<< Пред. стр. 3 (из 4) След. >>
Список литературы по разделу
1400
10%
1,0
140,0
1540,0
Бухгалтерия
Главный бухгалтер
10-12
10
2,6
5200
15%
5980
25%
1,0
1500,0
7480,0
Зам. главного бухгалтера
9-11
9
2
4000
10%
4400
25%
1,0
1100,0
5500,0
Бухгалтер
7-10
7
1,3
2600
2600
25%
1,0
650,0
3250,0
Отдел закупок
Начальник отдела
10-12
10
3
6000
6000
30%
1,0
1800,0
7800,0
Ведущий менеджер
8-9
9
2
4000
4000
30%
1,0
1200,0
5200,0
Художник-модельер
8-10
9
2
4000
4000
30%
1,0
1200,0
5200,0
Отдел маркетинга и рекламы
Начальник отдела
10-12
10
3
6000
6000
33%
1,0
1980,0
7980,0
Менеджер по маркетингу
8-10
8
1,6
3200
3200
25%
1,0
800,0
4000,0
Менеджер по рекламе
8-10
10
3
6000
6000
25%
1,0
1500,0
7500,0
Помощник менеджера
3-5
3
0,7
1400
1400
15%
1,0
210,0
1610,0
Приложение 2
Ключевые факторы оценки рабочих мест
(должностей)
Фактор оценки
Содержание фактора
Описание уровней фактора
Балл
уровня
Требуемая квалификация
Образование
Среднее
1
Средне-специальное
2
Неоконченное высшее
3
Высшее
4
Ученая степень
5
Опыт работы
Без опыта
2
До 1 года
4
1-3 года
6
3-5 лет
8
Более 5 лет
10
Сложность работы
Умственные усилия
Монотонная работа, постоянное выполнение единичных функций
2
Текущая работа, выполнение нескольких функций, не требующих особых умственных усилий
4
Разнообразная работа с использованием элементов анализа, выбор путей решения поставленных задач
6
Разнообразная работа, требующая детального анализа, логических рассуждений, выбора решений разных проблем
8
Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, связанная с вычленением, постановкой и формулировкой проблем, разработкой путей решения этих проблем
10
Физические усилия
"Сидячая" работа, требуются слабые физические усилия
1
Работа, требующая незначительных физических усилий (вставания, наклоны, ходьба)
2
Физические усилия выше среднего, требуются постоянное стояние, непрерывная работа с оборудованием, монотонная работа
3
Работа, требующая значительных физических усилий, но периодически, в отдельные моменты работы
4
Работа, требующая постоянного и сильного физического напряжения
5
Инициативность и самостоятельность
Следует определенным инструкциям: инструкции поступают от непосредственного начальника, присутствующего постоянно. Полномочия ограничены и постоянно проверяются
3
Следует установленным процедурам: все должностные обязанности жестко определены, хотя должность и не находится под постоянным контролем. Нестандартные ситуации всегда разрешаются вышестоящим начальником
6
Следует общим инструкциям: не все должностные обязанности жестко определены. Цели формулируются сверху, но планирование и организация работы производится работником самостоятельно, хотя процедуры выполнения определены. Обращение к вышестоящему начальнику носит эпизодический характер
9
Следует общей политике: для данной должности формулируются только общие цели, разработка процедур и методов выполнения работы производится работником самостоятельно исходя из политики организации
12
Создает и формулирует политику, процедуры и методы работы: носитель данной должности находится практически под самоконтролем, который осуществляется по результатам работы. Стандарты производительности и качества выполнения должностных обязанностей устанавливаются работником самостоятельно
15
Ответственность
За работу других
Ответственен только за свою работу
1
Некоторое руководство и контроль за некоторыми операциями других сотрудников
2
Управляет многими сотрудниками или подразделением, координирует с другими руководителями
3
Ответственен за координацию группы отделов
4
Руководит самостоятельной бизнес-единицей (компания, предприятие, фирма)
5
За контакты с клиентами и сторонними организациями
Практически не контактирует с клиентами, не имеет внешних контактов по службе
1
Контакты с клиентами и внешними организациями эпизодические или под контролем
2
Контакты на внешнем уровне, предполагающие взаимодействие с должностными лицами существенно более высокого ранга по вопросам, требующим пояснений, обсуждений или принятия решений.
