<< Пред. стр. 2 (из 4) След. >>
Список литературы по разделу
6. Как система заработной платы будет связана с системой найма (как платить в течение испытательного срока)?
7. Каковы пропорции при определении компенсаций (соотношение между базовой оплатой, премиями и бенефитами)?
8. Какова связь между системой оплаты и системой оценки сотрудников?
9. Какова связь системы оплаты с системой подготовки и повышения квалификации кадров?
10. Является ли компенсационная политика секретной или публичной?
Хотелось бы отметить, что без ответов на эти вопросы фирменная система оплаты труда не будет являться реальным управленческим инструментом.
Но даже ответив на них, фирма не застрахована от неудачи при разработке и внедрении системы оплаты труда. Можно выделить четыре наиболее распространенные причины неудачного внедрения систем оплаты:
* Неудовлетворительные критерии оценки трудовой деятельности: многие системы оценивают работника, а не его трудовую деятельность и результаты труда в соответствии с поставленными целями;
* Секретность в части принципов оплаты. Неизвестность для работников справедлива ли система оплаты.
* Ошибочность системы оплаты по заслугам (продолжительности работы в организации) и прямая связь темпов роста заработной платы со стоимостью жизни. Поэтому разница в оплате между сильными работниками и слабыми работниками бывает небольшой, что влияет на их трудовую мораль и мотивацию;
* Субъективизм поведения руководителей при определении уровня оплаты труда.
Разработка компенсационного пакета после диагностики состояния и разработки принципов мотивационной системы включает в себя несколько этапов:
* определение организационной структуры компании,
* анализ рабочих мест,
* тарификация должностей,
* определение разрядных коэффициентов,
* установление базовых окладов, установление надбавок и доплат ? формирование системы постоянной (базовой) заработной платы;
* определение механизмов переменной части денежного вознаграждения.
Определение и формализация организационной
структуры предприятия
На этом этапе необходимо выделить категории персонала, для которых будут разрабатываться разные системы компенсаций. Обычно выделяют основной персонал, вспомогательный и обслуживающий. Разделение на категории проводится по отношению к конечному продукту предприятия. К основному персоналу относятся сотрудники, непосредственно занятые в процессе производства (для производственных предприятий) или в процессе сбыта (для торговых предприятий), т.е. непосредственно влияющие на конечную продукцию предприятия. Основной персонал является "зарабатывающим", т.е. приносящим выручку предприятию.
Вспомогательный персонал обеспечивает деятельность основного, косвенно участвуя в создании конечного продукта, создавая инструменты и средства труда для основного процесса.
К обслуживающему персоналу относятся сотрудники, участвующие в управлении и обслуживании нужд самого предприятия: администрация, бухгалтерия, реклама, служба персонала и т.д.
Структура и содержание компенсационного пакета и принципы материальной компенсации для различных категорий персонала будут различными, ведь вклад разных категорий в конечный продукт разный и отличия должны быть и в системе вознаграждения.
Необходимым условием на этом этапе является создание положений о структурных подразделениях и разработка должностных инструкций. В результате этой предварительной работы должно быть получено представление о функциях отдельных подразделений и должностей (рабочих мест) и это представление фиксируется в соответствующих документах.
На основе анализа функций рабочих мест и должностей проводится второй этап ? анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них для предприятия. Это может быть как простым ранжированием по интуитивно понятным критериям, так и сложной процедурой многокритериального оценивания и присвоения баллов должностям и рабочим местам. В итоге необходимо получить список должностей, которые иерархически упорядочены и отличаются друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей предприятия, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда.
Простой способ ? ранжирование по обобщенному критерию внутрифирменной ценности должности:
* Провести иерархическое ранжирование должностей (от генерального директора до курьера);
* Сгруппировать должности по категориям (топ-менеджеры, специалисты, менеджеры, обслуживающий персонал, младший персонал и т.д.);
* Осуществить присвоение разрядов по оплате для каждой должности с учетом "вилки" на каждую должность.
Сложный способ ? балльная оценка должностей на основе выделенных факторов:
* С группой экспертов выделить ключевые факторы оценки должностей (сложность работы, требуемая квалификация, ответственность, напряженность, загруженность и т.д.);
* Определить веса факторов оценки;
* Разработать матрицу баллов для каждого фактора;
* Провести процедуру выставления баллов для каждой должности по каждому фактору оценки;
* Провести ранжирование должностей в зависимости от полученной суммы баллов;
* Определить "вилки" для каждой должности;
* Провести присвоение разрядов по оплате для каждой должности.
