<< Пред.           стр. 24 (из 30)           След. >>

Список литературы по разделу

 Многие крупные корпорации, борясь со своей неповоротливостью и инертностью в проведении технологических изменений, пытаются адаптировать и внедрять прин-ццпы венчурного бизнеса в свои структуры. Здесь используются такие формы, как внутреннее предпринимательство, фирмы spin-off, проектные команды.
 
 
 Источник: Р. Хизрич, М. Питерс. Предпринимательство или Как завести собственное дело и добиться успеха. Вып. 3. Финансирование нового предприятия, М., 1993.
 
 Рис. 9.2. Динамика риска и рентабельности на протяжении существования венчурного проекта
 
  В США высокотехнологичные компании допускают отпочковывание предприятий — независимых деловых единиц, которые возглавляются способными предпринимателями из числа специалистов основной компании. Этим предприятиям предоставляются средства и мощности для реализации идей в области новейшей технологии. Другое преимущество подобной практики — удержание в штате талантливых специалистов, которые в противном случае могли бы покинуть компанию.
  Большинство европейских МНК предпочитают создавать не независимые деловые единицы, а совместные предприятия с другими компаниями, нацеленные на разработку и налаживание в течение определенного времени производства нового продукта. С точки зрения реализации предпринимательской инициативы в области новейших технологий европейские совместные предприятия схожи с независимыми деловыми единицами. Однако совместные предприятия европейских фирм находятся под более строгим контролем со стороны центрального правления.
 ПЕРЕДАЧА ТЕХНОЛОГИЙ
 Достижение стратегических конкурентных преимуществ в сегодняшних условиях глобального ускорения научно-технического прогресса, сокращения срока жизни новых продуктов и процессов, а также постоянного увеличения расходов на проведение НИОКР требует не только проведения собственных исследований, но и использования результатов НИОКР других компаний, в том числе зарубежных.
 
 Формы технологического трансферта
 Международная передача технологий (international technology transfer) — это совокупность экономических отношений между фирмами различных стран в области использования зарубежных научно-технических достижений. Международные документы трактуют понятие «технология» весьма широко; согласно неоклассической теории, оно включает в себя:
 • собственно технологию (disembodied/dissembled technology), понимаемую как набор конструктивных решений, методов и процессов;
 • материализованную технологию (embodied technology), т. е. технологию, воплощенную в машинах, оборудовании и т. п.
 Соответственно предметом трансферта могут выступать оба типа объектов — как совместно, так и в отдельности.
  Выделяются следующие формы трансферта технологий на мировом рынке:5
 • передача, продажа или предоставление по лицензии всех форм промышленной собственности (за исключением, товарных и фирменных знаков);
 • предоставление know-how и технологического опыта;
 • торговля высокотехнологичной продукцией;
 • предоставление технологического знания, необходимого для приобретения, монтажа и использования машин и оборудования, полуфабрикатов и материалов, полученных за счет закупки, аренды, лизинга или каким-то другим путем;
 • промышленное и техническое сотрудничество в части, касающейся технического содержания машин, оборудования, полуфабрикатов, материалов;
 • оказание консалтинговых услуг и инжиниринг;
 • передача технологии в рамках научно-технической производственной кооперации;
 • передача технологии в рамках инвестиционного сотрудничества.
 5И. П. Потехин. Международное научно-техническое сотрудничество: виды, формы реализации. Ижевск, 1994.
 
  Международная передача технологии может осуществляться как по межфирменным каналам независимым иностранным фирмам, так и по внутренним каналам МНК в случае внедрения в каком-либо страновом отделении научно-технического достижения, разработанного организационной единицей МНК в другой стране. В современных условиях все большего расширения деятельности мультинациональных корпораций большая доля лицензионного обмена в мире осуществляется именно по каналам внутрифирменной торговли 6, что снижает степень риска при заключении контрактов и гарантирует сохранение научно-технических секретов.
 6А. Г. Медведев. Международная передача технологии. СПб, 1992.
 Структура процесса передачи технологии
 Процесс передачи технологии тесно связан с теорией жизненного цикла технологии, которую разработали Д. Форд и К. Райан 7. Они разделили жизненный цикл технологии на пять этапов;
 1) исследование и разработка: передача технологии не производится, так как имеются лишь оценки потенциальной ценности технологии, но неясны сферы ее применения и затраты на разработку;
 2) утилизация: появляется новый товар, производство которого осуществляется лишь в стране-разработчике. Обладание технологией является монопольным, конкуренция отсутствует. Передача технологии осуществляется в форме экспорта товаров;
 3) технологический рост: технология начинает передаваться в другие развитые страны, но еще не полностью освоена. Поскольку на данном этапе постепенно увеличивается объем передачи технологии, актуальным становится вопрос о стоимости передаваемой технологии;
 4 ) технологическая зрелость: возникает взаимный обмен технологическими новшествами между развитыми странами, постепенно новая технология совершенствуется и стандартизируется, передача ее в развивающиеся страны идет активно. Она получает всеобщее распространение, ценность ее падает, в развитой стране прекращается производство; из-за растущей конкуренции со стороны развивающихся стран экспорт товара сменяется его импортом, возникает передача технологии из развивающейся страны в слаборазвитую страну;
 5) технологический упадок: инвестиции в технологические разработки не производятся, передача технологии ограничивается развивающимися странами.
 7D. Ford, С. Ryan. Taking Technology to Market // HBR, 1951, Mar.-Apr. P. 117-126.
 
