<< Пред. стр. 26 (из 30) След. >>
Список литературы по разделу
консультационные и
переговорные
комитеты
Конфликтные
отношения,
переговоры и
рамочные соглашения
в компаниях с
несколькими
заводами,
дополняемые
контролем на местах,
прагматичны,
краткосрочны,
противоположны
подходу
Mitbestimmung
Нацелены на
сотрудничество,
принятие
согласованных
решений
(Mitbestimmung)
и совместная
ответственность,
переговоры на уровне
предприятий
Степень
регулирования
В центре — индивид.
труд. договор;
обычные (не
кодифицированные)
права, мало
позитивных прав,
ограничения
на защиту
Мало
законодательного
регулирования,
в центре —
подробный
(в том числе по
процедуре)
коллективный
договор, обжалование
процедуры создания
профсоюза
Ограничения
в национальном
законодательстве,
представители
работников
признаваемы законом
и наделены правами,
сильная
формализация и
институализация,
существенное
значение имеют суды
по трудовым спорам
Источник: В. Hotz-Hart. Modernisierung von Unternehmen und Industrien bei unterschiedlichen industriellen Beziehungen. Bern, 1989.
прорывов. Успешность реализации той или иной стратегии, как мы видим, в определенной степени предопределяется выбором страны расположения предприятия.
29См.: В. Hotz-Hart. Modernisierung von Unternehmen und Industrien. bei unterschiedlichen industriellen Beziеhungen. Bern, 1989; М. Ozaki. Technology change and labour relations. Geneva: International labour office, 1992.
Для глобально действующих фирм еще одной проблемой является создание фирменного командного духа, преодоление синдрома «это сделано не нами и здесь неприменимо». Отсюда — особое внимание, которое должно уделять руководство МНК организации международных контактов своих сотрудников, созданию глобального предпринимательского мышления. Это связано со значительными расходами (командировочные, оплата телефонных переговоров и т. п.), но стимулирует творческую работу и увеличивает синергию фирмы, что перекрывает издержки по созданию эффективной коммуникационной структуры.
Современный мир характеризуется дифференциацией норм, ценностей, жизненных стилей и культуры и растущим разнообразием товаров и услуг, соответствующим этим изменениям и подстегивающим их. Динамизм рынка сокращает жизненный цикл товара, уменьшает объемы производства и меняет структуру издержек, увеличивая долю затрат на НИОКР. Для фирм стало невозможным делать ставку на базовые товары, т. е. на стандартизированные продукты массового потребления с длительным жизненным циклом. Увеличивается количество товаров, разработанных и произведенных для специфических рыночных сегментов, с коротким жизненным циклом (если стоимость таких товаров возрастает слишком быстро, то фирмы придерживаются стратегии модернизации, когда к стандартному товару добавляются новые детали или видоизменяются отдельные части изделия» Например, эта тенденция характерна для автомобильной промышленности).
Срок, необходимый для создания товара, становится решающим фактором в конкурентной борьбе. Он может быть сокращен за счет снижения количества иерархических уровней в фирме, ускорения коммуникаций между подразделениями, отвечающими за разработку изделия, маркетинг, закупки, производство и сбыт. Ради скорейшего выхода на рынок иногда даже целесообразно пожертвовать функциональной эффективностью: развитие технологий должно все-таки увязываться с маркетинговой политикой, чтобы функциональные характеристики и дизайн товара оптимально удовлетворяли требованиям рынка.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Сфера технологии привлекает внимание международного менеджера, так как именно в ней закладываются наиболее существенные конкурентные преимущества, которые оказывают долговременное воздействие. Интернационализация деятельности фирмы позволяет использовать страновые различия для достижения фирменных целей и в этой сфере.
Разработанные в международном менеджменте методики и модели принятия решений позволяют сформировать технологическую политику фирмы, соответствующую рыночной позиции и задачам развития МНК. При этом учитываются не только технические и экономические аспекты, но и специфика национальных управленческих систем.