Пример ключевых факторов оценки должностей приведен в Приложении 2.
Классификация рабочих мест (должностей) завершается присвоением тарифных разрядов для каждой должности (см. табл. 2). Для обеспечения возможности личного роста сотрудника внутри одной должности необходимо предусмотреть вилку разрядов по каждой должности (обычно 3?4 ступени). Таким образом можно получить 16-, 18- или даже 20-разрядную сетку, в которую уместится 5? 6 категорий должностей.
Таблица 2
Категории персонала и должностей
Категория персонала
Должности
Разряды
Руководство
(топ-менеджеры)
Генеральный директор
15-16
Коммерческий директор
15-16
Заместители
Финансовый директор
12-14
Зам. по производству
12-14
Зам. по персоналу
12-14
Зам. по продажам
12-14
Средний управленческий
Персонал
Начальники отделов
10-12
Главный бухгалтер
10-12
Зам. начальников отделов
9-11
Специалисты
Юрист
8-10
Художник-модельер
8-10
Специалист по рекламе
8-10
Специалист по маркетингу
8-10
Бухгалтер
7-10
Экономист
8-10
Программист
8-10
Менеджеры
Ведущий менеджер
8-9
Старший менеджер
7-8
Менеджер
6-7
Офис-менеджер
6-8
Младший персонал
Помощник менеджера
3-5
Оператор
3-5
Обслуживающий персонал
Водитель-экспедитор
4-6
Базовый оклад
Для каждого разряда устанавливается свой разрядный коэффициент (см. табл. 3). Разрядный коэффициент необходим для определения базового оклада, который получается путем умножения тарифной ставки на разрядный коэффициент. В качестве базовой тарифной ставки можно выбрать разрядный коэффициент флагман-профессии на данном предприятии. Если это торговая компания, то основная профессия ? это менеджер по продажам. Тогда можно присвоить менеджеру по продажам 8-9-10 разряды и определить 9-му разряду коэффициент, равный единице. Далее определяем базовую тарифную ставку 9-го разряда, например, в 2000 рублей. Теперь базовый оклад по каждому разряду определяется путем умножения базовой тарифной ставки на разрядный коэффициент.
Таблица 3
Пример 16-разрядной тарифной сетки с разрядными
коэффициентами и расчетом базового оклада
для каждого тарифного разряда
Тарифный
разряд
Разрядный коэффициент
Базовый оклад
(в рублях)
16
8
16000
15
7
14000
14
6,5
13000
13
6
12000
12
5
10000
11
4
8000
10
3
6000
9
2
4000
8
1,6
3200
7
1,3
2600
6
1
2000
5
0,9
1800
4
0,8
1600
3
0,7
1400
2
0,6
1200
1
0,25
500
Базовый тариф
2000
Разрядные коэффициенты должны быть подобраны таким образом, чтобы новая тарифная система не ухудшала положения работника, т.е. получаемое денежное вознаграждение по новой системе не было меньше по сравнению с предыдущей. В противном случае внедрение новых правил денежного вознаграждения может столкнуться с сильным противодействием со стороны работников.
Система надбавок
Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системе можно использовать надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и могут начисляться за стаж работы на фирме, за знание и использование в работе иностранного языка, за руководство другими сотрудниками, за общую эффективность в работе и т.д. Надбавки могут быть постоянными и временными (на 3? 6 месяцев).
Таким образом, (базовый оклад) + (надбавки) составляют базовую заработную плату.
Переменная часть
Переменная часть денежного вознаграждения должна зависеть от эффективности работы предприятия, эффективности работы подразделения и результативности (вклада в корпоративную эффективность) сотрудника. Для моделирования переменной части необходимо решить два вопроса: первое ? каков будет механизм зависимости переменной части зарплаты от экономической эффективности деятельности предприятия (подразделения, работника) и второе ? какие показатели эффективности необходимо взять за основу расчетов.
Механизм зависимости переменной части может быть различным для разных категорий персонала. Для основного персонала торговой компании это может быть механизм комиссионных процентов от объема личных продаж.