  Общая схема процесса передачи технологии представлена на рис. 9.3. Процесс передачи технологии состоит из следующих этапов:8
 • определение потребности. Включает изучение экономической необходимости замены существующей технологии, требований рыночного спроса, факторов конкуренции, сравнение применяемой и потенциально привлеченной технологии (по выпуску продукции, по доступности используемых ресурсов (человеческих, квалификационных, материальных, финансовых и т. п.), по доступности сопутствующих технологий (как в стране, так и за рубежом));
 • оценка технологии. Связана с определением всех существующих или разрабатываемых технологий, которые могут удовлетворить потребность. Включает оценку доступности, приемлемости, производительности альтернативных технологий, возможность их адаптации к страновым условиям. Также рассматриваются тенденции и технологического развития, и перспективы появления еще более совершенных технологий;
 • планирование передачи технологии. Сюда входят финансовое, маркетинговое планирование; планирование трансферта — как физического (в форме передачи машин, оборудования), так и в форме передачи знаний, научно-технической документации; планирование обучения и подготовки кадров;
 планирование материальных потоков; планирование процесса внедрения технологии (поиск наиболее эффективного способа внедрения); планирование процессов управления, эксплуатации технологии и ее модернизации;
 • осуществление трансферта технологии. Оценка и выбор наиболее эффективного способа внедрения технологии, определение графика ввода, организация обучения персонала, разработка систем контроля, управления, содержания и обслуживания технологии, а также развитие местных возможностей для совершенствования технологии с учетом потребностей национальной экономики.
 
 8Там же.
 
 Источник: E.G. Frankel. Management of Technological Change. Dordrecht, 1990.
 Рис. 9.3. Процесс передачи технологии
 
 ПРЕДПОСЫЛКИ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЦЕНЫ ТРАНСФЕРТА
 Технология является товаром (хотя и специфическим), поэтому важнейшим элементом в любом процессе передачи технологии является определение ее цены. Как правило, цена технологии устанавливается в ходе переговоров между продавцом и покупателем о заключении лицензионного соглашения и учитывает оценки издержек и выгод от сделки обеих сторон (см. рис. 9.4). Данная модель лицензионных переговоров заключается в поиске точек совпадения в предложенных обеими сторонами максимальных и минимальных ценах на передаваемую технологию.
 Позиция продавца
 Экономическую целесообразность продажи технологий определяют:9
 • получение прибыли от разработки новой технологии. Иногда продажа технологии может выступать единственной возможностью коммерциализации научно-технического достижения в связи с отсутствием необходимых производственных мощностей, нехваткой финансовых или других ресурсов для самостоятельного освоения разработанной технологии, или если освоение полученных научно-технических результатов не соответствует целям и/или стратегии развития компании;
 • получение дополнительной прибыли от продажи технологии, которая уже разработана и используется;
 • предотвращение незаконного использования иностранными компаниями запатентованной технологии;
 • увеличение экспорта за счет реализации так называемого эскорт-эффекта (escort-effect): часто лицензионные соглашения связаны с дополнительными поставками оборудования, сырья, материалов. Разработчик в течение определенного времени может осуществлять платную стажировку и инспекцию работы покупателя технологии;
 • установление контроля над зарубежной фирмой-покупателем технологии. Он может осуществляться различными методами: контроль прибыли покупателя через ставки роялти, фиксированные в лицензионном соглашении;
 контроль за техническими условиями производства; контроль посредством сопряженного экспорта оборудования, сырья и материалов; наконец, продавец технологии может установить прямой контроль за деятельностью лицензиата, например, используя в качестве вознаграждения его акции;
 • завоевание новых рынков. Здесь передача технологии — сравнительно безопасный способ проверки возможностей вступления на зарубежный рынок, и к тому времени, когда рынок уже знаком с новым продуктом, следующим этапом может стать начало его производства на данном рынке самим разработчиком;
 • снятие проблем, связанных с экспортом продукции, производимой по данной технологии (таможенных, транспортных, сбытовых);
 • обеспечение доступа к другому новшеству посредством перекрестного лицензирования;
 
