МОДEЛИ И МEТОДЫ УПРАВЛEНИЯ ПEРСОНАЛОМ (4)

<< Пред. стр. 1 (из 4) След. >>

(1970) назвал метапотребностями. Все другие ценности получили наименование Д-ценности (дефицитарные ценности), переживаемые как потребности в еде, воде, безопасности и т.п.
Подавление метапотребностей Маслоу назвал метапатологиями ? "заболеваниями души", проявляющимися в потере доверия к миру и людям. Метапотребности живут в каждом человеке, и одно из предназначений психологии заключается в том, чтобы помогать людям осознавать свои метапотребности. Роль руководителя состоит в том, чтобы активизировать метапотребности у своих коллег.
Самоактуализации часто препятствует такая психологическая защита, как деритуализация ? отказ от Б-ценностей. На этом часто строится конфликт поколений, когда юношеской увлеченности Б-ценностями противостоит прагматизм и Д-ценности более пожилых, во многом разочаровавшихся людей. Деритуализации можно противопоставить реритуализацию ? приложение усилий к тому, чтобы вновь увидеть и почувствовать святое, вечное и символическое.
"Я-концепция" есть единство характеристик восприятия себя как такового, себя по отношению к другим людям и различным аспектам жизни, а также ценностей, включенных в это восприятие. Помимо концепции реального "Я" существует концепция идеального "Я" как цель, в направлении которой человек хотел бы развиваться.
Конгруэнтность ? это соответствие концепции реального "Я" реальности и восприятию человека другими людьми. Если такого соответствия нет, человек начинает защищаться, действовать стереотипно и ограниченно. Современная жизнь, переполненная стрессами, ведет к нарушениям конгруэнтности. Так, например, руководители представляют собой одну из групп риска, из-за непомерных перегрузок теряющих ощущение богатства жизни и ориентиры личного развития.
Для борьбы против деритуализации и нарушений конгруэнтности психологами, работающими в гуманистической традиции, был предложен групповой метод коррекции. В настоящее время его распространенности за рубежом может позавидовать любая другая психологическая технология.
Основатели группового метода коррекции ? Карл Роджерс и Уильям Шутц. Роджерс ввел понятие "основная встреча" (1980), Шутц ? "открытая встреча" (1971). Обычно различают группы, ориентированные на чувство общности, и группы, ориентированные на определенную задачу. Как правило, состав подобных групп не предполагает участия в них сослуживцев из-за того, что немногие сослуживцы хотят, чтобы подробности их личной жизни были широко известны по месту работы. В последнее время групповой метод коррекции тем не менее переместился на рынок психологического обслуживания организаций.

Потребности, мотивы и ценности
Углубленные исследования психологического содержания мотивации требуют более детального различения процессов и структур, входящих в круг "регуляторов деятельности". В большем уровне различения нуждаются понятия "потребность", "мотив" и "ценность".
По одной из наиболее популярных точек зрения, потребности ? это непосредственные жизненные отношения человека с миром. Они действуют здесь и теперь, отражают текущее состояние указанных отношений. Личностные ценности ? подобны "консервированным" отношениям с миром, обобщенные и переработанные совокупным опытом социальной группы. Они мало зависят от ситуативных факторов.
Через потребности человек переживает свои отношения с миром "один на один". Посредством ценностей человек переживает свою принадлежность к социальному целому. В потребностях человек всегда одинок, в ценностях ? всегда не один. Система потребностей характеризуется постоянным динамизмом: по мере удовлетворения одних становятся актуальными другие. Иерархия ценностей находится в неизменном индивидуальном положении.
Различаются параметры влияния потребностей и ценностей на мотивы. Потребности стимулируют действия в определенном направлении, а ценности притягивают. Субъективно потребности воспринимаются как нечто внутри нас, толкающее к чему-то снаружи. Ценности воспринимаются как нечто внешнее, относящееся к миру. По мере удовлетворения потребность насыщается, ценность принципиально не насыщаема. Поэтому движение к ценности есть "вектор в бесконечность" (Леонтьев Д.А., 1997). Потребности переживаются человеком как воплощение индивидуального желания, ценности ? как объективно желаемое положение вещей не только для носителя ценности, но и для окружающих. Личностные ценности не всегда осознаются в достаточной степени, но от этого они не менее действенны.
Функции ценностей
Клакхольм (1951) писал, что без ценностей "...функционирование социальной системы не могло бы сохранять направленность на достижение групповых целей; индивиды не могли бы получить от других то, что им нужно в плане личных и эмоциональных отношений; они бы также не чувствовали в себе необходимую меру порядка и общности целей".
Личностные ценности генетически производны от ценностей социальных групп. Выбор и освоение человеком ценностей проходят через чувство его идентичности, принадлежности к той или иной малой группе. Эти малые группы могут служить своего рода фильтром, ускоряя, замедляя или даже препятствуя освоению ценностей больших социальных групп, в том числе общечеловеческих ценностей.
Ряд исследователей различает две группы ценностей: а) ценности ? цели жизнедеятельности, или предельные ценности; б) ценности ? принципы жизнедеятельности, или инструментальные ценности. Первые обладают смещающим, корректирующим влиянием на мотивы, вторые ? на возникновение актуальных мотивов.

