<< Пред. стр. 25 (из 30) След. >>
Список литературы по разделу
1. Зависимость от партнеров по
совместным проектам
2. Проблемы с сохранением
конфиденциальности важной для
предприятия информации
3. Торможение развития
собственных инициативных работ и
творческого потенциала в целом
4. Трансакционные издержки
5 Опасность потери собственных
научно-технических преимуществ
6. Опасность разрастания
административных органов
(например, из-за необходимости в
координации работ)
Источник: М. Perlitz. Internationales Management. Stuttgart: Lucins & Lucins, 1997, s. 531.
Таблица 9.5. Преимущества и недостатки стратегии закупок
в сфере НИОКР
Достоинства
Недостатки
1. Использование ноу-хау внешнего партнера
2. Устранение дублирования НИОКР
3. Концентрация на ключевых направлениях
1. Зависимость от инновационной деятельности других
2. Не создается собственное ноу-хау
3. Невозможно прямое влияние на качество работ
4. Трудности при передаче технологии
5. Временные увязки с моментом поставки
6. Синдром «это не наше и нам не подходит»
7. Трансакционные издержки
8. Торможение развития собственного творческого потенциала
Источник: М. Perlitz. Internationales Management. Stuttgart: Lucins & Lucins, 1997, s. 531.
ний. Соответственно, финансовые рычаги оказываются в руках менеджеров подразделений, которые сами должны оперативно реагировать на различные изменения ситуации. С одной стороны, данный способ точнее определяет потребности каждого проекта и таким способом оптимизируется использование финансовых ресурсов, но, с другой стороны, уменьшаются возможности маневрирования средствами между проектами.
В большинстве случаев на практике используют сочетание обоих способов бюджетирования. Комбинированный способ заключается в финансировании долгосрочных стратегических работ международного значения на основе проектно-независимого способа, а повышение активности и гибкости национальных подразделений стимулируется предоставлением финансовых средств под конкретные проекты. Кроме того, для увеличения возможностей реагирования на непредвиденные обстоятельства создается централизованный резервный фонд. Он предназначается для решения краткосрочных задач, жестко связанных с конкретным проектом.
9.4. ОРГАНИЗАЦИЯ МЕЖДУНАРОДНЫХ НИОКР
СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ НИОКР
При проведении международных НИОКР используются такие структуры, как международные комитеты и проекты, международная линейная и штабная организация.
Международные комитеты
Международные комитеты составляются из менеджеров центрального и национальных подразделений. Их характерной особенностью является то, что они не меняют существующей иерархии, действуют вне нее. Они жестко ориентированы на управление определенными проектами и соответственно создаются на заранее ограниченный срок.
Как правило, перед этими комитетами ставятся следующие задачи:
• проверка соответствия принимаемых к выполнению проектов реализуемой в настоящий момент политике в области НИОКР;
• решение стратегических задач по координации работ, особенно в рамках больших проектов;
• координация и контроль хода реализации принятых проектов;
• консультирование руководящих органов фирмы.
Так как международные целевые комитеты создаются вне рамок иерархической структуры, они проводят свою линию через ответственного линейного руководителя.
Достоинствами этой формы управления являются улучшение коммуникаций и увеличение готовности к сотрудничеству на уровне национальных подразделений, достигаемые за счет интенсификации личных контактов ответственных за НИОКР менеджеров из разных стран. Естественно, на это требуются дополнительные, довольно значительные расходы. Кроме того, возникают известные проблемы, связанные с необходимостью принятия коллективных решений. На практике эти затраты и трудности с лихвой компенсируются интегрирующим влиянием международных целевых комитетов, повышением эффективности НИОКР.
Международное управление проектами
Эта форма организации НИОКР также не включается в фирменную иерархию. Обычно она выбирается для международных проектов, имеющих комплексный характер, но ограниченный по времени. В отличие от международных целевых комитетов в этом случае выделяется специальный менеджер или команда менеджеров для управления процессом. В зависимости от характера взаимодействия, администрации проекта и иерархической структуры МНК различают проектный менеджмент через влияние, проектно-матричную организацию управления и собственно управление проектами в чистом виде.
Особенностью проектного менеджмента через влияние является ограничение роли проектного менеджера информационными и консультативными функциями. Решения же принимаются в соответствии с правилами иерархической организационной структуры.