3
Внешние контакты, требующие высокой степени такта, способности взаимодействовать, рассудительности. Предполагается наличие постоянных внешних связей и возможно влияние на должностных лиц любого служебного положения
4
Внешние контакты на самом высоком уровне, часто требующие трудных переговоров, видения стратегии и чувства времени
5
Ответственность
Материальная ответственность за собственность компании
Ответственность за малоценное оборудование на рабочем месте
2
Полная материальная ответственность за вверенное оборудование и материальные ценности на своем рабочем месте
4
Отвечает за материальные ценности, оборудование и организационные расходы в подразделении
6
Отвечает за финансовые обороты, рациональное расходование средств в объеме бизнес-единицы (компания, предприятие, фирма)
8
Несет всю полноту ответственности за финансы бизнес-единицы, правильное расходование средств в соответствии с действующим законодательством
10
Ответственность за жизнь и здоровье других (сотруд-ников, клиентов)
Работа не связана с риском причинить ущерб здоровью или жизни других
1
Имеется риск причинения вреда здоровью или жизни других
5
ЧАСТЬ 3. ОРГАНИЗАЦИЯ В ДИНАМИКЕ
Мы живем в изменчивом мире. При этом динамика изменений различна, зависит от географии, экономического благополучия, правовой сферы, общественных отношений, климата и еще массы других переменных, не зависящих или зависящих от людей. Организация также изменяется: растет или сокращается, движется к благополучию или идет вразнос, сгибается под гнетом чиновничьего произвола или расцветает под "зонтиком" внимания высших должностных лиц. Такая динамика уже не укладывается в рамки микрорассмотрения. Нам необходим переход к комплексным методам анализа и воздействия. Иногда в таких ситуациях могут помочь привлеченные специалисты ? консультанты по управлению, советники, конфликтологи или психологи-консультанты, специалисты по психодиагностике. Все они специалисты более высокого уровня и не всегда "по карману" организации, если иметь в виду долгосрочный найм. Тем не менее, менеджер по работе с персоналом должен оперативно ориентироваться в такого рода проблемах и знать, что по силам решить ему самому, а где потребуется помощь извне, и от кого.
ГЛАВА 8. КОНФЛИКТНОЕ ИЗМЕНЕНИЕ
СИТУАЦИИ
Ключевые понятия главы: виды изменений; новшество; гомеостаз; психологические охранительные механизмы; сопротивление; стереотипы восприятия; организационная (корпоративная) культура; партиципативный менеджмент; "размораживание"; "замораживание"; проекция; стремление к личному превосходсту; уровни оппонирования; позитивные функции конфликта; инцидент; конфликтология; диагностика конфликта; стили поведения в конфликтной ситуации; практика конфликторазрешения.
Понятие "изменение" подразумевает, что между двумя последовательными моментами времени имеются заметные различия в ситуации, человеке, рабочей группе, организации или взаимоотношениях. Также под изменением можно понимать процесс смены одного состояния другим. Изменения в организации могут касаться любого аспекта или фактора. К ним относятся:
1. Основная структура. Меняется характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования организации, характер международных операций, организуются слияния, разделения, совместные предприятия или проекты.
2. Задачи деятельности. Меняется ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, появляются новые рынки, клиенты и поставщики.
3. Применяемая технология. Меняется оборудование, материалы и энергия, технологические и информационные процессы.
4. Управленческие процессы и структуры. Меняется внутреннее содержание организации, трудовых процессов, процессов принятия решений, информационных систем.
5. Организационная культура. Меняются ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства.
6. Человеческий фактор. Меняются руководство и подчинение, уровень их компетентности, отношения, мотивация, поведение и эффективность в работе.
7. Эффективность работы организации. Меняются финансовые, экономические, социальные аспекты ее деятельности, изменяется ее деловой престиж в глазах общественности и деловых кругов.
Часто в общественном сознании смешиваются понятия "изменение" и "инновация". При этом внедрение любого изменения сразу причисляется к разряду новшеств. Это не так. Например, возвращение к прежней форме управления не несет в себе элементов новизны. Не каждая инновация требует серьезных изменений. Иногда достаточно переналадить оборудование, и оно готово к выпуску новой продукции. Тем не менее современный стиль управления предполагает внедрение новшеств и изменения как основных рычагов для занятия более конкурентоспособной позиции. Именно своевременное внедрение инноваций позволило таким компаниям, как Hewlett Packard и Dell Computers, занять ведущие позиции на своих рынках (Lees F.A., 1999). Однако, чем значительнее предстоящие организации изменения, тем сильнее заявляют о себе психологические охранительные механизмы многих ее сотрудников. Эти механизмы запускают процесс, противоположный изменению, - сопротивление.
