МОДEЛИ И МEТОДЫ УПРАВЛEНИЯ ПEРСОНАЛОМ (4) 4

<< Пред. стр. 4 (из 4) След. >>

10
19
59
5
10
15
3,9
Реклама 34 18 21 73 41 45 86 0,8 Мониторинг 12 24 9 45 35 46 81 0,6
В четвертую группу попали отделы, в которых при минимальных усилиях могут быть достигнуты наиболее перспективные результаты: отделы продаж редакционно-издательских систем, компьютеров SUN и учебный центр.
Основные решения руководством фирмы были приняты в отношении отделов, вошедших в четвертую группу. Результаты опроса ведущих менеджеров в дальнейшем стали предметом обсуждения, проведенного консультантами в основных подразделениях фирмы. Сотрудники фирмы широко обсуждали мнения менеджеров, уточняли и дополняли их. Оказалось, что мнения менеджеров во многом отражают основные настроения сотрудников. Все это существенно облегчило руководству фирмы принятие окончательных решений. Была принята программа реорганизации, которая в дальнейшем привела к упрочению позиций фирмы "ИМ" на рынке.
Таким образом, процесс психологического принятия сотрудниками изменений в ограниченные сроки может быть облегчен путем выделения нескольких этапов его введения и привлечения сотрудников на начальном этапе к подготовке решения об изменениях.

Изменение и конфликт
Взаимодействие между изменениями и конфликтом носит двусторонний характер. Иначе говоря, наблюдается двусторонняя причинность. Как попытки ввести новшество ведут к повышению уровня конфликтное(tm), так и сам конфликт может означать, что настало время для изменений.

Пример 2. Внедрение нового метода оценки квалификации
и труда сотрудников
В ведущем отделе рекламно-издательской фирмы работает 11 человек: 10 дизайнеров и менеджер. Содержание работы дизайнера состоит из двух основных технологий и множества дополнительных. Основные технологии ? это изготовление макетов печатной рекламы по заказу клиентов или рекламных агентов и приемка компьютерных макетов, изготовленных другими рекламными агентствами. Традиционно все дизайнеры получают примерно одинаковый оклад, который может быть уменьшен по решению менеджера в случае брака или административного нарушения. Из-за того что нарушений в целом мало, оклад сотрудников отдела примерно одинаков.
Уравниловка в оплате труда привела к тому, что часть дизайнеров перегружена заданиями, другая же часть работает "спустя рукава", отдавая предпочтение дополнительным и внеплановым заданиям. На личном уровне происходит довольно частое выяснение отношений, в процессе которого дизайнеры пытаются подсчитать, кто сколько сделал за неделю. Но из-за отсутствия единой меры оценки трудозатрат на каждую технологию, положительного результата такие споры не дают. Дизайнеры, работающие с высокой нагрузкой, начали жаловаться руководству. Другие также не остались в долгу. Страсти накалились. Ситуация осложняется тем, что изготовление рекламы ? процесс творческий и удачное решение не может придти в голову за нормированное время, а тем более в психологически напряженной обстановке. По крайней мере так утверждали те дизайнеры, которые не склонны к "трудовым подвигам". Частые споры привели к заметному напряжению в отношениях между сотрудниками, что начало тревожить руководство фирмы.
В сложившейся ситуации было принято решение об изменении принципов оплаты труда дизайнеров. Суть новшества должна была состоять в отказе от уравниловки в оплате их труда и переходе к большей дифференциации оплаты на основе аттестации персонала. Для этого необходимо было выработать критерии оценки труда дизайнеров для их аттестации.
При оценке того, кто достоин более высокой, а кто ? менее высокой оплаты труда, обычно возникает ряд методических проблем по нескольким причинам:
а) сложность и разнообразие оцениваемой деятельности;
б) несовпадение личностных и профессиональных качеств сотрудников;
в) субъективизм руководства при оценке подчиненных;
г) неверно спроектированная система мотивирования персонала;
д) круговая порука и сопротивление изменениям со стороны оцениваемых сотрудников.
Особенно это характерно для творческих профессий, по которым трудно установить единый регламент выполнения и норму выработки. Здесь особую роль начинают играть экспертные оценки профессионально важных качеств сотрудников. Но экспертные оценки необходимо получить от самих сотрудников. Следовательно, желательно добиться того, чтобы предстоящее новшество приняли большинство из них.
Наиболее реалистичной является процедура оценки, основанная на сравнении нескольких независимых источников:
* измерения выработки сотрудников;
* тестирования по одной или нескольким методикам;
* перекрестного оценивания сотрудниками друг друга;
* их оценки менеджером;
* оценки работы сотрудников клиентами организации.
Для сведения пяти групп полученных оценок в одну имеет смысл перевести полученные числовые значения в ранги, что позволит воссоздать общую картину деловых успехов сотрудников.
Для начала совместно с менеджером отдела и ведущим дизайнером в индивидуальных интервью были выработаны критерии оценки сотрудников:
* профессионализм;
* трудолюбие (исполнительность);
* стремление к самообразованию;
* сервис (качество обслуживания клиентов);
* лояльность фирме.
По каждому из этих критериев менеджер отдела и ведущий дизайнер письменно проставили свои оценки коллегам по пятибалльной шкале. Кроме того, консультант попросил самих сотрудников отдела оценить профессионализм коллег. Не все согласились дать такую оценку. Тогда пришлось пойти на хитрость. Была выбрана самая сложная операция, и сотрудников просили назвать тех из их коллег, с кем они стали бы выполнять такую операцию. В результате получилось нечто похожее на социограмму по критерию профессионализма.
Затем был проведен опрос клиентов фирмы. Клиенты выбирались случайно. Консультант рассказывал о целях опроса, делая акцент на совершенствовании обслуживания клиентов. Среди прочих вопросов клиентов просили назвать несколько сотрудников отдела, с которыми они предпочитают иметь дело, и тех, к кому они обращаться не будут. Несмотря на известные сложности, связанные с зависимостью клиентов от сотрудников фирмы, удалось воссоздать непротиворечивую иерархию сотрудников по критерию "качество обслуживания клиентов".
Третьим источником оценок был выбран опросник OPQ, позволяющий измерять деловые качества сотрудника. Все сотрудники были протестированы, результаты были преобразованы в шкалу порядка. Все полученные результаты были сведены в единую таблицу, которая приводится ниже (см. табл. 2).
Таблица 2
Результаты оценивания профессиональных
качеств сотрудников
Параметры

