<< Пред.           стр. 1 (из 6)           След. >>

Список литературы по разделу

 Новицкий Е. Г.
 
 
 
 
 
 
 
 
 ПРОБЛЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫМИ КОРПОРАЦИЯМИ
 
 Монография
 
 
 
 
 
 
 
 Москва
 2001
 
 
  ББК 65.05
  УДК 338 (470.4)
 
  Н63
 
 
  ISBN 5-89263-089-7
 
 
 Н63 Новицкий Е. Г. Проблемы стратегического управления диверсифицированными корпорациями. - М.: БУКВИЦА, 2001, 163 с., с ил.
  ISBN 5-89263-089-7
 
  В монографии рассмотрены проблемы функционирования диверсифицированных корпораций в условиях жесткой макросреды, обобщены основные направления и способы стратегического управления ими, а также сформулированы принципы оценки эффективности стратегического управления.
  Обширный методический материал, наличие рисунков и схем делают монографию практически значимой, а наличие математического аппарата и экономических алгоритмов позволяют создать комплексный теоретический инструментарий, состоящий из разнообразных способов стратегического управления субъектами экономики, имеющими сложную организационную структуру.
  Большое внимание уделено комплексной оценке стратегии и использованию современных технологий стратегического анализа.
  Монография будет полезна широкому кругу читателей, интересующихся проблемами стратегического управления корпорациями.
 
 
 
  ISBN 5-89263-089-7
 
  ББК 65.05
 
  (c) Новицкий Е. Г., 2001
  (c) ЗАО ИПЦ "БУКВИЦА", 2001
 
 ОГЛАВЛЕНИЕ
 ВВЕДЕНИЕ 4
 ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫМИ КОРПОРАЦИЯМИ 7
 1.1. КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ 7
 1.2. МЕХАНИЗМЫ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОРПОРАЦИИ 34
 1.3. ДИВЕРСИФИЦИРОВАННАЯ КОРПОРАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ 56
 1.4. ПОСТРОЕНИЕ МОДЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ КОРПОРАЦИЕЙ 70
 ГЛАВА 2. СОЗДАНИЕ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ КОРПОРАЦИЕЙ 90
 2.1. СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ 90
 2.2. СИСТЕМА ПОДДЕРЖКИ ФОРМИРОВАНИЯ И ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ 107
 2.3. ВЫРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ОСНОВЕ НЕЧЕТКИХ МНОЖЕСТВ 119
 2.4. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ КАК ОСНОВА ВЫРАБОТКИ УПРАВЛЯЮЩИХ ВОЗДЕЙСТВИЙ 133
 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 158
 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 160
 