 
 Рис.9.4.Предельные отклонения цены на технологию в переговорах о заключении лицензионного соглашения
 • передача научно-технического достижения технологически сильному партнеру открывает более широкие возможности для дальнейшего совершенствования данной технологии при участии партнера-покупателя.
 9А. Г. Медведев. Международная передача технологии. СПб, 1992.
 Позиция покупателя
 Экономическая целесообразность покупки технологии зависит от достижения следующих целей:10
 • обеспечение доступа к уже запатентованному новшеству высшего технического уровня;
 • экономия затрат на проведение собственных НИОКР по разработке требуемой технологии. При этом происходит выигрыш во времени; вместе с тем практически обязательная адаптация зарубежной технологии к местным условиям снижает эффект от подобной экономии средств и времени;
 • снижение риска неудачи при самостоятельной разработке необходимой технологии, обеспечение гарантии практической отработанности всех элементов технологии;
 • снижение издержек на импорт товара, производимого по данной технологии. Одновременно нередко обеспечивается более дешевое использование местного капитала и рабочей силы (в частности, в случае передачи технологии в развивающуюся страну). Однако импорт технологии может вести к дополнительным расходам в случае больших объемов сопряженного импорта;
 • возможность использования хорошей репутации и авторитета лицензиара;
 • использование товарного знака, рекламы и других преимуществ маркетинга данного товара;
 • обеспечение возможности в случае необходимости воспользоваться услугами технических специалистов лицензиара;
 • расширение экспорта продукции, выполняемой при помощи зарубежной технологии.
 10 Там же.
 СТРАТЕГИЯ НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКОГО СОТРУДНИЧЕСТВА
 В технологической политике многих МНК в последнее время произошли значительные изменения. Это связано с двумя противоположными тенденциями технологического развития. С одной стороны, региональная экономическая интеграция в сочетании со сближением стандартов и потребительских предпочтений создает условия в ряде отраслей для эффективного стратегического управления МНК на основе централизованного контроля и собственных филиалов. С другой стороны, существуют многочисленные примеры фирм и отраслей, где стратегия сотрудничества оказывается более эффективной. Этому способствуют экономический национализм, протекционизм, различия местных культур и стандартов и другие факторы.
  В связи с этим возможны две модели МНК. Согласно первой, это закрытая административная система, переступающая через национальные границы; другая рассматривает МНК как участника многих открытых и меняющихся коалиций, каждая из которых имеет конкретные стратегические задачи. Соответственно передача технологий может осуществляться как в результате разового приобретения технологии, принадлежащей другой фирме, так и в рамках научно-технического сотрудничества нескольких фирм. В последнее время стратегия сотрудничества превращается в важную составляющую корпоративной стратегии, одно из направлений конкурентной стратегии фирм, потеснившее такие традиционные направления, как стратегии диверсификации, прямых иностранных инвестиций и поглощений.
  Международное научно-техническое сотрудничество — это форма отношений, которая предполагает взаимодействие фирм двух или нескольких стран при проведении научно-технической деятельности. Наиболее перспективной формой организации международного научно-технического сотрудничества сегодня является создание стратегических альянсов между фирмами разных стран для совместного решения научно-технических проблем. В рамках стратегических альянсов обеспечивается следующее взаимодействие между фирмами;
 • совместное проведение НИОКР;
 • взаимный обмен научными достижениями;
 • взаимный обмен производственным опытом;
 • подготовка квалифицированных кадров.
  В последние два десятилетия резко усилилась тенденция образования стратегических альянсов, особенно за счет объединения в альянсы компаний в таких высокотехнологичных отраслях, как фармацевтика, телекоммуникации, гражданская авиация, производство полупроводников и т. п.
  Мотивами, подталкивающими компании к созданию стратегических альянсов, являются следующие обстоятельства:
 • быстрое развитие технологий и сокращение жизненного цикла товаров и технологических процессов и соответственно сокращение времени на проведение НИОКР;
 • возрастающая стоимость исследований в высокотехнологичных отраслях и соответственно распределение расходов между фирмами на проведение совместных НИОКР;
 • получение доступа к научно-техническим достижениям партнера по альянсу;
 • распределение риска неудачи при проведении совместных НИОКР.
 
 9.3. ПЛАНИРОВАНИЕ МЕЖДУНАРОДНЫХ НИОКР
 Технологическую позицию фирмы во многом определяет правильное решение стратегических задач. В планировании международных НИОКР центр тяжести лежит на решении следующих типов задач:
 • размещение научно-исследовательских подразделений;
 • решение о том, разрабатывать ли самим продукт (соответственно технологию) или закупать;
 • выбор будущего направления исследований;
 • размещение людских и финансовых ресурсов в различных странах.
 
 МОДЕЛИ РАЗМЕЩЕНИЯ НИОКР
 Определение места размещения научно-исследовательских подразделений особенно важно, так как перемещение подобной организации из одной географической точки в другую затруднено и выбор носит явно стратегический характер. Естественно, место расположения выбирается таким образом, чтобы фирма могла максимально использовать преимущества специализации и местные условия. Решение принимается на основе таких критериев, как близость к подразделениям, выполняющим функции снабжения, производства и сбыта, а также потенциальным клиентам. Учитывается также наличие местных ресурсов (квалифицированный персонал, капитал) и необходимость минимально допустимого размера исследовательского подразделения, чтобы постоянные издержки не были бы чересчур велики. Для выбора места расположения исследовательских подразделений разработаны различные модели: технологическая кривая, матрица технологического портфеля, модифицированная модель конкуренции М. Портера и т. п.
 Модель технологической кривой
 Особенности модели
 Модель технологической кривой 11 исходит из того, что каждая технология имеет свой естественный предел, причем по мере приближения к нему для улучшения параметров продукта (процесса) необходимы все большие удельные инвестиции. Эти предпосылки отражаются в выборе в качестве модели S-образной кривой. Обычно предполагается сравнивать технологии по их результативности (возможности достижения лучших параметров продукта).
 11См.: М. Perlitz. Internationales Management. Stuttgart: Lucins & Lucins, 1997.
 