Сотрудники Оценки клиентов
Оценки коллег
Профессиона-лизм Трудолюбие
Лояль-ность
Само-образо-вание Уровень сервиса
Итог оценок
Тест
Ш +3 0 4 5 5 5 4 26 5 М +2 0 5 4 4 4 4 23 1 Л 0 +1 5 4 4 4 4 22 4 К +1 +1 4 4 4 4 4 22 2 С +0,5 0 4 4 4 5 4 21,5 3 Ш1 ?1 0 4 4 5 4 5 20 6 К1 +1 +1 4 3 3 4 4 20 9 Р +0,5 0 5 3 3 4 4 19,5 7 М1 0 ?1 4 3 4 3 4 17 6 У 0 ?2 3 3 3 2 3 12 8 * 0ценкам не приписывались коэффициенты значимости, т.е. все они считались рядоположными.

Для большей наглядности полученных результатов руководству фирмы и сотрудникам отдела был продемонстрирован график, по осям которого располагались результаты выполнения теста и суммарные оценки сотрудников, данные экспертами: руководством, коллегами и клиентами (см. рис. 1).

Итог оценок (места) 1 Ш 2 М 3 Л 4 К 5 С 6 Ш1 7 К1 8 Р 9 М1 10 У Тест 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Рис. 1. Связь экспертных оценок и результатов тестирования.
В правом верхнем углу графика сотрудники, аттестованные на звание "ведущий специалист". В левом нижнем углу сотрудники, поучившие оценку "условно аттестованный".

Даже при общем анализе полученного графика отчетливо видны различия между группой наиболее и наименее успешных сотрудников. Если бы перед руководством стояла задача определить кандидатов на понижение или увольнение, оно смогло бы, используя характер графических данных, легко доказать низкую результативность деятельности 3?4 сотрудников.
Все оценки обследования были положены в основу определения базового оклада. Сотрудники, занявшие более высокие места, были аттестованы на звание "ведущий специалист" и получили более высокий оклад. Кроме того, измерялась реальная производительность труда сотрудников, на базе которой была построена единая недельная норма выработки для дизайнера. Это сняло споры по поводу того, кто сколько сделал. (Подробнее о методике см. Моргунов, 2000.)
Таким образом, своевременная обратная связь с результатами исследования и доходчивое представление его итогов делают планируемые изменения более понятными и убедительными для сотрудников, А коллегиальность информационной подготовки решений в сочетании с их методической корректностью снимает необходимость силовых действий при введении новшества.