Стереотипы в восприятии новшества
Одним из видов психологических охранительных механизмов являются стереотипы. В сознании и поведении руководителей и сотрудников сложился целый набор стереотипов, препятствующих адекватному восприятию новшеств. Формы этих стереотипов таковы, что могут обеспечить их носителям неуязвимость со стороны общественного мнения. Стереотипы восприятия включают несколько вариаций на тему: "Да, но...". Эти вариации были проанализированы А.И. Пригожиным (1989). Перечислим некоторые из них.
"Это у нас уже есть". Приводится пример, в некоторых чертах схожий с предлагаемым новшеством. Предлагающей стороне приходится доказывать значимость различий между своим объектом и имеющимся в организации.
"Это у нас не получится". При этом приводится целый список факторов, которые не позволяют даже надеяться на успешное внедрение новшества.
"Это не решает наших главных проблем". Поскольку на главные проблемы может быть несколько точек зрения, то и новшество может быть оценено как неадекватное проблемам организации.
"Это требует доработки". Предложение оценивается как "сырое" и отклоняется.
"Здесь не все равноценно". Один из очень древних и проверенных способов полемики, при котором от новшества отделяют некоторые существенные моменты, без которых оно теряет всякий смысл.
"Есть и другие предложения". Предлагающая сторона ставится в заведомо невыгодные условия конкуренции с другими инициаторами новшеств и вынуждена пойти на выяснение отношений с ними.
Причины сопротивления изменениям
Чтобы понять причины, по которым люди с определенными трудностями принимают изменения, следует обратиться к понятию гомеостаза. В биологии под гомеостазом понимается "относительное динамическое постоянство состава и свойств внутренней среды и устойчивость основных физиологических функций организма". В настоящее время это понятие находит широкое применение далеко за пределами биологии ? в психологии, генетике, кибернетике, социологии. Человек привыкает к определенному сочетанию внешних и внутренних условий даже в том случае, если они не совсем комфортны. Какие-либо грядущие изменения, не очень ему знакомые, естественным образом приводят к их первоначальному отторжению, так как содержат в себе потенциальную угрозу гомеостазу.
Принципиальное решение данной проблемы может быть достигнуто посредством превращения самих изменений в необходимый компонент гомеостаза. Так, например, в течение XX в. сама по себе жизнь большинства людей стала намного более динамичной. И это ослабило сопротивление, поскольку становилось частью современного гомеостаза. Но если человек на длительное время попадает в более статичные условия, они могут восприниматься им как определенное нарушение привычного равновесия и тоже отторгаться. Таким образом, можно сделать вывод, что представление об изменении и равновесии относительно и оно базируется на привычном для человека темпе изменений.
Сама проблема принятия изменений является данью нашему времени, для которого характерен нарастающий темп изменений. Вполне логичной может быть и обратная проблема ? психологического принятия однообразных условий. Она может стать достаточно острой для такого исторического этапа, где привычно высокий темп изменений внезапно замедлился или остановился по тем или иным причинам.
Сказанное выше позволяет выделить два аспекта управления изменениями ? тактический и стратегический. С тактической точки зрения управлять изменениями означает: провести их в адекватные сроки, достигнуть поставленных целей, снизить сопротивление изменениям, повысить адаптацию сотрудников к ним. Со стратегической точки зрения управлять изменениями означает включение постоянных изменений в практику управления настолько, чтобы они стали и привычными, и ожидаемыми для всего персонала организации, а временное отсутствие новшеств вызывало бы у сотрудников тревогу. Только обеспечение стратегического управления изменениями может привести к значительному повышению конкурентоспособности компании. Если проинтегрировать многочисленные технологии управления, нашедшие широкое применение за рубежом ? кружки качества, ротацию кадров, перепроектирование работ, партиципативный менеджмент, адаптивные и научающиеся организации, ? их результатом окажется повышение уровня адаптации персонала к смене технологий и приоритетов в функционировании организации.
