшей степени, по всем перечисленным аспектам воедино образует международную стратегию фирмы. Такое объединение, разумеется, не может быть механическим: все стороны деятельности фирмы взаимосвязаны, и выбор относительно любой из них почти неизбежно ограничивает область остальных решений. Поэтому, если это не заложено прямо в принятых ранее целях, следует установить приоритеты рассматриваемых аспектов и формировать стратегию исходя из их значимости для фирмы. Например, если маркетинговое исследование показывает целесообразность изменения номенклатуры выпускаемой продукции, то можно исходя из этого переориентировать производство или изменить состав принадлежащих фирме предприятий. Но может быть и другой подход: во имя сохранения стратегически важного альянса оставить ориентацию производства неизменной, изменив сбытовые цели.
  Вместе с тем, понятие приоритетности играет важнейшую роль в обеспечении адаптивности стратегии, являющейся непременным условием успешности действий фирмы на сколько-нибудь протяженном отрезке времени. В силу как объективных (неожиданное появление нового продукта у конкурента, резкое подорожание ресурсов и т. д.), так и субъективных (личные предпочтения руководства) причин, время от времени возникает необходимость разработки стратегии на основе не наиболее приоритетных альтернатив, а каких-то других вариантов, признанных первоначально менее интересными. Если менеджмент фтрмы не готов к такому повороту событий, то новый выбор, не опираясь на тщательную предварительную проработку, окажется более или менее случайным. Такое положение, конечно, недопустимо для любой фирмы, предполагающей работать на международном рынке и далее.
  Поэтому необходимо при выборе стратегических альтернатив не ограничиваться определением наилучшей из них по каждой позиции, а ранжировать их в порядке убывания предпочтительности, вплоть до самых малопривлекательных. Кроме того, надо оценить совместимость альтернатив и исключить нереальные сочетания, что обеспечит внутреннюю непротиворечивость каждого их вариантов стратегии, принятых в качестве допустимых. Действуя таким образом, фирма всегда имеет набор оптимальных стратегий, соответствующих возможным конкретным ситуациям. Это позволяет при любом существенном изменении условий быстро находить адекватный ответ, сутью которого всегда является сохранение и наращивание конкурентного преимущества.
 
 Выбор стратегических альтернатив в стране базирования
 Такую же принципиальную структуру имеет процедура выбора стратегических альтернатив в стране базирования фирмы, опирающаяся на соответствующий анализ условий деятельности. Но, несмотря на формальное подобие, данные два шага имеют важные сущностные отличия, обусловленные уникальностью страны базирования по сравнению с другими регионами, в которых действует фирма.
  Абстрактно рассуждая, можно предположить, что для фирмы, давно и прочно обосновавшейся на международных рынках, страна базирования не имеет особого значения, поскольку такая фирма пользуется выгодами размещения во всех освоенных странах. Однако, как отмечает М. Портер, такой довод редко бывает справедлив, ибо «роль страны в международном успехе гораздо более тонка и не сводится к стоимости факторов… ...Ирония судьбы в том, что чем в большей степени конкуренция становится глобальной, тем более важное значение приобретает база фирмы в своей стране». 19 Поэтому следует уделять особое внимание именно данному разделу анализа условий деятельности.
 19 М. Портер. Международная конкуренция. — М.: Международные отношения, 1993, с. 663.
 
  Сформировавшийся в стране базирования национальный ромб должен служить надежной опорой для достижения успеха в глобальной конкуренции. Если он не обладает преимуществами, то и шансы на успех международной деятельности фирмы невелики. В связи с этим, при всей значимости изучения условий за рубежом, первоочередную роль всегда играет адекватная и своевременная оценка тенденций развития обстановки у себя дома. Заметим, что само понятие дома лишь отчасти связано с первоначальным происхождением фирмы, так как для достижения успеха в глобальной конкуренции может оказаться целесообразным перенести ее основную базу в другое место; более того, «фирма может иметь разные основные базы для отдельных видов бизнеса».20 Таким образом, анализ местных условий в другой стране важен не только сам по себе как база для последующего выбора стратегических альтернатив, но и для сравнения их с условиями в стране базирования и оценки целесообразности переноса места базирования фирмы в целом или некоторых видов бизнеса, представленных филиалами или отделениями.
  20Там же
 
  Стратегия фирмы является результатом объединения признанных наиболее перспективными альтернатив деятельности в стране базирования и за рубежом. При этом, как и при любом объединении такого рода, необходимо обеспечить непротиворечивость, а еще лучше — взаимную поддержку элементов. Но в данном случае взаимная поддержка имеет более глубокий смысл, связанный с неравнозначностью объединяемых групп. Как бы далеко и успешно фирма ни продвинулась на международном рынке, корни ее успеха находятся в стране базирования, где должно быть обеспечено эффективное сочетание благоприятных для данного бизнеса условий и реально располагаемых фирмой возможностей; «глобальная стратегия, может свести к минимуму или компенсировать невыгодные моменты, однако она редко может создать конкурентное преимущество, если фирма не располагает основательной базой в своей стране».21 Поэтому именно стратегические альтернативы в своей стране имеют безусловный приоритет перед зарубежными при возможном конфликте двух групп и вообще в ситуации выбора.
 21Там же ,с.655
 
 5.3. ОРГАНИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В МЕЖДУНАРОДНОЙ ФИРМЕ
 Осуществление рассмотренного выше процесса стратегического планирования требует прежде всего наличия в фирме сотрудников, для которых выполнение направленных на его реализацию функций является прямой обязанностью и соответствует их компетенции. Поскольку фирма структурирована, то есть в ее составе выделяются определенным образом скоординированные и соподчиненные службы и подразделения, эта деятельность также должна быть как-то локализована с целью наиболее эффективной реализации данного процесса.
  Значит, в проблеме организации стратегического планирования выделяются две основные составляющие: создание соответствующей структуры и обеспечение ее функционирования.
  Казалось бы, первая из них носит частный характер и актуальна лишь в том случае, когда стратегическое планирование в данной фирме не осуществляется вообще — иначе достаточно наладить деятельность персонала, которому эта задача поручена. Но на самом деле именно неудачное, нерациональное построение организационных связей служит обычно главной причиной неэффективного решения поставленных задач, поэтому указанные составляющие необходимо рассматривать в их неразрывном единстве (другое дело, что в зависимости от размера фирмы, ее возраста и других причин, определяющих степень ее организационной структуризации, речь может идти либо о собственно создании, либо о корректировке сложившегося положения).
  Обеспечение деятельности созданной структуры предполагает выделение всех необходимых для этого ресурсов и их эффективное использование. Иначе говоря, внедрение стратегического планирования связано с ответом на ряд вопросов: кто будет участвовать в решении соответствующих задач? на каких принципах будет строиться деятельность участников? как мотивировать их деятельность? как обеспечить необходимую им информацию? Последний вопрос несколько выделяется из общего ряда, поскольку имеет два разнородных аспекта, затрагивающих состав базы данных и способ обработки и хранения данных. Второй аспект важен с точки зрения оценки ресурсов, так как он практически полностью перекрывает вопросы материально-технического обеспечения стратегического планирования; однако, в отличие от первого, он не связан с рассматриваемой областью менеджмента, имея явно общий и к тому же технический характер, и поэтому выходит за рамки изучаемой проблематики.
 Таким образом, организация стратегического планирования предполагает решение следующих задач: а) создание управленческой структуры, реализующей функцию стратегического планирования; б) разработка правил ее функционирования; в) подбор и мотивация персонала; г) организация информационного обеспечения.
 
 СОЗДАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ СТРУКТУРЫ
 Как отмечалось выше, стратегические решения по международной деятельности фирмы должны вырабатываться только в рамках единой управленческой структуры, ответственной за стратегическое планирование в целом, причем указанное требование инвариантно относительно конкретного типа организационной структуры управления (региональная, функциональная и др.).22 В связи с этим возникают следующие вопросы: как связаны эти два одноименных понятия сегодня? как они должны соотноситься? возможно ли осуществление стратегического планирования на базе ранее сформированной организационной структуры управления? Поскольку последний из них допускает однозначный ответ, который во многом указывает также направленность двух первых, сразу же дадим его: нет.
 22 Термин «структура» употребляется здесь в двух разных смыслах: как определенная часть фирмы и как одна из основных характеристик всей фирмы. К сожалению, развести их довольно трудно, так как ни для одного значения не существует удовлетворительных синонимов (в первом смысле можно было бы использовать термин «организация», но он все же традиционно соответствует не части фирмы, а всей хозяйственной единице).
 