Теория потребностей Ф. Герцберга
Известные исследователи менеджмента Г. Кунц и С. О'Доннел писали: "Если подчиненный руководствуется только правилами и потребностями, установленными руководством, он может работать примерно на 60 или 65% своих возможностей, просто выполнять свои обязанности достаточно удовлетворительно, чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство. Это достигается с помощью различных средств, причем в основе их всех лежат потребности подчиненных" (цит. по: Попов, 1991).
Отталкиваясь от популярной концепции А. Маслоу, Герцберг провел серию исследований, выявивших различный характер влияния потребностей на уровень удовлетворенности работой. Часть потребностей больше влияла на неудовлетворенность, чем собственно на удовлетворенность. К этой группе можно отнести практически все Д-потребности по Маслоу. Если потребность из этого круга не удовлетворяется, человек испытывает неудобство, в острых случаях ? страдает. Но даже полное удовлетворение Д-потребностей не ведет к отчетливому чувству психологического удовлетворения, удовольствия. В отношении таких потребностей вряд ли стоит говорить, обсуждая проблему самоактуализации. Герцберг назвал их потребностями "здоровья".
Удовлетворение других же потребностей, чаще из круга Б-потребностей, ведет к отчетливому субъективному ощущению психологического удовлетворения, радости, ощущению личного достижения. Герцберг назвал их мотивирующими. Среди них: достижение, признание, ответственность, продвижение, возможность роста, содержательность работы. При условии более или менее полной удовлетворенности потребностей "здоровья" основная работа руководителя по обеспечению продуктивности труда подчиненных может базироваться на учете именно мотивирующих потребностей. Однако то, что в теории подразделяется, на практике может быть проинтегрировано. Так, если сама по себе заработная плата, скорее, может быть отнесена к группе "здоровья", вполне допустимо ее включение в группу мотивирующих потребностей. Заработная плата может обсуждаться, ее размер ? колебаться в зависимости от значимых успехов отдельного сотрудника по сравнению с результатами его коллег. Иначе говоря, в приведенном примере заработная плата превращается в мерило конкретных успехов, достижений сотрудника и тем самым переходит в разряд мотивирующих потребностей.
Герцбергом была разработана система мероприятий, повышающих мотивационную насыщенность выполняемой работы. Эта система получила название "система обогащения труда". Идеология "обогащения" труда направлена на преодоление ситуации отчужденности сотрудника в организации, когда от него требуется выполнение ограниченного набора должностных обязанностей. В такой ситуации человек выступает не в многообразии своих мотивов и целей, а как функционал, которому недоступны ценности и цели организации. Конечно, идеальной была бы ситуация, в которой человек мог бы быть востребован полностью. Но, к сожалению, это возможно только в отдельных видах профессиональных деятельностей. Такие профессии чаще всего называются творческими, и человек может полностью использовать свой творческий потенциал, самостоятельно планируя цели и достигая их. Тем не менее, в большинстве других профессий также возможно более или менее полное включение не только исполнительских, но познавательных возможностей человека.
Впервые ряд технологий "обогащения" труда были предложены Фредериком Герцбергом. Здесь мы приводим более полный список технологи и такого рода:
* партисипативный менеджмент ? технология, пользующаяся большой популярностью и содержащая ряд мероприятий по увеличению степени участия рядовых сотрудников в принятии управленческих решений;
* автономные рабочие группы ? бригадный метод работы, при котором члены бригад наделяются как большими полномочиями, так и большей ответственностью за процесс и результаты своей совместной деятельности;
* расширение должностных обязанностей и ответственности, ведущее не столько к увеличению общей нагрузки, сколько к большему разнообразию выполняемых сотрудником действий;
* ротация ? перемена рабочих мест и операций в течение дня или недели, технология, не столько расширяющая полномочия сотрудников, сколько разнообразящая характер выполняемой ими деятельности;
* гибкий рабочий график ? свободный выбор времени начала и конца рабочего дня, при котором задается общий объем нагрузки в часах в неделю, а решение о том, когда сотрудник будет выполнять свои функции, остается за ним (подходит не для всех видов организаций и профессий);
* периодические профессиональные перемещения ? работа одного и того же человека на разных должностях, в разных отделах или специальностях;
* совмещение смежных профессий ? овладение одним человеком навыками работы в нескольких специальностях, усиливает мотивацию сотрудника к расширению познавательной деятельности, профессионала ? к самосовершенствованию;
* внутреннее совместительство ? работа одного человека на нескольких рабочих местах;
* компенсаторные методы ? усложнение ритмического рисунка работы (функциональная музыка, производственная гимнастика, реорганизация общения на рабочих местах).

Управление мотивацией, основанное на эмпатии
Быть в состоянии эмпатии означает воспринимать внутренний мир другого человека точно с сохранением эмоциональных и смысловых оттенков. Обязательно должен оставаться опенок "как будто". Его отсутствие означает переход к состоянию идентификации.
Эмпатичный руководитель проницательно улавливает смысл состояния и указывает на него, чтобы помочь подчиненному сконцентрироваться на нем. Эмпатия, скорее, процесс, чем состояние. В этом процессе можно выделить следующие этапы:
* вхождение во внутренний мир сотрудника;
* улавливание и выявление оттенков, которые коллега не вполне осознает;
* спокойное сообщение сотруднику о его ощущениях;
* внимательный анализ ответов на свои сообщения;
* указания на смысл переживаемого коллегой;
* выход из эмпатии.
Быть эмпатичным ? означает быть ответственным, активным, сильным и в то же время ? тонким и чутким. Согласитесь, далеко не каждому опытному руководителю доступен такой стиль деятельности. Тем не менее он совпадает с популярным в настоящее время представлением о трансформационном (преобразующем) менеджменте.

