Н И МАЛЫШEВ - МEНEДЖМEНТ КУРС ЛEКЦИЙ 2

Лица, принимающие решения, называются субъектами решения. Это может быть либо один человек, либо группа менеджеров, которые имеют полномочия для принятия решения.

Организация выполнения принятого решения.
Любое решение должно быть доведено до конкретных исполнителей. Им должна быть указана вся информация - кто, где, когда и какими методами реализует принятое решение и выполняет все действия, связанные с ним. Задача руководителя - создать условия, связанные с решением задачи.

После каждого этапа возможна обратная связь или возвращение к предыдущему этапу.

Необходимым и обязательным элементом процесса подготовки и принятия решения является наличие информационного обеспечения процесса принятия решения.
Для этого существует технология информационного обеспечения, которая должна удовлетворять требованиям:
1. Полный охват всех этапов процесса подготовки и принятия решения
2. Обеспечение соответствующей информацией конкретных пользователей в соответствии с их информационными потребностями
3. Необходимо обеспечивать оперативный сбор всей информации от различных источников для подготовки решения (общегосударственные базы знаний, справочная информация, маркетинговая информация и т.д.)
4. Обеспечить защиту информации от искажения, уничтожения, несанкционированного или неквалифицированного доступа к ней, от ее использования, копирования или нарушения целостности
5. Совместимость со смежными информационными системами, как внутренними, так и внешними

Основные принципиальные модели организации как предприятия.

Организация это группа людей и необходимых ресурсов, деятельность которых сознательно и целенаправленно координируется для достижения общей цели. Другими словами, организация - это система, решающая конкретные проблемы и связанные с ними задачи.
Существуют определенные условия формирования или создания организации:
1. Наличие по крайней мере 2-х людей, которые считают себя частью организации
2. Наличие по крайней мере одной цели (миссии), которая группой этих людей принята как общая
3. Наличие планов развития организации
Основные характеристики организации:
1. Наличие цели
2. Наличие необходимых ресурсов
3. Взаимосвязь с внешней средой
4. Разделение труда
a. Горизонтальное (связано с основной производственной деятельностью)
b. Вертикальное (линия управленцев)
5. Наличие структуры организации
6. Необходимость управления организацией или наличия системы управления как важнейшей подсистемы организации.

Система Менеджмента организации:
Объект управления - деятельность организации
Деятельность организации - это совокупность технологических процессов, обеспечивающих появление или рождение продукта или услуги. Любое производство начинается и кончается маркетингом.
Виды деятельности (объекты подсистем управления):
1. Маркетинг
2. Научные исследования и разработки
3. ТПП (технологическая подготовка производства)
4. ОП (основное производство)
5. Качество продукции
6. Сбыт готовой продукции
7. Послепродажное и сервисное обслуживание

Подсистемы ресурсного обеспечения :
1. Кадровое обеспечение
2. Финансовое обеспечение
3. Материальное
4. Техническое
5. Топливно-энергетическое
6. Информационное
7. Обеспечение безопасности
Модели организаций как предприятия:
1. Классическая или бюрократическая. Бюрократ - человек, организующий порядок делопроизводства. Эта структура характерна для стабильной внешней среды.
2. Модель участия. Более эффективная форма. Предполагает участие в управлении всего персонала.
3. Ситуационная модель. Это рыночная модель, которая изменяется в зависимости от ситуации на рынке и во внешней среде.
4. Предпринимательская модель. Предполагает участие персонала не только в управлении, но и в собственности предприятия.

Структуры управления.
Структура управления - это совокупность уровней управления и конкретных подразделений, связанных между собой конкретными управленческими отношениями. Решение о выборе конкретной структуры организации принимается руководством высшего уровня. Существует несколько типов структур управления:
1. Бюрократическая. Используется в организациях, работающих в стабильной среде. Характеризуется высокой степенью разделения управленческого труда, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров по деловым качествам. Структура предполагает деление организации на отдельные функциональные элементы, каждый из которых имеет свою задачу и свои обязанности, но все подчиняются по линии одному руководителю. Приемущества: стимулирует деловую специализацию, уменьшает расход усилий в различных областях, улучшает координацию между различными функциональными организациями. Недостатки:
a. неспособность к введению новшеств, отсутствие гибкости структуры
b. отсутствие у персонала достаточной мотивации
c. слабый карьерный рост
d. цепь команд от высшего руководства до непосредственного исполнителя бывает слишком длинной, а это требует дополнительного согласования, на что уходит время.
2. Дивизиональная структура. Деление конкретной структуры на элементы происходит не по видам функциональной деятельности, а по другим признакам, например, по видам выпускаемой продукции или услуг, по группам покупателей или по регионам. В этом случае различают:
a. продуктовую структуру
b. структуру, ориентированную на конкретного потребителя
c. региональную структуру
3. Адаптивные структуры. Позволяют возможность реагирования на изменения внешней среды.
a. Проектная структура. Под конкретный проект.
b. Матричная структура. Наложение проектной структуры на конкретную функциональную структуру. Сотрудник отдела работает как бы в двух организациях - выполняет свои задачи и участвует в проекте.