  Дело в том, что организационные структуры управления, традиционно изображающиеся в древовидной форме и охватывающие всю исполнительскую вертикаль: от генерального директора до цехов, отделов и иных подразделений — де-факто ориентированы на оперативное управление деятельностью фирмы. Это совершенно естественно и вполне оправдано, так как именно данная работа занимает основное время, внимание и усилия руководителей, но не дает никаких оснований считать указанные структуры универсальными, характеризующими весь менеджмент фирмы. Встречающаяся в наших акционерных обществах «рационализация» подобных изображений путем надстраивания сверху дополнительных этажей, обозначающих общее собрание участников и совет директоров как высшие инстанции, свидетельствует о распространенном стремлении к такого рода универсализации, но реально приводит только к потере всякого смысла, поскольку эти две части схемы могут образовывать единую вертикаль лишь на бумаге.23
 23Впрочем, аналогичные примеры можно найти и в западной литературе (см., например: М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1995,с. 336).
 
  Вместе с тем, попытки строить систему стратегического планирования на основе организационной структуры управления фирмой принципиально неконструктивны, так как приводят к тому, что приоритет оперативных задач по отношению к перспективным, заведомо обеспеченный из-за их неотложности и наглядности, усиливается еще больше благодаря приспособленности используемого управленческого механизма именно к их решению. Более того, любой фрагмент этого механизма будет воспроизводить сложившиеся подходы, и при отсутствии противовеса в виде других информационных и субординационных связей, реализующих иные управленческие функции, преодолеть этот приоритет непросто. Поэтому для полноценного стратегического планирования, которое способно обеспечить системное принятие эффективных решений, необходимо создать особую структуру, все связи и взаимодействия внутри которой направлены именно на данный вид управленческой деятельности.
  Таким образом, хотя львиная доля трудозатрат менеджерского корпуса любой фирмы неизбежно связана с текущим планированием и оперативным управлением и, следовательно, удельный вес работ стратегического характера не может быть значительным (скорее всего он будет того же порядка, что у отдельных подсистем оперативного уровня), значимость этих двух групп с позиций построения системы управления фирмой вполне сопоставима. Фактически речь идет о появлении в системе второго измерения, позволяющего «подняться над повседневной суетой» и оценить происходящее другими глазами. Важно, что эффект от такого мероприятия не сводится к совершенствованию собственно планового контура. Аргументируя необходимость перехода к многомерной (в частности, двумерной) организации, У. Кинг и Д. Клиланд замечают, что новые идеи, являющиеся залогом будущего фирмы, «могут легко затеряться в бюрократических лабиринтах. ...Для того, чтобы авторы идей могли рассчитывать на внимание и оценку, необходимо разорвать рамки высокоструктурированной оперативной организации. Дополняющая ее организация планирования представляет собой механизм достижения этой цели».24
 24 У. Кинг, Д. Клиланд. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. — М.:Прогресс, 1982,с.316.
 
  Такой подход уже достаточно давно применяется рядом крупных транснациональных компаний на основе различных моделей.
 Например, корпорация IBM ввела программную структуру управления, позволившую ей разрабатывать и реализовать стратегии на разных рынках сбыта своей продукции, включая авиаперевозки, промышленность, торговлю, государственные ведомства. Texas Instruments успешно применила матричную структуру, в которой каждая цель, стратегия и программа тактических действий закрепляются за конкретным руководителем, отвечающим, как правило, также и за текущую производственную деятельность; примечательна характеристика внедренной системы долгосрочного планирования, данная одним из руководителей фирмы, как системы управления нововведениями. Внедрение стратегического планирования в General Electric осуществлялось путем реорганизации корпорации и создания на базе 150 . отделений 43 стратегических хозяйственных единиц, каждая из которых включала одно или несколько смежных направлений бизнеса, имеющих четкую специализацию, конкурентов, рынок; в данном случае система стратегического планирования оказалась построена на основе существующей иерархической структуры, предназначенной для оперативного управления. В дальнейшем эта концепция получила развитие при реорганизации корпорации Westinghouse Electric, где все 230 отделений сохранили оперативную самостоятельность, но стратегические решения стали приниматься на уровне специально созданных на их основе 37 базовых хозяйственных единиц.25
 25 Там же, с. 317-327.
 
 РАЗРАБОТКА ПРАВИЛ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СТРУКТУРЫ
 Формальная и неформальная организационная культура
 Правила функционирования созданной структуры закрепляются в должностных инструкциях, положениях о службах и подразделениях, других документах, регламентирующих взаимодействия внутри фирмы и с третьими лицами. Определяя перечень функций, выполняемых обеспечивающими ее деятельность сотрудниками, их обязанности, полномочия и ответственность, а также характер задач, решаемых различными подразделениями фирмы в ее рамках, все эти документы, с одной стороны, создают основу для эффективного стратегического планирования; с другой стороны, они являются частью множества внутренних нормативных, директивных и информационных документов, регулирующих деятельность фирмы. Указанное множество формально отражает нормы поведения, роли и установки, сложившиеся в фирме и образующие ее организационную культуру — фактор, от которого успех стратегического планирования зависит в решающей степени.
  Вместе с тем, многие ценности организационной культуры реализуются неформальным образом — через традиции и принципы, в основе которых лежат как исторически обусловленные особенности самой фирмы и привычки ее руководителей, так и национальная специфика (в отличие от формальных правил, где ведущая роль принадлежит рациональным мотивам, не связанным с историей). Они не всегда являются объектом внимания руководителей, и их влияние подчас даже не осознается, но такой фон деятельности фирмы в целом и ее менеджеров в частности существует всегда, и важнейшая задача последних — сделать так, чтобы он оказывал позитивное воздействие на эту деятельность, то есть способствовал достижению поставленных целей.
  Границы между двумя способами достаточно подвижны: некоторые неписаные нормы могут быть со временем зафиксированы документально и, напротив, корректировка документов может не сразу привести к изменениям в поведении работников, поскольку записанная ранее норма сохранится, перейдя в разряд неформальных. Такая инерционность играет существенную роль с позиций менеджера, приводя в сочетании с отсутствием достаточной ясности по поводу факторов и направлений изменения норм и ценностей, к слабой управляемости организационной культуры. Это обстоятельство необходимо учитывать при любых управленческих нововведениях.
 Культура стратегического планирования
 Создание системы стратегического планирования связано с развитием организационной культуры и обособлением в ее составе особой культуры стратегического планирования; однако последняя, в отличие от организационной культуры в целом, которая изначально возникает как неотъемлемая часть инфраструктуры деятельности фирмы и позитивно или негативно всегда влияет на эффективность управления, должна развиваться осознанно и целенаправленно. Данный процесс требует определенных дополнительных усилий со стороны руководителей и поэтому может восприниматься ими как избыточный, но иного рационального пути не существует: «...для этого требуется пять—восемь лет при оптимальных условиях. Однако игнорировать планирование — значит стать жертвой планов конкурентов, а осуществлять формальное планирование без создания культуры планирования — сделать ту же ошибку, заплатив еще дороже».26
 26 Там же, с. 299.
 
  Независимо от особенностей развития и условий деятельности конкретной фирмы, культура стратегического планирования должна базироваться на следующих общих принципах 27:
 1) стратегическое планирование — это работа, выполняемая самими руководителями, а не плановой службой для них; основная роль плановика в данном случае — обеспечение работы системы планирования;
 2) все менеджеры, принимающие участие в стратегическом планировании, должны иметь адекватную информацию о вероятных возможностях фирмы и условиях ее развития в будущем (традиционно такими данными располагают только высшие руководители);
 3) система стимулирования в фирме должна не допускать поощрения текущих результатов за счет долгосрочных; руководители должны отвечать за выполнение как краткосрочных, так и перспективных планов;
 4) внедрение стратегического планирования должно осуществляться на основе продуманной стратегии, предусматривающей постепенный переход к новым методам и использование всех преимуществ уже сложившейся культуры планирования.
 27 Там же, с. 303-309.
 