Факторы, влияющие на удовлетворенность жизнью
Умелое руководство ведет к повышению у подчиненных чувства удовлетворенности жизнью. Хотя справедливости ради следует признать, что постоянное поддержание "боевого духа" подчиненных и высокой удовлетворенности жизнью ? задачи, прямо противоположные друг другу. Последнее более адекватно целям стабильного бизнеса, второе ? агрессивным условиям среды, по отношению к которой постоянно надо находиться начеку.
Удовлетворенность жизнью (УЖ) является очень важной психологической составляющей, достижение которой у сотрудника может считаться одной из целей руководителя. Она отражает персональную оценку человеком благосостояния и качества жизни, опирающуюся на субъективно избранные им критерии. В нескольких исследованиях обнаружена связь удовлетворенности жизнью с психологической реактивностью, уровнем самооценки, религиозностью, высокой интернальностью. Обнаружены также обратно пропорциональные зависимости между уровнем жизни и уровнем депрессии.
Противоречивое влияние на удовлетворенность жизнью оказывает раздражение. С одной стороны, оно может выполнять адаптационные и энергетизирующие функции, а с другой ? вести к неэффективным тратам энергии.
В1994 г. С. Хонг и Е. Гианнакопулос провели интегративное исследование, целью которого являлось определение весового влияния каждой из вышеназванных характеристик на удовлетворенность жизнью. Исследование было проведено на основе тестирования 1700 человек с помощью семи разных тестов. В результате появилось уравнение множественной регрессии, отражающее влияние основных психологических характеристик на удовлетворенность жизнью:
У = К + 0,462 (уровень самооценки)* ? 0,312 (уровень депрессии)* ?0,243 (раздражение)* + 0,235 (внутренний локус контроля)* + 0,116 (религиозность) + 0,108 (возраст) + 0,038 (реактивность), где У ? уровень удовлетворенности; К ? базовый уровень удовлетворенности.
Результаты исследования показывают, что усилия руководителя по повышению удовлетворенности жизнью подчиненного могут быть направлены в первую очередь на работу с четырьмя психологическими характеристиками:
* повышением его уровня самооценки,
* снижением уровня депрессии,
* снятием раздражения,
* повышением интернальности подчиненного.
Повышению уровня самооценки способствует положительная обратная связь по поводу достижений подчиненного. Депрессия снижается в результате обсуждения тревожащих подчиненного проблем. Раздражение может быть ослаблено посредством открытого обмена мнениями и чувствами между руководителем и подчиненным. Интернальность, являясь достаточно константной характеристикой человека, выражающейся в его ответственности за работу, тем не менее может быть откорректирована на основе поручения подчиненному независимых заданий, активизирующих его самостоятельность.

Метод управления по целям
Крупные менеджеры хорошо осознают роль правильной постановки целей в мотивировании творческой активности людей. "Цели: 1) концентрируют внимание и усилия на определенных направлениях; 2) могут служить нормативами, с которыми следует сопоставлять результаты работы; 3) могут служить в качестве механизмов для обоснования затрат ресурсов; 4) могут влиять на структуру и процедуры в организационных системах; 5) нередко отражают глубинные мотивы и особенности как индивидов, так и организаций".
Процедура постановки целей требует от управленцев четкого мышления, планирования и ясных коммуникаций. От формулирования целей следует ожидать ряда важных характеристик. Они должны быть измеримыми, однозначными, должны включать точные сроки, быть мобилизующими, но достижимыми; предусматривать потенциальные стимулы для тех, кто их достигает; пользоваться поддержкой организации, быть контролируемыми и т.д." (Синк, 1989).

Стиль общения руководителя
Для подавляющего большинства подчиненных важное значение имеет то, в каком тоне было дано поручение, как вел себя руководитель, учитывал ли он мнение самого подчиненного. Большинство подчиненных в той или иной ситуации отличаются повышенной чувствительностью к нюансам поведения и общения руководителя. При этом часто срабатывает хорошо исследованный в социальной психологии механизм атрибуции ? обобщения незначительных отклонений в поведении другого человека, например начальника, и поиск "глубинных" причин такого отклонения. Чтобы выразить свое неудовольствие, руководителю часто вообще нет нужды проговаривать с подчиненным какие бы то ни было аспекты. Слово или жест могут оказать корректирующее воздействие на поведение. Все это требует от руководителя особого умения, с одной стороны ? ровного стиля общения, с другой ? умения верно расставлять в общении с подчиненными вербальные и невербальные ударения. Этот набор знаний и умений получил название коммуникативной компетентности. Ее уровень может быть с успехом оттренирован в результате поведенческих тренингов, описанных выше.
Перепроектирование работ
Согласно Р. Гриффину, "проектирование работ ? это формальная или неформальная спецификация относящихся к работе действий индивида, включая как структурные, так и межличностные аспекты работы с учетом потребностей и запросов как организации, так и индивида" (цит. по Синк, 1989, с. 371). Термин "перепроектирование работ" уместен во всех случаях, когда работа или задание меняются в связи с новой технологией, реорганизацией предприятия, инициативой работника, указаниями руководства или процессом управления по целям.
Одной из основных целей перепроектирования работ может быть повышение ее производительности путем усиления мотивации работника. Поэтому термин "перепроектирование работ" часто соседствует с такими терминами, как расширение работ (т.е. поручение работнику большего объема однотипных заданий) и обогащение труда (т.е. дополнительное поручение более ответственной и сложной работы). Как правило, именно обогащение труда рассматривается в качестве наиболее удачного способа перепроектирования работ.