 
 ВВЕДЕНИЕ
  В последнее время тенденции интеграции проникают во все новые сферы экономики. Причем, как правило, происходят слияния или поглощения не только однородных бизнесов, например, в рамках одной отрасли национальной экономики, но и различных по своим условиям направлений предпринимательской деятельности. Например, слияния банковского и промышленного капиталов, медийных и страховых бизнесов.
  В этой связи значение процесса формирования единой миссии и стратегии деятельности таких объединений увеличивается из-за влияния синергического эффекта. Если до слияния стратегия разных бизнесов формировалась на основе самостоятельных условий, то при разработке интегрированной стратегии появляется необходимость учета множества дополнительных факторов.
  В рамках стратегического управления зачастую возникают задачи, решение которых носит нетривиальный характер. Проблема выбора стратегического направления развития диверсифицированной корпорации усугубляется еще и проблемами внутриорганизационного характера, когда межбизнесовые связи настолько переплетены, что построение строгой модели достаточно затруднительно.
  На основании вышесказанного, целью настоящей монографии является формирование концептуального подхода к построению многомерной среды для создания системы стратегического управления диверсифицированной корпорацией, позволяющей с помощью системы поддержки формирования и принятия решений осуществлять переход из текущего состояния в заданное с заранее определенными качественными параметрами. Эффективность перехода обеспечивается при помощи контроля процесса движения на основе использования принципа обратной связи. Основным средством достижения поставленной цели автор избрал широкий поиск в разнообразных отраслях знаний, в том числе в теории множеств, теории систем, теории управления и др.
  Следует заметить, что формирование подходов, используемых при разработке единой стратегии диверсифицированной корпорации, - тема достаточно актуальная и важная. Использование в монографии не только отечественного, но и зарубежного опыта позволяет получить запланированные результаты по трансформации объекта управления за заданный период времени. В частности, этому способствует использование так называемых сбалансированных счетных карт, адаптированных систем принятия решений и другого инструментария.
  С одной стороны, в монографии разрабатывается проблема формирования единой корпоративной системы поддержки формирования и принятия решений, с другой стороны, предлагается использовать для решения как тактических, так и стратегических задач инструменты теории нечетких множеств. Это дает автору возможность аргументированно использовать весь накопленный научно-практический арсенал инструментов для решения поставленных в монографии задач.
  Поставленная в монографии цель предопределила выбор следующей структуры работы. В первой главе описаны основы диверсификации бизнеса, стратегия и стратегическое планирование как основа долгосрочной деятельности диверсифицированной корпорации, а также сформулированы принципы построения диверсифицированных корпораций в условиях переходной экономики.
  Во второй главе подробно рассмотрены инструменты управления стратегическим планированием. В частности, рассмотрены системы показателей, критерий формирования обратной связи, а также основы построения адаптированной системы поддержки принятия решений, интегрированной в единую корпоративную систему поддержки формирования и принятия решений.
  Как и в любой научной работе, результаты, описанные в данной монографии, с течением времени могут потерять актуальность. Однако автор надеется, что на современном этапе развития отечественной экономики изложенные в монографии подходы и инструменты окажут помощь всем заинтересованным лицам.
 
 ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫМИ КОРПОРАЦИЯМИ
  Для выработки стратегии управления диверсифицированными корпорациями, основанной на научных принципах, по нашему мнению, целесообразно использовать методы и инструменты различных отраслей знаний. В частности, руководству корпорации в процессе построения системы стратегического управления необходимо четко определить степень важности для каждого из принимаемых стратегических решений, основные принципы диверсификации деятельности, а также базовые принципы построения экономической модели. Рассмотрению этих вопросов посвящена первая глава монографии.
 1.1. КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
  В отечественной экономической науке в последнее время для описания многоотраслевых производственных комплексов используются различные термины и понятия. В частности, в законодательстве используется термин "финансово-промышленная группа"1, Ю. В. Якутин предлагает использовать термин "интегрированная корпоративная структура"2, существует множество других терминов. Однако на наш взгляд, все они имеют отдельные существенные недостатки. В частности, определение "финансово-промышленная" искусственно ограничивает отрасли деятельности предпринимательских субъектов, входящих в конкретную группу. Понятие "интегрированная структура" не дает ответа на вопрос о типе интеграции: вертикальная или горизонтальная интеграция имеет место. В этой связи мы предлагаем использовать термин "диверсифицированная корпорация", который позволит достаточно четко описать специфику данного типа структур.
  Диверсифицированная корпорация (ДК) - интегрированная предпринимательская среда, в которой в рамках общей стратегии и с использованием единого финансового и информационного потока действует горизонтально интегрированная совокупность вертикально интегрированных бизнесов. Данное определение, сложное на первый взгляд, может быть достаточно просто расшифровано. С одной стороны, вертикально интегрированные бизнесы - это технологические цепочки или бизнес-направления корпорации по производству определенного продукта (работы, услуги), с другой - в рамках корпорации таких бизнес-направлений несколько, причем существует четкая взаимосвязь на организационном и информационном уровнях, а также все финансовые цепочки действуют в рамках единого стратегического плана. При разработке данного термина использовалось несколько определений.
  Диверсификация - 1) проникновение фирм в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной отрасли их деятельности. Диверсификация связана с процессом концентрации производства на межотраслевом уровне и структурной перестройкой хозяйства. 2) В широком смысле - распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение номенклатуры продукции, видов предоставляемых услуг и т. п.)3.
  Корпорация - широко распространенная в странах с развитой рыночной экономикой форма организации предпринимательской деятельности, предусматривающая долевую собственность, юридический статус и сосредоточение функций управления в руках верхнего эшелона профессиональных управляющих (менеджеров), заинтересованных в результатах деятельности4.
  То есть диверсифицированная корпорация имеет достаточно сложную организационную структуру, обуславливающую необходимость проведения комплексных исследований для разработки стратегии и подхода к обоснованному принятию решений. Данная проблема особенно актуальна в условиях обостряющейся конкуренции не только в борьбе за конечного потребителя, но и в борьбе за инвестиции. Прежде чем анализировать принципы стратегического управления диверсифицированными корпорациями, рассмотрим общие основные принципы стратегического управления организацией.
  Как известно, стратегическое управление применяется организациями любого типа (коммерческими и некоммерческими, крупными и мелкими, монопродуктовыми и диверсифицированными). В этой связи нельзя не согласиться с мнением такого известного ученого, как И. Ансофф, который утверждает, что существуют универсальные принципы стратегического управления, применяемые организацией любого типа. Поэтому представляется целесообразным рассмотреть организацию как объект стратегического управления.
 Организация как объект стратегического управления
  В последнее время содержание стратегического управления как элемента общего управления в различных публикациях раскрыто достаточно подробно5. В некоторых из них за основу берутся идеи известных западных ученых: М. Портера, Дж. Пирса, Р. Робертсона, Дж. Хиггенса. При этом ряд одинаковых на первый взгляд понятий в силу специфики содержания и новизны использования в экономических знаниях зачастую трактуется по-разному.
  Как правило, вместо понятия "стратегическое управление" используется понятие "стратегический менеджмент". На наш взгляд, различия между этими понятиями не носят принципиального характера, то есть их можно считать синонимичными.