Однако даже самой изменчивой функциональной структуре, удачно реагирующей на изменения рынка, присущи недостатки. Самый существенный из них ? вынужденный временной интервал отставания внутренних изменений в ответ на изменения внешние. Даже месяц-другой отставания нередко ведет к потере компанией уже занятого места на рынке. Такая проблема получила название проблемы реактивности. Иначе говоря, если только реагировать на изменения, принципиального успеха не добьешься. Есть два варианта решения данной проблемы. Первый ? опережать изменения во внешней среде. Второй ? самим инициировать необходимые изменения на рынке. Так ведут себя живые системы. Так можно достигнуть принципиального успеха и в конкурентной среде. Поэтому совсем не случайны интерес теоретиков менеджмента к достижениям биологических и гуманитарных наук и все более распространяющиеся в менеджменте органические модели.
Не менее важной причиной сопротивления изменениям является организационная (корпоративная) культура, понимаемая как совокупность образцов поведения и взаимодействия, характерная для конкретной общности людей. Принято считать, что культура в целом и организационная культура в частности выполняет важнейшую охранительную функцию, сохраняет и транслирует стандартные образцы рационального поведения и взаимодействия. Но в то же время культура препятствует введению изменений. В менеджменте последних десятилетий проблематика организационной культуры привлекла пристальное внимание многих исследователей. Одна из причин этого, с нашей точки зрения, заключается в том, что влияние организационной культуры стало чрезвычайно ощутимым именно в контексте повышенной динамичности условий существования организаций. Пока условия были более или менее стабильными или не изменялись заметно, культура находилась в "тени" и не привлекала внимания прикладных исследований менеджмента. Но с нарастанием изменений организационная культура начала отчетливо проявляться, и многие практики управления и исследователи стали понимать, что не изучив ее развитие и преобразование, не удастся что-либо существенно изменить в функционировании организации.
Одним из основных методов снижения уровня и распространенности сопротивления изменениям со стороны сотрудников организации считается привлечение их к процессу изменений на самом раннем этапе, предваряющем изменения ? при подготовке и принятии решений о них. Это достаточно распространенная процедура, известная еще со времен второй мировой войны, когда К. Левину с помощью дискуссии, транслируемой по радио, удалось коренным образом изменить отношение населения США к ухудшению ассортимента продуктов на рынке. С того времени вовлечение сотрудников в процесс изменений стало одной из базовых процедур так называемого партиципативного менеджмента.
Этапы введения изменений
Одной из самых популярных моделей введения изменений в организации стала модель, включающая три стадии (см. Burke, 1982). Организация не в состоянии сразу перейти от старого типа функционирования к новому. Необходима "раскачка" прежде слаженного механизма. При этом не исключено, что возможна некоторая ее несбалансированность по многим причинам, от индивидуальных до социальных и технологических. Но эта несбалансированность вполне преодолима, что неоднократно подтверждалось на практике, если следовать трехстадийной модели изменений.
Первая стадия ? "размораживание". Основной задачей этой стадии является осознание всеми сотрудниками организации необходимости и неотвратимости грядущих перемен. Проводятся исследования, групповые дискуссии, анализ рынка. Вся организация приходит в движение, идет усиленный обмен информацией. В целом функционирование осуществляется по старым правилам, но уже обсуждаются и формулируются новые правила и планы преобразований.
Вторая стадия ? изменение. На стадии изменения, собственно, и осуществляется введение новшества, изменяются правила игры, устанавливается новое оборудование, внедряются новые способы взаимодействия и взаимоподчинения. Конечно, не обходится без накладок и сбоев. Но сотрудники уже на предыдущей стадии осознали те сложности, с которыми им предстоит столкнуться, и спокойно воспринимают сбои в работе.
На третьей стадии, получившей название "замораживание", устраняются сбои и корректируется направление движения, учитывается новый опыт, полученный сотрудниками в ходе второй стадии, "шлифуются" процедуры взаимодействия и работы по-новому. Организация постепенно приходит в новое равновесное состояние и при удачном проведении процедуры изменений приобретает дополнительные конкурентные преимущества. На этом реформа заканчивается. Наступает стадия стабильного функционирования вплоть до следующего изменения.
Изменения и лидерство
Обязательность привлечения сотрудников к процессу изменений ни в коей мере не отрицает проявления лидерства. Более того, изменения не могут привести к позитивным сдвигам, если они не направляются из единого центра. Нагрузка на управление при этом возрастает, поскольку организация вынуждена функционировать в экстремальном режиме.