Теория характеристик работы
Д. Хакмена и Г. Олдхэма
В этой теории получила развитие концепция обогащения труда. Основная идея теории состоит в утверждении, что рост вероятности благоприятного психологического состояния человека обусловлен наличием пяти существенных характеристик работы, три из которых связаны с ее содержательностью, а именно:
1) разнообразие работы (т.е. выполняемая работа предполагает разнообразие навыков и склонностей);
2) законченность работы (т.е. наличествует как минимум явно различимый цикл действий с видимым результатом);
3) значимость работы (т.е. осознание работником влияния его деятельности на организационную систему);
4) самостоятельность при выполнении работы;
5) обратная связь, обеспечивающая работнику знание реальных результатов собственной трудовой деятельности.
Две последние характеристики вызывают благоприятное психологическое состояние работника, определяемое как осознание им значимости выполняемой работы, осознание ответственности за ее результаты и знание реальных результатов собственной трудовой деятельности.

Концепция доверия и делегирования полномочий
В любом взаимодействии и распределении функций между людьми имеются как минимум две договаривающиеся стороны. Они получили наименование "клиент" и "контрактор". Клиент делегирует контрактору некоторое задание и рассчитывает на его выполнение. Организации базируются на ролях, а роли ? ни что иное, как группы делегированных задач.
Перечисленное выше основывается на социальных обязательствах, которые предполагают, что мы делаем что-то для других, понимая, что на нас рассчитывают. В этом смысле нормы ? групповые предписания осуществлять или не осуществлять определенные действия, в основе которых лежит определенное доверие.
Делегирование полномочий есть действие и отношение (обычно социальное действие и отношение), которые основываются на специфическом наборе убеждений и целей, а также на принятии определенного решения. Этот комплекс элементов, а также определенное ментальное состояние обычно называют доверием.
Прежде чем делегировать право выполнить какое-либо действие агенту У (инструменту или сотруднику), клиент должен верить, что то, чего он желает, в принципе можно достичь (вера в компетентность контрактора), что это надо делать (предвидение).
Определение доверия из учебника Д. Гамбретта "Доверие": "Доверие ? это субъективная оценка вероятности, из-за которой индивид А ожидает, что другой индивид В выполнит определенное действие, от которого зависит благосостояние A" (Gambetta D., 1990).
При доверии должны выполняться некоторые условия.
Первое. Один индивид доверяет другому только относительно некоей цели, которую желает достичь. Теоретически, если у человека нет целей, он не сможет ни принять решение, ни заботиться о чем-либо. В этом случае ему незачем и доверять кому-либо.
Второе. Доверие само по себе состоит из надежд. Это ментальное состояние, комплекс установок клиента относительно контрактора по поводу его поведения, релевантного цели клиента.
* X ? это полагающийся агент, который испытывает чувство доверия. Это когнитивный агент, наделенный внутренними эксплицитными целями и надеждами.
* У ? агент или даже объект, которому доверяют (кстати, ему не обязательно быть человеком). Это может быть и инструмент, вовлеченный в действия X, и даже естественное событие или сила. От него необходимо лишь следующее:
а) он должен быть в состоянии стать причиной результата Р посредством некоторых действий Т;
б) результат Р полезен для Х (или цели Х), и X рассчитывает на У в отношении получения Р;
* X доверяет У относительно Р\Т и для Р\Т; Х верит также, что Р возможен и достижим.
Поскольку действия У полезны для X, и Х на них рассчитывает, это может означать, что X делегирует право на некоторые действия и даже постановку промежуточных целей У. Это ограниченные отношения между доверием и делегированием. Иначе говоря, доверие ? это психологический двойник делегирования.

Делегирование
При делегировании X нуждается или желает некоторого действия У и включает его в свой план. X создает нечто вроде плана (проекта) взаимодействий нескольких агентов, в который включен У. Делегированная У задача присутствует в этом плане в качестве цели-состояния и цели-действия.
Делегирование в слабом смысле не требует двустороннего осознавания самого делегирования и договоренности о нем: У может не осознавать того факта, что X использует его действия. Примером такого делегирования может послужить охота на уток, в которой охотник включает поведение утки в свой план: полет утки в определенном направлении. Поэтому охотник не целится в саму утку, а в то место, где она будет через мгновение. Он делегирует птице в своем плане определенное действие и птица без всякого осознания участвует в плане охотника.
Более строгая форма делегирования основывается на осознании У намерения X использовать его действия; обычно эта форма основывается на принятии У цели X (по определенной причине: материальная компенсация, общий интерес, соответствие собственным целям и т.п.), часто после определенных переговоров (заказа, предложения и т.п.), закончившихся некоторым соглашением и договором (трудовым контрактом).

Доверие и делегирование
Доверие и делегирование ? не одно и то же. Само слово "доверие" многофункционально, оно обозначает и простую оценку человека (подчиненного) перед тем, как положиться на него (это можно назвать "глубинным доверием"), и то же самое, но плюс решение положиться на У (это можно назвать "расчетом"), и действие доверия, порождение зависимости от поведения другого человека.
Люди могут доверять без делегирования:
* если уровень доверия недостаточен для делегирования;
* если уровень доверия достаточен, но имеются другие причины, делающие невозможным делегирование (например, запрет).
Делегирование также может осуществляться без доверия:
* в том случае, если клиент не свободен в своем выборе;
* клиент не имеет достаточно информации;
* клиент имеет альтернативу;
* клиент лишь пытается проверить контрактора (делегирование вслепую).
Интересно, что делегирование не имеет степеней: или клиент делегирует полномочия или нет. В то же время доверие имеет степени или уровни: клиент доверяет контрактору больше или меньше относительно требуемых действий.