  Модель на рис. 9.5 отражает особенности процесса интернационализации исследований и разработок. Это возможность перенесения НИОКР за рубеж для достижения тех же результатов с помощью меньших капиталовложений из-за более низкой стоимости ресурсов за рубежом (точка D), а также более быстрого роста результативности и, возможно, даже поднятия ее границы за счет иной научно-производственной культуры, влияния сопутствующих технологий (точка F). Переход крупной фирмы от зрелой технологии к только зарождающейся (переход В-С) является самым важным моментом в технологической политике. Среди зарождающихся технологий могут быть такие, которые угрожают самому существованию действующего бизнеса. Обычно результативность технологий сравнивают путем сопоставления достигаемого с их помощью главного параметра, интересующего основного потребителя; новая технология признается перспективной, если она позволяет достичь тех же или лучших показателей, чем старая.
  Практика показала, что здесь есть два подводных камня. Во-первых, потребителя могут устраивать более низкие значения сравниваемого параметра и новая технология будет конкурентоспособной в этом отношении. Во-вторых, новая технология может создавать продукт с новыми свойствами или существенно улучшать параметры, важные для других групп потребителей. В быстро развивающихся отраслях промышленности неоднократно повторялась ситуация, когда лидер рынка просматривал новый сегмент, создаваемый зарождающейся технологией, и терял через некоторое время как возможность успешного освоения новой ниши, так и свои позиции на традиционном рынке.
 
 Суммарные затраты на НИОКР
 Эн — граница возможностей новой технологии
 Эт — граница возможностей имеющейся технологии
 Эр — граница возможностей имеющейся технологии при ее развитии в стране базирования
 Источник: М. Perlitz. Internationales Management. 3. Augl. Stuttgart: Lucins & Lucins, 1997.
 Рис. 9.5. Модель «технологической кривой»
 
 
 Рис. 9.6. Матрица технологического портфеля
  Например, история компьютерных накопителей на жестком диске показывает, что в результате трех революционных переходов за 20 лет в отрасли не осталось фирм, которые играли сколько-нибудь заметную роль в середине 70-х гг. Механизм «катастрофы» заключается в том, что первоначально новая технология не только не устраивает основных потребителей, но и невыгодна производителям — лидерам рынка. Она не обеспечивает достаточного объема и удовлетворяет только нижние, более бедные слои потребителей, что в совокупности приводит к незначительной прибыльности новой технологии или даже к ее убыточности для крупной компании. Зачастую новая технология зарождается внутри лидирующих фирм, но отвергается ими, а догнать независимых инноваторов впоследствии не удается, несмотря на большую финансовую мощь, так как жизненный цикл высокотехнологичных изделий очень короток (до 2 лет) и примерно такой же срок нужен на запуск изделия. Следующий пример 12 иллюстрирует данное положение.
 12J. L. Bower, C. М. Christensen. Disruptive Technologies: Catching the Wave // HBR, Jun.-Feb. 1995. P, 43-53.
 
  Базирующаяся в Шотландской долине (Scotts Valley) в Калифорнии, США, компания Seagate Technology была основана в 1980 г. и к середине 80-х гг. стала лидером среди производителей накопителей на жестком диске. В середине 70-х гг. ее оборот составил $700 млн. Компания была пионером в освоении рынка 5,25-дюймовых накопителей и занимала доминирующие позиции как поставщик IBM и производитель IBM-совместимых персональных компьютеров.
  Инженеры Seagate вторыми в отрасли создали работающий прототип 3,5-дюймового накопителя. В начале 1985 г. с помощью незначительного финансирования со стороны компании было собрано 80 экземпляров новой модели. Результаты были представлены ведущим маркетологам фирмы, и был выпущен пресс-релиз с сообщением об активной работе над 3,5-дюймовым накопителем. Однако важнейший покупатель продукции Seagate — IBM, как и другие производители персональных компьютеров типа AT, не проявил интереса к новинке, так как ему требовались 40- и 60-мегабайтные накопители, а прототипы имели емкость лишь 10 Мб. В результате маркетологи Seagate снизили свои прогнозы продаж новой модели.
  Менеджеры, отвечавшие за производство и финансы, на основании рыночных прогнозов и анализа возможных издержек сделали вывод, что новый тип накопителя никогда не будет конкурентоспособен с 5,25-дюймовым по такому важнейшему показателю, как цена за 1 Мб памяти. Соответственно рентабельность 3,5-дюймовых накопителей будет значительно ниже, чем 5,25-дюймовых.
  Seagate необходимо было заменить находившийся на излете своего жизненного цикла 5,25-дюймовый накопитель ST 412, объем продаж которого составлял $300 млн, в то время как весь рынок для 3,5-дюймовых накопителей оценивался в $50 млн. Отсюда топ-менеджеры фирмы вполне рационально заключили, что новый тип накопителя не подходит для производства ни с точки зрения прибыльности, ни с точки зрения завоевания доли рынка, и прототип был положен на полку, а в производство запущен новый 5,25-дюймовый накопитель, который имел целый ряд технологических улучшений. Это решение, однако, сделало часть производственных мощностей фирмы устаревшими.
  В то время как внимание руководства Seagate было приковано к рынку полномасштабных персональных компьютеров, их бывшие сотрудники, разочарованные задержкой внедрения своего детища, организовали новую компанию — Conner Peripherals. Эта компания сосредоточилась на выпуске 3,5-дюймовых накопителей для растущего рынка портативных и небольших настольных PC. Основным покупателем стала компания Compaq Computer, на которую Seagate никогда не ориентировалась.
 В первый момент Seagate не была обеспокоена таким поворотом событий. Дела шли хорошо, новая компания ориентировалась на небольшую нишу (прочность, надежность, малые размеры и вес).
  Стимулируемая растущим рынком портативных компьютеров, Conner увеличивала емкость своего винчестера на 50% ежегодно. Уже к концу 1987 г. 3,5-дюймовые накопители стали удовлетворять требованиям основного рынка персональных компьютеров. Это уже потребовало реакции менеджеров Seagate — прототип 3,5-дюймового накопителя снова был извлечен на свет, чтобы отразить атаку фирм Conner и Quantum Corporation (еще одного производителя накопителей нового типа). Но было поздно. С этого момента Seagate стала ощущать острую конкуренцию. Некоторое время ей удавалось защищать свои рыночные позиции, продавая свои 3,5-дюймовые модели старым клиентам по налаженным каналам сбыта. Фактически, большая часть накопителей закупалась из-за того, что конкуренция позволяла монтировать их вместо 5,25-дюймовых винчестеров. Вскоре, однако, технологические характеристики ее накопителей отодвинули Seagate на вторые роли в среде поставщиков растущего рынка портативных накопителей.
  Напротив, Conner vi Quantum стали доминировать на рынке ноутбуков, а затем, используя эффект масштаба и свой технологический опыт, заняли лидирующие позиции и на рынке полномасштабных компьютеров. В 1994 финансовом году их совместный оборот составил $5 млрд.
 