  Последний тезис тесно связан со сделанным выше замечанием об инерционности и слабой управляемости организационной культуры. Бесспорно, если она обладает достоинствами, которые могут быть использованы при стратегическом планировании, их следует использовать — но для этого необходимо предварительно изучить саму организационную культуру, включая ее формальные и неформальные проявления. Такой анализ позволит получить необходимые сведения об искомых преимуществах, и, что еще более важно, о тех обстоятельствах, которые будут препятствовать внедрению новой системы. Если подобные препятствия формального характера еще удается снять волевым путем, то к неформальным правилам такой подход применим далеко не всегда. Поэтому, в общем случае, по каждой из выявленных норм должно быть принято одно из трех решений: либо на нее можно и нужно опираться, либо ее надо пытаться изменить (что требует не только знаний о необходимых для этого действиях, но и времени), либо придется менять проект; нельзя только игнорировать их существование, хотя именно это часто и происходит.
 Специфика культуры стратегического планирования в международной фирме
 В международной фирме проблемы, связанные с организацией стратегического планирования и исследованием организационной культуры в целом, приобретают отчетливо выраженный специфический характер. Ее зарубежные предприятия неизбежно испытывают одновременное воздействие двух национальных культур: своей страны и страны размещения. Результирующая этого совместного воздействия зависит от многих обстоятельств, включая стратегию фирмы в данном отношении, и в той или иной степени включает элементы обеих культур. Это обстоятельство осложняет анализ внутренней среды фирмы, увеличивая удельный вес индивидуальных характеристик, но в то же время создает дополнительные возможности для организации работоспособной системы.
  Дело в том, что стратегическое планирование, будучи относительно автономной системой, базируется в конечном счете на общей культуре фирмы. Вместе с тем, как известно, в мире существуют различные типы организационной культуры, во многом имеющие национальную привязку (например, американская и японская модели28), в рамках которых формируются разные предпосылки стратегического планирования; так, в условиях фаталистического отношения к реальности, распространенного в консервативных религиозных обществах, «трудно убедить персонал заниматься планированием на будущее»29. Поэтому в той степени, в какой фирма способна управлять организационной культурой в своих зарубежных предприятиях, она может влиять на потенциал создаваемой системы стратегического планирования.
 28 Там же, с. 292-296.
 29 Джои Д. Дэниелс, Ли X. Радеба. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции. — М.: Дело Лтд, 1994, с. 94.
 
  Разумеется, если все стратегические решения вырабатываются и принимаются централизованно, в головном офисе, трудно ожидать, что какое-либо влияние на этот процесс окажут зарубежные ценности и нормы (речь идет, подчеркнем, именно о процедуре, а не о содержательной стороне планов). Если же в силу крупных масштабов зарубежных операций или по другим причинам управление децентрализовано и не только оперативные, но и стратегические решения принимаются на местах (ниже показано, что хотя бы частичная децентрализация весьма желательна), то, регулируя соотношение элементов, характерных для стран базирования и пребывания (в качестве основных инструментов здесь выступают подбор персонала, его обучение и издание нормативных документов), можно добиться определенных сдвигов в желаемом направлении.
  В целом вопрос, должна ли компания менять свою обычную практику, чтобы добиться успеха в чужой стране, не имеет простого ответа30 — и, в том числе, применительно к стратегическому планированию. Как и в общем случае, здесь актуальна рекомендация избегать крайностей полицентризма (чрезмерной обеспокоенности реальной или мнимой уникальностью любых зарубежных операций) и этноцентризма (пренебрежения действительными межстрановыми различиями), создавая гибридные формы деятельности, не совпадающие ни с методами, применяемыми международной фирмой в своей стране, ни с практикой местных фирм.31 Но все же к модификации апробированной методологии управления, если она построена в принципе грамотно и привела к определенным достижениям в своей стране, следует относиться с особой осторожностью: общий подход к стратегическому планированию способствует не только взаимопониманию менеджеров, необходимому для функционирования фирмы как единого целого, но и максимальному использованию преимуществ страны базирования в глобальной конкуренции.
 30Там же, с. 83.
 31Там же, с. 103.
 
 ПОДБОР И МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
 Необходимость создания для стратегического планирования особой структуры, не связанной с решением оперативных задач, определяет специфику кадрового обеспечения этой функции. Очень важно понять, что требование независимости от текущих вопросов относится именно ко всей структуре в целом, а не к отдельным ее звеньям и исполнителям. Это означает, что организация стратегического планирования не предполагает создания специального подразделения, реализующего данную функцию, или, по крайней мере, не опирается на такую меру как на необходимое условие — вполне достаточно тех служб и менеджеров, которые уже работают в фирме, но их надо ориентировать на другой способ взаимодействия, отличающийся от принятого, для текущего управления.
  Суть рекомендуемого подхода непосредственно вытекает из изложенных выше принципов культуры стратегического планирования и сводится к следующему. Ни одно из звеньев организационной структуры управления фирмой само по себе — ни плановая служба, ни руководители фирмы — не в состоянии эффективно осуществлять эту функцию. Только совместная работа представителей различных групп персонала по тщательно разработанным процедурам приведет к желаемому результату.
  Этим и определяется главный критерий подбора кадров для данной структуры: способность решать на приемлемом уровне все задачи, которые возлагаются в ее рамках на сотрудника, занимающего определенную должность. Собственно, ничего нового в такой формулировке нет — она совершенно тривиальна и годится для любой подсистемы управления, но одно обстоятельство делает ее существенной: речь ведь идет, как правило, не о наборе персонала со стороны, а об оценке соответствия уже работающих менеджеров новым требованиям. Иными словами, если человек прекрасно показал себя как руководитель в повседневной деятельности фирмы, но не проявляет склонности к выполнению функций, возлагаемых на него его ролью в системе стратегического планирования, должен ставиться вопрос о его соответствии занимаемой должности. В этой связи особую важность приобретает формулировка задач, которые должен решать каждый участник процесса.
 Распределение функций по стратегическому планированию
 Предлагая приведенное ниже распределение функций по стратегическому планированию, У. Кинг и Д. Клиланд подчеркивают, что роли плановых служб и линейных руководителей должны реализовать отношения симбиоза участников процесса, отношения взаимной поддержки.32
 32У. Кинг, Д. Клиланд. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. — М.:Прогресс, 1982,с. 336.
 
  К основным задачам высших руководителей фирмы относятся: а) создание структуры стратегического планирования; б) стимулирование участников; в) разработка основных направлений деятельности фирмы на долгосрочную перспективу; г) обеспечение климата в коллективе, благоприятствующего превращению долгосрочного планирования в «образ жизни»; д) обеспечение связи между отдельными звеньями и исполнителями. За плановой службой закрепляются следующие функции: а) инициирование планового процесса; б) организация процесса планирования; в)анализ и оценка предложений; г) консультирование других участников. Самым, вероятно, нетрадиционным моментом является вовлечение в стратегическое планирование третьей группы — линейных руководителей (вплоть до управляющих низовыми звеньями), роль которых теперь кардинально меняется: от пассивного получения принятых «наверху» решений для исполнения — к активному участию в их выработке. Именно от .менеджеров среднего звена должны поступать в плановую службу предложения по перспективам развития фирмы, становящиеся там предметом оценки, взаимного сопоставления и объединения с целью последующей передачи другим функциональным службам и, в конечном счете, руководству — «такая нехитрая политика позволяет обеспечить необходимый объем знаний и заинтересованность в планировании, которых нельзя добиться никакими административными приказами и призывами».33
 33Там же, с. 337.
 
