<< Пред. стр. 8 (из 30) След. >>
Список литературы по разделу
13 Wichtige Wirtschafts Gesetze, см. ранее.
Особо контролируется внесение участниками 000 имущественных вкладов:если стоимость такого вклада на момент заявления о регистрации не соответствует сумме пая, участник должен внести дополнительный денежный вклад в размере недостающей суммы. Аналогичные дополнительные вклады должны быть внесены участниками и исполнительными директорами общества, если с целью создания общества они представили ложные сведения в данном отношении. Общество не вправе отказаться от таких компенсационных претензий, если компенсация необходима для удовлетворения кредиторов общества. В случае выявленного завышения стоимости имущественных вкладов суд обязан отклонить регистрацию.
Таким образом, создается правовая конструкция, значительно более жесткая по отношению к нарушителям учредительного договора, чем приведенное выше положение ГК РФ об оплате уставного капитала,
В-третьих, приветствуя введение положения о соотношении чистых активов с уставным капиталом, следует признать, что эта мера — вынужденная, и обусловлена она прежде всего отсутствием налаженного и повсеместно действующего механизма банкротств и работы с неплатежеспособными предприятиями. Там же, где такой механизм нормально действует (а в Германии он действует, как и в других странах с рыночной экономикой), подобный контроль фактически осуществляется не раз в год, а чаще и, что самое важное, по его результатам оперативно принимаются управляющие воздействия. Проблема диагностики банкротств представляет определенный интерес не только в России, но все же сама по себе неудовлетворительная структура баланса не должна использоваться как основание для ликвидации организации. Настоящая неплатежеспособность часто наступает без особой связи с подобными показателями, а вот это состояние как раз отслеживается законодательством развитых стран достаточно аккуратно.
АКЦИОНЕРНЫЕ ОБЩЕСТВА
Акционерная форма организации капитала больше чем какая-либо другая обладает способностью совмещать различные формы собственности, аккумулировать значительные средства, заставляя их работать по правилам рыночного хозяйства, то есть создавать его базу, втягивать в рыночные отношения все новые части хозяйства и хозяйственных агентов. Данное обстоятельство играет выдающуюся роль в переходный период становления рыночной экономики.
ГК РФ признает акционерным такое общество, уставный капитал которого разделен на определенное число акций, причем его участники не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций. По аналогии с английским законодательством, российские правовые акты используют понятия закрытого и открытого АО. Открытым АО признается общество, участники которого могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров. В закрытом АО такая возможность отсутствует, и акции распределяются среди его учредителей или иного заранее определенного круга лиц.
Уникальная способность АО привлекать свободные средства граждан и организаций вызывает особое внимание к ним и требует особо тщательной регламентации порядка их создания и деятельности. Многовековая история развития данного института выработала два основных направления обеспечения прав партнеров АО на безопасное ведение дел: имущественные гарантии и постоянный контроль за деятельностью администрации АО, опирающийся на соответствующую систему процедур и информационную открытость. Речь здесь идет об интересах не только кредиторов, но и других партнеров, например, поставщиков сырья и потребителей изготавливаемой АО продукции, а также акционеров, которые зачастую выступают фактически в роли обычных кредиторов, но с меньшими правами и хуже информированных. .
Уставный капитал и акции
Инструментом обеспечения имущественных гарантий во взаимоотношениях с АО, как и с другими типами хозяйственных обществ, служит уставный капитал. Положения ГК РФ, относящиеся к уставному капиталу АО, во многом те же, что для 000. Аналогичным образом он составляется из номинальной стоимости акций, приобретенных участниками, и определяет минимальный размер имущества АО, гарантирующего интересы его кредиторов. Если по окончании любого финансового года, начиная со второго, стоимость чистых активов АО окажется меньше уставного капитала, последний должен быть уменьшен на соответствующую величину. При этом, если указанная стоимость становится меньше минимально допустимого размера уставного капитала, такое общество подлежит ликвидации.
Согласно ГК РФ, вкладом в имущество АО, как и во все хозяйственные товарищества и общества, могут быть деньги, ценные бумаги, другие вещи или имущественные права, либо иные права, имеющие денежную оценку. При этом в случаях, предусмотренных законом, оценка вкладов участниками подлежит независимой экспертной проверке — такое требование приближает российское законодательство к правилам, выработанным в других странах для борьбы с нечестными приемами при формировании уставного капитала. Минимальный уставный капитал АО составляет 1000-кратный размер минимальной месячной оплаты труда (на дату представления учредительных документов для регистрации). Для сравнения укажем, что в ФРГ нижняя граница уставного капитала установлена на уровне 100 тыс. марок, при этом лишь одно общество из тысячи имеет капитал до 1 млн марок, у 97% он превышает 10 млн марок, в том числе у 76% — свыше 100 млн марок.14 Французское законодательство дифференцирует эту величину в зависимости от типа общества: для АО, распространяющих свои акции путем открытой подписки, она равна 1,5 млн франков; для АО, не распространяющих акции путем открытой подписки — 250 тыс. франков.
14 Wichtige Wirtschafts Gesetze, см. ранее; Dulfer E. Public limited company (AG) // Handbook of German business management / Ed. by E. Grochia, E. Gaugler. — Stuttgart etc.: Poschel, Springer, 1990.-P. 2041-2051.
АО могут выпускать только именные акции. Такую позицию российского законодателя можно объяснить понятным стремлением сократить возможности для мошенничества, весьма широкие в случае выпуска бумаг на предъявителя. Вместе с тем, хождение одних только именных акций, будучи связанным с регистрацией всех сделок с ними в специальных реестрах, делает рынок ценных бумаг менее мобильным и несколько замедляет его развитие.
В настоящее время в России снят нижний предел номинальной стоимости акций, но в ряде других стран он существует. Французское законодательство определяет его на уровне 100 франков; исключение составляют акции, котирующиеся официально или на вторичном рынке какой-либо фондовой биржи, минимальная номинальная стоимость которых составляет 10 франков. Что касается видов акций, то в настоящее время все некотирующиеся акции, выпускаемые АО во Франции, должны быть именными. Выпускать предъявительские акции имеют право только общества, котирующиеся официально или на вторичном биржевом рынке. Наряду с этим, могут выпускаться обыкновенные и привилегированные акции, причем на долю вторых должно приходиться, как и у нас, не более 25% капитала; но, в отличие от российского законодательства, французское не позволяет приобретать привилегированные акции никому из членов руководства компании-эмитента.
В Германии также могут выпускаться и именные, и предъявительские акции;
общая нижняя граница их номинальной стоимости установлена на уровне 50 марок, но с 1994 г. для именных акций она снижена до 5 марок. Допускается внесение в устав АО записи о возможности преобразования именных акций в предъявительские и наоборот.15
15 Wichtige Wirtschafts Gesetze, см. ранее.
Учреждение общества
Действующее российское законодательство не содержит нижнего ограничения на численность учредителей АО (хотя ранее оно вводилось). Вместе с тем, во многих странах положение иное. Например, акционерный закон ФРГ требует наличия у АО не менее 5 учредителей16, во Франции требуется не менее 7. Наличие такого ограничения вызывает два естественных вопроса: а) зачем оно вообще нужно? б) почему именно пять или семь?
16Там же
Объяснение подобной меры следует искать в стремлении государства защитить будущих акционеров от возможной недобросовестности, проявляющейся, например, в создании заведомо дутых фирм. Предусматриваемая обычно законодательством (в том числе, и немецким) солидарная ответственность учредителей по сделкам, совершенным до регистрации АО от его имени, позволяет предположить, что при прочих равных условиях эта защита усиливается при введении любого нижнего ограничения числа учредителей (кроме того, они солидарно отвечают за правильность представленных для учреждения АО сведений). Что касается конкретной цифры, то ее можно расценивать как компромисс между желанием обеспечить максимум гарантий инвесторам и реальными возможностями объединения в одной организации уже действующих предпринимателей (необходимость участия именно этой категории граждан диктуется приведенной выше величиной минимального уставного капитала).
Не последнюю роль, вероятно, играет также тот факт, что в ФРГ подавляющая часть 000 имеет не более 5 участников, свидетельствующий о полном соответствии данной численности особенностям указанной организационно-правовой формы предпринимательства.
Немецкое законодательство обусловливает внесение имущественного вклада в уставный капитал АО возможностью проверки его стоимости; при этом заведомо исключается внесение имущественных вкладов в виде обязательств и услуг.
После того, как все акции распределены между учредителями, они назначают первый наблюдательный совет и аудиторов, которые должны проверять деятельность АО за первый операционный год, а также составляют письменный доклад о ходе учреждения. В докладе излагаются все существенные обстоятельства, определяющие оценку имущественных вкладов, включая предпринятые действия по передаче имущества, стоимости аналогичных имущественных объектов и при передаче в качестве вклада предприятия его основные показатели за последние 2 года.
Правильность изложенных сведений проверяется членами наблюдательного совета или независимым аудитором, назначенным судом (по определенным законом основаниям, в том числе в случае внесения имущественных вкладов). Проверка должна установить полноту и достоверность данных о подписке на акции и внесении вкладов, а также соответствие стоимости имущественных вкладов стоимости переданных за них акций; письменный доклад о ее результатах (с указанием методики расчета стоимости) передается суду, торговым и промышленным палатам.
После устранения возможных расхождений между аудиторами и учредителями последние, совместно с членами правления и наблюдательного совета, передают в суд заявление о создании АО для регистрации; содержание заявления и перечень приложений к нему регламентированы законом. Предварительно все акции должны быть оплачены надлежащим образом: при денежной оплате необходимо внести не менее четверти ее продажной цены, имущественные вклады должны быть оплачены полностью. Только после проверки законности создания АО, если и учредительский доклад, и отчет о проверке признаны правильными, а стоимость имущественных вкладов признана соответствующей номинальной стоимости переданных акций, суд осуществляет регистрацию АО.
Существенное отличие немецкого законодательства от российского заключается в том, что оно очень четко разделяет всех действующих лиц, имеющих отношение к АО, наделяя каждого из них соответствующими обязанностями, правами, ответственностью и оговаривая многообразные условия их возникновения и изменения. В частности, подробно рассматривается ответственность учредителей по их действиям в ходе создания общества (в том числе, например, за принятие в АО неплатежеспособного участника), членов правления и наблюдательного совета, аудиторов; вместе с тем, предусмотрена возможность отказа АО от соответствующих претензий.17
17 Для более глубокого изучения этого и других моментов, характеризующих регулирование создания и деятельности АО в Германии, следует ознакомиться с Акционерным законом ФРГ, перевод которого опубликован в книге: МайзельА. И., Пивоваров И. С., Пивоваров С. Э. и др. Предпринимательские структуры в рыночной экономике. - СПб: изд-во СПбУЭиФ, 1995.