В западном менеджменте после первых успехов подхода, основанного на делегировании ответственности за принятие решений и ассоциируемого прежде всего с таким направлением, как Organization Development (OD), начали возникать неудачи. Это позволило определить границы применимости OD-подхода. Так, например, Линда Нэйдер (см. Buchanan & Yuczinski,1985)B процессе исследования пришла к выводу, что повышение меры участия рядовых сотрудников фирмы в принятии решений само по себе не ведет к росту производительности труда.
Коллегиальные формы принятия решений не эффективны при ограничении времени. Для примера можно вспомнить бесконечные словопрения в Госдуме РФ, а тем более в прежнем Верховном Совете РФ. Но такое ограничение сплошь и рядом составляет одно из повседневных условий деятельности руководителя. Кроме того, инновации, как уже отмечалось, тормозятся в организациях с сильной организационной культурой.
Еще одно соображение касается распространенного теперь среди менеджеров взгляда, что каждая новая школа управления не снижает действенности предыдущей, а лишь концептуально оформляется, что уже давно используется в практике управления.
Одна из концепций эффективной реализации лидерства Врума, Яго и Еттона предполагает разнообразие его процедур и выбор наиболее адекватной процедуры в зависимости от нескольких факторов. Ее авторы обоснованно считают, что руководитель должен располагать как демократическими, так и авторитарными процедурами управления и выбрать ту из них, которая больше соответствует ситуации. Критериальными считаются такие факторы, как уровень компетентности подчиненных, доступность релевантной информации, отношения между подчиненными, требуемый уровень поддержки решения подчиненными.
Перечисленные факторы влияют на выбор процедуры по-разному. Чем выше уровень необходимой руководителю поддержки, тем больше следует отказываться от единоличных, авторитарных процедур управления. Но чем доступнее руководителю релевантная информация, тем с большей уверенностью он может принимать единоличные решения, то есть осуществлять управление авторитарно.
Еще одно противоречие состоит в том, что руководителю необходимо принимать компетентное решение в короткие сроки и оно должно поддерживаться подчиненными. Если работать над решением всем вместе, поддержка будет более полная, но на это может уйти слишком много времени. Если принимать решение самостоятельно, оно появится быстро, но не всегда будет опираться на поддержку. В некотором смысле длительные обсуждения, в которых задействованы многие сотрудники, могут считаться показателем некомпетентности самого руководителя. Компетентный руководитель не нуждается в многочисленных совещаниях.
Перечисленные аргументы приводят к выводу, что соотношение коллегиальности и лидерства должно быть разным на тех или иных этапах введения изменения. Напомним простейшую последовательность этапов введения изменения:
А. Информационная подготовка.
Б. Принятие решения об изменении.
В. Исполнение.
Г. Контроль.
Этапы А и Б обычно соотносят с "размораживанием", этап В ? с изменением, а этап Г ? с "замораживанием". Чаще всего два первых этапа реализуются в смешанном виде. Особенно это характерно для коллегиальных решений, когда в процессе взаимодействия участники пытаются выработать приемлемую для всех стратегию и тактику. Как правило, такая процедура неоправданно затягивается.
Оперативность принимаемых решений может быть повышена, если вынести этап А (информационная подготовка) за границы совещательных процедур. Фактически речь идет о делегировании части функций соответствующему сотруднику и даже о параллельном процессе информационной подготовки. На этом этапе может быть активизировано участие в указанном процессе сотрудников, имеющих отношение к анализируемым процессам. При этом достигаются те же эффекты, что и при коллегиальном принятии решения: повышаются уровень привлечения и заинтересованность персонала. Выбор варианта изменения (этап Б) должен оставаться за лидером, так как ответственность за неудачу он принимает на себя.
Пример 1. Фирма "ИМ" в ситуации выбора
В фирме "ИМ", специализирующейся на разработке и продаже компьютеров и компьютерных технологий, возникла комплексная проблемная ситуация, требующая изменения приоритетов развития. Ее суть двойственна. Во-первых, исторически фирма занималась одновременно несколькими технологиями и работала на разных сегментах рынка. Во-вторых, структура управления фирмой оставалась неизменной несколько лет, и руководство почувствовало необходимость реформ в нескольких подразделениях. Психологическая проблема руководителей заключалась в том, что они понимали необходимость участия в реформах ведущих сотрудников, и в то же время руководству не хотелось терять контроль над ситуацией. "ИМ" потребовалась такая процедура принятия решения, при которой и участие менеджеров было бы налицо, и окончательное слово оставалось бы за двумя топ-менеджерами. Для реализации такой задачи они пригласили консультантов по управлению.