Например, определение денежного вознаграждения для менеджеров по продажам (менеджерам коммерческого отдела):
Постоянная часть заработной платы определяется по тарификационной системе с учетом тарифного разряда менеджера по продажам. Переменная часть должна составлять не менее 60 процентов от всего денежного вознаграждения и рассчитываться в процентах от ежемесячного объема выручки, полученной конкретным менеджером. Процент комиссионных ? прогрессивный, он увеличивается при увеличении ежемесячного объема выручки и составляет от 0,9 до 3% от объема продаж. Комиссионные проценты начисляются с выручки, которая поступила в текущем месяце на банковский счет предприятия. Для стимулирования ритмичного поступления денег на счет предприятия вводятся поправочные коэффициенты, увеличивающие или уменьшающие комиссионное вознаграждение в зависимости от времени поступления денег с каждой проданной партии и от выполнения условий договоров (с предоплатой или с отсрочкой платежа). Разница в комиссионных по каждой конкретной сделке может составлять до 50 процентов. Это побуждает менеджеров заключать договора с предоплатой и строго отслеживать сроки оплаты поставленного товара, При такой системе менеджеры заинтересованы в увеличении объемов продаж, имеется также заинтересованность в быстром поступлении денег от продаж на счета предприятия, кроме того, у менеджеров имеется гарантированный минимум оплаты в том случае, если по тем или иным причинам происходит спад в продажах.
Переменная часть зарплаты для незарабатывающих подразделений торговой компании
Переменная часть составляет от 10% от общей суммы денежного вознаграждения у секретаря до 50% у высшего управленческого персонала. В качестве экономического показателя, от изменения которого зависит переменная часть зарплаты, берется объем ежемесячной выручки компании от продажи товаров.
Причем при достижении плановых показателей по объему выручки коэффициент переменной части равен 1. При увеличении выручки этот коэффициент пропорционально растет, при уменьшении ? уменьшается. Таким образом денежное вознаграждение обслуживающего персонала компании поставлено в зависимость от эффективности работы компании, причем те сотрудники, которые по должности имеют большее влияние на конечный экономический эффект, сильнее зависят в свой зарплате от результативности деятельности всей компании. Таким образом, ключевые работники компании получают реальную возможность экономически разделять как успехи компании, так и ее неудачи.
Пример комплексного построения постоянной и переменной частей денежного вознаграждения приведен в таблице 3.
В данном примере:
* Применена 16-разрядная тарифная сетка.
* Для каждой должности имеется разрядная вилка, которая дает возможность сотрудникам расти в пределах одной должности.
* В качестве базовой выбрана ставка шестого тарифного разряда.
* Базовый оклад равен произведению базовой тарифной ставки на разрядный коэффициент.
* Базовая зарплата равна сумме базового оклада, надбавки за стаж работы и общую эффективность работы.
* Переменная часть заработной платы рассчитывается в процентах от базовой зарплаты.
* Для разных категорий персонала определен различный процент переменной части.
* Коэффициент переменной части взят за 1,0, потому что предприятие выполнило план по объему полученной выручки.
* В таблице вычисляется размер переменной части, которая равна произведению базовой зарплаты на процент переменной части и на коэффициент переменной части.
* Общее денежное вознаграждение равно сумме базовой зарплаты и переменной части.
Бенефиты или социальная составляющая
компенсационного паета
Помимо прямого денежного вознаграждения существуют различные формы косвенных материальных компенсаций работникам, которые называются социальными льготами, или социальным пакетом компании. Социальные льготы, представляя собой дополнительные блага, получаемые работниками от предприятия, повышают их благосостояние и качество трудовой жизни. Часть социальных льгот предоставляются в законодательном порядке и обязательны для всех предприятий (оплачиваемые основные и дополнительные отпуска, оплата временной нетрудоспособности, льготы молодым сотрудникам и женщинам и т.д.). Часть социального пакета предоставляется предприятиями на основе добровольно взятых на себя обязательств по отношению к работникам.
Какие же цели преследует работодатель, предоставляя помимо основного денежного вознаграждения еще и определенный набор социальных льгот и выплат? Цели эти достаточно разнообразны и зависят от стратегии компании: привлечение и закрепление высокопрофессионального персонала, косвенное и прямое стимулирование производительного труда, создание благоприятного общественного мнения о компании (PR-цели), увеличение реального благосостояния собственных работников.