Изменение уставного капитала
Некоторое представление о качестве описания в Акционерном законе ФРГ процедуры изменения уставного капитала дает количество посвященных данному вопросу параграфов — почти 60. Перечислим некоторые моменты, представляющие наибольший интерес в плане сравнительного анализа:
• решение об изменении уставного капитала должно быть принято большинством в 3/4 голосов по каждому из имеющихся в АО видов акций;
• при внесении дополнительных имущественных вкладов должна осуществляться аудиторская проверка соответствия их стоимости номинальной стоимости переданных за это акций;
• увеличение уставного капитала осуществляется только путем выдачи новых акций;
• акционеры имеют преимущественное (по сравнению с третьими лицами) право на приобретение акций новой эмиссии;
• при капитализации прибыли новые акции причитаются акционерам пропорционально их долям в сложившемся к этому моменту уставном капитале, и этот порядок не подлежит изменению;
• уменьшение уставного капитала осуществляется путем уменьшения номинальной стоимости акций, а также путем их амортизации (аннулирования), если применение первого способа не позволяет сохранить номинальную стоимость акций хотя бы на уровне минимально допустимой;
• аннулироваться могут как акции, не предъявленные вовремя для выполнения соответствующих процедур, так и акции, предъявленные вовремя, если их количества, имеющегося у кого-либо из акционеров, недостаточно для обмена на новые акции; новые акции, выпущенные взамен амортизированных, АО обязано немедленно продать и выручку выплатить владельцам аннулированных акций; если это предусмотрено в уставе, то при определенных предпосылках может производиться принудительное изъятие акций.18
18 Wichtige Wirtschafts Gesetze, см. ранее.
Управление АО
Предпосылки усложнения структуры управления
Как и любой другой вид организаций, прошедший испытание временем, АО представляет собой сбалансированную конструкцию, где ответственность соответствует правам, степень риска — потенциальному доходу, а система управления — характеру отношений организации и участников. Если в полном товариществе система управления и, в частности, структура его чрезвычайно просты, что определяется доверительными отношениями участников между собой и априорным совмещением ими функций собственника и менеджера, то для акционерного общества с его «надличностной» сущностью, независимостью от каждого отдельно взятого участника характерна относительно сложная структура, дополняющаяся развитыми процедурами ее формирования и функционирования.
Появление совета директоров в системе управления преследует единственную цель — защиту интересов участников общества в условиях обособления функции менеджмента (в отличие от ревизоров, которые, располагая специфическими средствами, защищают также интересы государства). Именно выделение некоторых из участников в качестве управляющих или появление наемных менеджеров способны привести к расхождению направленности деятельности общества с представлениями по этому поводу остальных участников, не выполняющих управленческие функции. Даже если таких участников меньшинство (считая но принадлежащим им голосам), должен быть действенный способ учета их мнения при выработке подходов к решению возникающих задач; тем более такой способ необходим, если они составляют большинство. Общее собрание представляет собой идеальный инструмент в данном отношении, но чем больше в обществе участников, тем труднее собрать их всех вместе. Учитывая, что именно в больших обществах такая задача особенно актуальна, получается явно обратная зависимость потребностей управления и возможностей их реализации.
Данное противоречие разрешается путем создания особого органа, состоящего из акционеров (или их представителей), наделенного всеми полномочиями, которые общее собрание считает необходимым не включать в компетенцию правления, но само реализовать не в состоянии. Такой орган, образуемый в форме совета директоров или наблюдательного совета, должен быть в структуре любого общества с достаточно большой численностью участников, независимо от его конкретного вида. Поскольку, как правило, акционерные общества охватывают большее количество участников, чем общества с ограниченной ответственностью, и в меньшей степени от них зависят, то преимущественно к ним и относится данное соображение.
Этот подход не единственно возможный, но, видимо, достаточно эффективный, так как с теми или иными вариациями принят во многих странах.
Модели структуры управления
В Германии наблюдательный совет является обязательным элементом структуры управления АО. В его задачи входит контроль оперативного управления АО и проверка документации (в том числе бухгалтерской) и имущества; при необходимости, выявленной по результатам контроля, он должен созывать общее собрание акционеров. Само оперативное управление не относится к его функциям, но. определением устава или собственным решением наблюдательный совет может быть наделен правом вето на совершение определенных видов сделок. В наблюдательный совет входят, как правило, только акционеры, избираемые общим собранием; в отдельных случаях, определенных законодательством ФРГ, в него включаются также работники предприятия. Отметим, что законодательство предусматривает также возможность создания наблюдательного совета в 000, фиксируемую в договоре.
Согласно ГК РФ, совет директоров (наблюдательный совет) создается в АО, включающих более 50 участников; это означает, что в АО с меньшей численностью такой орган создается по усмотрению акционеров. Совет директоров имеет не только контрольные, но и распорядительные функции, являясь высшим органом общества в период между общими собраниями акционеров. В его компетенцию входит решение всех вопросов деятельности АО, кроме тех, которые отнесены к исключительной компетенции общего собрания.
Хотя в общем случае закон не регламентирует численность совета директоров, для открытого АО установлен минимум — не менее 7 членов, причем если число акционеров—владельцев голосующих акций превышает 10 тысяч, то этот минимум увеличивается до 9 чел. При этом члены правления не могут составлять большинства в данном органе, а генеральный директор (президент) АО не имеет права быть одновременно председателем совета; эти меры направлены, очевидно, на предотвращение чрезмерного влияния менеджеров на принятие стратегических решений, никак, однако, не регулируя соотношение влияния «инсайдеров» и «аутсайдеров».
Следует отметить, что российские нормативные акты не исключают совмещение исполнения обязанностей члена совета директоров и члена правления. На практике часто персональные составы правления и совета директоров различаются весьма незначительно. Такой подход заключает в себе определенный смысл, но нельзя не признать, что в значительной мере он отрицает идею существования и необходимости реализации особых интересов акционеров (которая, разумеется, актуальна постольку, поскольку различаются сами множества работников и акционеров). Немецкое законодательство поступает иначе, однозначно запрещая совмещение членства в наблюдательном совете и правлении. Принятая во Франции так называемая «классическая» система управления АО предусматривает включение в исполнительный орган АО — правление — его работников в количестве не более 1/3 от состава правления.
В России подобное ограничение было введено Государственной, программой приватизации19, но это решение оказалось неоднозначным. Дело в том, что когда АО создается в результате преобразования государственного предприятия (а именно такие общества превалируют в российской экономике) и контрольный пакет его акций временно закреплен в государственной собственности, включение в состав совета аутсайдеров в первое время возможно только за счет уволенных с предприятия и других лиц, имеющих по закону право на участие в закрытой подписке на акции; едва ли такой состав руководящего органа АО сможет наладить рабочие контакты с правлением и способствовать эффективному развитию предприятия.
19 О Государственной программе приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации: Указ Президента РФ от 24 декабря 1993 г. № 2284. - Экономика и жизнь. - 1994. - № 2.
В целом, многие вопросы организации управления АО решаются в разных странах по-разному, причем способ решения, как отмечает К. Мейер, в значительной мере определяется структурой собственности. Так, если в Великобритании и США акционерный капитал в значительной мере распылен, то и проблема привлечения акционеров к участию в управлении компанией там оказывается намного ощутимее, чем в большинстве развитых стран (ФРГ, Франция, Италия, Испания, Япония, Корея и др.), где концентрация собственности намного выше.20
20К. Мейер. Корпоративное управление в условиях рыночной экономики и экономики переходного периода // Корпоративное управление. Владельцы, директора и наемные работники акционерного общества. — Пер. с англ. — М.: Джон Уайли энд Санз,1996,с.41.
Вместе с тем, существуют глубинные различия, характеризующие разные философские подходы к корпоративному управлению, принятые в этих странах. Распространенное в США представление о тождественности корпорации и ее акционеров приводит к отсутствию необходимости в защите каких-то особых интересов отдельных групп акционеров и, как следствие, к развитию системы унитарных советов директоров. Напротив, признание необходимости для АО учитывать интересы не только своих акционеров, но и других субъектов, имеющих отношение к его деятельности (поставщики, потребители, работники, местное население), служит основной причиной обособления в фирмах, создаваемых в континентальной Европе, исполнительного органа (правления) и наблюдательного совета (совета директоров), представляющего указанные интересы.21 Разумеется, американские корпорации в той или иной степени учитывают интересы всех этих субъектов (например, эффективная схема учета соответствующей информации в стратегическом планировании предложена У. Кингом и Д. Клиландом22), но они рассматриваются при этом как внешние по отношению к корпорации лица.
21 Там же, с. 43-44.
22 У. Кинг, Д. Клиланд. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. — М.: Прогресс, 1982, с. 167-173;
4.4. ДРУГИЕ ФОРМЫ БИЗНЕСА
КООПЕРАТИВЫ
Производственный кооператив определен в Гражданском кодексе РФ как добровольное объединение граждан на основе членства для совместной хозяйственной деятельности, основанной на их личном участии и объединении имущественных паевых взносов.
Данная правовая конструкция не предусматривает инструмента оценки платежеспособности, подобного уставному капиталу или уставному фонду. Переданное в качестве паевых взносов имущество становится собственностью кооператива, причем часть его может образовать неделимые фонды — после этого активы могут уменьшаться или увеличиваться без отражения в уставе и без оповещения кредиторов. Естественно, что такая неопределенность (для последних) компенсируется субсидиарной ответственностью членов кооператива по его обязательствам, размер и условия которой должны устанавливаться законом и уставом.
Из особенностей управления в производственном кооперативе стоит отметить прежде всего принцип голосования на общем собрании участников, представляющем собой высший орган управления: каждый участник имеет один голос, независимо от каких-либо обстоятельств. Исполнительными органами являются правление или председатель, или оба вместе; при числе участников более 50 может быть создан наблюдательный совет, контролирующий деятельность исполнительных органов. К числу вопросов, входящих в исключительную компетенцию общего собрания, относится, в частности, распределение прибыли и убытков кооператива. Уникальной особенностью производственного кооператива является то, что прибыль распределяется между его членами в соответствии с их трудовым участием, точно также, как и имущество в случае его ликвидации, оставшееся после удовлетворения требований кредиторов (правда, этот порядок может быть изменен законом и уставом).