Определение конфликта
Организация может быть отнесена к сложным вероятностным системам, т.е. имеет ряд подсистем, между которыми могут возникать противоречия. Они ? неизбежный атрибут такого рода систем. Если противоречие получает развитие, говорят о возникновении конфликта.
Сразу надо отметить, что бесконфликтных организаций не существует. Более того, чем активнее и динамичнее организация, тем чаще в ее деятельности возникают основания для больших и малых конфликтов. Поэтому понимать истоки конфликта и уметь управлять его течением и разрешением ? неотъемлемая составляющая профессионализма руководителя.
Наука о конфликтах ? конфликтология ? возникла в границах социологии и связана прежде всего с работами Т. Парсонаса, Г. Зиммеля и Л. Козера. В настоящее время происходит интенсивная дифференциация ее направлений, выделяются: юридическая, педагогическая, политическая, экологическая конфликтологии, социология и психология конфликта. Основное в фундаментальной конфликтологии ? прояснение конфликта, его механизмов, закономерностей развития, а не активное участие в нем. Конфликтолог-исследователь должен освободиться от чувственного восприятия конфликта настолько, насколько это возможно.
Принято различать два основных подхода к конфликту. В рамках первого подхода конфликт определяется как столкновение интересов, противоречие, борьба и противодействие. Истоки этого подхода предложены социологической школой Т. Парсонса, одним из лейтмотивов которой является гармонизация организационных структур. С позиции второго подхода (Зиммель, Козер) конфликт рассматривается как процесс развития взаимодействия. Представители первого подхода рекомендуют гасить конфликты, представители второго считают, что блокада конфликта хуже конфликта, а сам конфликт обладает рядом неоценимых преимуществ с точки зрения развития организации.
Для большей наглядности картины введем три определения конфликта.
Когнитивное определение, опирающееся на интеллектуальную составляющую конфликта. Конфликт ? это столкновение различных типов мышления, каждый из которых претендует на репрезентативность.
Интерактивное определение, акцентирующее внимание на специфике взаимодействия на разных стадиях конфликта. Конфликт есть процесс развития взаимодействия субъектов от конфронтации к коммуникации.
Рефлексивное определение, основанное на анализе всех компонентов конфликтной ситуации. Конфликт ? это та ситуация, в которой есть возможность для углубленного исследования объекта (среды), затем может быть переход к исследованию собственных форм мышления и выяснению того, почему мнения о фактах и проблемах действительно различаются.
Перечисленные определения фокусируют внимание на разных аспектах ситуации конфликта. В совокупности давая более полное представление о конфликте и путях его разрешения, они выделяют в конфликте внешнюю и внутреннюю составляющую. Первая связана с различиями в позициях, занимаемых сторонами по отношению к объекту конфликта. Вторая касается различий в особенностях мышления конфликтующих сторон. Приведенные определения в основном имеют оптимистичную направленность, призывая стороны к развитию их взаимодействия и сотрудничества по исследованию компонентов конфликта. В жизни, к сожалению, чаще нет места ни для сотрудничества сторон, ни для позитивного разрешения конфликта.

Позитивные функции конфликта
Л. Козер систематизировал функции конфликта, оцененные еще в первой половине XX в. Г. Зиммелем как позитивные:
1. Группообразование, установление и поддержание нормативных и физических границ групп.
Широко известно утверждение, что дружить легче против кого-то. Несомненно, внешний враг может помочь усилению консолидации между членами группы. И этот механизм неоднократно использовался в истории политики.
2. Установление и поддержание относительно стабильной структуры внутригрупповых и межгрупповых отношений, интеграция и идентификация, социализация и адаптация как индивидов, так и групп.
Позитивным выходом из конфликта может стать более отчетливый свод правил межгруппового взаимодействия, демаркация границ между группами или подразделениями, сферами их компетенции и ответственности.
3. Получение информации об окружающей социальной среде.
Конфликт может использоваться как инструмент для более глубокого понимания ситуации. В аналогичной функции применяется так называемая "разведка боем".
4. Создание и поддержание баланса сил и, в частности, власти, социальный контроль.
Конфликт может привести к перераспределению власти, законодательной констатации новых реалий, нового баланса сил, более адекватно отвечающего сложившейся ситуации.
5. Нормотворчество.
При позитивном разрешении конфликта фиксируются новые правила взаимоотношений между субъектами конфликта и между третьими силами, чьи интересы также фигурировали в его ходе.
6. Создание новых социальных институтов.
Конфликт является одним из "родоначальников" новых организаций и направлений деятельности. Большое число организаций возникло в процессе и в результате отделения групп сотрудников от материнской организации. Именно конфликт позволил им сплотиться и осознать отличия своих интересов от интересов их прежних сослуживцев и руководителей.
7. Интенсификация рефлексии.
В процессе конфликта активизируются личностные и интеллектуальные силы оппонентов. Они могут привести к новым неординарным решениями. Некоторые решения, для кристаллизации которых в обычных условиях потребовались бы годы, достигают своей зрелости за гораздо более короткие интервалы времени.
8. Качественные преобразования.
В результате разрешения конфликта могут возникать новые структуры, не имевшие предшественников в доконфликтной ситуации. Это касается как социальных и организационных систем, так и технических решений. То же можно сказать о многих образцах социальной и материальной жизни.

Классификации конфликтов
Попытки классифицировать конфликты очень важны. Они необходимы так же, как классификация болезней или растений. Классификация позволяла бы ориентироваться в очень широком аспекте явлений жизнедеятельности людей, охватывающем войны и депрессию, судебные тяжбы и спортивные соревнования, дуэли и торговые переговоры. В настоящее время имеется несколько популярных однокритериальных и двукритериальных классификаций конфликтов.