Технологическая политика МНК определяется значительным количеством факторов, ее реализация связана с взаимодействием участников, имеющих разные, порой противоположные интересы. Особую важность для международного менеджера приобретают управленческие технологии, позволяющие сочетать глобальный подход с удовлетворением локальных интересов. Именно этой цели служат модели выбора мест размещения и альтернативных путей технологического развития, методы планирования и финансирования международных НИОКР, а также подходы к управлению персоналом в международной среде, описанные в данной главе.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Что такое технологическая политика и каковы ее основные задачи?
2. Каковы современные особенности развития технологий?
3. Какие модели используются для оптимизации размещения научно-исследовательских и конструкторских подразделений МНК?
4. Как организован международный рынок технологий?
5. Чем определяется выбор формы сотрудничества в сфере НИОКР?
6. Какие существуют способы финансирования международных НИОКР?
7. Какие типы организации международных НИОКР используются в международном бизнесе, каковы их преимущества и недостатки?
8. Как национальные особенности воздействуют на политику МНК в сфере НИОКР?
ГЛАВА 10
УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ И ЭТИКА В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ
ВВЕДЕНИЕ
В международном менеджменте вопросы корпоративной культуры и управления человеческими ресурсами занимают важное место. Основные управленческие решения реализуются через кадровое наполнение и эффективную культуру.
Наибольший интерес представляет изучение крупных и сверхкрупных компаний (МНК и ТНК), где формируются оригинальные подходы к управлению человеческими ресурсами (УЧР). При этом важны особенности УЧР в международной среде в отличие от «домашнего» подхода к работе с персоналом. Основные факторы, которые оказывают влияние на выбор типа кадровой политики и культурных аспектов управления;
• местоположение фирмы и ее филиалов;
• «базовая» культура фирмы;
• отрасль;
• размер компании;
• организационная форма;
• конкурентная стратегия;
• характер операций на рынке;
• политика, правила и процедуры международной фирмы.
Основные категории, определяющие нравственный портрет международной фирмы, — это этика бизнеса и деловой этикет, которые на первый взгляд являются лишь косвенными слагаемыми формулы успеха в международном бизнесе. Этика влияет на формирование корпоративной культуры и свою законченную форму обретает в виде правил и норм бизнес-этикета. Стиль соблюдения корпорацией этических норм определяет ее реноме в международной среде, что в конечном итоге обеспечивает эффективное и долговременное решение вопросов адаптации фирмы к внешним условиям. Владение механизмом формирования системы этического эволюционирования организации, становления ее «нравственного характера» дает международному менеджеру ключ к решению проблем корпоративной, целостности и устойчивости.
10.1. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА
Корпоративная культура — система личных и коллективных ценностей, принимаемых и разделяемых всеми членами организации.1 С другой стороны, под корпоративной культурой понимается набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем.2
1Адаптировано на основе определения из книги «Культурология» / Под ред. Радугина А. А. М.: Центр, 1996. С. 92.
2Е. Schein. Organization culture and Leadship. San-Francisco, 1985. P. 18.
В системе управления человеческими ресурсами международной фирмы корпоративная культура играет исключительно важную роль. Многие компании распространяют культуру, обеспечивая более тесные контакты между штаб-квартирой и филиалами и между руководителями филиалов из разных стран. Перемещения менеджеров из одной страны в другую расширяют представления этих людей и повышают их преданность системе ценностей и целей корпорации. Люди, прошедшие подготовку в штаб-квартире фирмы, как правило, мыслят и действуют как ее сотрудники.3
3Джон Д. Дэниелс, Ли X. Радеба. Международный бизнес. М.: Дело, 1994. С. 565..
Управленческие проблемы международной фирмы, которые успешно решаются с помощью культурных инструментов, сводятся к следующему:4
1. Культурные коммуникационные барьеры в сотрудничестве. Коммуникация с носителями других культур может столкнуться с непредвиденными трудностями. Возможны коммуникационные нарушения, обусловленные фактором культуры:
• помехи в результате отрицания культурных расхождений;
• искажение в восприятии реальности;
• шаблонное мышление;
• этноцентрическое высокомерие.