  Не будет большим преувеличением сказать, что наибольшая дополнительная нагрузка в связи с организацией стратегического планирования ложится на руководство фирмы, особенно на первое лицо. В отличие от плановиков, которые, также имея солидную нагрузку, могут просто увеличить свой штат, и от линейных менеджеров, нацеленных все же на эпизодическое решение локальных задач, генеральный директор фирмы должен постоянно делить свое ограниченное время между оперативными вопросами, стратегическими проблемами и организацией системы стратегического планирования.
  Зачастую выходом из создающегося цейтнота становится самый плохой вариант, оправдываемый постоянной загруженностью текущими делами: установить приоритеты этих трех направлений деятельности, совпадающие с порядком их перечисления выше, и стараться решить в соответствии с ними все возникшие задачи. Реально следование таким путем приводит к расширению рабочего дня далеко за его нормальные границы и сумбурным попыткам рассмотреть перспективы развития фирмы за счет дополнительного времени. При этом на вопросы организации системы времени уже не остается вовсе, что вполне гарантированно определяет низкую эффективность указанных попыток.
  Конечно, разумный руководитель распределяет время на основе определенных приоритетов, но порядок их должен быть диаметрально противоположным, Первоочередное внимание следует уделять организации системы, так как без нее планирование всегда будет осуществляться спонтанно и плохо — либо из-за отсутствия утвержденных рациональных процедур, либо из-за их неполного выполнения вследствие слабой мотивации участников. В принципе это является не только необходимым, но и достаточным условием, поскольку, если роли участников распределены правильно, то остается только адекватно их исполнять всем участникам, включая руководителей фирмы; тогда и стратегические, и текущие проблемы будут рассматриваться вовремя и в полном объеме.
  Возникает естественный вопрос: за счет каких же резервов у генерального директора появляются возможности справиться со всеми делами? Ответ здесь один: за счет делегирования полномочий. Первое лицо фирмы невозможно заменить при решении стратегических вопросов, поэтому, когда у него нет на это времени, ими не занимается никто; существенно, что ими «можно» не заниматься, ибо они обычно не воспринимаются как животрепещущие. Но подавляющая часть оперативных задач не может быть отложена на будущее и, вместе с тем, соответствует компетенции его заместителей, которые могут их решать вполне эффективно; понятно, для того, чтобы выполнять при этом свои функции по стратегическому планированию, им, в свою очередь, необходимо делегировать часть оперативных полномочий на следующий уровень управленческой иерархии.
 Мотивация участников процесса стратегического планирования в международной фирме
 У руководителя международной фирмы сложность возлагаемых на него задач, связанных с организацией системы стратегического планирования, усугубляется межкультурными различиями стран пребывания и, следовательно, участвующих в ее функционировании сотрудников. Наиболее заметные трудности могут возникнуть в области мотивации участников процесса, поскольку она опирается на определенные ценности, совокупность которых у каждой местной национальной культуры, действительно, своя и нередко резко контрастирует с набором, характерным для страны базирования.
  Это может послужить дополнительным тормозом в данной работе, препятствуя вовлечению в подготовку перспективных планов линейных менеджеров, работающих на зарубежных предприятиях, если они имеют местное происхождение; такой способ решения проблемы означает, по существу, принесение стратегических интересов в жертву оперативным. Другой, не менее радикальный, способ избежать плохого взаимопонимания участников стратегического планирования заключается в отказе от использования местных кадров в качестве руководителей зарубежных предприятий и продвижении на соответствующие должности исключительно менеджеров из страны базирования фирмы. В общем случае его тоже нельзя признать удовлетворительным, так как подобная кадровая политика может войти в противоречие с интересами самой фирмы по другим аспектам; к тому же проблема все равно остается, но переходит на следующий управленческий уровень.
  На самом деле не надо жертвовать ни системой стратегического планирования, ни эффективной кадровой политикой. Их вполне можно и нужно совместить, но для этого необходимо одно условие: осуществлять мотивацию каждого сотрудника в соответствии с привычными для него нормами поведения и системой ценностей.
  Данная проблема носит общий характер: какую бы должность ни занимал сотрудник, мотивация должна быть хорошо продуманной и строиться на адекватных представлениях вышестоящего руководителя о национальных и других его особенностях. Вместе с тем, учитывать должностное положение все же следует, по крайней мере, в двух аспектах.
  Во-первых, непосредственно связанная с этим положением область ответственности определяет ожидаемую цену его ошибок, и дороже всего для фирмы обходятся ошибки руководителей.34 Особенно велика эта цена может оказаться, когда речь идет о стратегических решениях, а ведь именно управляющие зарубежными предприятиями являются источником предложений (хотя и не единственным) по перспективам развития международной фирмы.
 34 Хотя известны случаи, когда убийственной для фирмы становится ошибка мелкого клерка: достаточно вспомнить неудачные биржевые операции Ника Лисона, пустившие в 1995 г. на дно старейший английский банк Barings — но фактически виновато было руководство банка, наделившее его чрезмерными правами.
 
  Во-вторых, принципиально безупречное требование правильной мотивации не всегда удается полностью выполнить, поскольку принимать во внимание надо множество моментов, имеющих значение для разных людей и далеко не всегда известных. На самом деле какая-то часть из них все равно остается без должного внимания, и вопрос заключается не столько в том, чтобы охватить все, сколько в том, чтобы сделать процесс отбора управляемым. Это означает, что для каждой группы лиц, участвующих в стратегическом планировании, должны быть выявлены наиболее приоритетные моменты, которые имеют особое значение для эффективного выполнения их ролей и которые по этой причине упускать из виду крайне нежелательно.
  Такого рода ранжирование в большой степени зависит от специфики конкретной фирмы (которая, в свою очередь, зависит от страны базирования и личных предпочтений высших руководителей), определяющей как расстановку показателей, так и сам их состав, поэтому общие рекомендации здесь могут носить сугубо ориентировочный характер.
 Использование межстрановых сравнений в мотивации участников
 С учетом последнего замечания воспользуемся системой показателей, исследованных в известной работе Г. Хофштеде по межстрановому сравнению связанных с работой ценностей.35
 35 G. Hofstede. Cultures and Organizations. — Harper Collins Publishers, 1994.
 
  Особенности задач, выдвигаемых перед руководителем предприятия (филиала, отделения) как участником процесса стратегического планирования, позволяют рассматривать избежание неопределенности (uncertainty avoidance) как характеристику, играющую важнейшую роль в его мотивации. Низкое значение этого показателя (как, например, в США— 11 баллов, в Дании — 23 балла по 120-балльной шкале) показывает возможность и желательность предоставления eмy максимальной свободы выбора при разработке предложений по перспективам развития, в то время как высокое значение (Япония — 92, Турция — 85) говорит о необходимости передачи местным руководителям более определенной информации, включающей разнообразные прогнозы, оценки и приоритеты. В общем случае попытка вовлечь, допустим, турецкого менеджера в разработку стратегии международной фирмы, применяя к нему подход, оправдавший себя с американским менеджером, приведет к сильному внутреннему сопротивлению и, как следствие, к недостаточной проработке перспектив и низкой эффективности работы.
  Существенное значение в данном контексте имеют дистанция власти (power distance) и мужественность (masculinity).
  Высокое значение первого показателя, отражающее выраженную общую привычку к централизации, автократичному стилю принятия решений и настроенность подчиненных на постоянный контроль (например, Индия — 77), означает, что процесс подготовки предложений должен быть очень хорошо организован; предоставление свободы в процедурном отношении может создать у менеджера ощущение ненужности его работы и привести к соответствующему результату. Напротив, зарегулированность данной процедуры и чрезмерный контроль со стороны руководства фирмы будут восприниматься местным директором предприятия в Австрии (11 баллов) или Дании (18) как проявление недоверия, что также не способствует совместной работе.
  Высокая оценка по второму показателю (Япония — 95) означает напористость, готовность к постоянному соревнованию, нацеленность на успех, что само по себе предрасполагает к активности в выборе перспектив; в то же время, она решающим образом влияет на выбор стратегических решений и на характер предложений в перспективные планы фирмы, отражая агрессивный способ освоения действительности и, в частности, ведения бизнеса. С другой стороны, низкая оценка (Дания — 16) говорит о большей нацеленности на человеческие отношения, гуманность, компромиссы, о том, что работа — не самоцель; в этом случае руководству фирмы надо иметь в виду, что выдвигаемые местными менеджерами предложения несут на себе отпечаток такого «мягкого» отношения к жизни, а процесс их разработки следует активно стимулировать.
  Наконец, что касается последнего из предложенных Г. Хофштеде показателей — индивидуализма (individualism), его влияние в стратегическом планировании наименьшее, но тоже ощутимое. Чем ниже оценка здесь, тем большее воздействие способны оказать личные взаимоотношения на действия менеджера, тем сильнее его вера в коллективные решения и ощущение принадлежности к единой организации; повышение оценки отражает наличие более рациональных мотивов работы в данной фирме. Поэтому от менеджера из Колумбии или Пакистана (соответственно 13 и 14 баллов) меньше оснований ожидать сепаратистских замыслов, но меньше и оснований полагаться на самостоятельность и объективность его оценок; вместе с тем, эти оценки будут, вероятно, согласованы с помощниками, а участие в работах по стратегическому планированию в значительной мере диктуется неформальными соображениями, замешенными на эмоциях. С другой стороны, директор американского предприятия (91 балл) почти всецело ориентирован на реализацию собственной инициативы и на лидерство, не обязательно ограничивающееся масштабами филиала; его связывают с фирмой отношения взаимной выгоды, а, значит, разработка предложений для передачи плановой службе фирмы должна опираться на стимулирование.
  Когда говорят о стимулировании, обычно имеется в виду денежное вознаграждение за выполненную работу (хотя оно может выплачиваться также в виде ценных бумаг, что не меняет сути). Но на самом деле, кроме денег, есть и другие мотивы, заставляющие людей работать: интерес к данной деятельности, возможность привлекательных контактов, социальный статус и др. — значимость которых варьируется в разных странах; это обстоятельство необходимо учитывать при мотивации менеджеров в рассматриваемой области. Действительно, если в Японии основной смысл работы — обеспечение средств к существованию (45,4% опрошенных), то можно ожидать, что проблему участия японского менеджера в работе в каждом втором случае удастся решить с помощью денег. Но этот подход сработает лишь с одним из трех американцев и одним из четырех голландцев; для последних возможность заниматься самой деятельностью почти столь же привлекательна, как ее оплата (соответственно 23,5% и 26,2%).
 
 ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ
 
 Обратная связь с покупателями как элемент системы стратегического планирования
 На каждом этапе стратегического планирования используется большое количество разнообразных данных, что отражает действительную потребность системы управления в постоянной и объективной оценке положения фирмы. Однако естественное стремление обеспечить руководителей необходимым объемом информации способно обернуться своей противоположностью, если при этом образуется неупорядоченный и неуправляемый поток, в котором отсутствие одних данных маскируется избытком других. В этой связи перед менеджером, организующим стратегическое планирование, возникает задача упорядочить указанный поток, придав ему рациональную структуру и обеспечив наличие необходимых объемов данных по каждому разделу.
  Состав информации, необходимой для принятия стратегических решений на том или ином этапе, определяется описанными выше потребностями соответствующих аналитических задач, и, в принципе, для получения полного ее перечня достаточно свести эти частные списки воедино. В то же время следует учесть некоторые дополнительные соображения, которые имеют существенное значение для обеспечения эффективности отдельных решений и процесса в целом.
  Необходима верификация результатов исследований, относящихся как к потенциалу фирмы, так и к условиям ее деятельности. Практически всегда существует вероятность того, что в силу каких-то причин: неполноты или неточности исходных данных, методических слабостей, субъективности экспертов или менеджеров — использование этих результатов приведет к выбору не самых лучших на данный момент решений.
  Возможно частичное решение этой проблемы за счет привлечения сторонних аналитиков, но такой подход имеет очевидные слабости. Во-первых, не всякая фирма может позволить себе часто пользоваться услугами высококвалифицированных и, следовательно, высокооплачиваемых специалистов. Во-вторых, поскольку стратегическое планирование является не редким эпизодом, а, напротив, системно осуществляемым на постоянной основе процессом, фирма должна иметь в штате работников, способных решать соответствующие задачи постоянно и в любой момент. Наконец, в-третьих, сторонние эксперты тоже могут ошибаться. Поэтому привлекать их к анализу сложившегося положения и разработке предложений целесообразно либо до тех пор, пока фирма не располагает дееспособной структурой стратегического планирования, либо для выполнения разовой работы в особо сложной ситуации.
  Есть лучший способ, причем лучший во всех указанных отношениях. Только одно мнение обладает абсолютной ценностью в рыночной среде, и оно принадлежит, конечно, покупателю — вот его-то и надо рассматривать в качестве стороннего эксперта, способного дать нужные для планирования оценки. Такие оценки никак не могут заменить результатов количественного и качественного анализа, но могут внести определенные коррективы в их интерпретацию. Для того, чтобы располагать достоверной информацией на этот счет, необходимо наладить постоянно действующую обратную связь, то есть с определенной частотой проводить опросы покупателей, охватывающие то или иное число сторон деятельности фирмы в соответствии с решаемой стратегической проблемой.
  Пример структуры подобного опроса приводится У. Клиландом и Д. Кингом.36
 36У. Кинг, Д. Клиланд. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. — М.:Прогресс, 1982, с. 251-254. Там же, с. 51.
 
  Примененный ими при обследовании одной фирмы вопросник содержал 9 разделов:
  • общие параметры;
  • репутация персонала;
  • способность общаться с потребителем;
  • умение и возможности в управлении проектами;
  • способность удовлетворять нормальные требования потребителя;
  • способность реагировать на особые требования потребителя;
  • умение вести переговоры;
  • специфические способности;
  • характеристики продукции.
  Результаты обследования оказались неожиданными для руководства фирмы, показав ее как технически компетентную и честную организацию, но пренебрегающую требованиями потребителя и в целом лишенную рыночной активности. Кроме того, проведенный опрос собственных сотрудников выявил наличие расхождений между их представлениями об облике фирмы и реально сложившейся репутацией среди потребителей.
  Нет оснований полагать, что данная фирма представляет собой исключение — напротив, подобное расхождение достаточно типично; вместе с тем, «часто влияние этих различий на текущую деятельность фирм менее важно, чем их потенциальное влияние на будущее».37 Последнее замечание подтверждает необходимость введения обратной связи с покупателями в систему стратегического планирования в качестве постоянно действующего элемента.
  37Там же
 
  Данное мероприятие преследует две цели: а) корректировка оценок, используемых для принятия стратегических решений; б) улучшение репутации фирмы. Смысл первой из них вполне ясен: поправки на сложившуюся репутацию должны вноситься на всех этапах процесса, причем весьма желательно сохранять оценки покупателей отдельно даже после корректировки, вплоть до самого момента принятия решения, с тем, чтобы каждый участник процесса мог учесть эту важнейшую информацию в неискаженном виде. Совершенствование механизма сбора и обработки стратегической информации позволит перевести ошибки, появляющиеся из-за невнимания к реакции рынка, из разряда системных в случайные. Что касается улучшения репутации, эта задача носит одновременно и стратегический, и оперативный характер, так как от результата ее решения зависят как объем текущих продаж фирмы, так и перспективы ее развития.
 Особенности информационного обеспечения стратегического планирования в международной фирме
 Выход на международный рынок вносит в указанную проблему дополнительные сложности.
  Прежде всего, существенно возрастает объем работы по опросу покупателей и обработке полученных данных. Такой опрос желательно проводить в каждой стране, потребляющей продукцию фирмы, а также в регионах предполагаемого освоения, что многократно увеличивает число респондентов по сравнению с исследованием на внутреннем рынке. В определенной степени эту зависимость можно ослабить, применяя строго избирательный подход к сбору данных, то есть осуществляя полномасштабные обследования лишь изредка и пользуясь в основном результатами сокращенных опросов, но в любом случае это создает дополнительную финансовую нагрузку.
  Другая причина роста объема работы заключается в необходимости дифференциации опросных листов с учетом национальных традиций, приоритетов и особенностей культуры бизнеса. Даже отношение к выпускаемой фирмой продукции в разных странах может формироваться неодинаково, по разным критериям; тем более, межстрановые различия существуют в отношении другой составляющей репутации фирмы — восприятия ее как организации: обстоятельства, важные в США, могут не играть особой роли в России и т. д.38
 38 Для иллюстрации можно воспользоваться описанным выше примером Кинга и Клиланда: в качестве признака низкой рыночной активности у обследованной фирмы потребители ее продукции отметили отсутствие связей с ними по поводу важнейших кадровых изменений (с. 254); трудно представить, чтобы это обстоятельство имело значение для российских потребителей.
 