  Тем не менее, для целей монографии понятие "стратегический менеджмент" требует уточнения. По нашему мнению, смысл определения "стратегический" в литературе явно принижен, что низводит стратегический менеджмент к одному из прочих равных направлений управленческой деятельности, возможных и доступных любому субъекту хозяйственной деятельности. В частности, утверждается, что стратегический менеджмент отличается от общего менеджмента "только составом некоторых компонент и временной ориентацией этих компонент"6.
  Многие авторы определяют стратегический менеджмент как деятельность по экономически эффективному достижению долгосрочных целей организации на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменения внешней среды. То есть сущность стратегического менеджмента характеризуется специфическими целями и эффективностью, приоритетным учетом внешней среды, а завоевание и удержание конкурентного преимущества рассматриваются как средство достижения стратегически значимых результатов.
  По нашему мнению, все аспекты сущности стратегического менеджмента предполагают специфичность экономического субъекта, формирующего и претворяющего в жизнь стратегию, адекватную разработанной миссии и реальным обстоятельствам внешней среды. Субъектом хозяйственной деятельности, как правило, считается участник экономических отношений, который в состоянии осуществлять собственное воспроизводство и реализовывать свои экономические интересы, обладая при этом возможностью формировать внутреннюю среду, присваивать и перераспределять результаты производства. Что же отличает стратегического по характеру субъекта?
  По оценкам зарубежных экономистов, лишь 5% предпринимателей разрабатывают и реализуют собственную стратегию, получая при этом прибыль выше средней, остальным такая стратегия недоступна7. Для ее выработки и реализации субъекту необходимо обладать достаточной экономической массой и высокой экономической мобильностью. Эти качества должны позволить целенаправленно и с наименьшими потерями двигаться в условиях рыночных отношений.
  Экономическая масса дает возможность наилучшим образом адаптироваться к условиям динамичной и неопределенной внешней среды, неуклонно следовать стратегическому курсу. Экономическая мобильность создает условия для эффективного маневрирования в изменяющейся обстановке, умелого уклонения от всевозможных стохастических воздействий экономики и последовательного продвижения к своей цели, используя скрытые возможности внешней среды и выбирая скорость передвижения.
  Экономическая масса и мобильность определяются в первую очередь наличием реально располагаемых ресурсов организации. В различных отраслях национальной экономики они различаются как по объему, так и по содержанию. Именно недостаток ресурсов - финансовых, материально-технических, информационных, интеллектуальных - не позволяет экономическим субъектам успешно разрабатывать и реализовывать корпоративную стратегию даже подчас в самых благоприятных условиях внешней среды.
  Роль ресурсов в стратегическом управлении принципиально важна не только потому, что без них субъект не достигнет стратегической цели. Ресурсы - это потенциал организации. Их стратегическое значение состоит, "во-первых, в заключающихся в них возможностях разрабатывать оптимальную для субъекта стратегию (источник формирования), во-вторых, в принципиально возможном воздействии на внешнюю среду организации (характер использования), в-третьих, в специфически стратегической постановке целей субъекта (направления действия)"8.
  В большинстве публикаций справедливо указывается, что выработка и реализация стратегии, в том числе диверсифицированной корпорации, требуют больших затрат разнообразных ресурсов. С одной стороны, это позволяет большинству экономических субъектов ставить вопрос о стратегии лишь в схоластически теоретическом плане, с другой - именно поэтому совершаются крупные стратегические ошибки. Далеко не все организации способны одинаково точно избрать стратегически выгодный для себя рынок. Ошибочно оценивая свои потенциальные возможности стабильно действовать в течение длительного времени, они оказываются, по существу, в чуждой для них стратегической зоне хозяйствования. Причем в данном случае речь идет не просто об обладании ресурсами или о возможностях их приобретения. Огромное значение имеет качество менеджмента, его способность стратегически рационально сочетать эти ресурсы, увязывать их с набором ключевых компетенций организации. На основе вышесказанного можно заключить, что важнейшая характеристика "стратегичности" субъекта - умение находить адекватную имеющимся ресурсам рыночную нишу и действовать в ней.