Организационные отношения в системе енеджмента.

Организационные отношения позволяют понять, как работают организационные структуры.
ОО - это взаимодействие или противодействие между отдельными элементами организации внутри и вне ее на всех этапах жизненного цикла организации.
ОО бывают трех типов:
1. Отношения здравого смысла
2. Взаимного уничтожения
3. Отношения заранее спроектированного взаимодействия
Поэтому одной из важнейших задач менеджера является создание благоприятной атмосферы взаимодействия организации как с внешней средой, так и внутри ее.
Содержание ОО.
Важнейшей функцией организации является разработка структуры организации и распределение задач и функций между уровнями и подразделениями. Основное средство установления производственных отношений - процесс делегирования полномочий. Это процесс объективный и вынужденный. Делегирование полномочий означает передачу задач и конкретных полномочий определенному лицу, которое принимает на себя обязательство их решения вовремя и качественно. Вместе с задачами руководитель вынужден делегировать и соответствующие полномочия.
Полномочия - это ограниченное право распоряжаться конкретными ресурсами организации для выполнения задач и в то же время это возможность определять действия или функции конкретных работников. Полномочия в организации связаны с должностью, а не с конкретным человеком, занимающим ее в данный момент.
Делегирование задач и полномочий ставит другую проблему - определения и распределения ответственности. Ответственность - это обязательство работника выполнять все работы и решать конкретные задачи, присущие конкретной занимаемой должности и отвечать за результаты своей деятельности. Ответственность определяет конституция и гражданский кодекс. Существует ответственность исполнителя и руководителя. Ответственность исполнителя это обязательство работника исполнять все делегированные ему задачи и отвечать за результаты труда. Ответственность руководителя - это обязательство его отвечать за решение задач и результаты труда всех подчиненных ему работников. Ответственность, в отличие от полномочий, не делегируется.
Надо различать полномочия и власть. Полномочия - это ограниченное право использовать необходимые ресурсы. Власть это реальная возможность использовать ресурсы организации и действовать. Можно обладать полномочиями и не иметь власти, а можно обладать властью и не иметь полномочий.
Существуют функциональные полномочия и параллельные полномочия. ФП это право руководителя самостоятельно принимать решения, но в пределах определенных функций и в пределах вида деятельности. ПП это полномочия, которые реализуются аппаратом организации высших уровней государственной власти, например федеральным собранием.
Одним из направлений ОО является принцип единоначалия. Каждый работник должен иметь только одного непосредственного руководителя. Это предполагает строгую субординацию.
Норма управляемости это определенное количество непосредственно подчиненных руководителю сотрудников. Оптимально количество - от 7 до 10 человек.

Стратегический менеджмент (основные понятия и определения)

Стратегический менеджмент (СМ) рассматривает большой круг вопросов, связанных с проблемами управления фирмой на высшем уровне иерархии.
Первоначально под стратегией понимались специалисты по управлению ресурсами с большими массами товара.
Стратегия - греч. Искусство развертывания войск в бою.
Стратегия это набор правил, которыми должна руководствоваться фирма при принятии решения. Стратегия - это общий комплексный план достижения ранее поставленных целей.
Под стратегией сегодня большинство спеиалистов понимает план или курс деятельности компании по распределению ограниченных ресурсов во времени для достижения целей организации.
Состояние организации характеризуется:
1. Конкретные ресурсы
2. Система менеджмента
3. Квалификация персонала
4. Структура организации
5. Навыки
6. Система мотивации
7. Ценности
Все это претерпевает изменение в процессе перехода организации в новое состояние сообразно с ее целями.
Под СМ следует понимать систему решений и действий, применяемых для формулирования и реализации стратегии, которая должна обеспечить наилучшее, конкурентоспособное соответствие между организацией и ее средой (внутренней и внешней) для достижения целей организации.