Несоциальное доверие
Что один человек думает о другом субъекте (объекте), которому он доверяет? Например, если я стою у стула и думаю: "Я ему не доверяю".
Во-первых, у меня есть цель Р, которую я стремлюсь достигнуть с помощью стула. Во-вторых, у меня есть несколько надежд.
1. Надежда на "компетентность": позитивная оценка У ? У может быть полезным для достижения Р.
2. Надежда на "диспозицию": Я верю, что У не только может выполнить действия Т, но и выполнит их на самом деле.
3. Надежда "зависимости": Я завишу оттого, делегирую ли полномочия У, или нет (строгая зависимость), или для меня будет лучше положиться на У, чем не положиться (слабая зависимость).
4. Надежда "осуществимости": Я верю, что цель Р может быть достигнута. Это очевидно, так как если X доверяет У в достижении Р, он также должен верить и в саму цель Р.
Описанные выше положения концепции доверия и делегирования очень актуальны для обоснованной упорядоченности отношений как с сотрудниками внутри организации, так и с представителями других организаций. Очень часто в новейшей российской истории некомпетентность в вопросах доверия и делегирования приводит к плачевным результатам. В то же время процедурные ограничения, налагаемые на действия делегирования, регулируют деятельность контракторов (подчиненных) ничуть не меньше, чем политика заработной платы или менеджмент, ориентированный на установление личных отношений с подчиненными. Даже только самодиагностика уровня доверия к коллеге, проведенная с учетов описанной концепции, может уберечь руководителя от многих ошибок.

Карьерный рост
Одним из следствий, вытекающих из концепции двух факторов мотивации Ф. Герцберга, является управление карьерой. Если быть еще более точным, то ранние теоретические корни этого направления менеджмента лежат в концепции Альфреда Адлера о мотивации преобладания и достижения. Как известно, Адлер считал стремление к преобладанию над другими людьми одним из базовых побудителей человеческой деятельности. Поэтому неучет карьерных устремлений подчиненных ведет к плачевным результатам. Так, даже самый качественный специалист, остающийся на своем месте более 5-6 лет, начинает терять интерес к своей работе и постепенно снижает как продуктивность деятельности, так и качество ее результатов. Он лишается одной из самых плодотворных потребностей из числа включенных А. Маслоу в иерархию потребности ? потребности в развитии и признании заслуг.
Под деловой карьерой или карьерным ростом понимается продвижение сотрудника по "ступенькам" служебной иерархии или последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов. Принято различать карьерный рост как процесс, в котором ведущую роль играет сам растущий, и карьерный рост как продвижение (промоушн), в котором более активную роль играет человек, продвигающий другого человека по карьерной лестнице. В первом случае можно говорить о внутренней мотивации человека, которым движут мотивы роста, во втором ? о практике стимулирования человека или управления его деятельностью.
При классификации сотрудников сточки зрения их карьерной перспективности полезно использовать два критерия: "потенциал продвижения" и "уровень текущей профессиональной компетенции". При использовании указанных критериев обычно выявляются четыре группы сотрудников:
1. Учащиеся (новички) ? потенциал продвижения высокий, но компетенция низкая.
2. "Звезды" ? и то, и другое высокое.
3. Твердые середнячки ? хорошо работают, но шансы невелики.
4. "Сухостой" ? работают мало и шансы на продвижение невелики.
Выделяют большое число мотивов, ведущих к карьерному росту, среди них: самостоятельность; автономия; стремление к более высокому уровню компетентности, безопасности и стабильности; расширение своих возможностей; предпринимательская креативность; потребность в первенстве; стиль жизни; материальное благосостояние; обеспечение более здоровых условий жизни. Многие из них вполне соотносимы с классификацией, введенной Герцбергом. Это означает, что даже сама возможность карьерного роста действительно ведет к самостоятельной интенсификации деятельности.
Обычно рассматривают несколько видов карьеры:
* динамичную и статичную;
* вертикальную, горизонтальную и ступенчатую;
* административную и профессиональную;
* центростремительную.
Планирование деловой карьеры представляет собой систему мероприятий, если в нее включены:
* способы выявления сотрудников с высоким потенциалом роста;
* стимулы при разработке индивидуальных планов карьеры;
* пути создания благоприятных условий для развития (обучение, кураторство, разовые задания, подбор должностей);
* подсистема повышения квалификации;
* возможные направления ротации;
* формы ответственности руководителей за развитие подчиненных.
Обычно карьерограмма составляется на 5?10 лет, при этом требуются:
* разработка взаимосвязи целей организации и сотрудника;
* учет потребностей сотрудника;
* изучение и оценка потенциала продвижения сотрудника;
* определение критериев успехов сотрудника;
* ознакомление сотрудников с перспективами их роста;
* избежание карьерных "тупиков", пребывая в которых человек теряет надежду на свое продвижение.
Правильно спланированная карьера и разработанное соглашение об условиях карьерного роста, основанные на учете потребностей сотрудника, могут стать надежным мотиватором его успехов, рассчитанным на длительное время.

Заключение
В главе рассмотрены различные направления управления мотивацией и производительностью сотрудников. Магистральной линией развития методов повышения мотивации является все более глубокий учет в конкретных методиках психологических концепций, получивших развитие в последние десятилетия XX в. Жизнь не стоит на месте, поэтому изменяется и действенность разных методов стимулирования. Те методы, которые казались бесспорными в первой половине века и отражали социально-экономические реалии того времени, постепенно утратили свою силу. Люди развитых стран все менее озабочены достижением материального благополучия, и это приводит к изменению в соотношении материального и нематериального стимулирования их деятельности. В то же время процессы, происходящие в странах СНГ, во многом носят противоположный характер, что не может не учитываться в практике управления.