Примеры однокритериальных классификаций
По критерию масштаба принято различать конфликты: внутриличностные; личностно-ролевые; межличностные; внутригрупповые; межгрупповые; социальные; классовые; межнациональные.
По критерию степени институциональности: абсолютные и институционализированные. Если рассмотреть названные типы конфликтов как полюса одной шкалы, то на одном из них окажутся полностью принимаемые обществом и институционированные им виды конфликтов (спорт, соревнование), на другом ? абсолютный конфликт, завершающийся лишь с устранением одного из оппонентов (война, дуэль).
По критерию уровня антагонизма: антигонистические и не антагонистические. Антагонистический конфликт бескомпромиссен, развивается по принципу "все или ничего". Его разрешение возможно лишь при отказе всех оппонентов, кроме одного, от своих целей. Неантагонистический конфликт предполагает возможность поиска сознательного компромисса между конфликтными целями, а следовательно, и компромисса между группами, пытающимися достигнуть этих целей.
Р. Кан и Д. Вольф предложили классификацию, в которой в качестве критерия используется понятие социально-психологической роли. Они выделили конфликты:
1. Межиндивидуальные.
2. Внутрииндивидуальные ? междуличностными чертами и функциональной ролью.
3. Межролевые ? между разными функциональными ролями.
4. Ценностно-ролевые ? между ценностями и ролью.
5. Ролеподавляющие ? роль подавляет личность.
6. Ролезаполняющие ? личность подавляет роль.

Двукритериальная классификация
По критериям осознания цепи конфликта и его объективности: целенаправленный объективный; нецеленаправленный объективный; целенаправленный субъективный; нецеленаправленный субъективный.
Пока не создано единой классификации конфликтов, которая включала бы всю эту область явлений.

Причины конфликтов и их компоненты
Первая группа причин конфликтов в организации проистекает из нарушения принципов строительства организации, разработанных классической теорией организаций: принципов департаментализации, разделения власти, диапазона контроля, делегирования и соответствия.
Вторая группа причин состоит в процедурной и технологической неопределенности.
Третья группа причин ? многоначалие.
Четвертая группа причин ? у руководителя слишком много подчиненных.
Пятая группа причин, но далеко не последняя, ? порочный круг в управлении, когда власть, ответственность, средства, функции нечетко распределены между сотрудниками.
Не меньше конфликтов возникает и при отсутствии очевидных предметов для спора. К этой группе относятся межличностные конфликты, проистекающие из психологических проблем оппонентов. Подобные конфликты рассматриваются психотерапевтическими концепциями, в частности, психоанализом. Так, 3. Фрейд считал одним из внутренних движителей конфликта механизм проекции, когда человек интерпретирует поведение другого как продолжение собственных черт и видит в нем конкурента. С позиций индивидуальной психологии А. Адлера, врожденное стремление человека к личному превосходству над другими также ведет к непрерывным конфликтам. Социальные психологи усматривают в конфликтном взаимодействии групп последствия тех процессов интеграции, которые разворачиваются внутри каждой из них.
В практике разрешения конфликтов более полезна системная точка зрения, предполагающая внимательное изучение причин конфликта на всех уровнях этого процесса: индивидуально-психологическом, групповом, межгрупповом, организационном. По сути это означает проведение комплексной диагностики конфликта, речь о которой пойдет ниже.
С системных позиций в конфликте можно выделить следующие компоненты:
* участники (оппоненты) с их несовпадающими целями;
* посредник (может отсутствовать);
* объект (предмет) конфликта;
* предконфликтная ситуация;
* инцидент;
* конфликтные действия оппонентов;
* фаза конфликта;
* меры по разрешению конфликта;
* завершение конфликта.
Возникает вопрос о необходимости и достаточности каждого из указанных компонентов. Так, участники ? это необходимый компонент, а посредники присутствуют далеко не всегда. Предконфликтную ситуацию можно выделить всегда, даже если они кратковременна. Считается, что конфликт ? это предконфликтная ситуация плюс инцидент. Предконфликтная ситуация может существовать, не переходя в стадию инцидента, но инцидент не может произойти без предконфликтной ситуации.

Уровни оппонирования
Непосредственных участников конфликта часто называют оппонентами. Оппоненты могут вступать в конфликте различных уровней оппонирования (см. рис. 2).