Основная тенденция в развитии компенсационных пакетов организаций заключается в относительном увеличении социальных льгот и выплат в общей системе вознаграждения. Развитая социальная политика предприятия указывает на то, что в стратегических целях организации присутствует не только максимизация предпринимательской прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности. И, как показывает опыт, такие организации оказываются наиболее эффективными, рыночно успешными.
Состав наиболее популярных среди работодателей льгот и наиболее успешные формы поощрения персонала были получены в результате исследования, проведенного в Санкт-Петербурге (см. диагр. 1 и 2).
Диаграмма 1
Состав льгот, которые наиболее часто используются
в российских компаниях
Используемые компаниями формы поощрения можно разделить на несколько групп. Первая: ценные подарки ? в 64 компаниях, моральные поощрения (благодарности, почетные грамоты и т.п.) ? в 58 компаниях, отгулы и дополнительные отпуска ? в 40 компаниях. Вторая группа менее распространена: здесь и внесение имени сотрудника в анналы истории компании, и вывешивание портрета наиболее отличившихся на доску почета, и награждение памятными значками ? в 11 компаниях. Третья группа выглядит несколько экзотично ? 6 компаний в качестве поощрений берут у сотрудников в долг под проценты, 3 ? предлагают сотрудникам участие в прибыли, а 2 компании даже продают сотрудникам акции. Спектр форм поощрения широк, так как зависит только от фантазии управляющих. Широк и разброс мнений респондентов об эффективности их стимулирующего воздействия и затратности.
Диаграмма 2
Дополнительные формы поощрения персонала
Таблица 4
Оценка респондентами составляющих социального пакета
(в % от числа ответивших)
Составляющая
Оценка
эффективности*
Оценка затратности*
Затруднились оценить
эффек-тивно
неэффективно
дорого
дешево
Страхование
50
11
33
5
39
Ссуды
47
9
24
15
40
Обучение
41
7
22
5
50
Питание
37
8
18
14
53
Туристические путевки, отдых, оплата бензина и др.
37
12
25
0
50
Оплата проезда на общественном транспорте
36
11
12
20
52
Медицинское обслуживание
33
12
21
29
50
Оплата жилья
0
0
33
0
67
* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения поданному поводу.
Если применить комплексную оценку по признаку "эффективно ? дешево", то на первом месте, по оценкам респондентов, стоят медицинское обслуживание и выдача ссуд (см. табл. 4). На втором ? оплата проезда. Далее, в порядке убывания, ? страхование, питание, обучение и др. Обращает на себя внимание и то, что оценка эффективности и затратности компенсационных пакетов вызвала затруднения у весьма значительной части респондентов (от 39 до 67% от числа использующих по различным их составляющим). По данным таблицы 5, эффективность мер морального поощрения, подкрепленных знаками внимания, очень высока. Отметим, что доля респондентов, затруднившихся с оценкой иных форм поощрения персонала гораздо ниже (от 17 до 33% практикующих ту или иную форму поощрения), чем попавших в это же положении при оценке компенсационного пакета (от 39 до 67%).
Таблица 5
Оценка респондентами некоторых форм
поощрения персонала (в % от числа ответивших)
Составляющая
Оценка эффективности*
Оценка
затратности*
Затруднились
оценить
эффективно
неэффективно
дорого
дешево
Занесение в книгу истории организации или на доску почета, награждение туристическими путевками, памятными значками...
91
9
27
0
0
Привлечение средств персонала под %%
67
17
0
33
17
Отгулы, дополнительные отпуска
60
17
5
22
22
Моральные поощрения
60
14
14
34
24
Ценные подарки
56
11
16
19
30
Долевое участие персонала в прибыли
33
33
0
33
33
Продажа акций компании
0
0
0
0
100
* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.
