<< Пред.           стр. 14 (из 19)           След. >>

Список литературы по разделу

 В поддержку такого метода говорят два довода. Один из них заключается в том, что уровень затрат конкурентов олицетворяет коллективную мудрость отрасли. Второй гласит, что поддержание конкурентного паритета помогает избегать острой борьбы в сфере симулирования.
 Против этого метода говорит следующее. Фирмы так резко отличаются друг от друга своими репутациями, ресурсами, возможностями и целями, что размеры их бюджетов стимулирования вряд ли можно считать надежными ориентирами, кроме того, нет никаких доказательств в пользу утверждения, что бюджеты, сформированные по методу конкурентного паритета, препятствуют острой борьбе в сфере стимулирования.
 Метод исчисления "исходя из целей и задач"
 Этот метод требует, чтобы фирмы формировали свои бюджеты стимулирования на основе:
 - выработки конкретных целей;
 - определения задач, которые предстоит решать для достижения этих целей;
 - оценки затрат на решение этих задач.
 Сумма всех этих издержек и даст ориентировочную цифру бюджетных ассигнований на стимулирование.
 11.4. Реклама
 Реклама - неличные формы коммуникаций, осуществляемые через посредство платных средств распространение информации, с четко указанным источником финансирования.
 Основные решения в сфере рекламы показаны на рис. 11.6.
 
 Рис. 11.6. Основные решения в сфере рекламы
 Постановка задач
 Первым шагом в процессе разработки рекламной программы является постановка задач рекламы. Задачи эти вытекают из ранее принятых решений:
 - о выборе целевого рынка;
 - о позиционировании товара на целевом рынке;
 - о комплексе маркетинга.
 Перед рекламой может быть поставлено множество конкретных задач в области коммуникаций и сбыта. Некоторые из них приведены в табл. 11.1.
 Таблица 11.1
 Возможные цели рекламы
 Вид рекламы Задачи рекламы Информативная Рассказ рынку о новинке или о новых применениях существующего товара + Информирование рынка об изменении цены + Объяснение принципов действия товара + Исправление неправильных представлений или рассеяние опасений потребителя + формирование образа фирмы Увещевательная Формирование предпочтения к марке + Поощрение к переключению на Вашу марку + Изменение восприятия потребителем свойств товара + Убеждение потребителя совершить покупку не откладывая + Убеждение потребителя в необходимости принять коммивояжера Напоминающая Напоминание потребителю о том, что товар может потребоваться им в ближайшем будущем + Напоминание потребителям о том, где купить товар + Удержание товара в памяти потребителей в периоды межсезонья + Поддержание осведомленности о товаре на высшем уровне Решения о разработке бюджета
 Определив задачи своей рекламы, фирма приступает к разработке рекламного бюджета на каждый товар. Роль рекламы состоит в том, чтобы истратить ровно столько денег, сколько необходимо для намеченных показателей сбыта. Ранее описано четыре наиболее часто используемых метода расчета рекламного бюджета.
 Решение о рекламном обращении
 Формирование идеи обращения
 Для генерирования идей, призванных решать поставленные задачи, творческие работники пользуются разными методами.
 Многие идеи возникают в результате бесед с потребителями, дилерами, экспертами и конкурентами.
 При формировании идеи обращения учитывается притягательность мотивов, которые могут вызвать желаемую ответную реакцию потребителя (рациональных, эмоциональных, нравственных).
 Оценка и выбор вариантов обращения
 Оценка и выбор вариантов обращения обычно производится на основе:
 - их желательности;
 - исключительности;
 - правдоподобности.
 Обращения должно, прежде всего, сообщить потребителю нечто желательное или интересное о товаре.
 Кроме того, оно должно сообщить ему что-то исключительное и особенное, не присущее остальным маркам в данной товарной категории.
 И наконец, обращение должно быть правдоподобным или доказуемым.
 Исполнение обращения
 Степень воздействия обращения зависит не только от того, что сказано, но и как именно это сказано. Исполнение может иметь решающее значение, когда речь идет о весьма сложных товарах.
 В стилевом отношении обращение может быть исполнено в различных вариациях:
 - зарисовка с натуры;
 - акцентирование образа жизни;
 - создание фантазийной обстановки;
 - создание настроения или образа;
 - мюзикл;
 - использование символического персонажа;
 - акцент на техническом или профессиональном опыте;
 - использование данных научного характера;
 - использование свидетельств в пользу товара.
 Решение о средствах распространения информации
 Принятие решения о широте охвата. Рекламодатель определяет, какое число лиц в рамках целевой аудитории должно познакомиться с его рекламной компанией за конкретный отрезок времени. Например, рекламодатель может стремиться обеспечить охват 70 % целевой аудитории в течение первого года.
 Частота появления рекламы. Рекламодатель определяется также, сколько раз за конкретный отрезок времени должен столкнуться с рекламным обращением средний представитель целевой аудитории.
 Отбор основных видов средств распространения информации
 Производится по следующим показателям:
 - охват;
 - частотность за определенный период;
 - сила воздействия;
 - приверженность целевой аудитории к определенным средствам информации;
 - стоимость.
 Выбор конкретных носителей рекламы
 1. Прямая реклама:
 - по почте (direct mail);
 - лично.
 2. Реклама в процессе:
 - газеты;
 - журналы общего назначения;
 - специальные журналы;
 - фирменные бюллетени;
 - в справочниках, в телефонных книгах и др.
 3. Печатная реклама:
 - престиж-реклама фирмы;
 - проспекты;
 - каталоги;
 - буклеты;
 - плакаты;
 - листовки, открытки, календари.
 4. Радио.
 5. Экранная реклама:
 - кино;
 - телевидение, видео;
 - слайд-проекция;
 - полиэкран.
 6. Реклама со сцены.
 7. Наружная реклама:
 - крупногабаритные плакаты;
 - мультивизированные плакаты;
 - электрофицированная реклама;
 - свободностоящие витрины.
 8. Реклама на транспорте:
 - на наружных поверхностях транспортных средств;
 - в салонах транспортных средств;
 - на вокзалах, станциях метро, аэропортах и т.д.
 9. Реклама на месте продажи:
 - витрины;
 - вывески, планшеты;
 - упаковка;
 - натурные образцы новинок (готовящихся к выпуску).
 10. Малые формы - сувенирная реклама (авторучки, папки, линейки, часы, бювары и т.д.).
 11. Спецреклама:
 - надписи в небе;
 - плакаты за самолетами и вертолетами;
 - специальные конструкции;
 - реклама на животных в городах (лошадях, верблюдах и т.д.).
 Решение о графике использования средств рекламы
 Составляется временной график (рис. 11.7) размещения рекламы в течение года с учетом факторов сезонности и ожидаемых коньюктурных изменений. Кроме того, принимается решение о цикличности рекламы.
 