Вопросы для обсуждения
1. Какие процессы могут происходить со структурой мотивации работников в связи с компьютеризацией производства и бизнеса?
2. Как представляли себе стимулирование работников создатели научного менеджмента, в частности Ф. Тейлор?
3. Какими мотивирующими функциями обладает аттестация персонала?
4. На какие мотивы опирались схемы стимулирования, преложенные поведенческой теорией?
5. Что такое "оперантное обусловливание"?
6. Можно ли с помощью метапотребностей справится с метапатологиями? Как это сделать?
7. Чем потребности отличаются от ценностей?
8. Предложите хотя бы два примера усиления потребностей "здоровья" с помощью мотивирующих потребностей. При этом используйте представления Ф. Герцберга.
9. Чем доверие отличается от делегирования полномочий?
10. Какую длительность пребывания на одном рабочем месте можно считать оптимальным с точки зрения карьерного роста и уровня мотивации сотрудника?

ЛИТЕРАТУРА
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. ? М.: Юрист, 1998.
Гвишиани Д.М. Организация и управление. ? М.: МГТУ им. Н.Э. Баумана. 1998. 332 с.
Дизель П.М., Мак-Кинли У.Р. Поведение человека в организации. ? М., 1993.
Котелова Ю.В. Очерки по психологии труда. ? М.: МГУ, 1986.120 с.
Кураков Л.П., Краснов А.Г. Рынок труда: Вопросы теории. Чебоксары: АН ЧР, 1995. 112 с.
Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. ? М.: МГУ, 1991.
Синк Д.С. Управление производительностью. ? М., 1989.
Солсо Р.Л. Когнитивная психология. ? М.: Тривола, 1996.
Уотсон Дж.Б., Торндайк Э. Бихевиоризм. ? М.: ACT, 1998.
Ярошевский М.Г. История психологии. ? М.: Мысль, 1985.
Bergin A.E., Garfield S.L. Handbook of Psychotherapy and Behavior Change. NY., Wiley and Sons. 1994.
Buhanan D.A.and Huczynski A.A. Organizational Behaviour. An Introduction Text. Prentice Hall Int. 1985. 488 p.
Castelfranchi C. & Falcone R. Principles of Trust for MAS: Cognitive Anatomy, Social Importance, and Quantification. 1999. (Manuscript)
Hackman J.R., Oldham G.R., Janson R., & Purdy K. A New Strategy for Job Enrichment //California Management Review. Vol. 17.1975.
Trust. Gambetta D., Ed. 1990. Basil Blackwell, Oxford.
Kossen S. The Human Side of Organisations. NY: Harper Collins College. 1994. 662 p.
Maslow A.H. Motivation and Personality. NY. Harper. 1970.
Rogers C.R.A Way of Being. Boston: Houghton Miffin. 1980.
Shutz W.C. Here Comes Everybody: Bodymind and Encounter Culture. NY.: Harper and Row. 1971.
Десслер Г. Управление персоналом. ? М.: Бином, 1997. С. 61? 62.
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. ? М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2000. 260 с.
Моргунов Е., Сергаев С. Метод субъективного оценивания квалификационных требований. Управление персоналом. 2000. № 8. С. 44 ? 49.
Моргунов Е.Б. Субъективное оценивание в организационном консультировании. Журнал практического психолога. 2000, № 5?6. С. 124 ? 134.
Моргунов Е., Ромашкевич А. Разборка по правилам. Как правильно аттестовывать сотрудников. БОСС: бизнес, организация, стратегия, структура. 1999. № 7 ? 8. С. 58 ? 61.
Mathis R.L., Jackson J.H. Human Resource Management. 7th ed. West Publishing Corporation, 1994. PP.185 ? 186.
Pearn M., Kandola R. Job Analysis. A Practical Guide for Manager. London. Institute of Personnel Management. 1988. 138 p.

ГЛАВА 7. КОМПЕНСАЦИОННЫЙ ПАКЕТ:
СОДЕРЖАНИЕ, СТРУКТУРА,
ОСОБЕННОСТИ СОЗДАНИЯ

Ключевые понятия главы: Компенсационный пакет как основной элемент трудовой мотивации. Содержание и структура компенсационного пакета. Денежное вознаграждение: постоянная часть, переменная часть. Бонусы и бенефиты. Анализ рабочих мест. Классификация должностей. Создание тарифной системы. Базовые оклады, надбавки, доплаты. Переменная часть заработной платы: комиссионные и премиальные. Социальные льготы и выплаты. Создание локальных нормативных документов по оплате труда и премиям. Особенности внедрения компенсационного пакета. Мониторинг эффективности системы компенсаций.