Снова применив комплексную оценку по признаку "эффективно ? дешево", получим следующий рейтинг. Самое сильное мотивирующее воздействие оказывают (в порядке убывания): привлечение средств персонала под %%, моральные поощрения, занесение в книгу истории организации или на доску почета, награждение туристическими путевками, памятными значками и т.п. Замыкают список отгулы, дополнительные отпуска и ценные подарки. Особого комментария требуют случаи долевого участия персонала в прибыли и продажи сотрудникам акций компании. Количество компаний, реализующих подобные программы, невелико, и судя по распределению оценок, использование этих форм поощрения и мотивации только апробируется. Как следствие, у компаний нет однозначного мнения на этот счет. Можно прогнозировать успешность этих программ и их распространение, если они будут подкреплены реальным участием персонала в управлении или будут направлены на закрепление персонала в компании, реструктуризацию доходов персонала и т.п.
Создание локальных нормативных актов
Компенсационная система, разработанная на предприятии, должна быть оформлена в виде локальных нормативных актов. Это может быть единый внутрифирменный документ ("Положение об оплате труда и премировании"), в котором определены условия и механизмы денежного вознаграждения сотрудников. Иногда создается целый ряд документов, в которых отдельно прописывается система заработной платы и премиальная система и отдельно ? система социальных льгот. Экономическая сущность этих документов заключается в управлении ростом производительности труда работника, структурного подразделения и предприятия в целом. Структура и содержание Положения должны содержать цели и задачи документа, указание на категории персонала, на которые распространяется действие документа, описание системы и механизмов определения постоянной и переменной частей денежного вознаграждения, сроки действия Положения и условия его модификации.
При создании документа, определяющего премиальную систему, необходимо описать следующие элементы:
* Показатели премирования;
* Условия премирования;
* Шкала премирования;
* Круг премируемых;
* Источник премирования;
* Механизм и условия депремирования.
Внедрение компенсационного пакета
При внедрении новой системы оплаты труда или при ее трансформации прежде всего необходимо обеспечить доверие сотрудников к процессу изменения порядка денежного вознаграждения. Любое нововведение вызывает определенную настороженность, а изменения в существенных условиях труда, которым является система оплаты, могут восприниматься как направленные на усиление эксплуатации. Вера сотрудников в руководство фирмы и доверие к разрабатываемым мерам ? основной вопрос внедрения компенсационного пакета.
Информирование и обучение менеджеров конкретной компенсационной системе, методам измерения результатов труда и разъяснение особенностей применения новых механизмов оплаты ? все это должно быть в плане мероприятий по внедрению системы денежного вознаграждения. Можно сконструировать замечательную систему оплаты, которая будет отлично работать на бумаге, но если в процессе передачи часть информации будет теряться или искажаться, то можно получить прямо противоположный результат. Поэтому разработке механизма информирования работников о новой системе оплаты иногда нужно уделять больше времени и сил, чем разработке самой системы компенсаций. Информирование сотрудников должно содержать, как минимум, три этапа. Первый этап ? это письменное и устное информирование персонала. Второй ? специальные обучающие программы, которые моделируют различные ситуации, связанные с новой системой компенсаций. И, наконец, третий этап ? постоянная консультативная помощь и поддержка сотрудников. У них, естественно, будут возникать различные вопросы, и нужно определить круг лиц, которые имеют полномочия консультировать и разъяснять компенсационную политику фирмы.
Наконец, когда модернизируется компенсационная система, то нужно оценить возможности предприятия платить те деньги, которые полагаются по новой системе. Достаточно часто встречаются ситуации, когда количество комиссионных может достигать таких сумм, что руководству компании становится неловко выплачивать такие деньги сотрудникам, и оно пытается задним числом аннулировать какие-то пункты компенсационной системы.
Отдельная проблема ? мониторинг эффективности новой системы компенсаций. Ряд выплат, бонусов или премий может быть рассчитан на достаточно отдаленную перспективу (премии по итогам года), а система вознаграждения должна сработать неоднократно, прежде чем работник начнет осознавать механизм ее действия и направлять свои трудовые усилия в запланированное русло. Кроме измерения и отслеживания объективных показателей производительности труда работников, необходимо периодически определять удовлетворенность сотрудников новыми условиями денежного вознаграждения, для чего можно применять методы анкетирования и опросов. Результаты мониторинга компенсационной системы должны приводить к модификации условий и механизмов денежного вознаграждения.