 Рис. 11.7. Пример графика использования средств рекламы
 Уточнение бюджета на рекламу по графику использования средств рекламы.
 Оценка рекламной программы:
 - замеры коммуникативной эффективности;
 - замеры торговой эффективности.
 
 Тема 12. Процесс управления
 12.1. Содержание процесса управления
 Процесс управления - деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная на достижение целей фирмы путем реализации определенных функций с использованием методов управления.
 Как правило, процессы управления фирмой очень многообразны, многомерны и имеют сложную структуру (состоят из большого числа стадий и фаз). В общем смысле процесс управления состоит из общих функций управления, которые объединяются в циклы управления (рис. 12.1).
 
 Рис. 12.1. Цикл управления
 12.2. Место решения в процессе управления
 Решение - центральный момент всего процесса управления. Можно сказать, что сутью профессии менеджера является принятие решений.
 В широком смысле это понятие включает и подготовку решения (планирование), в узком смысле это выбор альтернативы. В рамках перспективного планирования принимаются основополагающие решения (что делать?), затем в процессе текущего планирования, организации, мотивации, координации, регулирования, изменений планов - решения в узком смысле (как делать?), хотя такая граница является условной.
 На практике проблема решения специфична давлением сроков, недостатком квалификации или информации для решения, ненадежностью методов, склонностью менеджеров к рутине, разногласиями между лицами, принимающими решение (ЛПР).
 Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам:
 - по объекту решения (ориентированные на цели или средства, основополагающие структурные или ситуационные);
 - надежности исходной информации (на основе надежной информации, рисковые и ненадежные);
 - срокам действия последствий (долго-, средне-, краткосрочные);
 - связи с иерархией планирования (стратегические, тактические, оперативные);
 - частоте повторяемости (случайные, повторяющиеся, рутинные);
 - производственному охвату (для всей фирмы, узкоспециализированные);
 - числу решений в процессе их принятия (статические, динамические, одно- и многоступенчатые);
 - ЛПР (единоличные, групповые, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей);
 - учету изменения данных (жесткие, гибкие);
 - независимости (автономные, дополняющие друг друга);
 - сложности (простые и сложные).
 Наиболее типичные решения, принимаемые менеджерами фирм, можно классифицировать следующим образом (исследования в Германии в 1983 г.):
 - ситуационные, рутинные, ведомственные решения;
 - решения средней сложности (текущие уточнения области деятельности, решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных случаях);
 - инновационные и определяющие решения.
 12.3. Структура и процесс принятия решения
 Процесс принятия решения определяется в значительной мере четкостью его структуры.
 Решение с четко выраженной структурой может быть представлено так, как это показано на рис. 12.2.
 