Задачи, которые должна решать система СМ:
1. Анализ и оценка текущих или имеющихся миссии, целей и ее стратегий
2. Изучение внутренней среды организации. Определяются основные факторы, влияющие на среду организации. Сильные и слабые стороны организации.
3. Изучение внешней среды организации. Изучаются возможности организации и опасности, которые ее ждут со стороны внутренней и внешней среды. SWOT-анализ и PEST-анализ.
SWOT - S- сила, W- слабость, O- возможности, T-угрозы (анализ внутренней среды)
PEST - P - политика, E - экономика, S - социум, T - технология (анализ внешней среды)
Эти группы анализа позволяют разработать и сформулировать новую миссию, новую глобальную цель и новую стратегию организации.
Выделяют три уровня стратегии:
1. Портфельная стратегия
2. Деловая стратегия
3. Функциональная стратегия
Управление портфельной стратегий (ПС)
ПС считается высшим уровнем стратегии организации. Означает портфель ценных бумаг, принадлежащих компании. Под управлением ПС понимается управление всеми предприятиями и организациями, входящими в корпорацию, с помощью ценных бумаг.
Портфели:
1. Синергетические (объединение усилий)
2. Диверсификационные
Пути образования синергетических портфелей:
1. Покупка новых предприятия
2. Укрепление имеющихся в составе портфеля организаций и их дальнейшее развитие. Вертикальная интеграция холдинга.
3. Отсечение или ликвидация "старых" или нежелательных компаний.
4. Продажа компаний и организаций, которые могут лучше управляться другими компаниями.
5. Использование преимуществ синергизма для обеспечения единства корпоративных миссий.
Пути образования диверсифицированных портфелей:
1. Поиск таких отраслей, в которые можно было бы сделать инвестиции и которые дадут доход.
ПС в целом предполагает покупку новых компаний, технологическое развитие уже имеющихся компаний, укрепление имеющихся финансовых ресурсов и повышение их управляемости. Таким образом ПС требует от менеджеров глубокого знания финансовых проблем, рынка ценных бумаг, технологии биржевого дела и т.д.

Деловая стратегия.
Это стратегия на уровне отдельных фирм, входящих в корпорацию. Главная задача ДС обеспечить фирме долгосрочное конкурентное преимущества для получения высокого уровня рентабельности. Реализация ДС включает три этапа:
1. Разработка научно обоснованной корпоративной миссии (КМ) .КМ это своего рода концепция бизнеса - совокупность убеждений, которыми руководствуется персонал компании, это имеющиеся ценности, это стиль управления. КМ необходимо постоянно обновлять в соответствии с потребностями рынка. Требования
Требования к КМ:
1. Простая и четкая формулировка для удобства восприятия всем персоналом
2. Нацеленность миссии на удовлетворение потребностей рынка
3. Четкое описание выпускаемых товаров и услуг и их преимущества.

2. Разработка видения и целей корпорации. Видение - мечта о состоянии бизнеса в идеале. Видение любого бизнеса не поддается количественной оценке. Поэтому нельзя оценить, достигли мы видения или не достигли. Цель отражает уровень, на который необходимо вывести фирму по созданию таких продуктов и услуг, которые ей обеспечат рыночное конкурентное преимущество. Хорошо поставленные служат хорошим мотивационным фактором для всего персонала организации. Задача менеджера - постоянное разъяснение сотрудникам сути видения и целей корпорации.
3. Разработка конкретных мероприятий для достижения стратегических преимуществ. Конкурентное преимущество предполагает высокий и устойчивый уровень доходов фирмы. В центре внимания обеспечения таких преимуществ лежит фактор качества продукции или услуг, под которым понимается качество продуктов или услуг и качество работы самой компании.

Функциональная стратегия.
Предполагает разработку стратегии на уровне отдельных структурных подразделений фирмы. ФС полностью должна определяться деловой стратегией и полностью с ней корреспондироваться. Если меняется ФС, то необходимо подвергнуть ревизии все, что делается на уровне конкретного отдела. При разработке ФС выделяют следующие моменты:
1. Четкое усвоение целей и задач деловой стратегии всеми сотрудниками конкретного подразделения.
2. Полное представление каждым работником своего места в конкретном подразделении и своего подразделения в целом в фирме. Знание и понимание роли конкретного отдела, чем отдел будет заниматься и какой вклад вносить в дело всей фирмы.
3. Четкое разграничение функций всех подразделений фирмы.
4. Постоянная координация функций и объединение усилий всех отделов, т.е. использование синергетического эффекта на уровне всех подразделений фирмы. Идеальным функциональным подразделением является такое, которое разработало хорошо продуманную ФС увязанную с ДС всей фирмы.