  При этом разработка стратегии организации не ограничивается затратами материальных, финансовых ресурсов, а также времени. Огромное значение имеют информационные и интеллектуальные ресурсы. Разработка и реализация стратегических решений предполагают наличие огромного количества информации, собираемой, систематизируемой и анализируемой в течение всего времени ведения бизнеса и инструментов ее обработаки. Без информации нет стратегии, но информационные ресурсы организации тесно связаны с интеллектуальными. Организация должна располагать кадрами, которые в состоянии не просто разработать очередной бизнес-план по одной из методик, но определить тенденции развития внешней среды, перспективы того или иного бизнеса, сформулировать направления развития организации, обосновать необходимость концентрации средств в стратегически важных направлениях бизнеса.
  Особо следует обратить внимание на организационно-структурный стратегический потенциал организации. Как правило, текущие проблемы, порождаемые сложностью и инертностью функциональной и организационной структуры, перегружают высшее руководство организации решением мелких задач, не позволяя в должной степени сосредоточиться на ее стратегических проблемах. Если добавить к этому характерное для переходной экономики нежелание делегировать полномочия на нижние уровни управления, то станет ясно, почему многим руководителям объективно не хватает стратегической направленности и долгосрочной мотивации действий.
  Для решения данной проблемы управленческой наукой была предложена дивизиональная структура организации. Однако переход к такой структуре организации бизнеса (которая характерна, например, для крупных коммерческих банков), повышая гибкость и адаптивность организации и создавая возможности концентрации внимания высшего руководства на стратегических вопросах, вместе с тем создает определенные трудности с точки зрения стратегической совместимости отдельных подразделений. При этом необходимо отметить, что трудности разработки и реализации стратегии есть и в более развитых структурах. Однако общий вывод бесспорен - их стратегический потенциал существенно различается. Признавая тот факт, что внутренняя структура организации не должна быть более сложной, чем это необходимо исходя из ее размера, характера деятельности, технологии и территориального размещения, большинство российских (да и западных) экономических субъектов функционируют в рамках простых иерархических структур. При этом стратегические аспекты функционирования организационной структуры остаются для них в тени, объективно затрудняя разработку и реализацию экономической стратегии.
  Обладание стратегическими по сути ресурсами позволяет экономическому субъекту принципиально определить характер их использования во взаимоотношениях с собственной внешней средой. Выражение "адаптация к новым условиям", которое часто используется для характеристики деятельности успешно функционирующих организаций, представляется не совсем корректным, поскольку оно создает впечатление пассивной и направленной преимущественно на внутренние изменения экономической стратегии.
  Бесспорно, приспособляемость к изменяющимся условиям среды может быть основанием для длительного и успешного существования организации. Однако стратегия означает не столько следование за изменениями внешнего окружения и осуществление стратегических изменений внутри организации, сколько активное взаимодействие с внешней средой. Стратегически активная организация должна целенаправленно воздействовать на среду, изменяя и приспосабливая ее под разработанную стратегию, создавая долговременные условия для достижения поставленных стратегических целей. В определенном смысле можно утверждать, что это и будут стратегические изменения, важнейшая составная часть собственно реализации стратегии.
  Вряд ли следует доказывать, что воздействие на внешнюю среду не означает и не предполагает изменение макроэкономической ситуации в стране. Это воздействие направлено в первую очередь на формирование институциональной среды - непосредственного окружения организации: потребителей, поставщиков, конкурентов, региональных и местных органов власти. Формы и методы этого воздействия могут быть разнообразны: реклама, выбор партнеров по бизнесу и условий сотрудничества с ними, ценовая политика, методы конкурентной борьбы и способы защиты собственных экономических интересов, влияние на органы государственной власти, привлечение и участие в работе средств массовой информации (в том числе создание собственных).
  С указанных позиций термин "адаптация к новым условиям" достаточно адекватен, ибо высокая динамичность и трудно прогнозируемая направленность изменений внешней среды, неопределенность влияющих факторов требуют огромных ресурсов для создания потенциала противодействия угрозам и не позволяют большинству экономических субъектов сколько-нибудь значительно изменять внешнюю среду. Тем не менее, глубокий и всесторонний мониторинг, как правило, позволяет повысить эффективность стратегического предвидения. На основе мониторинга может быть сформирована матрица тенденций внешней среды.
  В частности, для прогноза деятельности в макроэкономической среде может быть составлена матрица тенденций (рис. 1), в которой могут быть запланированы несколько вариантов изменения макроэкономической среды и мероприятия реакции диверсифицированной корпорации.
 