Рис. 2. Схема конфликтных действий, производимых
с разных уровней оппонирования

Так, оппонент 1, отстаивающий свои интересы как частного лица, выступает в качестве оппонента первого уровня. Оппонент 2, отстаивающий интересы группы людей, является оппонетом второго уровня. Оппонента, выступающего от лица государства, можно назвать оппонентом третьего уровня. В то же время человек, переживающий личностный конфликт, является оппонентом нулевого уровня.
Один из аспектов конфликтного взаимодействия состоит в одностороннем и (или) двустороннем изменении уровней оппонирования, его снижении или повышении. При этом повышение собственного уровня оппонирования дает больше шансов решить конфликт на более выгодных для себя условиях, а снижение уровня оппонирования ? ухудшает шансы на победу.
Повышение уровня оппонирования может задаваться отождествлением оппонентами своих целей (истинным или мнимым) с целями более широкой социальной или организационной структуры. Если это удается, оппонент получает дополнительные преимущества по сравнению с противоположной стороной.
Такие приемы часто ведут к подмене предмета конфликта, когда один из оппонентов личный или групповой интерес выдает за общественный, переформулировав его и заручившись поддержкой социальных объединений. Этот прием имеет целью поднять собственный уровень оппонирования.
Второй вариант получения преимуществ состоит в снижении уровня оппонирования конкурента. Здесь также используются подмены предмета конфликтов, но реализуемые в противоположную сторону. Цель подмены состоит в доказательстве того, что противоположная сторона преследует только личные, узко эгоистические цели, а в случае получения ею преимуществ общественные интересы могут только пострадать. Максимального эффекта оппонент достигает в том случае, когда ему удается снизить уровень конкурента до нулевого, иначе говоря, довести конкурента до состояния внутреннего конфликта или противоречия в разнонаправленных мотивах.

Стадии конфликта
Разные конфликтологические концепции предлагают разнообразные членения процесса конфликта на стадии. По одной из них выделяются три основных стадии:
Стадия А (конфронтационная). Оппоненты стремятся к обеспечению своего интереса за счет противоположной стороны.
Стадия Б (компромиссная). Оппоненты приходят к пониманию того, что достижение своего интереса возможно лишь за счет создания общего для них компромиссного интереса.
Стадия В (управленческая). Оппоненты стремятся к взаимодополнению интересов и общему пониманию позиционной разницы интересов.
Другая позиция больше внимания уделяет истории развития отношений оппонентов до конфликтной ситуации. Выделяется предконфликтный период, в котором уже обозначено различие между интересами, но субъекты их не осознают. Начало конфликта датируется моментом осознания одним из взаимодействующих субъектов отличия своих интересов от интересов других. В этот момент он становится оппонентом. Часто осознание оппонентом отличия своих интересов знаменуется началом его односторонних действий по обеспечению собственного преимущества. Предлагается необходимый признак начала конфликта ? растущая психологическая напряженность в отношениях оппонентов.
Важную функцию в разгорании конфликта играет инцидент ? острое взаимодействие оппонентов, повод для которого может не совпадать с предметом конфликта. В ситуации атмосферы психологической напряженности даже самый безобидный предмет может сыграть роль "запускателя" конфронтационных действий.
Если не проводить специальную работу по разрешению конфликта, он может завершиться либо победой одной из сторон, либо при равенстве их шансов застреванием взаимодействия на одной из стадий конфронтации. Такое застревание иногда называют кризисом. Позитивное развитие конфликта, как правило, основывается на проведении специальной работы по обеспечению бескризисного хода конфликтного взаимодействия. Одним из результатов конфликтологических разработок являются технологии проведения оппонентов через все стадии развития конфликта к его позитивному разрешению.
Если суммировать предложенные точки зрения, можно констатировать существование следующих стадий развития конфликта:
А. Латентная (скрытая) стадия конфликта, на которой пока нет конфронтационных действий, но происходит осознание различий в интересах и растет напряженность в отношениях.
Б. Открытый конфликт разного уровня остроты начинается с инцидента, перспективы развития которого зависят от сил оппонентов и использования тех или иных конфликтологических технологий.
В. Организационное принуждение прекратить конфликт при осознании пагубности конфликта третьей стороной. Предпринимаются попытки "заморозить" конфронтационное взаимодействие оппонентов административными мерами. Позитивным выходом из него является контракт с конфликтологами, профессионально исполняющими посреднические функции. Паллиативный выход ? временное прекращение конфронтационных действий, но продолжение существования предмета конфликта и различий в интересах оппонентов.
Г. Технологическое завершение конфликта, состоящее в проведении переговоров и подписании договора между оппонентами.