  Важнейшим фактором в отношении к фирме становится репутация страны ее базирования, сложившаяся на основе деятельности предшественников. Например, любая японская или американская фирма при проникновении на российский рынок бытовой электроники заведомо имеет преимущество перед любой китайской благодаря высокой в целом репутации японских и американских товаров и низкой — китайских; поэтому, даже если какая-либо фирма из Китая сумеет обеспечить высокое качество аппаратуры, ее реальные перспективы будут значительно ниже, чем у упомянутых конкурентов в том же сегменте рынка. Не учитывать такого рода фору при выборе международных целей и разработке стратегии не следует фирмам, ее получившим, и нельзя ни в коем случае — всем остальным.
  Принципиальным условием эффективности и, более того, работоспособности системы стратегического планирования является ее информационная прозрачность. Формируемые в ее рамках оценки и принимаемые решения должны быть, во-первых, известны остальным участникам процесса, во-вторых, объяснимы. Последнее не означает, что стратегический выбор следует осуществлять исключительно на рациональной основе — в отдельных случаях возможны и интуитивные решения, но основа их принятия должна быть понятна всегда; это очень помогает реализации одного из приведенных выше принципов культуры планирования, устанавливающего ответственность руководителя за выполнение планов.
  Добиться настоящего объяснения решений и, что чрезвычайно важно, их восприятия как обоснованных и правильных, можно только тогда, когда участникам процесса доступна также исходная информация, на основании которой они принимаются. Использованные выше обозначения видов данных (характеристика сильных и слабых сторон фирмы, предпочтения руководства, прогноз развития внешней среды, допущения и т. д.) ничего не говорят об ее открытости: с одной стороны, традиционно не раскрываемые предпочтения руководителей могут быть четко сформулированы и зафиксированы таким образом, чтобы участники процесса, как и положено, знали о них заранее; с другой — какие-то сведения о внешней среде могут оказаться засекреченными де-факто и недоступными для всех, кроме первого лица (или, что еще хуже, кого-то другого).
  Поэтому важнейшей для менеджера задачей является установление того, какая часть информации является открытой для участников процесса стратегического планирования и зафиксирована на каких-либо носителях (бумажных, магнитных, оптических), а какая — существует лишь в голове у некоторых участников процесса и недоступна другим. Хотя нельзя утверждать, что запись данных всегда означает их открытость, а отсутствие таковой — засекреченность, на практике эти моменты связаны, тем более, что не зафиксированные нигде сведения имеют свойство трансформироваться и интерпретироваться по мере их передачи, что увеличивает неодинаковую информированность. На базе выявления указанного соотношения необходимо добиться максимального увеличения первой части за счет второй, то есть открытости, доступности базы стратегических данных для тех, кому подготовка и принятие стратегических решений вменяется в обязанность.
  Такое требование вносит дополнительные нюансы в проблему назначения директоров зарубежных предприятий, если фирма располагает таковыми. Можно понять руководителя фирмы, который не стремится сообщить все свои стратегические замыслы и мнения менеджеру приобретенного им предприятия, особенно если они несколько по-разному воспринимают мир. Между тем, именно так нередко обстоит дело в международной фирме в силу упоминавшихся выше межстрановых культурных различий, и именно это ему надо сделать для организации эффективной системы стратегического планирования. Данная проблема, бесспорно, не имеет общего, абстрактного решения; отметим лишь, что любой подход здесь, как и в других сложных ситуациях, должен опираться на прочный этический фундамент.
  Фактически качество стратегической информации (охватывающее, прежде всего, такие показатели, как полнота, упорядоченность и прозрачность) является критерием культуры стратегического планирования: оно представляет собой условие эффективного осуществления процесса и, вместе с тем, недостижимо без соответствующего развития других аспектов данной системы.
 
 5.4. ПРЕДПОСЫЛКИ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ МНК
 
 ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ТЕОРИИ МЕЖДУНАРОДНОЙ КОНКУРЕНЦИИ М. ПОРТЕРА
 Роль страны базирования
 Выход на международный рынок дает дополнительные возможности, но вместе с тем ставит новые проблемы с точки зрения конкуренции. Перед принятием решения об интернационализации необходимо дать ответы на следующие вопросы:39
 1. Какими конкурентными преимуществами располагает предприятие для реализации стратегии выхода на международный рынок?
 2. Какой может и должна быть структура географического размещения с точки зрения потенциального успеха?
 3. Какие формы проникновения и действия на рынке должны быть выбраны?
 4. Какая концепция управления международным бизнесом должна быть выбрана?
 5. Как может быть эксплицирована (отражена и уточнена) концепция управления в международном масштабе в частных стратегиях международной активности фирмы (финансовой, сбыта, НИОКР и т. п.)?
 39 М. Perlitz. Internationales Management. — Stuttgart: Lucins & Lucins, 1997, s.76.
 
  Ответить на первый вопрос в значительной степени помогает теория международной конкуренции М. Портера. Согласно этой теории, конкурентное преимущество создается и удерживается в тесной зависимости от условий страны базирования; под страной базирования понимается страна, где разрабатываются стратегия, основная продукция и технология и где имеется рабочая сила с необходимыми навыками.40 МНК действует во многих странах, но основа конкурентного преимущества закладывается в одной или, в исключительных случаях, немногих из них.
 40М. Портер. Международная конкуренция. — М.: Международные отношения, 1993,с. 90.
 
 Фирмы получают конкурентное преимущество, если в стране базирования:
 • возможно быстрое накопление специализированных ресурсов и навыков;
 • имеется более доступная и точная информация о перспективных и текущих потребностях потенциальных клиентов;
 • предприятия-поставщики или смежники конкурентоспособны на мировом рынке;
 • национальная предпринимательская система способствует созданию и удержанию конкурентных преимуществ в данной сфере деятельности.
  Перечисленные факторы формирования конкурентного преимущества взаимодействуют друг с другом, создавая системный эффект. Это отражается в модели национального ромба как взаимосвязь всех факторов (см. рис. 5.4).
 Конкуренция фирм за рубежом
 Наличие уникальных природных ресурсов, дешевой или квалифицированной рабочей силы снижает производственные затраты в той или иной стране и позволяет фирме конкурировать за счет низких издержек. В международной практике массовым явлением стало перенесение трудоемких производств в страны с дешевой рабочей силой (например, телевизоров — из США в Мексику, а чипов — из Японии в Южную Корею и т. п.). Появление в регионе, имеющем благоприятные факторы производства, нескольких фирм-конкурентов приводит к интенсификации соперничества между ними и, как следствие, укреплению их лидирующей позиции в отрасли. Возникает местный рынок рабочей квалифицированной силы, переносящей ноу-хау с одного предприятия на другое, и способствующий более быстрому внедрению нововведений. Закреплению этой ситуации способствует усиленное внимание региональных властей к важным налогоплательщикам, составляющим основу благополучия края, созданию благоприятной для них инфраструктуры. Местный потребитель становится весьма придирчивым и этим помогает опережать иностранных конкурентов, стимулируя опережающее повышение качества и снижение цены.
 
 
 Источник: М. Портер. Международная конкуренция. М.: Международные отношения, 1993. С. 149.
 