Введение
В рыночной экономике центральное место в отношениях работник ? предприятие занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются предприятием. Внутри системы вознаграждений, которые используются предприятием, существует разделение на внешние и внутренние вознаграждения. Внешние вознаграждения контролируются и распределяются предприятием: это те денежные выплаты, премии и социальные льготы, которые используются предприятием для стимулирования эффективного труда своих работников, это социально-психологическая атмосфера и стиль управления, которые присутствуют в организационной культуре предприятия, словом, все внешние стимулы и условия труда в широком смысле этого слова. Внешними вознаграждениями можно и нужно управлять, их можно менять, конструировать и моделировать.
Внутреннее же удовлетворение работника впрямую не зависит от организации, это есть психологическое состояние работающей личности, возникновение которого зависит от многих факторов, связанных с мотивационной структурой личности, с ее психологическими особенностями и установками, а не только с системой внешнего вознаграждения. От предприятия зависят только условия, при которых работающая личность может получить внутреннее удовлетворение от работы.
Компенсационная политика ? это и есть система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда на предприятии. Когда мы можем оценить или измерить вознаграждение в денежном виде, то мы говорим о денежном вознаграждении или компенсационном пакете организации. Немонетарная система вознаграждений (или моральные стимулы к труду) в данной работе не рассматривается.
Разработка компенсационного пакета выступает как одна из важнейших, стратегических, задач в управлении человеческими ресурсами. Соответственно, построение системы денежных компенсаций является функцией менеджера по персоналу.
Особенную актуальность эта функция приобретает на современном этапе развития экономики в России, когда появление новых, молодых предприятий зачастую сопровождается отсутствием традиций и технологий разработки и совершенствования системы вознаграждения, адекватной рыночным отношениям.
Известный специалист в области управления персоналом Шекшня С.В. так определял значение и задачи разработки компенсационной политики:
"Основное значение системы компенсации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы сотрудников со стратегическими задачами организации. Эта ключевая установка определяет цели системы компенсации:
Привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между собой на рынке труда за привлечение человеческих ресурсов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система компенсации должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.
Сохранение сотрудников в организации. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства и которые являются ценным ресурсом, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы компенсации.
Стимулирование производительного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность философии организации должны поощряться через систему компенсации.
Контроль за издержками на рабочую силу. Продуманная система компенсации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников.
Административная эффективность и простота. Система компенсации должна быть хорошо понятна каждому сотруднику и проста для администрирования, т. е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования.
Соответствие требованиям законодательства. Во всех странах вознаграждение работников регулируется государственным законодательством".
Денежное вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации, причем смысл денежного вознаграждения для работника не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии, интеллекта, которые расходуются работником при достижении целей организации. Денежное вознаграждение, точнее, формы его получения, а также относительные и абсолютные размеры воспринимаются работником как свидетельство его ценности для организации, влияют на самооценку работника, впрямую говорят о его социальном статусе. Т.е. деньги, получаемые работником, выступают также и мерилом личностной и профессиональной самореализации. Мы не даем нравственной или социальной оценки такому положению вещей, просто констатируем факт, что поговорка "Если ты такой умный, то почему такой бедный" в настоящее время зачастую воспринимается как непреложная истина.
Для менеджера по персоналу использование мотивирующей силы денежного вознаграждения позволяет решать задачи обеспечения необходимого производственного поведения работников достаточно простыми методами конструирования компенсационного пакета. Другие способы мотивации с необходимостью требуют изменения организационной культуры, что есть сложный и длительный процесс, не гарантирующий быстрого успеха. Однако компенсационный пакет может и должен служить целям удовлетворенности работника и повышения качества работы. Таким образом, менеджер по персоналу, создавая систему компенсаций и удовлетворяя на первый взгляд первичные потребности работника, тем не менее формирует удовлетворение и более высоких запросов и потребностей работников. Так, в качестве примера можно привести принципы, на которых основана фирменная система вознаграждения корпорации IBM:
"Система вознаграждений создает у людей чувство уверенности и защищенности. IBM хочет, чтобы ее люди, вступая в контакт с клиентом и действуя от ее имени, сосредотачивались на выполнении стоящих перед ними задач. Их не должны отвлекать насущные денежные проблемы: как накормить и одеть семью, обеспечить ей крышу над головой. Все это им должна обеспечивать их заработная плата, при условии, разумеется, что они разумно решают свои проблемы...
Система оплаты труда должна не только создавать у человека чувство уверенности и защищенности, она должна также включать действенные средства стимулирования и мотивации. IBM... отдает предпочтение тем работникам, которые желают получить нечто большее, чем фиксированную заработную плату... и которые стремятся повысить свой доход, когда им предоставляется такая возможность... IBM всегда готова по достоинству вознаградить успех и совершенство.
В дополнение к заработной плате и комиссионным IBM старается "подсластить" жизнь своим наиболее достойным сотрудникам с помощью наград и вознаграждений... Они могут выступать в виде денежной суммы, ценного подарка или туристической путевки. Они являются свидетельствами признания компанией особо качественной работы сотрудника или достижения им особо важных результатов. Будучи заранее запланированным или спонтанным, присуждение награды или вознаграждения всегда остается по своей природе двойственным ? объективным и субъективным одновременно".
При разработке компенсационной политики менеджер по персоналу не должен следовать мифу о выгодности дешевого труда. Так называемый дешевый труд дорого обходится как предприятию, так и обществу. Он малопроизводителен, воспроизводит неразвитого работника, невосприимчивого к возможности больше зарабатывать путем увеличения производительности труда, убивает инициативу, консервирует низкий уровень организации и условий труда. Дешевый работник опасен для окружающих. Дешевый труд, обуславливающий низкий уровень жизни, приводит работника к потере ответственности не только перед предприятием, обществом, но и перед самим собой. Такому человеку нечего терять.
Профессиональная миссия менеджера по персоналу заключается, в частности, и в том, чтобы за счет создания эффективной системы стимулирования труда преодолевать феномен отчужденности труда и пассивности трудового сознания, трудовой мотивации и этики. Система компенсаций предприятия должна ориентироваться на высокий уровень вознаграждения за интенсивный и эффективный труд.
Недаром успешное развитие Японии и превращение ее во вторую экономическую державу мира можно связывать и с серьезным сдвигом в условиях труда, в том числе и со значительным увеличением заработной платы.
До второй половины 80-х годов по среднему уровню заработной платы Япония заметно отставала от ведущих стран Запада, но в 1987 г. ситуация в корне изменилась и Япония по этому показателю вышла в мировые лидеры (табл. 1), реализуя лозунг "заработную плату ? на уровень западноевропейских стран".
Таблица 1
Почасовая заработная плата в обрабатывающей
промышленности развитых стран
(в долл. США по официальному курсу)