Эмоциональная сторона конфликта
Люди, для которых конфликты в радость, встречаются намного реже тех, для кого конфликт связан с тягостными эмоциональными переживаниями. Сказанное относится не ко всем конфликтам. Так, спортивные соревнования, которые также считаются "близкими родственниками" конфликтов, связаны, скорее, с радостными переживаниями. А диспуты больше наполнены познавательными чувствами и мотивами, облегчающими получение новых знаний и результатов. Тем не менее очевидно, что для измерения эмоциональной составляющей конфликта можно выделить еще одну координату, полюсами которой будут, с одной стороны, избыточность эмоциональных переживаний, а с другой ? полный рациональный контроль и относительная свобода от эмоциональных переживаний.
Наблюдения показывают, что, зарождаясь при незначительном эмоциональном наполнении, конфликт постепенно "притягивает" к себе отрицательные эмоциональные переживания. Хронически повторяющиеся инциденты ведут к потере рациональных ориентиров, а рациональную вначале причину конфликта замещает эмоциональная. Конфликт может перерасти в чисто эмоциональный, когда оппонентам уже совершенно не важны рациональные аргументы. Эмоциональные конфликты ? самые тяжелые и бесперспективные, поскольку совершенно лишены логической составляющей. Даже распоряжение предметом конфликта теряет смысл для оппонентов. Поэтому выходов из эмоционального конфликта только два:
1) разъединение оппонентов,
2) значительная трансформация мотивации оппонентов, которая может занять не один месяц.
Оценка эмоциональной составляющей конфликта и ее сдерживание от разрастания должны составлять предмет заботы как оппонентов, если они стремятся к позитивному разрешению конфликта, так и конфликтологов, выполняющих функции посредников.
Одни социальные процессы конечны: ухаживание чаще всего заканчивается браком, обучение ? дипломом. Другие могут продолжаться до тех пор, пока не будут выработаны условия их прекращения. Чтобы погасить конфликт, стороны должны заключить договор, который определяет его процесс и результаты, взаимное соотношение сил, а также нормы и правила дальнейшего взаимодействия оппонентов. Чем четче очерчен предмет конфликта, тем очевиднее признаки, знаменующие победу, тем больше шанс, что конфликт будет локализован во времени и пространстве.

Типичные ошибки при разрешении конфликтов
1. Попытки разрешить конфликт без выяснения его истинных причин, т.е. без проведения диагностики. Часто попытки администрации погасить конфликт на личном уровне, добиться замирения оппонентов не приводят к положительным результатам вследствие того, что не решается базовая проблема, приведшая к конфликту. Вынужденные взаимодействовать оппоненты каждый раз вновь "спотыкаются" о базовую проблему и воспроизводят конфликт.
2. Преждевременное "замораживание" конфликта. Простое "разведение" сторон и разграничение областей их деятельности могут дать определенный положительный эффект. Но даже замена действующих субъектов при сохранении объективных причин конфликта приведет к его возобновлению уже в другом действующем составе. Преждевременное "замораживание" конфликта ? это остановка, не меняющая сути объективной ситуации, поэтому его ни в коей мере нельзя принимать за разрешение конфликта. Преждевременное "замораживание" чревато возобновлением конфликта в еще более острой форме. Имеет смысл лишь "замораживание", проводимое после содержательного разрешения конфликта и подписания соответствующего договора между сторонами.
3. Неверно определены предмет конфликта и оппоненты. Даже если проведена диагностика компонентов конфликта, нельзя исключить вероятность ошибки в определении предмета конфликта и его реальных оппонентов. Иногда активно выступающие оппоненты на самом деле не являются самостоятельными игроками и действуют по наводке реальных оппонентов, предпочитающих по тем или иным причинам находиться в "тени". Для того чтобы избежать такой ошибки, диагностику следует проводить по максимально развернутой схеме, в которой главным вопросом, требующим ответа, является вопрос: кому это выгодно?
4. Запаздывание с принятием мер. Даже если конфликт был задан объективными причинами, он имеет тенденцию к распространению на межличностные отношения. Если по этому показателю конфликт перешел в хроническую форму, то и эффективных организационных решений бывает недостаточно для его разрешения. Оппоненты еще долгое время в той или иной степени продолжают испытывать личную неприязнь друг к другу.
5. Некомплексность, односторонность мер ? силовых или дипломатических. Опыт показывает, что наиболее эффективно сочетание разнообразных мер разрешения конфликта, которое позволяет актуализировать разноуровневые мотивы оппонирующих сторон,
6. Неудачный выбор посредника. Выбор посредника, ведущего переговоры с обеими сторонами, не может быть случайным. Посредник должен быть равноудален от оппонентов и одновременно равноприближен к ним. Лучше всего, если какой-либо частью своей биографии он соприкасается с обеими сторонами и может считаться своим каждой из сторон. Если положение посредника асимметрично относительно оппонентов, это снижает доверие к нему у одной из сторон.
7. Попытки посредника разыграть свою собственную "карту". Оппоненты должны быть уверены в том, что помыслы посредника направлены исключительно на разрешение конфликта. Если он даст повод даже отчасти усомниться в своей мотивации, переговоры по урегулированию конфликта могут немедленно зайти в тупик.
8. Пассивность оппонентов. Оппоненты не достигнут желаемого компромисса, если в его поисках будут ограничивать свою активность. Некоторые конфликтологи считают, что более активную позицию должна занимать сторона, находящаяся в менее выгодной ситуации. Наверное, правильнее будет сказать, что активными должны быть обе стороны. При этом потери от бескомпромиссной позиции в стратегическом плане не могут быть выгодны ни одной из сторон. В очевидно конфликтной ситуации нельзя отсидеться, переждать. Раньше или позже инцидент может привести к еще более драматическим потерям для обеих сторон.
9. Отсутствие работы с эмоциями и напряженностью. Конфликту всегда сопутствуют большая напряженность и эмоциональные переживания. Эти явления, как правило, существенно меняют и восприятие, и деятельность сторон. Очень опасно, если эмоции возьмут верх над разумом. Так может произойти, если переговоры по содержанию конфликта не сопровождаются психологической работой по снижению уровня напряженности и эмоционального фона. При этом в отличие от переговоров, в которых участвуют три стороны ? те и другие оппоненты и посредник ? в психологической стадии переговоров посредник работает раздельно с каждой из сторон.
10. Отсутствие работы со стереотипами. Эмоциональные перегрузки могут приводить к активизации стереотипного восприятия, упрощающего картину мира и социальных отношений. Иногда проявляется так называемый эффект "туннельного" видения, при котором из поля зрения оппонентов выпадают целые области реальности, видимое лишается оттенков, становится черно-белым. Необходимо использование техники расширения поля сознания, смены точек зрения, рефлексивного понимания ситуации, например с позиции противоположной стороны.
11. Генерализация конфликта (не было мер по его ограничению, локализации). Естественное стремление конфликтующих сторон состоит в усилении своих позиций. Одно из направлений такого усиления ? привлечение на свою сторону сильных сторонников. Если этого не остановить, может произойти качественное расширение зоны конфликта, в него будут вовлекаться все новые оппоненты. Поэтому одной из первых должна стать договоренность об ограничении зоны конфликта и числа оппонентов.
12. Ошибки в договоре. Содержание договоренности должно быть зафиксировано в письменном виде независимо от масштаба конфликта. Работа над письменным текстом договора существенно преобразует процесс переговоров, делает его более рациональным и значимым. В то же время, ошибки в таком тексте могут обесценить весь трудный процесс достижения договоренностей. Речь идет об ошибках содержательных, из-за которых стороны и посредники не предусмотрели каких-либо аспектов ситуации. Такие ошибки обычно приводят к тому, что одна из сторон успешно нарушает непредусмотренные пункты договоренности и делает это на вполне законном основании. О таких пунктах она не договаривалась и посему свободна от каких-либо обязательств.