 Поддерживающие и альтернативные технологии
 История Seagate демонстрирует типичный ответ большинства действующих на рынке компаний на угрозу со стороны альтернативных технологий. Seagate была готова выйти на новый рынок лишь тогда, когда он стал бы удовлетворять ее финансовым требованиям, т. е. когда основные покупатели стали бы потребителями продукта, изготовленного по новой технологии. В 1990 г. Seagate была поглощена Control Data Corporation. Производственный опыт Seagate и технологии CDC позволили компании стать заметным игроком на рынке больших накопителей для мощных компьютеров, но на рынке осталась лишь тень в прошлом сильной компании.
  Следует соответственно различать поддерживающие технологии, которые модифицируют существующее производство, и альтернативные, меняющие плавное развитие в направлении улучшения характеристик конечного продукта. Особенности альтернативных технологий как дают фирмам дополнительные шансы, так и создают известные опасности. При принятии стратегических решений фирмы должны учитывать следующие моменты:
 • является ли технология поддерживающей или альтернативной;
 • является ли альтернативная технология стратегически важной (перспективной);
 • какая рыночная ниша будет базой развития альтернативной технологии;
 • в каких организационных формах будет создаваться и развиваться альтернативная технология.
  Для высшего руководства фирмы сигналом, говорящим о том, что некая технология является альтернативной, служит различие в оценке ее перспектив на внутрифирменном уровне со стороны разных функциональных служб: горячими сторонниками новой технологии часто становятся исследователи и конструкторы, в то время как маркетологи и финансисты в силу своей специфической точки зрения редко одобрительно отзываются о подобных нововведениях.
  Перспективность альтернативной технологии оценивается иначе, чем поддерживающей. В современных фирмах существует практика поддержки обратной связи с основными покупателями, опросы которых и определяют технологическую политику фирмы. Так как основные покупатели являются, как правило, и наиболее требовательными, то их суждения стимулируют введение поддерживающих технологий, но их мнение об альтернативной технологии может быть дезинформирующим. Следовательно, очень важно задать правильные вопросы правильным людям. Правильность вопроса заключается в сравнении завтрашних потребностей клиента и возможностей альтернативной технологии с учетом темпов ее развития. Правильные люди — это потенциальные клиенты, потребности которых отличаются от требований потребителей из основного сегмента, но могут быть удовлетворены новой технологией. Эти-то клиенты и образуют стартовую нишу для развития альтернативной технологии.
  Одной из особенностей альтернативной технологии является более низкая рентабельность производства на ее основе на первоначальных этапах развития (по сравнению с поддерживающими технологиями). Этот факт не позволяет крупной корпорации использовать свои обычные механизмы распределения ресурсов и является одной из причин, по которой для развития альтернативной технологии необходимо создание отдельной независимой организации. Если переход на альтернативную технологию сразу дает хорошую, или даже более высокую норму прибыли, то она безболезненно приживается в материнской организации. Так было, например, при внедрении на Intel производства микропроцессоров взамен плат DRAM (dynamic random access memory)13.
 13R. A. Burgelman. Fading Memories: A Process Theory of Strategic Business Exit in Dynamic Environments // Administrative Science Quarterly. 1994, V. 39. P. 24-56.
 