2. Различие в стилях управления в разных странах. Для высокоразвитых стран (Северная Америка, Северная Европа) присущ демократичный (партиси-пативный стиль руководства), тогда как в развивающихся странах (в том числе с уже высоким уровнем развития) преобладают авторитарные, патерналистские методы.
3. Различия в постановке проблем и принятии решений. Действующие процедуры являются отражением ценностей, позиций и норм поведения, которые присущи участвующим в процессе решения проблем людям. Мультикультурная команда сможет эффективно работать лишь после того, как будет достигнута ясность в понимании ее членами сущности коллективного взаимодействия.
4. Потенциальные конфликты из-за различий в мотивации труда. Мотивы определяются, главным образом, социальной обстановкой и семейным положением. Поэтому в странах переходного типа доминируют материальные потребности и потребность в безопасности (это связано с общим уровнем жизни и материального благосостояния), тогда как во многих промышленно развитых странах на первый план выдвигается стремление к саморазвитию и достижению амбициозных жизненных целей.
5. Различия в социально-культурной компетенции и развитии персонала. Культурная социально-управленческая компетенция предполагает наличие определенной гибкости, которая выражается в следующем:
• принятие других культур;
• понимание собственных культурных взаимозависимостей;
• открытость и терпимость в процессе культурной коммуникации;
• умение оценить возможность переноса ноу-хау в области управления персоналом из одной культурной среды в другую.
4Й.Хентце, А. Каммель. Проблемы культуры управления многонациональными предприятиями / Проблемы теории и практики управления. 1995. № 1. С. 65-68.
Механизм формирования корпоративной культуры может быть проиллюстрирован с помощью концепции четырех сред (рис. 10.1).
На глобальном уровне главное воздействие на формирование и развитие культуры фирмы оказывает мегасреда международного бизнеса. Макросреда соответствует национальному уровню. Соответственно корпоративный уровень во многом определяет микросреда со своей культурной спецификой. И наконец, на персональном уровне работника культура в значительной степени определяется метасредой (личностными культурными константами человека).
Для международной фирмы может быть использована классическая типология корпоративных культур:5
1. Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал ориентированы на достижение максимальной эффективности. Эта культура соответствует компаниям, проводящим операции на высококонкурентных рынках и в новых отраслях.
2. Бюрократическая культура основывается на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности фирмы в форме правил, инструкций и процедур. Данная культура характерна для развивающихся стран и для фирм, работающих на стабильных, хорошо защищенных рынках.
3. Техническая культура характерна для международных фирм, работающих в «традиционных отраслях», и для стран, имеющих успешный исторический опыт технических разработок.
5AbbasF. Alkhafaji. Competitive Global Management: Principles and Strategies. Booknews Inc., 1995. P. 91-92.
Рис. 10.1. Четыре среды, влияющие на формирование культуры международной фирмы
Кроме того, для международной фирмы может иметь место разделение культуры штаб-квартиры и культуры филиалов.
Важная сфера культуры корпорации связана с культурными различиями между странами. Голландский исследователь Геерт Хофштеде классифицировал культурные аспекты организации или стран на основе четырех характеристик: 6
1. Длина иерархической лестницы (power distance, PD) определяет степень, в которой культура поощряет использование руководителем своей власти. В культурах, где значения PD высоки (Аргентина или Испания), неравенство принимается как должное, и от руководства ожидают проявления власти. В культурах, имеющих низкие значения PD (Канада, Австралия), отношения между людьми на различных уровнях иерархии более тесные.
2. Избегание неопределенности (uncertainty avoidance, UA). Эта характеристика указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Япония, Иран и Турция являются тремя из нескольких стран, имеющих высокие значения UA. В то же время люди в культурах с низкими значениями UA (Гонконг и Тайвань) не испытывают стресса от неопределенных ситуаций.
3. Индивидуализм-коллективизм (individualism-collectivism, 1C). Тенденция проявлять заботу о себе или ближайших родственниках против тенденции принадлежности к группе и совместной работы в коллективе. Высокое значения 1C имеют США, Британия. Низкие значения, соответствующие коллективизму, — Филиппины, Сингапур.