Страна 1987 г. 1994 г. Япония 10,41 22,70 США 9,91 12,06 Германия 9,75 15,17 Англия 6,93 9,69 Франция 6,82 9,12
Осуществляя моделирование (конструирование) компенсационного пакета, менеджер по персоналу должен следовать следующим общим правилам:
1. Система компенсации должна ориентировать работника на достижение нужного предприятию результата, поэтому заработная плата связывается с показателями эффективности работы организации (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение качества и т.д.), рабочей группы, самого работника;
2. Система компенсации должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в организации, т.е. компенсации должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководителя. Руководство организации должно иметь возможности как поощрения, так и наказания в системе компенсации.
3. Новая система компенсации, с одной стороны, не должна ухудшать положение сотрудников в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении новой системы у работника должна быть возможность увеличивать свое денежное вознаграждение по сравнению со старой системой, но, с другой стороны, система компенсаций не должна предъявлять чрезмерных требований к предприятию, не должна подрывать экономическую состоятельность предприятия и его конкурентоспособность.
4. Внедрение системы компенсации должно сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета.

Содержание и структура компенсационного пакета
Компенсационный пакет, или система вознаграждений, которые используются в организации, складывается из трех элементов ? основная оплата труда (базовая зарплата), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы) и социальные выплаты или льготы (бенефиты).
Основная заработная плата есть гарантированная компенсация работнику за его труд в организации или за исполнение обязанностей на данной должности, на данном рабочем месте.

Базовая заработная плата (постоянная часть денежного вознаграждения) складывается из базового должностного оклада (оплаты за отработанное время) и надбавок (доплат).
Должностной оклад сотрудника определяется рангом занимаемой должности или присвоенным тарифным разрядом, а надбавки (доплаты) вводятся для учета индивидуальных особенностей сотрудника: надбавки могут быть за знание иностранного языка, за стаж работы (выслугу лет), за эффективность деятельности, за руководство сотрудниками и т.д. Обычно надбавки рассчитываются в процентах к базовому окладу.
Базовая зарплата остается постоянной в течение определенного достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника. Фактически это компенсация работнику за постоянное выполнение своих должностных обязанностей.
Бонусы или побудительные выплаты обычно связаны с дополнительным вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д. ? все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.

Переменная часть может быть сдельной, т.е. за каждую изготовленную единицу продукции работник получает фиксированное вознаграждение. Особым видом сдельной оплаты является система стимулирования продаж, или комиссионные. Данная система применяется для управления продажами и стимулирования сбытового персонала. При комиссионной системе стимулирования устанавливается прямая зависимость размера вознаграждения от объемов реализации. При этом существует несколько методов определения комиссионного вознаграждения:
* фиксированный или плавающий процент от объема личных продаж;
* фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу;
* фиксированный процент от маржи по сделке;
* фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег на счет продающей компании;
* выплата фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по продажам;
* выплата комиссионного процента при выполнении и перевыполнении плана по продажам;
и т.д.
Переменная часть денежного вознаграждения может определяться в процентах к базовой заработной плате и изменяться в зависимости от эффективности деятельности компании. Коэффициенты изменения переменной части могут зависеть от увеличения (уменьшения) выручки (прибыли) компании, от процента выполнения (перевыполнения) плана, от изменения других показателей эффективности работы предприятия. Таким методом можно связывать получаемое денежное вознаграждение с эффективностью и результативностью работы компании для тех категорий персонала, для которых трудно определить количественные показатели эффективной работы: управленцы, бухгалтеры, юристы, секретари, хозяйственники.
Соотношение постоянной и переменной частей денежного вознаграждения может быть разным и определяется зависимостью получаемого результата от трудовых усилий самого работника. Например, у менеджеров по продажам переменная (комиссионная часть) денежного вознаграждения может составлять и 60, и 70, и 80 процентов от общего денежного вознаграждения, а у секретаря переменная часть не должна быть более 10 ? 15 процентов.
Бенефиты, или социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.

Разработка компенсационного пакета
Разработка фирменной системы оплаты труда и, в общем, компенсационной политики компании не должна рассматриваться как некий изолированный процесс, абсолютно или мало связанный с циклом стратегического планирования, оценкой и аттестацией персонала и состоянием рынка труда.
Прежде чем разрабатывать, изменять или оптимизировать компенсационную политику компании, необходима предварительная работа по диагностике состояния системы компенсаций в компании, а именно:
Десять вопросов, на которые нужно иметь ответы перед тем как приступать к разработке системы оплаты труда в любой организации:
1. Какой в компании принят вид стратегического планирования ? краткосрочный (до года) или долгосрочный (два и более года). Определяется ли период, на который разрабатывается система оплаты, циклом планирования?
2. Сколько будет применяться схем заработной платы (могут быть различные схемы для основного, вспомогательного, обслуживающего и управленческого персонала)?
3. Кто будет разрабатывать и внедрять новую систему оплаты труда (финансовая служба, служба персонала, отдел труда и заработной платы, внешние привлеченные консультанты и т.д.)?
4. Какова ситуация на рынке труда, кто является конкурентом компании на рынке труда?
5. Какова позиция компании при определении уровня выплат (выше/ ниже/на уровне рыночных ставок), ее способность и готовность платить за эффективный труд выше/ниже установленного максимума/минимума?

<< Пред. стр. 1 (из 4) След. >>

Список литературы по разделу