 Рис. 12.2. Четко структурированное решение
 По прогнозируемым пакетам данных D могут быть рассчитаны для альтернативных решений А прогнозируемые результаты К. Далее с учетом возможности риска выбирается альтернатива Aopt, которая наилучшим образом соответствует цели А.
 Слабо структурированное решение представлено на рис. 12.3.
 
 Рис. 12.3. Слабо структурированное решение
 Принятое решение оказывает воздействие и на ЛПР (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта).
 Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован (табл. 12.1).
 Таблица 12.1
 Содержание основных фаз принятия и реализации решения
 Фаза Содержание фазы 1. Сбор информации о
 возможных проблемах 1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы
 1.2. Наблюдение за внешней средой 2. Выявление и определение
 причин возникновения проблемы 2.1. Описание проблемной ситуации
 2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема
 2.3. Формулировка проблемы
 2.4. Оценка ее важности
 2.5. Выявление причин возникновения проблемы 3. Формулирование целей
 решения проблемы 3.1. Определение целей фирмы
 3.2. Формулировка целей решения проблемы 4. Обоснование стратегии
 решения проблемы 4.1. Детальное описание объекта
 4.2. Определение области изменения переменных факторов
 4.3. Определение требований к решению
 4.4. Определение критериев эффективности решения
 4.5. Определение ограничений 5. Разработка вариантов
 решения 5.1. Расчленение задачи на подзадачи
 5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче
 5.3. Построение моделей и проведение расчетов
 5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме
 5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче
 5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче
 5.7. Разработка вариантов решения всей задачи 6. Выбор лучшего варианта 6.1. Анализ эффективности вариантов решения
 6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров 7. Корректировка и
 согласование решения 7.1. Проработка решения с исполнителями
 7.2. Согласование решения с функционально взаимодействующими службами
 7.3. Утверждение решения 8. Реализация решения 8.1. Подготовка рабочего плана реализации
 8.2. Его реализация
 8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации
 8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения На практике, разумеется, все проходит не так гладко:
 - подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;
 - процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;
 - ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;
 - предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;
 - нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;
 - участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов.
 - менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество. Наиболее часто встречаются следующие случаи:
 