  Другой причиной, вызывающей необходимость создания отдельного бизнеса, является ориентация на особый сегмент потребителей.
  В свое время, в 80-е гг., компания CDC доминировала на рынке дисководов для больших ЭВМ, имея 70%. При появлении 8-дюймовых дисководов усилия инженеров CDC были направлены на решение более приоритетных проблем своих основных клиентов путем совершенствования 14-дюймовых моделей, что было значительно прибыльнее для компании. Как следствие, CDC опоздала с выходом на рынок со своими 8-дюймовыми моделями на три года и никогда уже не могла занять более 5 % этого рынка.
  Когда на горизонте появилась технология 5,25-дюймовых дисководов, руководство CDC решило реализовать стратегический подход к делу. Небольшая группа инженеров и маркетологов была собрана в Оклахома-Сити, вдалеке от основных производств компании и ее главных потребителей, с тем чтобы развивать новую технологию. В главном офисе компании, в Миннеаполисе, чтобы вызвать интерес к проекту, нужен был миллионный заказ, а в Оклахоме восторг вызывал и 50-тысячный. Это было необходимым условием, так как первоначальный рынок был небольшим и постоянные издержки CDC могли его только раздавить. Через несколько лет отделение в Оклахома-Сити добилось 20% доли на доходном рынке высококачественных 5,25-дюймовых винчестеров.
  В то же время попытка Apple подойти к своему проекту «Newton personal digital assistant (PDA)» как к обычному проекту, развертываемому с привлечением мощных финансовых ресурсов и напряжением сил всей компании, не оправдала усилий, хотя, кстати, было продано больше экземпляров модели Newton, чем за первый год продаж компьютеров модели Apple 1.
  После выхода альтернативной технологии в стадию зрелости нецелесообразно объединять выделившуюся для ее развития компанию с материнской из-за противоречивости интересов и культур разных частей бизнеса. История производителей дисководов показывает, что подобное объединение приводило к серьезным неудачам и фатальным кризисам. Крупная фирма состоит из бизнес-единиц, каждая со своим жизненным циклом. Мудрость менеджеров заключается в полном раскрытии потенциала альтернативной технологии, даже если она убивает основной бизнес. Логика здесь проста: или сама компания закрывает увядающий бизнес, или это заставляют делать конкуренты.
  С точки зрения международного менеджмента стратегическая задача состоит в поиске страны, в которой переход на радикально новую технологию (особенно альтернативного типа) проходит при более низких издержках или легче в силу иной предпринимательской или инженерной культуры (другого способа мышления).
 Практическое использование модели
 Одна из самых больших проблем в использовании модели жизненного цикла технологии «S-кривой» — определение точки, в которой фирма находится в данный момент. Поэтому особенно важна организация мониторинга внешней среды и развитие прогностической системы фирмы.
  Наряду с моделью жизненного цикла технологий для выбора направлений развития используется техника «технологической матрицы» (рис. 9.6), которая каждой паре значений показателей «технологическая привлекательность — ресурсный потенциал» сопоставляет определенную рыночную и финансовую стратегию. Применение этой модели в практике МНК имеет ту особенность, что необходимо учитывать, придерживается ли фирма технологической политики «center-for-global» либо «local-for-local», и соответственно оценивать технологическую привлекательность и ресурсный потенциал или глобально, или с точки зрения местного рынка,
 
 
 
 Рис. 9.7. Матрица для определения технологической позиции предприятия
 
 Новые подходы
 В 90-е гг. было разработано несколько оригинальных подходов для принятия стратегических решений по развитию активности в научно-технической сфере в международном масштабе. Рассмотрим два из них, имеющих определенное практическое значение.
 Модель Герпотта
 В модели Герпотта 14 (см. рис. 9.7 и 9.8) предложен процесс выбора системы размещения научно-исследовательских и конструкторских подразделений МНК. Его особенность заключается в выделении моделей для принятия управленческих решений по различным вопросам.
 14T.J. Gerpott. Globales F&E-Management: Bausteine eines Gesamtkonzepts zur Gestaltung eines weltweitcn F&E-standortsystems // Integricrtes Technologie und Innovationsmanagement, Berlin, 1991.
 
  Выбор политики в технологической сфере определяется в данной методике в зависимости от значений таких показателей, как привлекательность технологии и технологическая позиция предприятия (рис. 9.7). При высокой привлекательности новой технологии предполагается выбор более капиталоемких проектов, а при низкой — меньшая инвестиционная активность. С хорошей технологической позицией связывается более агрессивная политика на международном рынке, большая степень вовлеченности ресурсов компании в глобальную гонку, тогда как более слабая ориентирует фирму на кооперацию в международном масштабе.
  Процесс носит двухступенчатый характер: сначала решается вопрос о том, как будет вестись научно-техническая деятельность, а затем — где будут размещены центры НИОКР.
  На первом этапе с помощью анализа технологической позиции предприятия и привлекательности данной технологии определяется форма организации бизнеса в сфере НИОКР. Эта модель весьма схожа с моделью, представленной на рис. 9.7, особенно если учесть, что показатель «относительная технологическая позиция предприятия» во многом определяется его ресурсным потенциалом. Разумеется, в реальности используются смешанные стратегии, но в целом приведенное сопоставление «(позиция предприятия — рыночная ситуация) — выбор действия» представляется оправданным.
  На втором этапе происходит оценка мест размещения НИОКР. Эта часть методики базируется на анализе внешней составляющей — потребностей клиентов и выстроена как трехуровневая иерархическая модель (рис. 9.8).
  На первом уровне решается вопрос о том, какие конкурентные преимущества необходимо наращивать анализируемому предприятию в данной ситуации. Затем определяется существующая информация из внешних источников, оказывающая влияние на формирование выбранных конкурентных преимуществ. И наконец, на последнем уровне осуществляется выбор места расположения научно-исследовательского и/или конструкторского подразделения.
  На всех трех уровнях используются аналитические модели. Вводится двухмерное пространство, определяемое показателями «привлекательность технологии» и «значение ориентации на клиента/потребителя». Каждый из показателей может принимать два значения: низкое и высокое. В пространстве выделяются четыре домена, соответствующих каждой упорядоченной паре значений показателей. Каждому домену сопоставлено определенное действие, которое должно быть предпринято, чтобы достичь желаемой цели.
 