При проектно-матричной организации управления менеджер проекта наделяется полномочиями давать указания кому, когда и что делать, однако административные, дисциплинарные полномочия ему не делегируются, а ресурсы, в том числе людские, остаются в ведении менеджеров, включенных в иерархию. Исполнители проекта, таким образом, оказываются в ситуации двойного подчинения, причем с учетом международного характера проекта у национальных менеджеров-начальников оказываются практически 100% шансы похоронить инициативы менеджеров проекта и использовать ресурсы по своему усмотрению.
Реализация такой организационной формы, как управление проектами в чистом виде, характеризуется наделением менеджеров проекта властными полномочиями в полном объеме, выделением из организации основного набора ресурсов, необходимого для реализации цели проекта. Здесь возникает проблема состыковки проекта как организационной структуры с иерархией МНК. На практике, например, довольно трудно бывает определить, кому должен подчиняться руководитель проекта МНК.
Интернационализация проектов предъявляет повышенные требования к квалификации их руководителей, так как снижаются административные и коммуникативные возможности оказания влияния на центральные и местные органы управления МНК.
Проблемы международного управления проектами становятся особенно заметными, когда процесс требует вовлечения значительных ресурсов — как материнской компании, так и дочерних подразделений. В связи с этим наибольшее применение эта форма управления НИОКР нашла в случаях, когда речь идет о прикладных разработках, требующих усилий в отдельных областях, более или менее четко ограниченных. Менеджер проекта тогда в большей мере является координатором работ, их инициатором, а его главной задачей становится сокращение сроков разработки.23
23W. Кеrn, Н.-Н. 5сЬщс1ег. Forschung und Entwicklungn der Unternehmung. Reinbeck, 1977.
Международная линейная организация
Создание линейных связей внутри МНК в сфере НИОКР на международном уровне зависит от структуры фирмы. Возрастающая зависимость эффективности фирм от успехов в этой области и глобализация бизнеса усиливают важность проведения единой научно-технической политики и тесных отношений между топ-менеджментом МНК и местными руководителями НИОКР. Между тем иерархическая структура заставляет центральное руководство действовать через директоров национальных отделений, что снижает действенность управленческих усилий. Это заставляет вводить элементы иерархии в отношения центральных и местных органов управления НИОКР.
МНК с сильной научно-технической направленностью (ведущие большой объем работ в сфере НИОКР) для обеспечения единой научно-технической политики создают линии функционального подчинения между центральными и местными научно-исследовательскими и конструкторскими подразделениями. Тем не менее местные подразделения, проводящие НИОКР, остаются в административном подчинении руководства национальных подразделений.
Создание формальных каналов сопровождается укреплением неформальных связей местных руководителей НИОКР с руководством МНК в целом, причем личные контакты порой оказываются важнее формальных. В этих условиях резко повышается значение личной компетентности центрального руководства МНК и снабжение его достоверной информацией.
Создание единой системы отчетности на международном уровне усиливает властные полномочия центральных органов, снижает издержки на согласование интересов центра и дочерних предприятий, а также позволяет легче добиваться синергических эффектов в процессе проведения и реализации результатов НИОКР. Информационная прозрачность деятельности местных подразделений служит интегрирующим элементом и поддерживает иерархию в организации, так как информация является важнейшим управленческим ресурсом.
Международная штабная организация
Руководство все большего количества фирм осознает, что значительно эффективнее согласовывать международную научно-техническую деятельность не через административные полномочия, а через власть экспертов. Поэтому создаются штабные подразделения, которые не имеют распорядительных функций, но в отличие от международных целевых комитетов действуют на постоянной основе. Их главной задачей является экспертиза и координация НИОКР, особенно комплексных, выходящих за рамки одной области деятельности и носящих международный характер.
Естественно, создание штабных подразделений создает потенциальный конфликт между ними и линейным руководством, поэтому очень важно, чтобы никто не сомневался в компетентности штабных работников и в их независимости как экспертов. Это вынуждает мобилизовать в эти подразделения ученых, которые могли бы принести значительную пользу фирме как собственно научные работники. Для решения этой проблемы предлагают использовать принцип ротации: перемещать отдельных работников на короткий ограниченный срок в штабное подразделение, а затем возвращать их обратно на научно-исследовательскую работу.24 Практически, однако, штабными функциями занимаются исследователи на излете своей научной карьеры, и это понятно, так как адаптация в стремительно меняющемся мире науки сама по себе достаточно трудна, а сопровождаемая сменой деятельности и роли —
почти, недостижима.
24М. Perlitz. Internationales Management. Stuttgart: Lucins & Lucins, 1997.