Стили деятельности конфликтологов
Традиционный конфликтолог ориентирует оппонентов на позитивный результат. Он находится от оппонентов на дистанции, его собственный тип мышления остается вне критического анализа. Доминирует предвосхищение улучшения сложившейся ситуации.
Инновационный конфликтолог ориентирует оппонентов на исследование процессов, в которых они участвуют. Устанавливается принцип взаимной открытости. Критическому анализу подвергается мышление не только клиентов, но и самого конфликтолога. В процессе совместного исследования конфликтолог передает оппонентам методы диагностики, ограничения, управления и профилактики конфликтов.
Такому конфликтологу присуще познавательное мышление, способное удерживать противоречивые тенденции, он не пытается их упростить, огрубить и навязать другому. Можно сказать, что если традиционный конфликтолог равноудален от обоих оппонентов, то инновационный конфликтолог равно приближен к ним.
Модель, которую часто используют для анализа поведения оппонентов в ситуации конфликта, предложили в 1972 г. К.У. Томас и Р.Х. Килменн (см. рис. 3). Она основана на психологических данных о преимущественных вариантах индивидуального поведения.

Рис.3. Модель типов индивидуального
поведения в конфликте

Данная модель имеет значительный эвристический потенциал. Томасом разработан тест, позволяющий измерить личный стиль реагирования конкретного человека, попавшего в ситуацию конфликта. Если провести измерение стиля у обоих оппонентов, это позволит отчетливее определить пути разрешения конфликта. Вместе с тем такие типы поведения, как компромисс и сотрудничество, являются целями развития оппонентов и их обучения адекватным типам реагирования. Кроме того, на базе модели Томаса-Киллмена возможно измерение групповых типов поведения.
Тем не менее данную модель мы привели для того, чтобы различить стили традиционного и инновационного конфликтологов. Так, традиционный конфликтолог скорее всего действует на уровне компромисса, находя некий средний путь взаимодействия оппонентов, более или менее удовлетворяющий обоих. В то же время инновационный конфликтолог стремится к большему. Его цель состоит в том, чтобы приоткрыв свой личностный опыт, обучить обоих оппонентов плодотворной работе друг с другом не только в данном конфликте, но и в других вероятных конфликтных ситуациях. Его цель ? научить оппонентов практике конфликторазрешения.

Пример процедуры разрешения конфликтной ситуации
Основная задача работы конфликтолога состоит в переводе конфликта из неуправляемого состояния в позитивно управляемое, придании ему институциализированных и рациональных форм.

Первый этап. Диагностика конфликта.
На первом этапе проводится диагностика параметров конфликта. Одним из основных методов диагностики является интервью основных участников конфликта и лиц, не принимающих в нем непосредственного участия, ? руководителей и подчиненных конфликтующих сторон. Целями этого этапа работы являются:
* Определение основных действующих сил. Изучение их характеристик. Выявление главных различий в интересах, которые привели к конфликту.
* Выявление их отношений в предконфликтной фазе. Выяснение намерений участников и приемлемых для них способов преодоления конфликта.
* Определение степени остроты конфликта.
* Выявление стереотипов восприятия и механизмов конфликтного поведения.