4. Маскулинизм-феминизм (masculinity-femininity, MF). Характеристика определяет степень доминирования «мужской» культуры (с ориентацией на достижение материального успеха) или «женской» культуры, которая предполагает способность восприятия малого, слабого и медлительного. В типично «мужских» культурах (Италия, ЮАР) главное внимание сосредоточено на деньгах, материальном положении или амбициях (чем больше, тем лучше). В противоположность этому в «женских» культурах (Голландия, скандинавские страны) особое значение придается окружающей среде, качеству жизни и т. д. Существует большая гибкость половых ролей и равенство полов.
6Andrzej A. Huczynski, David A. Buchanan. Organizational Behaviour. London: Prentice Hall, 1991. P. 568-569.
Инструменты формирования и развития культуры международной фирмы включают как обычные для крупных компаний формы и средства (обряды, церемонии, ритуалы, мифы, легенды, рассказы и т. д.), так и специфические инструменты, характерные для международного бизнеса:
1. Универсальная знаково-символическая система, включающая наименования, знаки, систему фирменной идентификации.
2. Система коммуникации («официальный» язык корпорации, разговорные языки, жаргоны, слэнги, система неформального общения).
3. Постоянная ротация руководящих работников и совместное обучение сотрудников корпорации, представляющих разные национальные культуры.
10.2. ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ МЕЖДУНАРОДНОЙ ФИРМЫ
В системе международного менеджмента выделяются пять вариантов «фирменных» подходов международной компании к формированию культуры и кадровой политики:
• доминирующий стиль штаб-квартиры и перенесение его элементов на филиалы;
• приспособление к условиям страны пребывания (доминируют так называемые «домашние» подходы);
• «сплав» (происходит своеобразный синтез различных управленческих и культурных аспектов деятельности штаб-квартиры и филиалов);
• универсализм (устанавливается некий осредненный нейтральный стиль, принимаемый разными культурами);
• комбинированный подход (представляет собой сочетание всех перечисленных выше подходов применительно к региональным или глобальным условиям деятельности международной фирмы).
Существует значительное количество факторов, отличающих УЧР в своей стране («домашний» вариант УЧР) от международного УЧР:7
1. Культурные факторы. Существующие культурные факторы и этнические проблемы разных стран накладывают отпечаток на действия персонала международных фирм.
2. Экономические факторы. Различия в экономических системах во многом определяют характер привлечения и использования рабочей силы в зарубежных операциях международных фирм.
3. Стиль и практика управления. Различные взгляды на стили управления в разных странах могут привести к конфликтам между персоналом штаб-квартиры фирмы и ее зарубежных филиалов. С другой стороны, знание национальных особенностей управления персоналом позволяет руководству международной фирмы переносить положительный опыт в другие страны.
4. Различия рынков труда и факторы трудовых затрат. Особенности структуры рабочей силы и затрат на нее существуют во всех странах. Различия в трудовых затратах могут стать источником постоянных конфликтов или, наоборот, обеспечить международной фирме преимущество в глобальном масштабе.
5. Проблемы перемещения рабочей силы. При перемещении рабочей силы в другие страны перед людьми возникают правовые, экономические, физические и культурнее барьеры. Для их преодоления международным фирмам приходится разрабатывать собственные методики набора, ориентации и стимулирования работников.
6. Факторы отношений в промышленности. Отношения в промышленности (особенно отношения между рабочими, профсоюзами и предпринимателями) имеют существенные различия в разных странах и оказывают огромное влияние на практику УЧР.
7. Национальная ориентация. Персонал филиалов или местных отделений международной фирмы может делать главный упор не на глобальные, а на национальные интересы.
8. Факторы контроля. Территориальная удаленность и специфические черты зарубежной деятельности затрудняют контроль над персоналом международной фирмы.
7Джон Д. Дэниелс, Ли X. Радеба. Международный бизнес. М.: Дело, 1994. С. 695-696.