Большое внимание уделяет законодательство вопросам прекращения членства и перехода пая. Участник кооператива может в любое время выйти из него добровольно; вместе с тем предусмотрена возможность исключения участника решением общего собрания (в том числе, исключения члена наблюдательного совета или исполнительного органа в связи с его членством в аналогичном кооперативе). В любом случае бывший участник имеет право получить после утверждения годового балансового отчета стоимость своего пая или соответствующее паю имущество. Передача пая допускается третьим лицам только с согласия кооператива, причем другие члены кооператива имеют в этом случае преимущественное право покупки; в отличие от 000, где действует похожая норма, здесь организация в случае отказа других участников от покупки (при запрете на его продажу третьим лицам) не обязана сама выкупать эту долю. Аналогично порядку, установленному для 000, решается также вопрос наследования пая. Порядок обращения взыскания на пай участника по его собственным долгам напоминает о полном товариществе: такое взыскание допускается лишь при недостатке иного имущества этого участника, однако оно не может быть обращено на неделимые фонды.
Ликвидация кооператива проводится по традиционным основаниям: решение общего собрания или решение суда, в том числе ввиду банкротства. Интересно, что, не регламентируя порядок принятия данного решения общим собранием, Кодекс требует полного единогласия участников при преобразовании кооператива в хозяйственное товарищество или общество.
Вероятно, при решении судьбы кооперативов в системе форм предпринимательской деятельности не последнюю роль сыграло то, что эта форма широко используется в других европейских странах. Отметим, что принципиальный подход к их роли везде по сути одинаков.
Так, во Франции кооперативы создаются теми лицами, которые нуждаются в выпускаемой ими продукции или предоставляемых услугах. Члены кооператива обязуются быть либо его поставщиками (если речь идет о торговом кооперативе), либо заказчиками (потребительские кооперативы), либо работниками (производственные кооперативы). Как и в России, прибыль распределяется между участниками не по имущественным вкладам, а в соответствии с их трудовым участием.
Немецкое законодательство допускает участие в кооперативах и физических, и юридических лиц, общее число которых должно быть не менее 7 (по ГК РФ — не менее 5). Первоначальный взнос участника кооператива установлен (как и по ГК РФ) в размере 10% от его паевого взноса, остальная часть оплачивается в соответствии с уставом, а в случае банкротства может потребоваться (также в соответствии с уставом) внесение ограниченных или неограниченных доплат. Система управления в основных чертах аналогична российской, предусматривая правление (не менее двух человек), наблюдательный совет (не менее трех человек) и тот же принцип равенства участников при голосовании на общем собрании. Приведенные правила распространяются на все кооперативы, независимо от характера их деятельности: строительные, сбытовые, кредитные, закупочные и потребительские.23
23 В. Weidtmann, см. ранее.
В отличие от немецкого законодательства, российское выделяет потребительские кооперативы в особую организационно-правовую форму, относя их к числу некоммерческих организаций. Они могут осуществлять предпринимательскую деятельность, согласно ГК РФ, лишь постольку, поскольку это служит достижению целей, ради которых они созданы, и соответствующую этим целям (такие же права в данном отношении имеют общественные и религиозные организации, фонды, некоммерческие партнерства и автономные некоммерческие организации; за учреждениями право на занятие предпринимательством не записано, хотя нет и прямого запрета, который имеет место применительно к ассоциациям и союзам).
СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ФОРМЫ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА ЗА РУБЕЖОМ
Мировая практика не ограничивается рассмотренными выше формами предпринимательства, используя, в том числе, их варианты и комбинации. Хотя континентальные европейские законодательные системы в наибольшей степени соответствуют российским нормам, они, как показано выше, имеют не только частные (в рамках одних и тех же организационно-правовых форм), но и структурные отличия.
Так, немецкая система предусматривает не существующую в России модель коммандитного общества на акциях.24
24 См.: Майзель А. И., Пивоваров И. С., Пивоваров С. Э. и др. Предпринимательские структуры в рыночной экономике. — СПб: изд-во СПбУЭиФ, 1995, с. 384-388.
В создании общества участвует не менее 5 учредителей. По крайней мере, один из них (персонально ответственный участник, полный товарищ) несет перед кредиторами неограниченную ответственность по его обязательствам, а остальные участвуют в разделенном на акции уставном капитале как коммандитисты. Правовые отношения полных товарищей между собой и по отношению к коммандитистам, а также к третьим лицам, т. е. их полномочия по управлению обществом и представительству, определяются предписаниями законодательства о коммандитных товариществах, в остальном же, за отдельными оговоренными исключениями, для них действуют нормы, установленные для акционерных обществ.
Не меньшего внимания заслуживает такой интересный вид организаций, как коммандитное товарищество, включающее общество с ограниченной ответственностью в качестве полного товарища — на его долю приходится свыше 40% от общего количества обществ и товариществ в ФРГ.25 Данная организационно-правовая форма позволяет совместить достоинства, которые предоставляются применением ограниченной и неограниченной ответственности, реализуемым, соответственно, в обществах и в товариществах.
25В. Weidtmann, см. ранее.
Французская модель общества с ограниченной ответственностью, записанного на одного владельца, введенная в 1985 г., позволяет фактически уменьшить риск индивидуального предпринимательства. Если ранее при отсутствии возможности единолично создать коммерческое общество, предприниматель был вынужден отвечать по результатам деятельности своего предприятия всем личным имуществом, то теперь его ответственность может быть ограничена (в случае выбора данной организационно-правовой формы) имуществом, внесенным в уставный капитал общества.
В качестве единственного владельца может выступать как физическое, так и юридическое лицо, и для обоих случаев введены специфические ограничения.
Гражданин не имеет права создавать более одного общества такого типа; с другой стороны, такое общество не может создать другое общество с ограниченной ответственностью, записанное на одного владельца. Интересно отметить, что норма, аналогичная последней, содержится в российском законе «Об обществах с ограниченной ответственностью» (который, кстати, оговаривая возможность единоличного учреждения и владения 000, никак его в дальнейшем не выделяет): «Общество не может иметь в качестве единственного участника другое хозяйственное общество, состоящее из одного лица». Можно предположить, что такие меры направлены на снижение рисков клиентов и партнеров, которые в известной степени возрастают при ограничении ответственности собственника.
Существуют также различия в налогообложении этих двух разновидностей. Если единственный владелец общества — юридическое лицо, то к нему применяются правила налогообложения обществ; но если владельцем является физическое лицо, то налог может взиматься или как с юридического, или как с физического лица.
Модель объединения по экономическим интересам используется французскими фирмами для ведения совместной деятельности (чаще всего — в научных исследованиях и разработках, маркетинге, управлении, перевозках) без потери независимости. Хотя такое объединение становится юридическим лицом с момента регистрации учредительного договора, получаемая в результате его функционирования прибыль принадлежит не ему, а непосредственно участникам. Объединение может как иметь, так и не иметь собственного капитала — в любом случае участники несут солидарную ответственность по его обязательствам. Опять обратившись к российским реалиям, заметим, что российская модель, сравнительно близкая к рассматриваемой — ассоциация (союз), являющаяся одним из видов некоммерческих организаций, предусматривает субсидиарную ответственность участников по ее обязательствам.
Еще одна оригинальная форма хозяйственной деятельности во Франции — некоммерческое общество. Участники отвечают по его обязательствам своим личным имуществом пропорционально вкладам в капитал общества; доля каждого из них может быть отчуждена только с согласия всех остальных участников. К числу преимуществ этой формы относятся отсутствие обязанности вести бухгалтерский учет и благоприятный налоговый режим. Она часто встречается в риэлтерской деятельности, в сельском хозяйстве и в свободных профессиях.
Наконец, упомянем два вида некоммерческих юридических лиц: ассоциации и общества взаимопомощи.
Ассоциация представляет собой договор нескольких лиц о постоянной совместной деятельности в любых целях, за исключением раздела прибыли. В случае роспуска ассоциации ее участники получают только свои взносы, но не могут делить все активы (остатки последних передаются аналогичной организации). Французское законодательство жестко устанавливает сферу применения этой организационно-правовой формы: если целью объединения является получение и раздел прибыли, то оно должно принять форму коммерческого общества; если же объединение создается из бескорыстных соображений, то единственно возможная юридическая форма — ассоциация. Интересно, что выделяется и третий вариант: деятельность, направленная на получение материальной выгоды — но не прибыли, а экономии; тогда выбор формы остается за участниками.
В отличие от предыдущей модели, общества взаимопомощи создаются физическими лицами и действуют в их интересах с целью предупреждения социальных рисков и уменьшения их последствий. Эта форма является обязательной для всех объединений, реализующих обозначенные цели и действующих за счет членских взносов.
Подчеркнем еще раз, что рассмотренные выше особенности относятся почти исключительно к правовым системам стран континентальной Европы, максимально приближенным к российскому законодательству. Если же обратиться к странам англо-американского права, то там значительные расхождения возникают уже на уровне структуры системы; реальное сходство ограничивается такими простейшими формами, как предпринимательство без образования юридического лица и товарищества. В этих условиях описывать частные отклонения не имеет смысла — необходимо проводить полный сравнительный анализ применяемых систем.26
26 См., например: О. Я. Сыродоева. Акционерное право США и России (сравнительный
анализ). — М.: Спарк, 1996.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Освоение материалов данной главы поможет ориентироваться в многообразии организационно-правовых форм бизнеса, применяемых за рубежом, путем соотнесения их с более или менее близкими российскими аналогами. Для лучшего понимания специфики конкретных форм следует ознакомиться со специальной литературой (включая указанную ниже) и весьма желательно с первоисточниками, ибо любое изложение юридических норм неизбежно обедняет содержание.
Данный материал, с одной стороны, полезен в качестве информационной базы для конкретной деятельности международного менеджера, осуществляющего контакты с зарубежными партнерами. С другой стороны, изложенные принципы построения и функционирования зарубежных систем организационно-правовых форм бизнеса служат основой для организации таких широко используемых в рыночной экономике форм межфирменного сотрудничества, как холдинги, финансовые группы, альянсы и др.; они охватывают все возрастающее число фирм в самых различных отраслях и регионах, именно с ними по сути уже сейчас связаны внешние контакты множества российских фирм, и нет оснований полагать, что ситуация эта изменится.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Какие формы предпринимательства без образования юридического лица существуют в России и за рубежом?
2. В чем разница между коммерческими и некоммерческими организациями?
3. Сравните положение полных товариществ в России, Германии и Франции, покажите сходство и различия.
4. Чем похожи и чем отличаются коммандитные товарищества в России, Германии и Франции?