 - априорное определение лица, принимающего решение к исполнению;
 - определение круга лиц, участвующих в решении;
 - участие ЛПР в его исполнении;
 - определение момента решения и его места;
 - определение методики и калькуляции решения;
 - задание целей и их относительной важности;
 - ограничение числа альтернатив;
 - привлечение лиц определенной компетентности;
 - контроль хода решения;
 - предоставление или ограничение информации;
 - ссылки на аналогичные решения;
 - моральное и материальное воздействие;
 - расширение свободы в решениях;
 - возложение ответственности за решения.
 12.4. Распределение полномочий на принятие решений
 Возможны два направления распределения полномочий:
 - делегирование полномочий;
 - централизация решения.
 Наиболее типично следующее распределение решений (для западных фирм).
 Высокая централизация:
 - решения по инвестициям;
 - финансовые решения;
 - персональные назначения в высшем руководстве.
 Ограниченная централизация:
 - решения по НИОКР.
 Ограниченное делегирование:
 - решения по инвестициям в пределах бюджета;
 - решение о персонале.
 Высокое делегирование:
 - текущие производственные вопросы;
 - решения о сбыте продукции.
 Делегированию решений способствуют (положительная. корреляция):
 - величина предприятий;
 - номенклатура продукции;
 - компьютеризация управления;
 - динамика НТП;
 - изменчивость окружающей среды;
 - приемлемость цен спроса;
 - межпроизводственная кооперация.
 Делегирование и централизация принятия решения может иметь разные последствия (табл. 12.2).
 Таблица 12.2
 Последствия делегирования и централизации решений
 Результат Преимущества делегирования.
 Недостатки централизации Недостатки делегирования.
 Преимущества централизации Успех фирмы Улучшение результатов из-за повышения ответственности исполнителей.
 Снижение затрат.
 Возможность отсутствия менеджера Требуется высокая квалификация низших уровней управления.
 Добавочные затраты на контроль принимаемых решений Качество решений Высшее руководство может сосредоточиться на стратегических решениях.
 Реальность принимаемых решений.
 Далекие от реальности решения центра Недостаточная однородность принимаемых решений.
 Однородность централизованного решения.
 Проблема квалификации низших уровней управления.
 Длительный процесс осуществления решений Загрузкаменеджмента Разгрузка верхних уровней
 Ненужность штабов.
 Разгрузка путей коммуникации Загрузка подчиненных уровней.
 Увеличение объема решений Координация Самоопределение подчиненных уровней управления.
 Их собственная ответственность.
 Вмешательство высшего звена лишь в исключительных случаях Возможность конфликта с нижними уровнями управления.
 Повышение необходимости их контроля Социально-психологические эффекты Дополнительные возможности развития низших уровней управления.
 Повышенные требования к производительности у подчиненных менеджеров.
 Переживание за успех, удовлетворенность у них Перепоручения подчиненным уровням управления (снятие ответственности).
 Стресс из-за ответственности у низших уровней менеджмента.
 Меньше возможности для принятия решений у руководства 12.5. Риск при принятии решений
 Под риском понимается опасность ошибочного решения. Поскольку риск - опасность потерь, он означает негативное отклонение от цели. Так как будущее никогда не известно, все решения связаны с риском.
 Риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность (возможность всегда оплачивать свои счета).
 Можно различать риск:
 - общий (угрожает предприятию как целому);
 - специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу);
 - специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР, в хранении);
 - специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате);
 Риск можно подразделить на калькулируемый и не калькулируемый, страхуемый и нет.
 Для влияния на все виды риска у менеджера имеется определенный инструментарий (рис. 12.4).
 
 Рис. 12.4. Инструментарий снижения влияния риска
 Эластичность - многофункциональность средств производства и персонала. Стимулирование сотрудников - связь их интересов с риском. Системы обеспечения - охрана труда, пожарная безопасность, безопасность от провала, растрат, надежность продукции. Сокращение систем - дублирование ненадежных элементов. Указатели ошибок - тревожная сигнализация перед отказом. Быстрое отключение - нулевые схемы при критической ситуации. Ограничение риска - выбор правовой формы, рассредоточение, встречные сделки, оговорки о собственности, незначительная наличность в кассе, рассредоточение складов, производств, патентная защита. Перекладывание риска - на третьих лиц (поставщиков, кредиторов, наемных работников, покупателей, государство). Обеспечение - договор о страховании.
 
 Тема 13. Основные методы управления. Управление персоналом. Стили руководства
 13.1. Экономические методы управления
 Это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует учесть, что кроме сугубо личных участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.
 В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.
 13.2. Организационно-распорядительные методы управления
 Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.
 К числу организационных методов относят:
 - организационное проектирование;
 - регламентирование;
 - нормирование.
 При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.
 При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.
 Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям.
 Обычно распорядительные методы основываются на организационных.
 Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).
 Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.
 Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм.
 Распорядительные методы реализуются в форме:
 - приказа;
 - постановления;
 - распоряжения;
 - инструктажа;
 - команды;
 - рекомендации.
 Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.
 13.3. Социально-психологические методы управления
 Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.
 К ним относятся:
 - моральное поощрение;
 - социальное планирование;
 - убеждение;
 - внушение;
 - личный пример;
 - регулирование межличностных и межгрупповых отношений;
 - создание и поддержание морального климата в коллективе.
 13.4. Мотивация исполнителя
 Предпосылки успешной активной работы по исполнению заключаются в возможностях исполнителей:

<< Пред.           стр. 14 (из 19)           След. >>

Список литературы по разделу