Работа консультантов после заключения временного контракта началась с проведения интервью с 8-ю ведущими менеджерами фирмы. В процессе интервью менеджеры заполняли специальные формы, в которых оценивали направления деятельности подразделений фирмы по нескольким параметрам: престижность направления; удовлетворение запросов клиентов; перспективность направления; имеющаяся потребность в новых классных специалистах; усилия, которые потребуются на реформирование направления. Оценка проводилась по десятибалльной шкале. Затем все оценки по параметру суммировались. Результаты суммирования оценок приведены в таблице 1. Шесть оцениваемых параметров были сгруппированы в две группы комплексных показателей, которые условно названы (S1) "Общая перспективность" и (S2) "Затраты усилий".
Результаты опроса сотрудников
В результате опроса, проведенного среди ведущих менеджеров фирмы "ИМ" и касающегося основных проблем ее функционирования и дальнейшего развития, выявлено следующее.
1. Наиболее перспективными направлениями деятельности "ИМ", которые могли бы сформировать более эффективное продвижение фирмы на рынке компьютерной техники, являются:
* банковские технологии;
* продажи компьютеров SUN;
* редакционно-издательские системы;
* продажи компьютеров Macintosh;
* развитие учебного центра и сервисной службы.
2. Тем не менее, успешное развитие этих направлений сдерживается из-за недостаточного количества требуемых высококвалифицированных специалистов. Более всего они необходимы: финансовой службе, отделу рекламы, отделу продаж периферийного оборудования, отделу банковских технологий, отделу мониторинга.
3. Опрошенные менеджеры сообщили о неудовлетворенности нынешним состоянием дел в "ИМ". Подчеркивалось, что нынешняя система управления фирмой и подразделениями во многом устарела и не отвечает современным условиям. Указывалось, что следует реорганизовать многие подразделения. Усилия по реорганизации наибольшими должны быть в таких подразделениях, как финансовая служба, мониторинг, реклама, банковские технологии. В то же время склад и учебный центр вполне отвечают современным требованиям.
4. Итоговый показатель перспективности изменений (Р) равен частному от деления S1 на S2. Размер Pi выражает прогноз эффективности изменений в i-том подразделении.
Сравнительный анализ ответов позволил выявить четыре различающиеся группы подразделений "ИМ":
К первой группе могут быть отнесены подразделения наиболее перспективные и нуждающиеся в максимальных усилиях для улучшения их работы: это финансовая служба, отдел банковских технологий, продажи компьютеров Macintosh.
Ко второй группе ? подразделения с разной степенью перспективности, но в общем не нуждающиеся в значительных преобразованиях: отделы рекламы, персональных компьютеров, периферии и типография.
К третьей группе относятся подразделения, нуждающиеся в реорганизации, однако уровень их перспективности позволяет не спешить с их реорганизацией: отделы мониторинга, хозяйственных служб, склад.
Таблица 1
Оценка перспективности и сложности преобразования ряда направлений деятельности фирмы
Параметры
Направления
Престиж
Удовлет-ворение клиентов
Перспек-тивность
Сумма баллов (S1)
Потреб-ность в специа-
листах
Усилия на реорга-низацию
Сумма баллов (S2)
Итоговый показатель перспек-тивности
Р = (S1/S2)
Редакционно-издательские системы
56
40
43
139
24
14
38
3,7
PC
25
32
30
87
32
39
71
1,2
Периферия
30
40
28
98
40
28
68
1,4
Компьютеры Macintosh
46
41
41
128
33
31
64
2,0
Банковские технологии
56
36
60
152
39
42
81
1,9
Компьютеры SUN
46
39
58
143
28
27
55
2,6
Сервис
52
50
39
141
29
34
63
2,2
Учебный центр
44
44
34
122
13
6
19
6,4
Типография
29
28
33
90
32
31
63
1,4
Склад
30
21
31
82
6
8
14
5,8
Финансовая служба
20
25
60
105
48
59
10 7
0,9
Хозяйственная служба
30
<< Пред. стр. 3 (из 4) След. >>
Список литературы по разделу