Кроме того, международное УЧР характеризуется более разнородными функциями; высокой степенью вовлеченности менеджеров в повседневную жизнь персонала; дифференцированным подходом к подготовке менеджеров и более значительным влиянием внешних факторов.
Усилия и рабочее время «домашнего» и международного отделов УЧР распределяются по 8 видам; деятельности:8
• планирование персонала;
• установление заработной платы и системы стимулирования персонала;
• ориентация персонала;
• подготовка и развитие персонала;
• трудовые отношения;
• вопросы безопасности;
• кадровая политика;
• создание возможностей для продвижения персонала.
8F. Acuff. «International and Domestic Human Rescources Functions», Innovations in International Compensation. Septembre, 1984. P. 3-5.
Место подсистем УЧР в системе управления международной фирмой показано на рис. 10.2. Их построение осуществляется на основе организационной подсистемы, подсистемы принятия решений, подсистемы оценки и контроля. Подсистемы УЧР включают 3 основных элемента: подсистему подбора персонала, ориентации персонала и стимулирования персонала. В качестве дополнительных элементов выступают корпоративная культура, коммуникационная подсистема (выходящая за рамки УЧР) и как специальный блок задач — формирование международного коллектива.
Рис. 10.2. Построение подсистем управления человеческими ресурсами в системе управления международной фирмой
ПОДХОДЫ К ОТБОРУ ПЕРСОНАЛА
Объективно процесс отбора персонала для заграничных операций должен сводиться к поиску наиболее квалифицированных кандидатов для каждой позиции. Однако, по данным исследователей, наиболее существенное влияние на принятие подобных решений оказывает позиция топ-менеджмента международной фирмы по отношению к национальности менеджеров в стране пребывания. Существует 4 основных подхода к отбору персонала, которые используют МНК.9
9AbbasF.Alkhafaji. Competitive Global Management: Principles and Strategies. Booknews Inc., 1995. P. 96.
1. Этноцентризм. Управленческий персонал на все ключевые позиции, как дома, так и за границей, подбирается из числа «домашних» руководителей. Этот подход используется в фирмах с высокой централизацией управления;
2. Полицентризм. Назначение на руководящие посты за границей в стране пребывания представителей национальностей этой страны. Этот подход основан на доверии к местным руководителям и лучшем знании ими местных рынков, людей и политики правительства страны пребывания;
3. Региоцентризм. В рамках этого подхода предполагается, что глобальные рынки должны управляться регионально, и назначение на ключевые посты определяется спецификой региона. Подход применяется, когда товары фирмы продаются по всему миру без изменений и лишь маркетинг учитывает культурные различия стран или регионов;
4. Геоцентризм. Согласно этому подходу, назначение на ключевые посты определяется квалификацией работника и не зависит от национальности, культуры, окружения. При этом управление персоналом, производство, маркетинг, распределение ресурсов осуществляются на глобальной основе.
КАТЕГОРИИ РАБОТНИКОВ ДЛЯ ЗАРУБЕЖНЫХ ОПЕРАЦИЙ
В практике международного УЧР выделяются 4 категории назначения работников для зарубежных операций по профессиональным признакам:
• высшие руководители (chief executive officers);
• функциональные специалисты;
• специалисты по кризисным ситуациям (trouble shooters — «аварийные работники»);
• оперативные работники.
С другой стороны, по признаку принадлежности к стране размещения работники международных фирм делятся на экспатриантов и местных граждан.
Экспатриантами в международном бизнесе принято считать командированных работников, которые покидают свою страну для длительной работы за границей.10 Экспатрианты подразделяются на граждан страны происхождения (граждан страны, где располагается «родительская» фирма или ее штаб-квартира) и граждан третьих стран (или всех других стран, кроме родной и той, где размещается филиал).
10В отечественной лексике экспатриантами называют лиц, вынужденных (добровольно или принудительно) покинуть родину и теряющих при этом гражданство.