 
 
 
 
 
 Уровень 1. Центральные моменты при достижении конкурентных преимуществ
 
 
 
 Уровень 2. Необходимая существенная информация из внешних (по отношению к предприятию) источников
 
 
 
 Уровень 3. Подходящие места для размещения научно-исследовательских и конструкторских подразделений
 
 Источник: Т. J. Gerpott. Globales F & E-Management: Bausteine eines Gesamtkonzepts zur Gestaltung eines weltweiten P & E-Standortsystems/yintegriertes Technologie und Innovationsmanagement, Berlin, 1991.
 
 Рис. 9.8. Процесс анализа выбора мест размещения центров проведения НИОКР
 
  Рассмотренная методика базируется на нормативно-прагматическом способе мышления, весьма характерном для консалтинговых фирм, от которых требуется практический результат. С научной точки зрения не вполне правомерным выглядит жесткое приписывание конкретных действий определенному домену (квадранту) без учета других, возможно, также существенных, обстоятельств. Среди последних можно указать на существующее в момент принятия решений расположение подразделений фирмы или внешние ограничения глобализации.15
 15Е. G. Frankel. Management of Technological Change. Dordrecht, 1990.
 
 Модель Пирсона / Брокхофа / Бемера
 В большей мере теоретически обоснован подход, развитый Пирсоном, Брокхофом и Бемером.16 В его основе лежит ромб факторов конкуренции М. Портера.17 Модель
 М. Портера модифицирована таким образом, чтобы можно было оценить различные возможности размещения центров НИОКР:
 • среди факторов производства выделены человеческие ресурсы, так как квалификация персонала в сфере НИОКР играет решающую роль;
 • потребительские «поддерживающие отрасли» заменены «поддерживающими технологиями», так как значение технологической инфраструктуры определяется не только на уровне предприятия, но существенно поддерживается имеющимися у научных учреждений (исследовательских институтов, университетов и т. п.) ноу-хау;
 • спрос имеет значение постольку, поскольку он определяет тип направления развития продукта: или ориентированное на запросы конкретных клиентов («рыночное», «demand pull»), или продвигающее технологию («технологическое», «technology push») — так как в первом случае особое значение имеет близость к рынкам и тесный контакт с потенциальными клиентами;
 • фактор конкуренции в меньшей степени существен для выбора места расположения центров НИОКР — он оказывает косвенное влияние через изменение уровня инвестиционной активности, но не порождает специфических особенностей для модели.
 16A. Pearson, K. Brockhoff, A. von Bu,hmer. Decision Parameters in Global R & D — Management // R & D - Management. V. 3. 1993.
 17М. Портер. Международная конкуренция. М.: Международные отношения, 1993.
 
  В модифицированный ромб вводятся также внутренние факторы, причем выделяется маркетинговая функция, играющая особую роль при «рыночном» типе развития продукта (рис. 9.9).
  При размещении подразделений предприятия в разных странах выявляются совершенно иные проблемные точки. В частности, такое размещение приводит к повышенным затратам на координацию внутри предприятия (увеличение организационных издержек из-за увеличения затрат на коммуникации, получение информации, переговоры и т. п.) как между подразделениями в разных странах, так и между функциональными службами. С другой стороны, например, непосредственные контакты с ведущими потребителям18 резко снижают трансакционные издержки.
 18Это относится прежде всего к рыночному типу развития продукта (при технологическом типе экономия определяется более тесными контактами с научным сообществом).
 
  На рис. 9.10 отражены три типа координационных (организационных, трансак-ционных) издержек, которые изменяются при размещении научно-исследовательских и конструкторских подразделений за рубежом.
  Данный подход, очевидно, имеет серьезные теоретические и эмпирические основания, однако пока практика применения его явно недостаточна.19
 19М. Perlitz. Internationales Management. Stuttgart: Lucins & Lucins, 1997.
 
 
 Источник. A. Pearson, К. Brockhoff, A. von Bohmer. Decision Parameters in Global R& D — Management// & 0-Management, v. 3,1993.
 Рис. 9.9. Модифицированный ромб факторов конкурени
 
 
 1 — издержки взаимодействия с другими службами, размещенными в стране базирования;
 2 — издержки взаимодействия с другими службами, занятыми НИОКР в стране базирования;
 3 — издержки взаимодействия со службой маркетинга.
 
 Рис. 9.10. Координационные издержки при «рыночном» типе развития продукта (модель Пирсона и др.)
 