Заключение
Каждая организация разрабатывает и использует собственную систему вознаграждения работников, в которой отражаются управленческая идеология и стоящие перед организацией стратегические цели (см. Приложение 1, с. 294). В связи с этим трудно дать универсальные рекомендации по разработке компенсационной политики организации, однако, создавая систему вознаграждения, следует помнить, что идеальных систем не бывает, и не стоит затрачивать ресурсы на их изобретение. Следует также понимать, что и вновь создаваемая компенсационная система рано или поздно устаревает. Менеджер по персоналу должен быть готов к этому и не цепляться за систему, которая уже не отвечает стратегическим целям и ситуации на рынке. Наоборот, творческий подход и системное мышление специалиста в области человеческих ресурсов поможет ему осознавать ограничения существующей системы компенсаций и постоянно ее совершенствовать.
Вопросы для самопроверки
1. Каковы основные цели разработки и применения системы денежного вознаграждения персонала?
2. Каковы основные принципы разработки компенсационного пакета?
3. Дайте определение основным элементам компенсационного пакета: базовая заработная плата, премиальные (стимулирующие) выплаты, социальные льготы.
4. Каковы основные этапы разработки (оптимизации) системы денежного вознаграждения в организации?
5. Каков смысл тарифной системы оплаты труда?
6. Когда следует применять комиссионную форму оплаты?
7. Должны ли социальные льготы и пособия устанавливаться работнику в зависимости от его личной результативности труда?
8. Какого рода мероприятия необходимо провести при внедрении новой системы компенсаций?
9. Обоснуйте необходимость периодического пересмотра и изменения компенсационной политики организации?
ЛИТЕРАТУРА
1. Жучков Ю.Г. Компенсационный пакет как модель инвестирования в персонал организации //Материалы практического семинара "Конкурентоспособные компенсационные пакеты", 1997.
2. Литягин А.А. Принципы моделирования компенсационной политики организации //Персонал. 1997. № 8(14)
3. Лютенс Ф. Организационное поведение. Пер. с англ. 7-го изд. ? М.: ИНФРА-М, 1999. 692 с.
4. Мескон М.Х., Альберт М., Хеодури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. ? М.: Дело, 1992. ? 701 с.
5. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. ? М.: Финстатинформ, 1997. 878 с.
6. Роджерс Ф.Дж. ИБМ. Взгляд изнутри: Человек-фирма-маркетинг. Пер. с англ. ? М.: Прогресс, 1990. 280с.
7. Травин В.В., Дятлов В.В. Основы кадрового менеджмента. 2-е изд. ? М.: Дело, 1997. 336 с.
8. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. /Под науч. ред. проф., д-ра Р. Марра, д-ра Г. Шмидта. М.: Изд-во МГУ, 1997. 480с.
9. Хлынов В. Формы и методы экономического стимулирования труда на предприятиях Японии // Проблемы теории и практики управления. 1998. № 2. http://www.ptpu.ru/issues/2_98/contents.htm.
10. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособ. ? М.: ЗАО "Бизнес школа "Интел-синтез", 1997. 336 с.
11. Информационный сайт в сети Интернет: "Поддержка малого и среднего бизнеса в Санкт-Петербурге и Ленинградской области", http: //www.smesupport. leontief.ru/recruitment/main.htm.
Приложение1
Расчет постоянной и переменной частей заработной платы торговой компании
Отдел
Должность
Вилка
Разряд
Раз-рядный коэффициент
Базовый оклад
Надбавка за стаж
Над-бавка за эффектив-ность
Базовая
зар- плата
Процент переменной части
Коэффициент переменной части
Размер переменной части
Общее
денежное возна-
граж-
дение
Администрация
Генеральный директор
15-16
15
7
14000
10%
15400
50%
1,0
7700,0
23100,0
Коммерческий директор
15-16
15
7
14000
5%
14700
50%
1,0
7350,0
22050,0
Финансовый директор
12-14
13
6
12000
15%
13800
50%
1,0
6900,0
20700,0
Зам. директора по производству
12-14
12
5
10000
10%
11000
50%
1,0
5500,0
16500,0
Зам. директора по персоналу
12-14
12
5
10000
10%
11000
50%
1,0
5500,0
16500,0
Канце-лярия
Офис-менеджер
6-8
7
1,3
2600
5%
10%
2990
15%
1,0
450,0
3440,0
Помощник офис-
менеджера
3-5
3
0,7
1400
<< Пред. стр. 2 (из 4) След. >>
Список литературы по разделу