5. Насколько существенны расхождения в статусе обществ с ограниченной ответственностью по российскому и немецкому законодательствам?
6. Чем отличается акционерное общество от общества с ограниченной ответственностью?
7. Какие виды акций могут выпускать акционерные общества в России и за рубежом? .
8. Каковы особенности внесения имущественного вклада в уставный капитал АО в Германии?
9. Каковы предпосылки включения совета директоров (наблюдательного совета) в структуру управления АО?
10. В чем причины существования разных моделей корпоративного управления, принятых в большинстве стран континентальной Европы, с одной стороны, и в США и Великобритании — с другой?
11. В чем заключается специфика кооперативов как особой формы предпринимательства?
ГЛАВА 5
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В МЕЖДУНАРОДНОЙ ФИРМЕ
ВВЕДЕНИЕ
Если организационно-правовые формы бизнеса в значительной степени разводят в разные стороны фирмы из разных стран в силу специфики применяемых законодательных норм и правил, то модели и методы стратегического планирования, напротив, почти инвариантны относительно страны базирования. Конечно, всегда существуют те или иные особенности планирования и вообще менеджмента, определяемые отраслевой спецификой, целями фирмы, конкурентной средой и другими факторами, но методологическая база решения возникающих проблем носит интернациональный характер; гораздо большее значение имеет то обстоятельство, действует ли фирма только внутри собственной страны или же она перешла к операциям за рубежом и стала международной (в смысле, указанном в гл. 1).
В настоящей главе рассматриваются особенности стратегического планирования в международной фирме, обусловленные именно расширением географии ее операций за пределы страны базирования. При этом речь идет не только о собственно технологии реализации этой управленческой функции, не только об осуществлении данного процесса, но и о предпосылках планирования — только так можно рационально и аргументирование объяснить природу различий в подходах, возникающих с переходом к международной деятельности.
Само понятие стратегического планирования неоднозначно, т. е. в практике менеджмента оно употребляется, по крайней мере, в двух различных смыслах. Поэтому прежде чем рассматривать соответствующую проблематику, необходимо уточнить исходный термин, приняв то толкование, которое является наиболее плодотворным с позиций анализа и формирования системы менеджмента в фирме.
Диапазон приведенных в литературе формулировок определяется прежде всего той мерой, в какой данная функция включает в себя процедуры целеполагания:от полного включения этих процедур до их полного исключения и выделения в качестве отдельной функции, начинающей цикл управления. Неправомерно утверждать, что какая-либо из них является наилучшей: подобная оценка зависит от конкретной задачи. Если мы полагаем, что вопросы формирования целей по некоторой причине не представляют особого интереса (например, цели задаются извне или они стабильны), то достаточно ограничиться комплексом задач разработки стратегии и ее реализации. Но при рассмотрении деятельности практически любой фирмы, а тем более — международной, подобная предпосылка в общем случае отсутствует: цели формируются в пределах самой фирмы и могут быть охарактеризованы как стабильные лишь на достаточно коротком временном интервале.
Выход фирмы на международные рынки существенно увеличивает число внешних факторов ее деятельности и развития, обладающих значительной неопределенностью; к числу таковых относятся как ресурсы, вовлекаемые в осуществляемые фирмой основные и вспомогательные процессы, так и результатные характеристики (ассортимент продукции, объемы производства, рынки сбыта, способы дистрибьюции). Это, усиливает указанную нестабильность и необходимость постоянной ревизии целевых установок, даже если они были определены максимально адекватно сложившейся ситуации. В таком случае нет смысла выносить за скобки объективно существующие тесные связи задач формирования целей и разработки стратегии и рассматривать их изолированно друг от друга.
Учитывая изложенные обстоятельства, будем понимать под стратегическим планированием в фирме процесс определения ее целей и разработки реализующих эти цели стратегий.
Данный процесс представляет собой совокупность взаимосвязанных процедур, осуществление которых требует создания специальных управленческих структур, описания правил их функционирования и наличия обеспечивающего их деятельность персонала, а также постоянно актуализируемой информационной базы. Перечисленные элементы во взаимодействии образуют систему стратегического планирования фирмы, результатом функционирования которой являются стратегические решения.
Построение такой системы является важной задачей менеджмента фирмы, вовлеченной в международную деятельность; хотя внесистемное осуществление функции стратегического планирования также возможно и, более того, широко практикуется; это свидетельствует о слабом менеджменте, о его неподготовленности к процессам, происходящим в современном бизнесе.
5.1. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ ПО МЕЖДУНАРОДНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
В основе международной деятельности фирмы, как и любой другой, находится определенная совокупность стратегических решений, принимаемых в данной области имеющими соответствующие полномочия менеджерами. Эффективное управление фирмой предполагает, что эта совокупность рационально сформирована, то есть:
1) охватывает все ключевые моменты, связанные с внешними взаимодействиями фирмы, независимо от принятой в ней организационной структуры управления;
2) обеспечивает возможность последовательной реализации генеральной цели фирмы на уровне текущих планов деятельности и оперативных решений;
3) внутренне непротиворечива;
4) непротиворечива внешне;
5) ориентирована на оценку тенденций развития ситуации.
Выполнение первых четырех условий позволяет оценивать данную совокупность как целостную систему, являющуюся важным элементом управления организацией; иначе говоря, невыполнение любого из них ставит под сомнение наличие у фирмы рационального стратегического планирования вообще. Вместе с тем, лишь выполнение последнего, пятого условия, делает эту систему действительно эффективной, соответствующей современным потребностям управления. Рассмотрим более подробно значение каждого из них.
ОХВАТ ВСЕХ РЕШЕНИЙ ПО ВНЕШНИМ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯМ
Принятие решений по внешним взаимодействиям фирмы может, в принципе, как быть сосредоточено в одной специализированной службе (многочисленные примеры создания международного отдела, иногда на правах юридического лица, ведающего операциями за рубежом, дает начальный этап либерализации внешнеэкономической деятельности в нашей стране в годы перестройки; вместе с тем, аналогичной структуры придерживается крупная американская корпорация Campbell Soup1), так и осуществляться в рамках любой другой организационной структуры (линейной, функциональной и т. п.). Во втором случае, связанном с органичной интеграцией взаимодействия с зарубежными клиентами в нормальную жизнедеятельность фирмы, оперативные вопросы международной деятельности рассматриваются в различных подразделениях относительно независимо друг от друга и не требуют создания особой подсистемы управления.
1 Джон Д. Дэниелс, Ли X. Радеба. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции. — М.: Дело Лтд, 1994, с. 553.
Однако стратегия зарубежных операций должна вырабатываться в составе общей стратегии фирмы и поэтому объединять все направления ее деятельности, выделенные по продуктовому, функциональному или любому иному принципу. Поскольку эффективный менеджмент фирмы имеет одной из важнейших предпосылок образование единой структуры, ведающей всеми аспектами разработки стратегии, (например, в акционерном обществе она может быть создана на базе совета директоров), именно эта структура должна располагать исключительными полномочиями по принятию стратегических решений в области внешних связей, и ни одно из них не может приниматься вне ее рамок.
В связи с последним требованием возникает вопрос о критериях отнесения того или иного решения к числу стратегических. Известные американские специалисты в области управления У. Кинг и Д. Клиланд предлагают2 считать стратегическими те проблемы, которые: а) непосредственно связаны с глобальными целями организации; б) ориентированы на будущее; в) испытывают серьезное воздействие многочисленных неконтролируемых внешних факторов.
2 У. Кинг, Д. Клиланд. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. — М.: Прогресс, 1982,с. 29.
Ключевым для рассмотрения по первому признаку понятием является эффективность. В принципе, любые решения направлены на повышение эффективности, но данный термин имеет, по крайней мере, два значения: во-первых, соотношение результата и затрат, необходимых для его получения, и, во-вторых, соответствие полученных результатов поставленным целям; в англоязычной литературе им обычно соответствуют efficiency и effectiveness. Именно второе значение (которое можно назвать также результативностью, противопоставив его экономичности) привлекается для выявления направленности на глобальные цели: в результате реализации такого решения вероятность достижения соответствующей цели тем или иным образом меняется — по сравнению с той ситуацией, если бы решение не было принято. Разумеется, эта вероятность может измениться в любую сторону, т. е. эффективность может оказаться как положительной, так и отрицательной, но в данном случае важен сам факт воздействия на указанную характеристику деятельности фирмы.
Ориентированным на будущее признается решение, относящееся к элементу фирмы, не в полном объеме существующему в момент принятия решения. К числу подобных элементов могут быть отнесены, например, намечаемые к разработке или производству новые виды продукции, новые для фирмы рынки сбыта, налаживание сотрудничества в какой-либо форме с другой фирмой; в то же время, вопрос о смене поставщика вряд ли может считаться таковым, поскольку так или иначе фирма обеспечивала себя данным видом сырья или комплектующих изделий и ранее.
Воздействие неконтролируемых внешних факторов определяется пространственными и временными обстоятельствами реализации рассматриваемого решения. Реально эти факторы можно считать отсутствующими только, если решение направлено на регулирование процесса, полностью осуществляемого на территории предприятий фирмы, но даже в этом случае оно не должно распространяться на период, когда вероятность появления новых факторов деятельности (например, новых материалов, технологий, элементной базы) становится ощутимой.
Исходя из указанного определения можно сказать, что, хотя принципиально круг стратегических решений в фирме, занимающейся международной деятельностью, не отличается от аналогичного перечня для любой другой фирмы, все же в первом случае он несколько шире, причем такое расширение происходит по всем трем критериям.
Интернационализация деятельности приводит прежде всего к появлению новых целей, связанных с освоением новых рынков, и направленных на их достижение стратегий, программ и планов. Затем явно возрастает число объектов, которые в значительной мере будут созданы в результате выполнения принимаемых решений: это относится и к новым для фирмы зарубежным рынкам, и к различного вида альянсам с зарубежными партнерами, и к создаваемой в результате такого сотрудничества продукции. Наконец, совершенно очевидно, что переход к осуществлению международных операций связан со значительным увеличением числа неконтролируемых внешних факторов деятельности, к которым относятся, например, таможенные правила, социально-экономическая ситуация в других странах, поведение зарубежных конкурентов.
ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНАЯ РЕАЛИЗАЦИЯ ГЕНЕРАЛЬНОЙ ЦЕЛИ
Миссия международной фирмы
Цели второго уровня, стратегии, программы, планы деятельности и оперативные решения должны быть направлены на реализацию генеральной цели фирмы. Это не означает, что все они уже заранее неявно содержатся в надлежащим образом сформулированной миссии, и задача эффективного менеджмента заключается в безошибочном прочтении этого послания — подобная детерминистская философия планирования может привести к попытке разработать весь комплекс стратегических и плановых решении заранее на весь период, для которого данная генеральная цель признается справедливой.
В действительности же эффективный менеджмент должен обеспечить творческое развитие указанной формулировки через локальные планы в направлении, определяемом множеством внешних и внутренних факторов деятельности фирмы, в значительной мере являющихся не только неконтролируемыми, но и плохо прогнозируемыми. Поэтому речь здесь идет о постоянно осуществляемой управленческой работе по доведению глобальных ориентиров деятельности до конкретных исполнителей, суть которой заключается в развернутой на длительном временном промежутке адаптации принятой генеральной цели к складывающимся на каждый данный момент окружению фирмы и ее внутреннему состоянию.
Миссия международной фирмы, как и любой другой, должна формироваться на основе определения ее места на потребительском рынке; иначе говоря, ее генеральная цель — это выпуск определенных видов продукции и/или оказание определенного вида услуг, ориентированных на определенные слои потребителей3. Исходя из этого можно утверждать, что выход на внешние рынки предполагает некоторое изменение миссии, связанное прежде всего с расширением или иным изменением круга потребителей выпускаемой продукции; возможен также пересмотр продуктовой ниши, занятой фирмой. Независимо от того, каким образом произошло это изменение: осознанно, с анализом последствий данного шага, или в неявном виде, без ясно высказанного стремления к модификации целей и стратегий — такая модификация неизбежна, если руководство фирмы хочет иметь более или менее рациональное планирование.
3 Распространенное мнение о том, что генеральной целью любой фирмы является извлечение прибыли, базируется на необоснованном отождествлении интересов фирмы и ее владельцев, которые, действительно, могут преследовать именно эту цель как главную в своих взаимоотношениях с фирмой. В некоторой мере оно может быть оправдано ссылками на законодательные нормы: так, согласно Гражданскому кодексу РФ, нацеленность на прибыль является критерием отнесения организации к числу коммерческих — но это определение, по нашему мнению, следует рассматривать не само по себе, а в связи с необходимостью выделения некоммерческих организаций, которые не должны иметь подобной цели. В этой связи полезно привести мнение Генри Форда, который, определив миссию своей компании как предоставление людям дешевого транспорта, отмечал, что «если кто-то это делает, то прибыль едва ли пройдет мимо» (см.: У. Кинг, Д. Клиланд. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. — М.: Прогресс, 1982, с. 264).
Разделение целей и задач
Если с миссией фирмы особых теоретических проблем не возникает, то по поводу следующего уровня стратегических решений — целей — такой ясности не наблюдается; более того, может сложиться впечатление полного расхождения во взглядах у ведущих специалистов по менеджменту. Так, М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури выдвигают требования конкретности и измеримости целей, а также их ориентации во времени в качестве обязательных: «Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работ... Следует точно определять не только то, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат»4. С другой стороны, У. Кинг и Д. Клиланд считают, что цели могут выражаться как в количественной, так и в качественной форме, но в любом случае «должны носить широкий и вневременной характер».5
4 М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1995,с. 266-267.
5 У. Кинг, Д. Клиланд. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. — М.:Прогресс, 1982,с. 68.
На самом деле здесь нет никакого противоречия: и те, и другие авторы говорят практически об одном и том же, но в разных терминах, что и приводит к некоторой путанице. Противопоставление целей «конкретным, имеющим количественную меру, задачам» (Кинг и Клиланд), по существу, аналогично разделению целей на «первичные», допускающие отсутствие количественной меры и временной определенности, и прочие, являющиеся средством их достижения (Мескон, Альберт, Хедоури), к которым, собственно, и относятся приведенные выше требования.
С точки зрения строгости терминологии, первая позиция представляется более предпочтительной, более последовательной в силу четкого размежевания двух классов решений. Поэтому, хотя не всегда критерий формальной строгости должен быть определяющим (жизнь богаче любых схем, и практика менеджмента, особенно в столь творческой и плохо формализуемой сфере, предполагает существенную гибкость и эвристичность подходов), в дальнейшем будем придерживаться соответствующих ей терминов.
Разделение стратегических решений высшего уровня на цели и задачи играет важную роль. Построение стратегии возможно только на основе ориентиров, отражающих как общие направления развития, так и количественно измеримые рубежи. Отметим своего рода асимметрию: теоретически можно представить выведение задач непосредственно из миссии, но абсолютно нельзя допускать, чтобы какие-то цели так и остались неконкретными, без четких количественных и временных оценок; они обязательно должны найти продолжение в задачах, где все стратегические ориентиры фирмы получают четкое количественное выражение.
Специфика целей и задач международной фирмы
Перечень целей и задач, которые преследует фирма, осуществляя международные операции, по своей структуре практически не отличается от общего перечня ее целей и задач — иное дело, что, в зависимости от конкретных обстоятельств, какие-то из них могут быть в настоящий момент неактуальны и поэтому не приниматься в расчет. Вместе с тем, внутри таких структурных групп отдельные показатели приобретают большую или меньшую специфическую направленность; собственно, в первом случае и можно говорить об особых международных целях.
Прежде всего здесь надо рассмотреть маркетинг. Занимаемая фирмой доля того или иного зарубежного рынка, объем продаж на нем, темпы роста и прироста этих показателей, являющиеся важнейшими целевыми показателями деятельности и развития международной фирмы, вполне допускают четкую количественную оценку, соотнесенную с конкретными моментами времени, и именно такого рода оценки следует использовать. Например, «проникновение на западноевропейский рынок строительных материалов» можно принимать в качестве цели, но затем это направление необходимо конкретизировать в задаче: «доведение объема продаж к 2002 г. до 5%, а к 2004 г. — до 10% от общего объема потребляемого в Швеции цемента данной марки».
Выход за пределы внутреннего рынка приводит также к необходимости формулирования специфических целей в отношении выпускаемой продукции, которые могут вытекать как из соображений, связанных с усилением ее конкурентоспособности, так и из особых требований местного характера (региональные стандарты, национальные традиции, климатические особенности).
Если международная деятельность фирмы предполагает осуществление инвестиций, то у нее появляются цели в развитии зарубежной производственной базы. Часть из них характеризует эффект от намечаемых действий (экономию благодаря кооперации с другими фирмами, повышение качества и другие результаты), часть — непосредственно производственную базу (размещение производства в разрезе основных групп продукции по регионам, мощность по основным группам продукции, тип технологий и пр.).
Аналогичным образом целеобразующие показатели в области финансов подразделяются в соответствии с тем, что они описывают: результаты зарубежных операций или обусловливающие их направления финансовой деятельности. К числу первых относятся: объем продаж, прибыль (в том числе, соотнесенная с вложенными ресурсами) и ее динамика, рациональность размещения предприятий с позиций налоговой политики, эффективность валютных операций; очевидное пересечение с маркетинговой группой может быть устранено путем исключения дублирующихся показателей, но в действительности это и не столь важно. Цели подчиненного характера выдвигаются на базе таких показателей, как объем собственного капитала, структура активов, уровень дебиторской и кредиторской задолженности.
Цели международной фирмы в отношении персонала также имеют свои особенности. Общекультурные различия между странами, различия традиций и школ менеджмента, языковые и прочие проблемы выдвигают в число важных для фирмы задачи адаптации своих сотрудников к условиям жизнедеятельности в других странах и, вместе с тем, подготовки зарубежных менеджеров, рабочих и служащих для работы на предприятиях фирмы или сотрудничества с ней.
Если фирма выполняет НИОКР, то с учетом наличия различных путей осуществления зарубежных операций в этой области следует: а) выявить области, в которых научные, конструкторские или технологические работы целесообразно проводить за границей, определить страны размещения соответствующих отделений фирмы и, возможно, границы финансирования; 6) установить цели предполагаемого сотрудничества с другими фирмами и его формы; в) сформировать цели в области патентно-лицензионной политики. Впрочем, последняя группа вполне может быть отнесена к производственной области, если имеется в виду приобретение лицензий.
Данный список может быть расширен и далее в соответствии с конкретными условиями и областью деятельности фирмы 6, в связи с чем возникает вопрос о разумных границах такого расширения.
6 Мескон с соавторами в «Основах менеджмента» приводят два разных списка целеобразующих показателей — для организации вообще (с. 269) и в связи с международной деятельностью фирмы (с. 282), никак не комментируя имеющиеся между ними расхождения. Из-за этого может создаться впечатление, что, например, вопросы технологии, отношений с местными властями и охраны окружающей среды представляют интерес только для международной фирмы, в то время как показатели,
характеризующие продукцию и эффективность деятельности, напротив, не могут служить основой для формирования целей у такой фирмы. На самом же деле и направления расширения списка, и структура его в целом довольно слабо зависят от самого факта зарубежной деятельности фирмы.
Действительно, по мере увеличения количества целей и задач возрастают затраты времени высококвалифицированных менеджеров на их последующее разворачивание в стратегии, программы и планы, на взаимный анализ самих целей и задач с точки зрения их взаимной поддержки и на аналогичный анализ результатов их реализации; последний шаг заслуживает особого внимания, так как не всегда заложенные изначально противоречия выявляются достаточно легко и быстро, и обнаружение их уже в ходе выполнения планов может обойтись дорого и фирме, и лицам, ответственным за стратегическое планирование.
Однако стремление сэкономить на данном мероприятии чревато не меньшими потерями. Не исключено, конечно, что фирма действительно преследует весьма ограниченный круг целей и задач — но это возможно, если сама ее международная деятельность ограничена отдельными операциями и не носит системного характера. Если же она всерьез интегрирована в международный бизнес, то и преследуемые ею цели неизбежно многочисленны и многоплановы — иное дело, что они могут не осознаваться менеджментом как таковые. Подобная ситуация в области, где и без того много неуправляемых факторов, способна привести к полной потере стратегического управления международной деятельностью фирмы.
Стратегия фирмы
Международная стратегия фирмы является укрупненным описанием скоординированных действий по реализации всего комплекса ее международных целей. Многие цели допускают различные способы своей реализации, и совокупность комбинаций этих способов образует набор альтернативных стратегий. Так, в частности, необходимым условием достижения успеха на рынке является, согласно М. Портеру 7, наличие конкурентного преимущества, которое может заключаться либо в меньших издержках при производстве продукции, либо в ее дифференциации; выбор той или иной сферы конкуренции применительно к конкретному преимуществу означает принятие одной из типовых маркетинговых стратегий. Совместная с зарубежным партнером разработка нового продукта может выполняться путем создания совместного предприятия, либо на основе договора о сотрудничестве, предусматривающего закрепление за каждой из сторон определенных работ.