 Рис. 5.4. Модель «национального ромба» М. Портера
 
  Удержаться на мировом уровне предприятие может лишь в том случае, если его поставщики являются лидерами в своей отрасли. Местная конкуренция поставщиков также улучшает конкурентоспособность рассматриваемых предприятий, так как благодаря хорошим коммуникациям ускоряются темпы нововведений.
  М. Портер обратил внимание не только на существование конкуренции между родственными предприятиями, но и на наличие географической концентрации и тесного переплетения связей между ними и их смежниками. Такую группу предприятий он назвал предпринимательским кластером. Классическими кластерами является сосредоточение предприятий автомобильной и смежных отраслей в районе Детройта или электронной промышленности в калифорнийской Силиконовой долине.
 ПРИЧИНЫ ИНТЕРНАЦИОНАЛИЗАЦИИ
 Экономический аспект
 Основными причинами выхода фирм на международный рынок являются их стремление снизить издержки и желание получить доступ к уникальным ресурсам.
  Выход на международный рынок означает увеличение масштабов производства. Это, с одной стороны, уменьшает долю постоянных затрат в себестоимости продукции, а с другой — приводит к более быстрому совершенствованию процесса производства, ускоряет продвижение по «кривой обучения». Как известно, и то, и другое приводит к снижению издержек предприятия. Отметим, что фирма в этом случае имеет ценовое преимущество и на внутреннем рынке страны происхождения.
  К снижению издержек приводит и перенос производства в зарубежные страны, если там имеются более дешевые или уникальные производственные ресурсы. В некоторых отраслях по-прежнему большую роль играют такие факторы, как стоимость рабочей силы, наличие сырья или доступность капитала. В наукоемких производствах особое значение придается взаимодействию с научно-техническими центрами, способности к опережающему обновлению технологий, что определяется научными и инженерными традициями той или иной страны, системой общего и специального образования.
  Стандартной причиной выхода на зарубежный рынок является стремление приблизиться к потребителю. МНК обосновывается поближе к рынкам сбыта, чтобы снизить издержки и более гибко реагировать на изменения спроса.
  Еще один мотив для интернационализации — использование различий в законодательстве разных стран для получения различных льгот, например, субсидий на НИОКР и, особенно, налоговых послаблений. Как правило, МНК оптимизирует денежные потоки, используя оффшорные зоны и значительный объем внутрифирменной торговли.
  Преимущества МНК делают положение национальных производителей уязвимым и толкает последних на интернационализацию своей деятельности.
  Выход непосредственных конкурентов на новые зарубежные рынки может дать им дополнительные преимущества на тех рынках, где уже ведется конкурентная борьба (эффект масштаба, специализация и т. п.). Для того, чтобы не допустить такого развития событий, МНК преследуют своих конкурентов на всех доступных им рынках.
 Значительное влияние на стратегию МНК оказывает опасность потери рынка, связанная с изменением правил игры иностранным государством: увеличением тарифов, квотированием, применением других рычагов, направленных на создание национального производства. Все это стимулирует активность в области прямых инвестиций или договоров о передаче технологий.
 Гуманитарный аспект
 Исследования показали, что довольно часто фирмы не занимаются международным бизнесом и, особенно, прямыми инвестициями, несмотря на явную экономическую целесообразность. Это вызвано особенностями принятия решений на корпоративном уровне. Незнание ситуации в другой стране заставляет менеджеров переоценивать риски и не рассматривать соответствующие варианты, даже если имеются прогнозы получения высокой прибыли. На первоначальных стадиях организации бизнеса оказываются важными дополнительные мотивы, которыми руководствуются топ-менеджеры,
  Эти дополнительные мотивы как коренятся внутри организации, так и частично определяются внешней средой. Топ-менеджмент часто руководствуется соображениями престижа, желанием путешествовать, стремлением сделать что-либо для развития других стран.41 Стремление к интернационализации деятельности компании поддерживается также прошлым опытом высших управляющих, их школьным образованием, кругом друзей и впечатлениями от зарубежных путешествий.
 41 У. Aharoni. The Foreign Direct Investment Process. — Boston, 1966.
 ПРОБЛЕМЫ ИНТЕРНАЦИОНАЛИЗАЦИИ
 Конкуренция на международных рынках предъявляет более жесткие требования к разработке стратегий, чем соперничество на национальных рынках. Особое внимание необходимо уделить запросам потребителей, организации сбытовых каналов, мотивам конкурентов и их методам противодействия, которые могут отличаться от существующих на национальном рынке. Некоторые возникающие в этой связи вопросы можно упорядочить в соответствии с теорией международной конкуренции М. Портера.
 Стратегия и структура фирм, их соперничество
 Как цели предприятий-конкурентов формируют стратегии, горизонты планирования и целевые сегменты?
  Из-за различий в структуре собственности, методах управления и рынке капитала фирмы могут ориентироваться на долгосрочные или краткосрочные цели, на большие дивиденды или увеличение доли рынка и т.д. Например, по этим критериям различаются крупные японские и американские компании.
  Каким образом характер соперничества на внутреннем рынке будет побуждать фирмы к переменам?
  Фирмам по производству упаковочного оборудования в Италии присущи типичные черты местной среды. Это небольшие предприятия, управляемые сильными, патерналистски настроенными руководителями, которые имеют личные отношения с важными покупателями. Соответственно, они подгоняют оборудование под специфические требования заказчика и быстро реагируют на изменение конъюнктуры рынка.
 Факторы производства
 Каково в стране направление связанных с отраслью исследований и какого типа образование получают вновь нанимаемые работники?
  В разных странах существуют разные традиции профессионального образования: в Германии господствуют профессиональные школы, в Японии обучают на рабочих местах, в США практикуется узкоспециализированное обучение и т. д. Не меньшие различия имеются в культивировании научных направлений и механизме взаимодействия с научно-техническими центрами.
  Каким образом будут видоизменены стратегии под воздействием невыгодных, с точки зрения конкуренции, изменений параметров факторов производства?
  Конкуренты на международном рынке различаются по набору и стоимости имеющихся факторов производства и темпам создания новых.
 Условия спроса
 На какие сегменты, скорее всего, будет сделан упор ввиду их важности в данной стране?
  Национальные рынки имеют разную структуру спроса, требования покупателей из одного и того же сегмента в разных странах могут отличаться. Например, немецкие полиграфисты жестче относятся к качеству бумаги, чем их российские коллеги.
 Сопутствующие и поддерживающие отрасли
 Как развитие местных поставщиков повлияет на направление технического развития?
  Конкуренты из разных стран различаются по наличию поставщиков внутри страны базирования, а также по способу взаимодействия с ними.
  Каким образом новые шаги со стороны родственных отраслей видоизменят характер соперничества на внутреннем рынке или стимулы, подталкивающие фирмы к переменам?
 Другие факторы
 Действующие на международном рынке фирмы должны также учитывать такие его особенности, как разный уровень производственных издержек, колебания валютных курсов, отличия в национальной экономической политике разных стран, характер международной конкуренции. Перечисленные факторы значительно усиливают неопределенность при принятии стратегических управленческих решений. Например, колебания валютного курса могут в корне изменить оценку стоимости фактора производства или даже всего проекта в целом. Особенно опасны неуправляемая инфляции и внезапные скачки валютного курса.
 
 СРАВНЕНИЕ МНОГОНАЦИОНАЛЬНОЙ И ГЛОБАЛЬНОЙ КОНКУРЕНЦИИ
 Условия международной конкуренции в разных отраслях существенно различаются. Существуют отрасли, где конкуренция ограничивается национальным рынком и не зависит от того, что происходит за его пределами. Такую форму конкуренции называют многонациональной. В этом случае не существует мирового рынка, а есть набор самостоятельных национальных рынков. Достигнутые на одном национальном рынке конкурентные преимущества ограничиваются его пределами и не могут быть перенесены в другие страны, где действует данная фирма. Для каждой страны приходится разрабатывать собственную стратегию. Многонациональная конкуренция характерна, например, для таких отраслей, как пивоварение, торговля продуктами питания, страхование жизни. Она обусловливается существенными различиями в культурной, экономической и политической среде разных стран.
  Глобальная конкуренция имеет место, когда цены и конкурентные условия национальных рынков тесно связаны между собой. В этом случае имеет смысл говорить о мировом или глобальном рынке: конкурентная позиция фирмы на одном национальном рынке значительно влияет на ее позиции на другом. В условиях глобальной конкуренции лидерство фирмы обеспечивается ее деятельностью на всех рынках, но особенно необходимо завоевать преимущество в стратегически важных странах, где емкость рынка наибольшая и существует развитая инфраструктура. Именно на стратегических рынках конкуренция достигает наибольшей остроты. Глобальной конкуренцией характеризуются гражданское авиастроение, автомобильная, часовая, шинная, телекоммуникационная и некоторые другие отрасли.
  Имеются отрасли, где есть сегменты как с глобальной, так и с многонациональной конкуренцией.
 Например, производство смазочных масел для судовых двигателей отличается глобальной конкуренцией, так как курсирующие из порта в порт суда требуют одинакового обслуживания в любой точке земного шара. В сегменте же автомобильных моторных масел преобладает многонациональная конкуренция из-за климатических различий, существования национальных стандартов, высоких удельных затрат на транспортировку и ограниченных возможностей экономии на масштабах. В сегменте смазки для судовых двигателей выжили только мировые лидеры: Еххоп, British Petroleum и Shell, а автомобильные масла успешно выпускают действующие на национальных рынках Pennzoil (США), Castrol (Великобритания) и другие фирмы.
 Многонациональная конкуренция требует многонациональной корпоративной стратегии, а глобальная конкуренция — глобальной стратегии.
 