Большая часть управленческих должностей в международной фирме (как дома, так и за границей) занята местными гражданами, а не экспатриантами. Это обусловлено целым набором следующих факторов: 11
1. Ограниченной мобильностью экспатриантов. Вакантные руководящие должности бывает трудно заполнить из-за того, что:
• многие люди не хотят уезжать из привычных мест;
• экспатрианты обходятся для фирм дорого;
• имеются правовые барьеры при использовании труда экспатриантов.
2. Местной конкурентоспособностью. Местные управленческие кадры могут лучше понимать местные условия, чем кто-либо из другой страны.
3. Местным имиджем. Управленческий персонал из местных кадров может способствовать увеличению сбыта и развитию более высокой сознательности сотрудников. . .
4. Стимулами для местного персонала. Если на высшие руководящие должности будут назначаться только экспатрианты, могут возникнуть трудности при найме кадров.
5. Долгосрочными целями. Как правило, экспатрианты могут ориентироваться на более краткосрочные цели, чем местные работники.
6. Отсутствием необходимости в адаптации персонала. Стоимость использования местных работников гораздо ниже.
11Джон Д. Дэниелс, Ли X. Радеба. Международный бизнес. М.: Дело, 1994. С. 699-701.
Несмотря на то что руководители-экспатрианты составляют меньшинство в общем числе руководителей международных фирм, есть существенные причины использования труда экспатриантов:12
1. Техническая компетенция. В развивающихся странах наблюдается дефицит кадров с технической подготовкой, поэтому использование экспатриантов, имеющих, как правило, более высокую квалификацию, предпочтительно при освоении новых товаров или методов производства.
2. Повышение квалификации руководящего персонала. Знакомство с опытом многих стран расширяет горизонты руководителя.
3. Контроль. Руководители и специалисты, переведенные из головной фирмы за границу, лучше местных работников владеют стратегией и тактикой МНК. И наоборот, люди из филиала, приглашенные в головную фирму, начинают лучше понимать цели и методы работы МНК.
12 Там же, с. 701-702.
После возвращения из командировки у экспатриантов могут возникать проблемы, связанные с реадаптацией:13
1) Проблемы финансового характера. Находясь за границей, экспатрианты получают различные финансовые льготы, которые по возвращении на родину утрачиваются; .
2) Реадаптация к изменившимся условиям работы в своей компании. Многие сотрудники после возвращения обнаруживают, что за время их отсутствия изменились условия работы, коллеги значительно продвинулись по службе или сами они теперь имеют меньше самостоятельности, чем раньше;
3) Приспособление к жизни на родине. После успешного приспособления к жизни в чужой среде у экспатриантов и членов их семей могут возникнуть трудности по возвращении на родину в связи с понижением социального статуса и адаптацией к другим аспектам жизни в своей среде.
13 Там же, с. 704-706.
Кадры третьих стран в ряде случаев обладают лучшими техническими и личными навыками работы в новых условиях, чем экспатрианты, с одной стороны, и местные кадры — с другой. Граждане из третьих стран могут лучше экспатриантов знать язык и методы приспособления операций к местным условиям и гораздо лучше местных работников владеть техническими и управленческими методами работы МНК.
Например, во многих представительствах и филиалах международных фирм в России на руководящих должностях работают граждане из стран бывшего социалистического лагеря: ГДР, Польши, Чехии, Словакии, Венгрии, бывшей Югославии. Они хорошо говорят по-русски, знают специфику работы в России и в то же время прошли подготовку в родительской фирме и представляют за границей ее стиль управления.
КРИТЕРИИ ОТБОРА МЕНЕДЖЕРОВ И ДРУГИХ КАТЕГОРИЙ РАБОТНИКОВ
Отбор менеджеров для работы на иностранных рынках — основное кадровое решение международной фирмы. Для персонала страны пребывания менеджер является представителем МНК, базовой страны и соответствующей управленческой культуры. Впечатление от него самого и его достижений остается в этой стране в течение длительного времени, даже после возвращения менеджера домой.