Выбор стратегии.
Выбор конкретной стратегии производится в следующем порядке:
1. Разработка варианта стратегии исходя из внешних условий. Для этого подробно изучается и анализируется внешняя среда организации, прежде всего возможные рынки сбыта.
2. Определяется примерная номенклатура продукции , с которой фирма собирается выйти в стратегическую зону хозяйствования. Это может потребовать пересмотра имеющейся номенклатуры.
3. Проверка разработанных стратегий на соответствие выбранным целям организации. При этом необходимо учитывать спрос на конкретную продукцию, имеющуюся технологию на всех стадиях ЖЦП.
4. Доведение стратегии до ее реализации на рынке.
5. Оценка выбранной стратегии и разработка конкретных действий или мероприятий фирмы по реализации стратегии (изменение структуры управления, мотивации персонала, номенклатуры, системы ценностей).

Основы разработки бизнес-плана.

Перед каждым предприятием в условиях рынка возникает необходимость тщательного и досконального планирования всей деятельности и оценки ожидаемых результатов этой деятельности. Для этого существует бизнес-планирование. Разработка бизнес-плана необходима для решения следующих задач:
1. Подготовка заявки для получения кредита в банке
2. Обоснование предложений по возможному приобретения новых коммерческих предприятий
3. Разработка проектов создания новых организаций
4. Привлечение инвестиций (обычно иностранных) для реализации коммерческих идей.
Бизнес-план это документ, описывающий все основные аспекты будущего коммерческого мероприятия, анализирующий проблему, с которыми может столкнуться фирма при ее функционировании, определяющий направления направления и способы решения возможных проблем.
БП должен ответить на 2 вопроса:
1. Стоит ли вообще начинать дела
2. Как скоро окупятся все затраты

Типы БП:
1. Полный бизнес-план коммерческой идеи (инвестиционного проекта)
2. Бизнес-план компании
3. Бизнес-план конкретного структурного подразделения, нужен для обоснования объемов централизованно выделяемых и распределяемых ресурсов.
4. Бизнес-план - заявка на кредиты в банке
5. Бизнес-план - заявка на гранд.
6. Бизнес-план развития региона или страны в целом. Должен содержать обоснование тенденций и перспектив развития.
Существует три правила бизнес-планирования:
1. Не должно быть "революции", все должно быть эволюционно.
2. Должно быть пессимистичным, т.е. рассчитано на самое худшее стечение обстоятельств
3. Должно быть скользящим и учитывать все текущие изменения.

Структура бизнес-плана.
Выделяют следующие основные разделы:
1. Резюме
2. Описание товара (продукта или услуги)
3. Результаты маркетинговых исследований и описание рынка сбыта. Рынок сбыта оценивается поэтапно. На первом этапе оценивается емкость рынка. На втором - сумма продаж или объем реализации. Далее производится прогнозирование реальных объемов продаж. И наконец анализируется деятельность конкурентов.
4. Описание производственной программы.
5. Описание организации производства и организации управления производством в рамках выбранной правовой формы.
6. Финансовый план
7. Риски - описание и анализ возможных рисков
8. Анализ возможных финансовых результатов деятельности.
Любой бизнес-план это циклический процесс.

Менеджмент качества.

Особенность современного этапа деятельности всех крупных организаций заключается в их переориентации на разработку систем управления качеством. Качество является важнейшим фактором, влияющим на конкурентоспособность.
Качество это совокупность свойств продукции или услуги, определяющих ее возможность удовлетворять определенные потребности рынка в соответствии с назначением продукта или услуги.
Количественно качество отображается и измеряется системой показателей качества. Основными показателями являются:
1. Назначение продукции (ядро)
2. Надежность
3. Технологичность (способность к воспроизводству)
4. Стандартизация и унификация
5. Эргономичность
6. Эстетичность
7. Транпортабельность
8. Патентно-правовое обеспечение
9. Экологичность
10. Безопасность
Все процессы по обеспечению качества продукта объединяются в систему управления качеством, которая предполагает реализацию всех действий или мероприятий при создании, эксплуатации и утилизации продукта, необходимых для обеспечения заданного уровня качества.
Основные функции и задачи системы управления качеством:
1. Прогнозирование потребностей рынка в необходимых параметрах качества
2. Планирование повышения параметров качества
3. Нормирование требований качества
4. Организация технологического обеспечения качества продукции
5. Подготовка и повышение квалификации персонала в области обеспечения качества
6. Контроль качества и испытания
Для обеспечения качества в мире были разработаны в конце прошлого века стандарты ISO.
У нас ИСО 9000 - ГОСТ Р 2001.

Сертификация - важнейший инструмент обеспечения качества. Сертификация предполагает действие третьей стороны, подтверждающее, что продукция или услуга соответствует требованиям стандарта. Бывает обязательной и добровольной. Обязательной сертификации подлежат мероприятия по обеспечению безопасности, медицина, экология и образовательные услуги.
Сертификация гарантирует, что компания, которая ее прошла является хорошо отлаженным механизмом и имеет право поставлять продукцию или услуги на рынок, в том числе международный.