7 М. Портер. Международная конкуренция. — М.: Международные отношения, 1993, с. 58.
С позиций международного менеджмента критически важен также выбор базисной стратегии, определяющей характер продукции, продвигаемой на рынок (рис. 5.1).
Стратегию А часто связывают с направленностью на экономию издержек, и она может использоваться как один из путей достижения упомянутого выше конкурентного преимущества; выбор В акцентирует внимание на маркетинговых вопросах, в то время как выбор С — на научно-исследовательской сфере; наконец, стратегия D отличается особо высокой рискованностью, что ограничивает масштабы ее применения. В отличие от стратегий получения конкурентных преимуществ, которые не рекомендуется комбинировать (по крайней мере, применительно к одному и тому же виду товаров), здесь допускается совместное применение различных вариантов в виде разворачивающихся в течение определенного периода последовательностей типа {А => В => С}, {С => D} и т. п.
Надо также отметить важность реализации в рамках общей стратегии фирмы всех без исключения целей. «Зависание» какой-либо из них может произойти по ряду причин, в том числе, из-за невозможности реализовать ее в рамках данной стратегии. Поэтому в случае выявления неполного соответствия стратегии поставленным целям необходимо постараться заполнить такие пробелы — в противном случае речь может идти о пересмотре как разработанной стратегии, так и поставленных ранее целей.
Продукция
Рынки
Существующие
Новые
Существующая
А
В
Новая
С
D
Источник: У. Клиланд и Д. Кинг. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. М.:
Прогресс. 1982. С.178.
Рис. 5.1. Выбор базисной стратегии
ВНУТРЕННЯЯ НЕПРОТИВОРЕЧИВОСТЬ
В ходе последовательной реализации миссии фирмы в ее целях и стратегиях могут выявиться внутренние противоречия. Рассуждая о стратегическом планировании, М. Мескон с соавторами вводят требование непротиворечивости (называя ее взаимной поддержкой) целей фирмы: «Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей».8 Учитывая проведенное выше уточнение терминологии, эта формулировка полностью распространяется также на задачи фирмы.
8 М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1995, с. 269.
Независимо от уровня решений, на котором выявляется противоречие (а это вполне возможно и на этапе практической реализации планов), необходимо понять, что именно является его источником. В качестве такового могут выступать: а) неправильно сформированная совокупность решений на этом же уровне; б) внутренне противоречивая формулировка из более высокого уровня.
В первом случае для исправления ситуации следует заново, более внимательно и согласованно (имеется в виду, что в стратегическом планировании участвуют специалисты из различных направлений деятельности фирмы), проработать вызвавшие сомнение варианты решений. В частности, возможно обнаружение ошибки, допущенной при разработке стратегии, реализации какой-либо одной цели, вне связи с другими направлениями деятельности (стратегия, не следующая из поставленной цели). Однако для второго случая такой рецепт не годится: никакая переработка целей, задач и стратегий не даст положительного результата, если ошибка имманентна этой совокупности, будучи заложенной еще на предыдущем уровне; тогда только выход на этот уровень и поиск там источника противоречия способны избавить от нее систему стратегических планов фирмы и сделать эту систему рационально сформированной.
Вместе с тем, представляется привлекательной идея буквальной трактовки приведенного требования — как увеличение вероятности достижения одних целей при условии реализации других. Такая синергия целей тем более желательна, что в действительности трудно добиться их строгого разделения и исключить взаимовлияние, особенно учитывая их разновременность и необходимость соответствующей соподчиненности. Какое-то взаимовлияние все равно будет, и вопрос заключается не в том, чтобы его исключить, а в том, чтобы сделать его неотрицательным; поскольку же надежность точечной оценки («ровно О») заведомо ниже, чем интервальной, есть смысл сразу ориентироваться на позитивное взаимовлияние, то есть на получение синергического эффекта.
ВНЕШНЯЯ НЕПРОТИВОРЕЧИВОСТЬ
Внешняя непротиворечивость решений по международной деятельности требует состыковки их предпосылок и результатов с предпосылками и результатами в других областях деятельности.
В общем случае данное требование обеспечить тем легче, чем глубже эти решения интегрированы в повседневную деятельность фирмы. Если менеджмент фирмы организован рационально и все стратегические проблемы решаются в рамках единого органа управления, это также существенно уменьшает шансы появления противоречий. Напротив, отсутствие этих предпосылок, когда вопросы международной деятельности выделяются в особый класс задач, рассматриваемый в ином порядке, чем аналогичные вопросы хозяйственной деятельности внутри страны, или фирма не имеет единого органа стратегического планирования (не формально существующего, как это часто бывает, а обладающего реальными полномочиями), создает постоянный источник рассогласований.
Внешняя непротиворечивость международных стратегических решений должна быть обеспечена по двум направлениям:
1) по отношению к решениям, регулирующим деятельность в пределах страны;
2) по отношению к внешней среде фирмы.
Международные и внутренние стратегические решения необходимо согласовывать между собой: а) по целям, на реализацию которых они направлены; б) по срокам выполнения; в) по ресурсам (финансовым, трудовым, материально-техническим), необходимым для их выполнения. В наименьшей степени эта проблема актуальна для целей в областях маркетинга, производства и продукции, поскольку здесь региональная направленность проявляется в наибольшей степени, а также сроков их достижения, в наибольшей — для финансовых целей и всех видов ресурсов (в частности, ввиду необходимости формировать в данных областях единые стратегии).
Что касается внешней среды деятельности, здесь необходимо учитывать: а) потребности в продукции фирмы; б) источники пополнения ресурсов фирмы (например, наличие квалифицированной рабочей силы в стране базирования, возможность кредитования и привлечения инвестиций, наличие сырья); в) регулирование бизнеса властями страны и региона базирования. Несоответствие решений по международной деятельности фирмы любому фактору из указанных групп чревато для нее крупными потерями — как в виде нерационально израсходованных ресурсов, так и в смысле вероятного проигрыша конкурентам других рынков, где успех был более реален (упущенная выгода, способная обернуться впоследствии действительными потерями).
ОРИЕНТАЦИЯ НА ОЦЕНКУ ТЕНДЕНЦИЙ
Оценка тенденций развития ситуации, включающая аналитическую и прогнозную фазы, не играет столь критичной роли при определении адекватности стратегических решений в международной области, как предыдущие характеристики: отсутствие соответствующей процедуры не ведет автоматически к признанию совокупности решений в целом ошибочной, поскольку, действительно, ошибки как таковой может и не быть. Принятые без подобной оценки решения не уведут фирму в заведомо ложном направлении — но вряд ли на избранном пути ее ждет особый выигрыш. Можно сказать, что если первые четыре характеристики определяют допустимость принимаемых решений, то пятая позволяет сделать их оптимальными.
Ключевую роль в данном случае играет способ использования получаемых оценок. Конечно, даже если они просто регулярно поступают на стол руководителей фирмы, это уже хорошо, так как позволяет по мере необходимости (точнее, по мере осознания необходимости) вносить коррективы в принятые цели деятельности, стратегии, текущие и оперативные планы. Но такой метод управления имеет серьезные недостатки: во-первых, вносимые изменения могут быть не лучшими из возможных — из-за недостатка времени на их разработку и анализ последствий; во-вторых, могут потребоваться настолько резкие изменения курса, что их цена, то есть потраченные в соответствии с пересмотренными решениями ресурсы, окажется чрезмерной; в-третьих, корректировки могут оказаться попросту запоздавшими. В современном бизнесе такое несистемное, неформальное использование информации уже не может считаться удовлетворительным: она должна быть вовлечена непосредственно и явным образом в процесс принятия решений.
Поэтому исключительно важно, чтобы стратегия фирмы разрабатывалась и излагалась в ситуационной форме, обеспечивающей ее адаптивность9, то есть предусматривала различные наборы действий в зависимости от складывающихся условий. Понятно, что такой подход существенно усложняет разработку документа, но в условиях быстро меняющейся обстановки хозяйственной деятельности иной подход зачастую просто не годится: стратегии могут устаревать еще до начала своей реализации, что вообще лишает смысла их разработку в таком виде. Это имеет особое значение: а) для российских фирм — в силу хронической нестабильности законодательных и прочих условий хозяйствования; б) для фирм, осуществляющих международную деятельность — в силу заведомо худшего знакомства с ситуацией за рубежом.
9 У. Кинг, Д. Клиланд. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. — М.:Прогресс, 1982,с.74-75.
Таким образом, если российская фирма предполагает стабильно заниматься международным бизнесом, ей следует или приступить к разработке ситуационной стратегии, или признать авантюрный характер своих намерений. Иное дело, что подчас фантазия пасует перед удивительными реалиями современной жизни, но даже частичная готовность к новым поворотам способна сыграть неоценимую роль.
5.2. ПРОЦЕДУРЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В МЕЖДУНАРОДНОЙ ФИРМЕ
ПРАКТИКУЕМЫЕ ПОДХОДЫ К ВЫПОЛНЕНИЮ ПРОЦЕДУР
Комплекс процедур, включаемых в понятие стратегического планирования, может выполняться двумя альтернативными путями:
1) по мере необходимости;
2) системно.
Первый способ весьма распространен, поскольку обычно, пока обстановка не претерпевает драматических изменений, и текущие показатели деятельности фирмы остаются в допустимых пределах, руководство не усматривает очевидных причин для изменений стратегии. При последовательном применении подобной философии менеджмента дело может вообще никогда не дойти до стратегического планирования — либо ввиду относительной стабильности внешней среды деятельности фирмы, либо, что более вероятно, в связи с неожиданным крахом последней.
Второй способ предполагает выполнение предписанных процедур в установленные сроки, независимо от наличия или отсутствия субъективных предпосылок (конечно, при необходимости работу можно осуществить, не дожидаясь наступления плановой даты, но нельзя эту дату пропустить). При этом периодичность их выполнения должна быть такой, чтобы своевременно улавливать сколько-нибудь значимые изменения состояния фирмы и условий ее деятельности и отражать их в соответствующих стратегических решениях.
Для любой фирмы, учредители которой предполагают более или менее длительное ее существование, второй путь намного эффективнее (во всех смыслах этого слова); тем более важен такой выбор для международной фирмы, где круг стратегических решений, как показано ранее, расширяется по сравнению с общим случаем.