 ВИДЫ МЕЖДУНАРОДНЫХ СТРАТЕГИИ
 Существуют следующие варианты осуществления деятельности фирмы на мировом рынке:
 1) передача права на использование собственных технологий фирмы, на производство или сбыт ее продукции иностранным фирмам;
  2) усиление национального производства и вывоз продукции на зарубежные рынки, применяя собственные и другие сбытовые каналы;
  3) следование многонациональной стратегии, в рамках которой разрабатывается отдельная стратегия для каждой страны, отвечающая вкусам потребителей и конкурентным условиям стран. Действия фирмы в одной стране не зависят от деятельности фирмы в другой стране;
 4) следование глобальной стратегии низких издержек, при которой фирма ориентирована на низкозатратное производство на всех стратегически важных рынках мира. Цель — достижение низкого уровня издержек в сравнении с конкурентами в рамках мирового рынка;
  5) следование глобальной стратегии дифференциации, при которой фирма дифференцирует свой товар по одним и тем же характеристикам в разных странах с целью создания своего постоянного имиджа на мировом рынке;
 проводится жесткая координация деятельности во всех странах;
 6) следование глобальной стратегии фокусирования, при которой фирма обслуживает идентичные ниши на каждом стратегически важном национальном рынке; действия координируются на основе низких издержек и дифференциации.
  Продажа лицензий целесообразна в том случае, когда фирма, обладая серьезными техническими разработками, не может самостоятельно осуществлять свою деятельность в других странах из-за недостаточности ресурсов, либо отсутствия зарубежных организационных структур. При передаче патентов и прав на использование технологий фирмы получают возможность иметь доход за счет роялти.
  В качестве хорошей первоначальной стратегии с целью дальнейшего увеличения продаж на мировом рынке выступает развитие местного производства и экспорт продукции в другие страны. Это снижает риск и потребность в финансовых ресурсах, позволяя минимизировать прямые инвестиции в иностранные государства. Такие стратегии широко распространены, например, среди корейских компаний: товар производится на территории страны, а сбытовая деятельность осуществляется за границей.
 Многонациональная стратегия
 Многонациональная стратегия заключается в приспособлении стратегического подхода к условиям каждой страны, где действует фирма. Это означает создание в целевых странах юридически независимых компаний, разработку частных стратегий, соответствующих условиям данной страны, при минимальной координации или даже ее отсутствии внутри МНК как целого. Данная стратегия характеризуется также ориентацией на местных поставщиков и полной адаптацией к специфике национального спроса, культуре и обычаям страны.
  Основной целью многонациональной стратегии является обеспечение соответствия местным условиям страны, а не конкурентного преимущества в мировом или даже национальном масштабе. Для МНК многонациональная стратегия - сугубо вынужденный шаг, обусловленный спецификой рынка.
 Глобальные стратегии
 В отраслях с глобальной конкуренцией позиция фирмы в одной стране оказывает серьезное влияние на ее позиции в других. Конкурентные преимущества фирмы, завоеванные фирмой на национальном рынке, дополняются преимуществами, появляющимися в других странах. Продажи товаров осуществляются в большинстве стран, выступающих важными рынками сбыта товаров фирмы. Это предполагает значительный масштаб деятельности, сокращающий затраты на НИОКР и позволяющий применять последние его достижения. Основной задачей становится определение цепочки ценности, ее звеньев и осуществление деятельности в мировом масштабе.
  Глобальная стратегия предполагает использование двух методов, благодаря которым фирмы могут достичь конкурентного преимущества или скрыть определенные недостатки работы в какой-либо стране: во-первых, размещение определенных видов деятельности в разных странах для наилучшей работы на рынке многих стран; во-вторых, координация деятельности рассредоточенных отделений.
  Оба метода направлены на достижение наилучших результатов деятельности предприятия, максимизацию ценности (в терминологии М. Портера). С этой точки зрения каждый участник технологической цепочки, доводящей товар до конечного потребителя, добавляет некоторую ценность. В первом методе увеличение совокупной ценности достигается за счет использования страновых преимуществ, а во втором — вследствие лучшей организации МНК, например, специализации подразделений, переноса технологий или использования торговой марки.
  Деятельность, направленная на работу с покупателем, должна быть сосредоточена в непосредственной близости от него (это маркетинг, распространение товаров и послепродажное обслуживание). Определенные виды производства должны находиться как можно ближе к покупателю, что связано как с высокими транспортными расходами, так и с более тесным сотрудничеством с покупателем.
  Нередко выпуск продукции и поставка сырья могут производиться независимо от близости к клиенту, и здесь особое значение приобретают наименьшие издержки или диверсификация в международном масштабе.
 Выбор размещения видов деятельности
 При формировании глобальной стратегии фирма должна определиться, во-первых, с тем, целесообразно ли сосредоточить свою деятельность в одной, нескольких или многих странах, а во-вторых, на каких странах остановить свой выбор.
  В случае сосредоточения деятельности в одной стране производится поставка уже готовых материалов в другие страны. Конкурентное преимущество достигается за счет эффекта масштаба, снижения издержек при выпуске нового вида продукции.
  Рассредоточение целесообразно, когда местные потребности различны, транспортировка, связь и хранение сильно влияют на конечную цену в сторону удорожания. Это необходимо также для улучшения маркетинга в зарубежной стране,и тесного взаимодействия с покупателями, для получения актуальной информации о стране.
  Выбор между сосредоточением и рассредоточением зависит от вида деятельности, которую выполняет фирма.
 При производстве грузовиков такие компании, как Daimler-Benz и Volvo, осуществляют разработку новых моделей и совершенствование уже существующих в стране базирования, а сборку — в других странах. Шведская фирма Electrolux использует стратегию сильного рассредоточения, используя при этом прямые зарубежные инвестиции. Это вызвано необходимостью находиться как можно ближе к конечному потребителю и быстро реагировать на его изменяющиеся запросы.
  Кроме определения места осуществления того или иного вида деятельности, перед фирмами встает задача выбора страны. При проведении глобальной стратегии фирма может выполнять определенные операции не только в стране базирования, но и в других, более выгодных регионах. Основная причина, по которой тот или иной вид деятельности сосредоточен в определенной стране — более низкая стоимость факторов производства. Однако уже сегодня фирмы переводят деятельность за границу и по другим причинам: помимо более дешевого сырья и рабочей силы, интерес вызывают научные кадры и информационные базы. Кроме того, фирмы, заинтересованные в более прочных деловых отношениях с зарубежными партнерами, стремятся разместить филиалы в соответствующих странах.
  Во многом перенос отдельных видов деятельности в другие страны зависит от политической ситуации в них. При введении квот или налогов на ввоз импортных товаров цены на продукцию фирм возрастают и делают товары неконкурентоспособными. В целях сохранения рынков сбыта фирмы переводят свою деятельность на территорию этих стран.
  Опираясь на модель национального ромба, М. Портер сформулировал перечень вопросов, позволяющих выбрать страну базирования наилучшим образом42.
 42 М. Портер. Международная конкуренция. — М.: Международные отношения, 1993,с. 651.
 
  В блоке «стратегия фирм, их структура и соперничество» наиболее существенны ответы на следующие вопросы:
 • Соответствуют ли стиль менеджмента и преобладающие типы организационных структур в стране потребностям отрасли?
 • Какие виды стратегии основаны на принятых в стране организационных нормах? Привлекает ли отрасль в данной стране наиболее талантливых людей?
 • Соответствуют ли цели инвесторов потребностям увеличения конкурентоспособности отрасли?
 • Имеются ли у фирмы достойные конкуренты на внутреннем рынке?
 Блок «факторы производства» требует прояснения таких условий:
 • Располагает ли страна особенно развитыми или наиболее подходящими факторами производства? Если да, то в каких сегментах и для каких конкурентных стратегий они наиболее пригодны?
 • Располагает ли страна лучшими, чем за рубежом, механизмами создания факторов для данной отрасли (специальные исследовательские программы, выдающиеся учебные заведения и т.п.)?
 • Отражает ли невыгодное положение с отобранными факторами производства ситуацию, сложившуюся в международном масштабе?
 Специфика спроса в данной стране также может способствовать или препятствовать реализации глобальной стратегии. В блоке «условия спроса» надо учесть:
 • Являются ли покупатели продукции в данной стране наиболее разборчивыми и требовательными? Если да, то в каких сегментах рынка?
 • Существуют ли в стране необычные потребности в продукции данной отрасли, которые, однако, могут быть легко инициированы и в других местах?
 • Предвосхищают ли потребности покупателей в данной стране потребности покупателей в других странах? :
 • Являются ли каналы распределения и сбыта в стране достаточно высокоразвитыми и предвосхищают ли они мировые тенденции?

<< Пред.           стр. 9 (из 30)           След. >>

Список литературы по разделу