 ВЫБОР ФОРМ МЕЖДУНАРОДНОГО СОТРУДНИЧЕСТВА
 Глобализация бизнеса, сокращение жизненного цикла продукта и в то же время увеличение длительности его разработки, а также затрат на НИОКР заставили фирмы очень гибко подходить к использованию различных форм сотрудничества и в научно-технической сфере. Ситуация иногда вынуждает не только торговать, по и идти на совместные проекты с конкурентами на международном рынке. Анализ современных тенденций такой практики показывает, что наряду с указанными мотивами все большее значение приобретают следующие выгоды от сотрудничества: использование потенциала партнера для выхода на зарубежные рынки, наращивание неформализованного объема знаний и умений, оптимизация процесса выполнения НИОКР за счет координации деятельности поставщиков и потребителей (определение технических и конструктивных стандартов — если не де-юре, то де-факто) и, наконец, усиление рыночных позиций участников (зачастую конкурентов!). О частоте использования тех или иных форм сотрудничества дает представление табл. 9.2.
  Рассмотрение достоинств и недостатков различных стратегий (табл. 9.3-9.5) приводит к заключению, что основная опасность кооперативной стратегии (сотрудничества) заключается в извлечении большей выгоды партнером, слишком резкое усиление его позиций. В период японского наступления на рынок США, особенно в 80-е гг., американские менеджеры стали высказывать мнения, что их партнеры успешнее обучаются и извлекают больше пользы из сотрудничества: «Мы организовали сотрудничество с ними в области их основного бизнеса. Они узнали, как вести дело, от нас, овладели нашей технологией... и сегодня конкурируют с нами за пределами Японии».20 На основании истории отдельных проектов и просто легендарных случаев делались широкие обобщения, но эмпирическое статистическое исследование21 показало, что способность к организационному обучению американских фирм не ниже, чем, например, японских. Ключевым фактором оказался малоформализуемый опыт, накопленный ранее компанией в смежных областях деятельности. С другой стороны, выяснилось, что естественные трудности международного сотрудничества (язык, культура, организация материальных потоков) снижают интенсивность межфирменного обмена (в случае создания совместной технологии) или специализации (если фирмы используют технологии партнера, специализируясь каждая в своей узкой области).22 Таким образом, выбор форм сотрудничества также должен сопровождаться анализом особенностей национальных культур и национальных производственных отношений.
 20G. Hamel. Competition for Competence and Inter-partncr Learning within International Strategic Alliances // Strategic Management Journal. V. 12, 1991 (Summer Special Issue). P. 83-103.
 21D. C. Mowery,J. E. Oxiey, B. S. Silverman. Strategic Alliances and Interfirm Knowledge Transfer // Strategic Management Journal. V. 17 (Winter Special Issue). 1996. P. 77-91.
 22Там же.
 
 ФИНАНСИРОВАНИЕ МЕЖДУНАРОДНЫХ ПРОЕКТОВ
 Способ финансирования международных проектов определяется выбором метода бюджетирования (составления финансового плана) НИОКР. Финансовый аспект особенно важен, так как именно бюджет НИОКР является тем мостиком, который соединяет стратегические цели и процесс оперативного управления проектом. Различают проектно-независимый, проектно-зависимый и комбинированный способы составления бюджета.
  Проектно-независимый способ состоит в сведении воедино денежных потоков от всех проектов для достижения их глобальной сбалансированности. Целью введения этого метода является достижение оптимального бюджета НИОКР. На практике это означает сбор заявок о потребностях частных национальных НИОКР и согласование их бюджетов комиссией, состоящей из представителей центрального аппарата фирмы и ее национальных подразделений. До утверждения окончательного бюджета штаб-квартира вынуждена предоставлять подразделениям предварительный бюджет, который должен ориентировать менеджмент и сократить время последующего согласования. Таким образом, характерные черты этого метода: значительная свобода предложений подразделений; контроль центра, осуществляемый
 
 Таблица 9.2. Формы сотрудничества в сфере НИОКР
 Форма сотрудничества
  Доля,%
  Совместные предприятия
  23
  Совместные проекты развития (договоры о совместной деятельности) Лицензионные соглашения
 Смешанные формы сотрудничества
 Взаимное предоставление лицензий и договоры о совместном использовании технологий
  22
 19
 13
 8
  Совместная деятельность поставщиков и потребителей
  6
  Контракты на проведение НИОКР
  4
  Другие
  5
  Источник: D. С. Mowery, J. E. Oxiey, B: S, Silverman. Strategic Alliances and Interfirm Knowledge Transfer // Strategic Management Journal, v.17 (Winter Special Issue), 1996,pp.77-91.
 
 Таблица 9.3. Преимущества и недостатки стратегии опоры на собственные силы в сфере НИОКР
 Достоинства
  Недостатки
  1. Использование опыта, накапливаемого из года в год
 2. В процесс НИОКР могут быть вовлечены производственные и маркетинговые одразделения
 3. Контроль за фактической реализацией проекта
 4. Достижение эффекта обучения
 5. Немедленный учет необходимых изменений
 6. Независимость
  1. Необходимость мобилизации значительных ресурсов, в том числе материальных
 2. Опасность выбора неверного направления
 
 
 3. Опасность ненужного дублирования исследовательских работ
 
 
 
 
 Источник: М. Perlitz. Internationales Management. Stuttgart; Lucins & Lucins, 1997, s. 531.
 
 через информирование и согласование; возможность оптимизации денежных потоков на общефирменном уровне. Недостатком метода является слабая увязка финансирования с ходом конкретного проекта, что может реально превратить оптимальный план в весьма посредственный отчет.
  Проектно-зависимый способ разработки финансового плана НИОКР состоит в выделении денег под конкретные представленные проекты. В случае одобрения проекта в штаб-квартире денежные средства передаются в распоряжение подразделе-
 
 
 
 
  Таблица 9.4. Преимущества и недостатки кооперативной стратегии
 в сфере НИОКР
 Достоинства
  Недостатки
  1. Увеличение числа
 одновременно выполняемых
 проектов
 2. Снижение издержек (особенно
 постоянных)
 
 
 3. Снижение рисков
 
 4. Синергический эффект за счет использования комплиментарных
 технических знаний
 
 
 
 
 

<< Пред.           стр. 24 (из 30)           След. >>

Список литературы по разделу