РЕАЛИЗАЦИЯ МИССИИ ФИРМЫ В СТРАТЕГИИ
Процесс стратегического планирования международной деятельности, будучи частью планирования деятельности фирмы в целом, реализуется как на основе специфических процедур, так и через решение управленческих задач общего характера (не связанных с зарубежными операциями). Подобно практически всем видам управленческой деятельности, он носит циклический характер, не только многократно повторяясь, но и опираясь каждый раз на конечные результаты выполнения предыдущего цикла.
Несмотря на некоторую условность поисков начала замкнутого процесса, исходным шагом стратегического планирования принято считать определение миссии. Такой вариант вполне правомерен, хотя не стоит абсолютизировать первичность данного шага: ему должен предшествовать обобщенный анализ ситуации на потребительском рынке, конкурентной обстановки и возможностей фирмы. Конечно, возможен и другой подход, когда генеральная цель фирмы выбирается на основе исключительно предпочтений и амбиций владельцев и менеджеров, но вряд ли его следует рекомендовать в качестве типового.
Следующий шаг — выбор целей и задач. Указанные элементы, в общем случае, весьма неоднородны (по количественной определенности, временному горизонту) и обладают определенной иерархичностью. В связи с этим и сама процедура выбора оказывается неоднородной, включающей совсем разные виды управленческой деятельности. Действительно, переход от целей общего характера к определению конкретных задач не может произойти непосредственно: он требует предварительного анализа внешних и внутренних факторов развития фирмы, причем значительно более развернутого, чем на предыдущих этапах. Определенный анализ условий деятельности необходим также для формирования общих целей, но там достаточно ограничиться материалами, полученными ранее при выборе миссии.
Формирование задач международной фирмы следует осуществлять в два этапа. На первом из них задачи международной деятельности и задачи, ставящиеся в стране базирования, описываются раздельно; поскольку они являются промежуточным звеном от миссии к стратегиям и разрабатываемым на их основе локальным планам, это помогает лучше осознать мотивы, обстоятельства и последствия выхода на внешний рынок. На втором этапе необходимо все выдвинутые задачи рассмотреть вместе, анализируя их с позиций непротиворечивости: наличие взаимной поддержки позволяет оценивать сформированную совокупность как рабочий вариант, который, возможно, имеет резервы для совершенствования, но принципиально уже пригоден для дальнейшего разворачивания в стратегии; если же между отдельными задачами выявляются противоречия, то вся их совокупность нуждается в ревизии.
В принципе, тот же подход применяется при разработке стратегии фирмы. Сначала проводится исследование возможностей реализации поставленных целей и задач, а уже после этого — сопоставление альтернативных вариантов и выбор лучшего из них. На этом этапе в полной мере проявляется специфика международной фирмы, так как в его рамках осуществляется глубокий анализ условий ее деятельности в конкретных странах; это влечет за собой большой объем дополнительной работы, которая не является обязательной при ограничении географии бизнеса пределами своей страны.
РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ
Реализация стратегии включает в себя несколько качественно различающихся видов деятельности: разработку программ и планов, их выполнение, контроль, учет, анализ и оценку эффективности деятельности. Каждый из них заслуживает отдельного исследования, но в данном контексте важны не внутренние механизмы их осуществления, а функции, выполняемые ими в изучаемой системе.
Программы и проекты, разработанные в развитии принятой стратегии, образуют основу для формирования текущих планов деятельности структурных подразделений фирмы, детализируемых далее в оперативных планах. Любой из перечисленных документов может содержать решения по действиям как в пределах страны базирования (регистрации) фирмы, так и за рубежом, причем возможность такого смешения в значительной мере зависит от типа организационной структуры фирмы. В общем случае, международный характер деятельности фирмы более отчетливо проявляется в программах и проектах, а в меньшей степени — в планах деятельности подразделений.
Выполнение оперативных планов в определенном смысле завершает цикл, начавшийся выбором миссии. Действительно, больше никаких новых видов планов разрабатывать не требуется — достаточно корректировки и естественного обновления содержательной стороны документов, относящихся к той или иной группе из перечисленных ранее. Однако последний вид работ, несомненно включаемый в понятие стратегического планирования, абсолютно невозможен без обратной связи, реализующейся через учет выполнения планов, контроль и анализ полученных результатов. Осуществление этих управленческих функций является источником информации, служащей важнейшим основанием для оценки и актуализации принятых ранее решений на всех уровнях — от оперативных планов деятельности подразделений до целей фирмы. Поэтому, хотя они, строго говоря, не являются видом плановой деятельности, их следует рассматривать как неотъемлемый элемент системы стратегического планирования, без которого она просто не может функционировать.
АЛГОРИТМ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
С учетом приведенных соображений, процесс стратегического планирования в международной фирме может быть представлен в виде 4 взаимосвязанных агрегированных блоков, включающих 15 шагов (рис. 5.2).
Поскольку содержание стратегических решений рассматривалось выше, остановимся теперь на аналитических шагах, начинающих первые три блока.
Блок 1. Определение основных приоритетов
Внешнее окружение фирмы
Выбор миссии и целей должен опираться на анализ внешней среды деятельности фирмы и ее собственного потенциала, так как сутью вырабатываемых здесь решений является конструктивное определение места фирмы на рынке. В условиях открытой экономики это означает поиск рыночной ниши и оценку ее «заселенности». Поэтому необходимо прежде всего провести исследование соответствующей отрасли как: а) специфической деятельности, направленной на производство определенной продукции с использованием определенных технологий; б) арены конкурентной борьбы. И то и другое для международной фирмы имеет явную специфику.
Прежде всего при экспорте продукции необходимо принимать во внимание существующие в других странах стандарты и традиции потребления, которые могут потребовать внесения существенных корректив в принятые фирмой концепции. Намерение выпускать продукцию за рубежом добавляет к этим требованиям учет стандартов и традиций, связанных с производством: от норм по охране природной среды до особенностей менеджмента. Конкуренция за рубежом также качественно отличается от внутренней, подчас испытывающей давление протекционистских мер государства10 и складывающейся с учетом местных норм потребления и платежеспособного спроса; если перечисленные факторы не играют особой роли в странах с близким уровнем развития (например, страны ЕС), то совершенно другая ситуация возникает при различии этих уровней.
10 Следует отметить, что протекционизм возможен в отношении не только отечественных производителей, по и отдельных зарубежных, если они представляют особый интерес. Так, с 1998 г. по требованию южнокорейской корпорации Daewoo на территорию Украины запрещен ввоз иностранных автомобилей возрастом старше 5 лет и таможенной стоимостью менее 5 тыс. долларов. Тем самым правительство в значительной мере оградило от конкуренции будущую продукцию предприятия, создающегося этой корпорацией совместно с «АвтоЗАЗом» (см.: А. Синицкий. На Украине становится все меньше старых машин // Известия, 19 января 1999 г.
Вместе с тем, отрасль, в которой собирается работать фирма — лишь один из многочисленных элементов ее внешнего окружения, которое включает также потребителей, источники ресурсов, государство и т. д.; в централизованно планируемой экономике отрасль в значительной мере опосредовала их воздействие на фирму (правда, это было неразрывно связано с тем, что само понятие фирмы имело тогда совершенно другой смысл), но в условиях рынка подобное опосредование резко уменьшается. Это диктует необходимость оценки состояния внешней среды и тенденций ее развития по всем важным для фирмы аспектам.
Так, существенное воздействие на международную деятельность фирмы оказывает государственное регулирование бизнеса. Дело здесь далеко не сводится к упомянутым выше мерам по защите отечественного производителя: неоценимую роль играет инвестиционное законодательство осваиваемой страны, в том числе, в отношении иностранных инвестиций; большое значение имеют действующие в данной стране правила налогообложения и антимонопольного регулирования. Все эти и прочие регуляторы должны оцениваться с учетом отношения самого государства к собственному законодательству, то есть соотношения силы закона и власти коррупции, и общеполитической стабильности. Последний фактор особенно важен: даже не слишком благоприятные для бизнеса условия могут быть соответствующим образом отражены в стратегии, и если она носит адаптивный, ситуационный характер, то фирма вправе рассчитывать на достижение целей, поставленных в данной стране — но нестабильность политической обстановки может привести к необходимости экстренного пересмотра самих целей, что, в общем, выходит за рамки рационального развития фирмы.
Рис. 5.2. Процесс стратегического планирования в международной фирме
Из числа ресурсов зарубежной деятельности фирмы наибольшее значение как объект обобщенного анализа имеют трудовые ресурсы. Практика последних десятилетий показывает, что охватывающий значительную часть населения страны стандарт среднего образования достаточен для организации там не только сборочных производств, но и выпуска высокотехнологичных комплектующих изделий и продуктов (многочисленные примеры успешного использования зарубежными фирмами местного персонала дают страны Юго-Восточной Азии и Южной Америки). Но не меньшее значение имеет мотивированность персонала, в значительной мере определяемая уровнем безработицы в стране, принятыми жизненными стандартами и национальными традициями; хотя тщательное изучение этих факторов производится на последующих шагах стратегического планирования, предварительная оценка необходима в самом начале, при выборе международных приоритетов.
Состав стратегических данных
Таким образом, к данным, необходимым для выработки стратегических решений, относятся: характеристика отрасли, информация о конкуренции, оценка внешних (внеотраслевых) факторов деятельности, прогнозы развития внешней среды, характеристика сильных и слабых сторон фирмы. У. Кинг и Д. Клиланд справедливо дополняют этот перечень еще двумя пунктами: допущения и мнения руководства фирмы.11
11 У. Кинг, Д. Клиланд. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. — М.: Прогресс, 1982,с. 90.
Действительно, допущения как неформальные предпосылки планирования и прогнозирования часто не вовлекаются в явном виде в процесс стратегического планирования, поскольку соответствующие условия либо предполагаются неизменными на обозримый период, либо вообще не рассматриваются в качестве переменных. Это создает почву для принципиальных ошибок в любой ситуации, но особенно — при принятии стратегических решений по международной деятельности фирмы.
Если даже представления менеджеров о своей стране, базирующиеся на многолетнем жизненном опыте, оказываются неадекватными реальной динамике развития бизнеса и его внешней среды (и притом различающимися между собой), то трудно ожидать полного соответствия подобных представлений обстановке за рубежом, информация о которой неизбежно носит фрагментарный характер. Исключение из этого правила может иметь место, если менеджер сам живет в осваиваемой стране, но тогда, скорее всего, страдает его понимание ситуации в стране базирования фирмы. Конечно, идеальный случай в данном смысле — жизнь «на два дома», но это, во-первых, труднодостижимо, во-вторых, лишь частично снимает проблему. Для ее полного решения необходимо явное формулирование всех предпосылок выбора миссии и целей всеми участниками этого процесса; важно, чтобы рассматривались также альтернативы наиболее правдоподобных допущений — это позволяет более объективно выбрать цели, а в дальнейшем — разрабатывать стратегию фирмы в адаптивной форме.