Второй этап. Оценка конфликта
* Типологизация конфликта.
* Оценка стадии развития конфликта.
* Оценка и исследование всех возможных путей развития и преодоления конфликта. Разработка "дерева" сценариев развития конфликта. Итогом этого этапа может стать документ, содержащий оценку конфликта и предложения по его преодолению. С ним знакомятся конфликтующие стороны.

Третий этап. Интервенция.
* Проведение переговоров с конфликтующими сторонами, сначала раздельных, затем совместных.
* Создание атмосферы диалога.
* Снижение психологической напряженности.
* Рефлексия вместе с участниками конфликта социальных и психологических мифов, предрассудков и стереотипов.
* Создание у оппонентов позитивных установок.
* Преодоление явлений "замкнутости" в сознании оппонентов.
* Освоение оппонентами эмпатического видения позиции другого оппонента.
* Помощь в разработке договора между оппонентами.
* Подписание договора о принципах взаимодействия между оппонентами.
* Мониторинг соблюдения условий и процедур договора.

Заключение
Как бы руководители того или иного уровня ни старались "отшлифовать" механизм управления в своих компаниях, современная ситуация на рынке такова, что постоянные изменения неотвратимы. Поэтому намного полезнее направить усилия на "шлифование" самих процедур введения изменений в управление и функционирования организации. В частности, руководители и подчиненные нуждаются в проверенных процедурах взаимодействия в конфликтных ситуациях, которые всегда сопровождают или предвосхищают изменения. В главе представлены некоторые понятия и процедуры введения изменений и разрешения конфликтов, уже выдержавшие испытание временем.

Вопросы для обсуждения
1. Какие из аспектов и факторов изменений, перечисленные М. Кубром, могут оказать самое значительное и самое незначительное влияние на деятельность организации?
2. Обсудите ситуации, в которых сопротивление изменениям менее существенно, чем сопротивление снижению изменчивости ситуации.
3. Почему не удается создать единую классификацию конфликтов? Попытайтесь наметить пути построения такой классификации.
4. Можете ли Вы припомнить случаи из своего опыта, когда так и не были установлены причины конфликтов?
5. Обсудите в группе те общие свойства, которые объединяют психологические переживания внутреннего конфликта.
6. Что общего имеется между стратегическим управлением изменениями и инновационной конфликтологией?
7. Есть ли различие в смысле употребления термина "замораживание" по отношению к организационным изменениям и по отношению к разрешению конфликтов?
8. Не является ли привлечение посредников к разрешению конфликта одним из вариантов его генерализации?
9. Могут ли быть созданы условия, при которых психологическая напряженность в отношениях никогда не приведет к конфликту?
10. При каких условиях лидер может обходиться без конфликтов?

ЛИТЕРАТУРА
Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Проблема конфликта. Аналитический обзор / Междисциплинарный библиотечный указатель. М., 1992.
Дмитриев А., Кудрявцев В., Кудрявцев С. Введение в общую теорию конфликтов. В 3-х томах. М., 1993 ? 1995.
Дэнэ Д. Примирение разногласий. Как создать оптимальные взаимоотношения на работе и дома. М., 1993.
Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. М.: Аспект-пресс, 1996. 318 с.
Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М.: Инфра-М, 1996. 254 с.
Моргунов Е., Ромашкевич А. Разборка по правилам. БОСС: бизнес, организация, стратегия, системы. 1999. № 7 ? 8. С. 58 ? 61.
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2000. 260 с.
Моргунов Е.Б. Личность и организация. Конспекты лекций. М.: Тривола, 1996. 110 с.
Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. Поведение человека на рабочем месте. С.-Петербург: Питер, 2000. 448 с.
Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия. (Социальные проблемы инноватики). М.: Политиздат, 1989. С. 79 ? 89.
Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или переговоры без поражения. М., 1990.
Buchanan D.A., Hunczinski A.A. Organizational Behaviour. Prentice Hall Interational. 1985. 488 p.
Burke W.W. Organization Development. Little, Brown, Boston. 1982.
Coser L. The Termination of Conflict//Reading in Social Evolution and Development/ Eisenstadt. L. N.Y.: Pergamon Press, 1970. PP. 141 ? 151.
Kahn R., Wolfe D.M., Snoek J.D. Organizational Stress: Studies in Role Conflict and Ambiquity, NY: Wiley & Sons. 1964.
Lees F.A. Innovation and Corporate Focus. Moscow. Presentation to Russian Executives, Academics and Managers. 1999. 15 p.
Schein E. Organizational Psychology. Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, N.J. 1988. 274 p.

* Помечены факторы, оказывающие статистически значимое влияние.
??

??

??

??

<< Пред. стр. 4 (из 4) След. >>

Список литературы по разделу