Человек в системе управления. Менеджмент человеческих ресурсов.

Лидерство и руководство организацией.
Сущность руководства проявляется в конкретных функциях:
1. Выработка общего плана действий всей организации, миссии, целей, стратегии, контроля и т.д.
2. Координация всех подразделений управления.
3. Воздействие на нижестоящие звенья и их руководителей
4. Подбор кадров на различные участки
Т.о. под руководством или лидерством понимают способность воздействовать на людей для достижения общей цели.
Руководитель несет персональную ответственность за своевременное решение всех проблем управляемой системы в целом и за организацию работ по их реализации. Руководители могут быть и собственниками, полными или частичными (акционерами).
Власть это потенциальная возможность влиять на поведение других людей, обусловленная положением конкретной личности в формальной структуре. Существуют различные виды власти:
1. Власть законная. Это официально полученная власть при занятии руководящей должности. Руководитель организации обычно назначается общим собранием акционеров.
2. Власть почтения.
3. Власть поощрения. Основана на праве руководителя поощрять подчиненных
4. Власть принуждения. Основана на праве руководителя рекомендовать вид наказания или самому наказывать подчиненных.
5. Власть эксперта. Основана на особом знании руководителя, превосходящим знания подчиненного персонала
6. Власть уважения. Основана на личных качествах руководителя, вызывающих у подчиненных чувство уважения и желание следовать его указаниям.
Два основных типа руководителей:
1. Автократ, склонный к централизации власти, и использующий законную власть, поощрения и наказания.
2. Демократ, распределяющий обязанности и поощряющий активное участие персонала в подготовке и принятии решений, и полагающийся на власть экспертов и уважение сотрудников.
Существует особая этика и имидж руководителя (выбор модели поведения). Для правильного выбора имиджа необходимо учитывать соответствие поведения личности законодательству, правовым и этическим нормам, конкретную ситуацию, нравственные критерии личности.
Существует определенный этикет менеджера и руководителя. Этика это наука и знание того, что следует делать, а от чего нужно воздержаться.

Управление конфликтами в организации.

Конфликт является неизбежным в жизни организации и порой даже обладает положительным потенциалом.
Конфликт это антогонистическое взаимодействие, в процессе которого одна сторона пытается подорвать намеренья и цели другой стороны.
Конфликтный процесс, в результате которого один человек начинает испытывать раздражение и проявлять недовольство к другому человеку или группе людей в связи с тем, что затрагиваются личные интересы.
Источники конфликта:
1. Коммуникативные факторы
2. Структурные факторы
3. Факторы личного поведения
Пять стилей управления конфликтами:
1. Силовой. Проявляется в растущем соперничестве, настраивающем друг против друга.
2. Стиль сотрудничества. Поиск возможного компромисса, возможного решения.
3. Стиль компромисса. Характерен примирением разногласий.
4. Избегающий конфликта. Движение в противоположные стороны.
5. Примиренческий, уступчивый, сговорщецкий стиль.

Стресс.
Стресс это последствия реакции человека на конкретные действия или какую-либо ситуацию, оказывающие определенное физическое или физиологическое, или психологическое давление на человека. Стресс включает в себя взаимодействие человека и окружающей его среды.
Источники:
1. Производственные стресс.
2. Жизненные стрессы
Системы управления стрессом предполагают следующие мероприятия:
1. Улучшение физической стороны конкретной обстановки
2. Изменение должностных обязанностей
3. Структурная реорганизация
4. Повышение уровня вовлеченности сотрудников в дела компании.

Коммуникации и работа менеджера.

Коммуникация это процесс обмена и понимания информации между двумя и более людьми, мотивирующие и влияющие на их поведение. Существуют коммуникации:
1. Нисходящие. Указы, постановления.
2. Восходящие. Отчеты, служенные записки.
3. Горизонтальные. Между сотрудниками и подразделениями ждля реализации функции координации.
Существуют коммуникативные барьеры. Методы преодалевания:
1. Выслушивание не перебивая
2. Отбор персонала по личным качествам.
3. Перегруппировка персонала
4. Обсуждение проблемы в группах
Коммуникации бывают внутренние и внешние.
Средства коммуникации:
1. Общение с помощью воздушной среды
2. Телефон
3. Факс
4. Интернет
5. Спутниковая связь
Коммуникация является важнейшим средством решения задач менеджера.

<< Пред. стр. 2 (из 3) След. >>

Список литературы по разделу