Мнения руководителей фирмы играют двоякую роль. Как участники процесса стратегического планирования руководители представляют свои соображения по всем перечисленным выше моментам, которые рассматриваются в соответствии с принятой в фирме процедурой. Но особая их роль заключается в том, что они ограничивают область допустимых решений и вместе с тем являются основанием для выбора наилучшего из них.
В силу тех или иных личностных свойств высшие менеджеры имеют свои предпочтения и приоритеты, которые формируют стиль их руководства. Невнимание к ним вследствие неинформированности подчиненных (другие причины представляются менее вероятными) приведет к рассмотрению заведомо непроходных вариантов. Правда, существует и другая возможность: под воздействием убедительной аргументации коллег руководитель меняет свои воззрения, но вопрос в том, насколько последовательным может стать такое изменение. В любом случае, стратегические приоритеты руководителей фирмы должны быть обнародованы ими в начале работы по выбору миссии и целей. Что касается их роли при самом принятии решения, их учета в данном процессе, это уже дело соответствующего органа управления фирмы, уполномоченного принимать такие решения (хотя трудно представить себе генерального директора, стремящегося реализовать цели, с которыми он ранее выразил открытое несогласие).
Блок 2. Определение задач
Состав и характер задач фирмы определяются соотношением внутренних и внешних факторов ее развития с долгосрочными целями общего характера. Анализ этих факторов охватывает четыре области:
1) финансовые ресурсы;
2) трудовые ресурсы;
3) производственные ресурсы;
4) влияние внешней среды.
Предложившие такое достаточно очевидное деление Д. Дэниелс и Ли Х. Радеба приводят также перечень характеристик, описывающих каждую из областей12, сопровождая свое перечисление весьма скупыми комментариями. Попробуем рассмотреть данный шаг более подробно. .
12 Джон Д. Дэниелс, Ли X. Радеба. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции. — М.: Дело Лтд, 1994, с. 561.
Анализ финансовых ресурсов
Финансовые ресурсы характеризуются: а) нынешними и будущими поступлениями средств и потребностью в них; б) возможностью их перемещения; в) доступностью капитала; г) целями в отношении прибыли и дивидендов.
По существу, под поступлением средств имеется в виду предварительная оценка денежных потоков на достаточно длительный период. Понятно, что при этом важна не точность прогноза, а его надежность: следует представлять порядок ожидаемых поступлений на перспективу и степень их стабильности. Это даст основания для оценки, с одной стороны, результативности действующей стратегии фирмы и актуальности ее изменения, с другой стороны — возможности расширения деятельности, освоения новых видов продукции и новых зарубежных рынков.
Другой показатель — возможность перемещения средств — в большей степени относится к характеристике местных условий в каждой из освоенных стран, но должен быть рассмотрен уже на этом шаге, поскольку оказывает значительное влияние на реально располагаемые фирмой ресурсы. Имеются в виду такие аспекты мобильности, как свобода капитальных и иных вложений в стране размещения предприятия, ликвидность вложений, возможность репатриации прибыли. Первый из них связан, в частности, с правилами регулирования иностранных инвестиций и с законодательством по приватизации государственного имущества (если данный процесс имеет место). Ликвидность капитальных вложений определяется как возможными ограничениями государства на свободную продажу предприятий, так и привлекательностью этих предприятий или иного имущества для потенциальных покупателей. Возможность репатриации прибыли также является одним из важнейших факторов формирования реального финансового потенциала фирмы, так как существующие в ряде стран ограничения в данной области существенно сужают диапазон ее финансовых маневров.
Сторонний капитал является вторым (после собственных средств) источником финансовых ресурсов для деятельности и развития фирмы. Здесь следует рассматривать раздельно возможность привлечения средств в целом и в пределах осваиваемой страны. Второе обстоятельство, как и упомянутая выше мобильность, характеризует не столько конкретную фирму, сколько страну, в которой она работает, но его влияние на ее финансовые возможности слишком фундаментально для того, чтобы оставить его анализ до шага разработки стратегии; к тому же нелогично было бы рассматривать изолированно, на разных этапах процесса, две составные части одного и того же ресурса организации.
В целом доступность капитала дифференцируется по его видам. Так, получение банковских кредитов обычно обусловлено наличием убедительного экономического обоснования и гарантий возврата, в том числе, со стороны третьих лиц, либо передачей части имущества в залог; практикуется также кредитование под оборот (применяющееся при достаточно большом, регулярном и стабильном товарообороте и предполагающее ведение той же кредитной организацией расчетного счета фирмы). Привлечение инвесторов не требует ни гарантий, ни залога — достаточно, как правило, экономического обоснования, которое носит в данном случае иной характер, чем при выдаче кредита: объектом доказательства является не конкретное мероприятие, а деятельность фирмы в целом. Большую роль, особенно во втором случае, играет надежность фирмы, в значительной мере формируемая кредитным рейтингом страны и ее собственной репутацией. Отметим, что гарантии возврата кредита, заложенные в понятии уставного капитала (фонда) и связанных с ним законодательных механизмах, очевидным образом связаны с правовой культурой страны, то есть с глубиной разработки соответствующих правовых норм и обязательностью их исполнения.
Возможность привлечения местных финансовых средств важна по той причине, что в стране могут существовать ограничения по участию иностранцев в уставном капитале — тогда надо, чтобы либо государство, либо местный бизнес стали партнерами фирмы (в качестве примера приведем инвестиционную деятельность известной обувной фирмы Bata Ltd в Индии и Японии, где принадлежащая ей доля в предприятиях, несмотря на стремление к 100% владению, не превышает соответственно 40% и 10%13); но государство - не лучший собственник и, следовательно, партнер, поэтому все-таки предпочтительнее привлечение частного капитала.
13 Джон Д. Дэниелс, Ли X. Радеба. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции. — М.: Дело Лтд, 1994, с. 73.
Рассмотрение целей в отношении прибыли и дивидендов в аналитическом разделе предполагает, что они уже были выбраны ранее. Действительно, разговор о финансовом потенциале фирмы становится несколько абстрактным, если данный аспект остался невыясненным. Вместе с тем, сам характер возможного выбора дает основание для разграничения двух принципиально различных подходов.
В рамках первого из них прибыль и дивиденды входят в число исходных целевых показателей, отражающих основные приоритеты фирмы. Это означает, что изначально задаются определенные ограничения по минимальным значениям обоих показателей (например, требования полностью безубыточной работы, выплаты годового дивиденда на акцию не ниже фиксированного минимума и т. д.). Тогда, с одной стороны, выявляются возможности фирмы в области инвестиций и увеличения масштабов производства на различных рынках, включая зарубежные; с другой стороны, определяются перспективы развития тех или иных направлений деятельности в соответствии с обеспечиваемым ими соотношением доходов и расходов. Второй подход не устанавливает никаких требований в отношении прибыли и дивидендов заранее, до определения других целей и задач; фактически роль этих показателей сводится к обслуживанию других целей, признаваемых более приоритетными. В такой постановке финансовый потенциал фирмы, исходя из которого формируются международные и прочие цели, ограничивается только притоком средств из внутренних и внешних источников.
Эти два подхода отражают различия кратко- и долгосрочных интересов, реализуемых в процессе стратегического планирования: либо стабильный доход при, возможно, неоптимальной в перспективе стратегии, либо некоторые временные жертвы, приносимые во имя предстоящего мощного рывка вперед (быстрое освоение новой продукции, вытеснение конкурентов с определенного рынка и т. д.). У каждой группы лиц, имеющих какое-либо отношение к распределению прибыли, есть свои представления по этому поводу, и их согласование представляет собой сложную проблему, решаемую каждый раз исходя из конкретной ситуации.
Анализ трудовых ресурсов
Из числа показателей, рекомендуемых для анализа трудовых ресурсов, отметим: а) общую численность персонала, в том числе по категориям и по отдельным функциям; б) уровень использования персонала; в) возможность перемещения работников с одного предприятия на другое; г) возможность привлечения дополнительных ресурсов.
Первый показатель дает возможность оценить соответствие имеющейся численности и квалификационной структуры персонала потенциальным направлениям развития фирмы. Здесь весьма полезен сопоставительный анализ удельных трудовых показателей (например, производительность труда, фондовооруженность) по данной фирме и ее конкурентам. Уровень использования (загрузка) персонала в том же разрезе характеризует внутренние резервы фирмы — как для расширения, так и для экономии, причем значимость второго направления зависит от структуры себестоимости выпускаемой фирмой продукции. Другой источник резервов для расширения деятельности — перераспределение работников по предприятиям. Подобную акцию есть смысл осуществить в любом случае, если выявлена значительная неравномерность в использовании персонала (альтернативный вариант — увольнение лишних работников в одном месте и набор новых в другом, что требует дополнительных затрат на обучение; выбор зависит от соотношения этих расходов и затрат, связанных с перемещением работников на другое предприятие); но особенно важно иметь такую возможность для быстрой экспансии на новом рынке. Наконец, возможность привлечения новых работников характеризует, в основном, страну базирования, но при этом является одним из важнейших факторов развития фирмы, третьим источником расширения ее деятельности в данной стране.
Анализ производственных ресурсов
Анализ использования имеющихся производственных мощностей, как и трудовых ресурсов, нужен с позиций выравнивания загрузки и, что важнее в данном контексте, для оценки целесообразности расширения производства. Если предприятия фирмы загружены на уровне, считающемся приемлемым (с учетом сохранения необходимых резервов), или перегружены, это дает основание ставить вопрос о создании новых производственных мощностей — при условии соответствующих выводов маркетинговых исследований. Если же загрузка недостаточна или чересчур неравномерна, возможны различные варианты действий, включая стимулирование сбыта, изменение ассортимента, ликвидацию избыточных мощностей, расширение географии сбыта, перевод производств в другие регионы с целью снижения затрат. В зависимости от сложившегося на момент анализа размещения производства, перечисленные операции могут носить как внутренний, так и международный характер; привязка их к конкретным регионам осуществляется с учетом сравнительного анализа эффективности исследуемых вариантов.
<< Пред. стр. 8 (из 30) След. >>
Список литературы по разделу