Перед менеджментом МНК стоит, таким образом, отчасти противоречивая, но приобретающая все большее значение задача создания системы управления сферой НИОКР, с тем чтобы национальные исследовательские программы не просто поддерживали на плаву местные подразделения, но генерировали продукты и услуги для международного рынка, обеспечивая фирме глобальную конкурентоспособность. И для международного менеджмента эта задача не менее актуальна, чем создание модели оптимального географического размещения подразделений, занимающихся НИОКР.
ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ВЫПОЛНЕНИЯ НИОКР
Взаимозависимость между НИОКР, выполняемыми в разный местах, требует особого согласования как содержания и объема работ, так и их последовательности, временных рамок. С точки зрения выполнения этой задачи в международном менеджменте различают централизованное и децентрализованное управление, а также гибкую интеграцию.25
25С. A. Bartlett. Building and Managing the Transnational: The New Organizational Challenge // Competition in Global Industries / Ed. by М. E. Porter. Boston, 1986.
При централизованном управлении НИОКР местные (национальные) подразделения рассматриваются как простые исполнители, а все важные решения принимаются в штаб-квартире МНК. При таком подходе менеджмент материнской фирмы жестко регулирует и контролирует творческую активность национальных подразделений, что гарантирует от ненужного дублирования и отклонения от целей МНК в сфере НИОКР. С другой стороны, международные аспекты резко усиливают недостатки централизации: демотивацию исполнителей, перекладывание ответственности на штабы, бюрократизацию центрального аппарата с целью избежать ошибок, влекущих персональные наказания, сокрытие и искажение информации местными руководителями, недостаточное знание и учет центральным аппаратом местной специфики.
Таким образом, централизация оправдана при реализации достаточно рутинных, с небольшой степенью неопределенности работ для их выполнения с наименьшими затратами. Если речь идет о повышении гибкости и творческого потенциала организации в целом, то этот метод может найти весьма ограниченное применение.
Децентрализованное управление НИОКР предполагает передачу полномочий по принятию управленческих решений местным подразделениям. Топ-менеджмент МНК определяет цели исследований и выделяет определенный бюджет (как правило, проектно-независимым способом). Децентрализация повышает гибкость и усиливает мотивацию работников, но возникают проблемы с проведением единой технологической политики, появляются дополнительные психологические барьеры, мешающие международному обмену знаниями и результатами НИОКР в МНК.
Далеко идущая автономия целесообразна, если выполняемые в дочерних подразделениях НИОКР не пересекаются или их границы достаточно четко определены. Особенно опасна «незапланированная» автономия, появляющаяся при недостаточном, плохо организованном информационном обмене между штаб-квартирой и дочерними структурами и/или при финансовой самостоятельности подразделений. В этом случае потенциальный конфликт между целями МНК и дочерних предприятий может выйти наружу как доминирование чисто исследовательских проектов, не имеющих оправданной экономической цели, создание неформальных механизмов влияния на центральный аппарат, проведение НИОКР исключительно для местного рынка и т. п.
Полная централизация и полная децентрализация — две крайние формы организации управления процессом реализации НИОКР. На практике, конечно, используются промежуточные варианты, к которым можно отнести и гибкую интеграцию.
Гибкая интеграция основывается на следующем принципе: дочерним подразделениям, наделенным определенной самостоятельностью, так задаются ограничения деятельности, что обеспечивается согласование и координация работ в международном масштабе. При использовании этого метода руководство МНК осуществляет управ-ление по отклонениям, то есть вмешивается в процесс разрешения конфликтов лишь в исключительных случаях. К числу последних относятся инициирование дочерними подразделениями работ, цели которых противоречат общеорганизационным, или недостаточность существующего механизма согласования интересов для координации деятельности подразделений.
Механизм гибкой интеграции способствует повышению сотрудничества подразделений в сфере НИОКР (партисипативному поведению) и позволяет сочетать гибкость и инициативу местных подразделений с реализацией глобальных целей МНК.
НАЦИОНАЛЬНЫЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ОТНОШЕНИЯ КАК ФАКТОР УПРАВЛЕНИЯ МЕЖДУНАРОДНЫМИ НИОКР
Успех технологической политики предприятия не в последнюю очередь зависит от мотивации сотрудников. Руководство МНК должно учитывать ожидания и пожелания сотрудников и как индивидов, и как членов различных групп, чтобы обеспечить высокую мотивацию персонала. Следует, однако, учитывать, что мотивация сотрудников неодинакова в разных странах, поэтому надо использовать характерные для каждой страны методы стимулирования. Например, похвала и признание новатора, добившегося успеха, стимулирование его продвижения по служебной лестнице для американцев дело более привычное, чем для немцев.26 На японских предприятиях научные работники меньше поощряются дополнительной оплатой или немедленными возможностями быстрого карьерного роста, но им создаются лучшие условия для повышения квалификации и публикации исследований.27 Кроме того, японские исследователи значительно чаще имеют возможность карьерного роста, связанного с реализацией результатов их научной или инженерной деятельности на своей фирме28, в то время как, например, в США большее распространение получило отпочковывание предприятий от материнской компании (spin-off) с целью развития новаторских идей сотрудников.
26D. de Pay. Kulturspezifische Determinanten der Organization von Innovationsprozessen // Zeitschrift f?r Betriebswirtschait, Ergеnzungsheft 1, 1989.
27С. Kolatek. Das Management von Forschungs und Entwicklungsaktivitaten // Zeitschrift f?r Betriebswirtschaft, Ergеnzungshcft 1, 1989.
28М. Аоки. Фирма в японской экономике. СПб: Лениздат, 1995.
Существуют также различия, связанные с неодинаковыми способами согласования технологических изменений с персоналом предприятий в разных странах. Производственные отношения, сами являясь объектом технологической политики предприятия, во многом определяют его стратегию в этой области, так как создают или снимают некоторые ограничения, а также изменяют организационные и трансакционные издержки.29 В табл. 9.6 представлены элементы производственных отношений, существующих на крупных промышленных предприятиях ведущих стран мира и оказывающих существенное влияние на проведение технологической политики. Так, немецкая модель приводит к более длительному процессу согласования в процессе планирования перемен, более мягкому разрешению конфликтов (например, регулирование рабочего времени — сверхурочные или сокращенная рабочая неделя — предпочитается такому методу, как увольнение и наем новых работников), а в американской чаще используется тактика «зеленого газона». Как следствие, национальные производственные отношения поощряют (характеризуются относительно более низкими трансакционными и организационными издержками) или реактивную, или агрессивную технологическую стратегию. Первая характеризуется постепенностью изменений и привязкой к требованиям основных потребителей, вторая — духом новаторства и постоянным созданием преимуществ за счет технологических
Таблица 9.6. Различия в институциональном окружении отношения «работодатель—работник» на крупных предприятиях металлообрабатывающей промышленности
Характеристики
Великобритания
США
ФРГ
Структура
рабочих мест и
квалификационная
структура
Более сильная
ориентация на
рабочее место
и профессиональную
деятельность; более
сильная
дифференциация,
более
специализированные
рабочие места с проблемой «демаркации»
Специфическое
фирменное
образование, сильнее
фрагментация,
«научное управление»,
специализированные
рабочие места (job
territories)
Более общее,
ориентированное на
все предприятие
образование, больше
возможностей
занятия рабочих мест, меньшая их
дифференциация,
«демаркация» не
существует как тема
переговоров
«Job Control»,
основы власти,
права распоряжения
и размещения
Децентрализовано,
базис заложен в
производственном
процессе, «challenge
from below», контроль работника
Децентрализовано,
контроль работника
посредством «jobs
rules», сильное
регулирование
внутреннего
перераспределения
работников благодаря
системе сениоритета
Более
централизовано,
жестко
контролируется
менеджментом,
важнее критерии
производительности
Организационные принципы и формы
работы профсоюзов
На предприятии
имеются цеховые
старосты (shop stewards) групп
работников (трудовых
коллективов) и
внешние профсоюзы
(может быть несколько)
Существуют
федеральные и
местные отделения
профсоюзов,
конфликты из-за
приоритетности
Двойственная
организация:
производственные
советы и профсоюзы
Представление
интересов
работников
Прямое
представительство
через контролируемых
низовыми
работниками цеховых
старост. Переход к
непрямому
представительству
вследствие
превращения старост
в дополнение к
фирменным
профсоюзам
Непрямое,сильно
профессионализированное и
бюрократизированное
Непрямое,
профессиональное и
бюрократизированное
Продолжение табл. 9.6
Характеристики
Великобритания
США
ФРГ
Искусство
разрешения
конфликтов
Конфликтные
отношения,
переговоры, синдром
низкого доверия, на
переговорах вместо
низовых рабочих
коллективов большее
значение приобретают
заводские
<< Пред. стр. 25 (из 30) След. >>
Список литературы по разделу