Какие же критерии выбрать для оценки пригодности человека для работы за рубежом? Почти во всех случаях используются 7 основных критериев для менеджеров базовой страны при заграничных назначениях: 14
1. Технические и управленческие навыки. Оценка навыков формируется на основе прошлых достижений менеджера. При этом предполагается, что успешное использование технических, административных и управленческих навыков менеджером дома позволяет ему справиться с заданием за границей.
2. Мотивы и стремления. Очень важно понять причины, почему менеджера интересует зарубежное назначение. Идеальный кандидат должен проявлять особый интерес к стране пребывания и в меньшей степени реагировать на финансовые стимулы. .
3. Социальные навыки. Умение менеджера взаимодействовать с людьми также относится к важным атрибутам его деятельности. В стране пребывания он должен понимать людей, знать нормы общения и формировать эффективную систему взаимодействия как на профессиональном, так и на социальном уровне.
4.Дипломатические навыки. Оценивается способность менеджера взаимодействовать в стране пребывания с деловыми ассоциациями, правительственными чиновниками и политическими лидерами.
5. Зрелость и стабильность. Менеджер должен проявить себя как зрелый человек, способный реагировать на различные ситуации рационально и находить приемлемые решения.
6. Семейные факторы. На достижение успеха МНК на зарубежных рынках часто оказывает влияние такой фактор, как способность семьи менеджера адаптироваться к новой стране.
7. Прочие факторы (пол, возраст и т. д.). Данные специфические критерии имеют меньшее значение по сравнению с предыдущими и могут широко варьироваться от страны к стране (или от одной культуры к другой).
14Abbas F. Alkhafaji. Competitive Global Management: Principles and Strategies. Booknews Inc., 1995. P.96-99.
Данные критерии могут применяться не только к менеджерам, но и к другим категориям работников, направляемых за рубеж. При этом учитываются страна, регион, специфика должности и традиционные, характерные для фирмы процедуры назначения.
В качестве дополнительных критериев при отборе персонала за рубеж используются следующие:
1. Адаптивность.
2. Восприятие культуры другой страны.
3. Компетентность в области исследований; умение работать с информацией и в условиях ее недостатка.
4.Здоровье.
5. Способность к языкам.
6. Устойчивость к перегрузкам; способность работать в экстремальных условиях.
7. Опыт работы за рубежом.
Приведем образец интервью для отбора кандидатов на работу за границей.15
15Адаптировано из источника: David М. Noer. Multinational People Management: A Guide for Organizations and Employees (Washington D. C:. The Bureau of National Affairs), 1975. P.55-57.
1.Мотивация
А. Почему кандидата интересует эта работа?
Б. Знает ли кандидат, что ожидает его за границей?
В. Почему он/она желает поехать на работу за рубеж?
2. Способность к языкам
А. Может ли кандидат говорить на других языках?
Б. Желает ли он/она изучать другие языки?
В. Считает ли кандидат, что знает иностранный язык?
3. Адаптивность
А. Способен ли кандидат взаимодействовать с другими сотрудниками?
Б. Как он/она реагирует на новые ситуации?
В. Способен ли кандидат воспринимать другие культуру и обычаи?
Г. Насколько устойчив кандидат к появляющимся проблемам?
Д. Может ли кандидат преодолевать возникающие препятствия?
4.Здоровье
А. Есть ли у кандидата проблемы медицинского характера, которые могут помешать назначению?
Б. Является ли хорошим психологическое состояние кандидата?
5. Семейные вопросы
А. Выезжал ли кандидат за границу вместе с семьей в прошлом?
Б. Возникали ли какие-либо проблемы в прошлых поездках?
В. Сколько детей у кандидата?
Г. Все ли члены семьи готовы к переезду за границу?
Д. Насколько тесные отношения поддерживает кандидат с другими близкими родственниками?
6. Находчивость и инициатива
А. Находчив ли кандидат?
Б. Нуждается ли он в постоянном наблюдении наставника?
В. Можно ли доверить кандидату работу, связанную с руководством людьми и распределением ресурсов?
<< Пред. стр. 26 (из 30) След. >>
Список литературы по разделу