 Среда
 Тенденция Экономическая Правовая Институциональная Позитивная +1 +1 +1 Стабильность 0 0 0 Негативная -1 -1 -1
 Рис. 1. Матрица тенденций макроэкономической среды
  В общем виде наиболее вероятная интегральная тенденция изменения макроэкономической среды (TPmax) может быть представлена следующей формулой:
 ,
  где
  ai - удельный вес показателя ();
  xi - показатель, характеризующий одну из тенденций;
  N - число рассматриваемых составляющих макроэкономической среды.
  В частности, для рассмотренного выше случая наиболее вероятная интегральная тенденция будет иметь следующий вид:
 .
  Рассмотрим более подробно несколько граничных сценариев.
  Пессимистический сценарий
  Пессимистическим называется сценарий, для которого TPmax = -1, то есть экономическая, правовая и институциональная среда имеют негативную тенденцию. На практике это, в частности, означает, что в экономической среде, например, повышаются ставки банковского кредитования, снижается объем иностранных инвестиций, в правовой среде принимаются достаточно жесткие законы, ущемляются права акционеров и самих корпораций, институциональная среда сужается. В этом случае корпорация может начать реализовывать систему антикризисных мер.
  Умеренно-пессимистический сценарий
  Умеренно-пессимистический сценарий складывается, когда одна или две среды имеют негативную тенденцию, а остальные стабильны, то есть:
 -0,3 > TPmax > -1.
  На практике это может означать, что в экономической среде возрастают инфляционные ожидания, снижается индекс реального спроса, правовая среда не изменяется, а в институциональной среде, например, существуют трения с поставщиками. В этой ситуации корпорация проводит частные мероприятия по каждому конкретному направлению.
  Стабилизационный сценарий
  Стабилизационный сценарий (+0,3 > TPmax > -0,3) свидетельствует о практическом отсутствии какой-либо динамики в любой из рассматриваемых сред. Это означает, что для корпорации складываются предпосылки для развития и повышения эффективности. В этой связи основным направлением деятельности является привлечение дополнительных источников финансирования для расширения производства, повышения качества продукции, оптимизации затрат.
  Умеренно-оптимистический сценарий
  Этот сценарий складывается, когда одна или две среды имеют позитивную динамику, остальные стабильны, то есть:
 +0,3 < TPmax < +1.
  Практически это означает, что экономика имеет тенденции роста, покупательная способность населения растет, принимаются новые законы, отражающие реалии текущего состояния национальной экономики. Институциональная среда стабильна, то есть все обязательства выполняются в установленные договорами и законодательством сроки. В этой ситуации корпорация может применить агрессивную стратегию, используя позитивные тенденции в отдельных средах, попытаться осуществить прорыв в остальных. Например, в описанном выше сценарии корпорация может осуществить public relations (PR) акции для привлечения новых участников институциональной среды (акционеров, потребителей и др.).
  Оптимистический сценарий
  Оптимистический сценарий, характеризующийся соотношением TPmax = +1, свидетельствует об очень благоприятном климате для корпорации. В этих условиях направления деятельности могут быть следующими:
 * оптимизация управления, подготовка его к возможному росту корпорации;
 * подготовка и размещение эмиссии для привлечения новых капиталов;
 * перераспределение доходов в инновационный процесс.
  В рамках оптимистического сценария основной рекомендацией для корпорации может быть "не навреди!", то есть основным критерием деятельности является разумный консерватизм, который позволяет принимать решения, не ухудшающие тип сценария. Для прогнозирования динамики изменения макросреды можно использовать определенный инструментарий, позволяющий точнее отслеживать тенденции и осуществлять стратегическое планирование деятельности корпорации.
  Как известно, деятельность любого экономического субъекта имеет целенаправленный характер. Отсутствие четко выраженной цели лишает менеджмент осмысленности. Стратегические цели формулируются на основе его миссии и отражают долгосрочные экономические интересы хозяйствующих субъектов.
  При всем разнообразии подходов к определению и структурированию сфер и стратегических целей, на наш взгляд, необходимо учитывать тот факт, что для коммерческих организаций целевая ориентация так или иначе связана с получением экономического эффекта от бизнеса. Мы поддерживаем мнение, что все прочие цели рано или поздно будут отодвинуты экономическим субъектом на второй план и выступят лишь средством достижения экономического эффекта, поскольку последний обусловливает сам факт существования (выживания, процветания) организации9.
  Конечно, экономический эффект можно рассчитывать в различных единицах измерения, но в любом случае он должен быть достаточным для реализации экономической стратегии организации. Меру достаточности теоретически возможно определить на основе концепции вмененных издержек: в долгосрочном периоде право на существование сохраняют лишь организации, доход которых позволяет компенсировать им совокупные затраты, включая нормальную (среднюю, общественно нормальную) прибыль. В этой связи необходимо подчеркнуть, что прибыль сверх нормальной возможна и допустима, но со стратегической точки зрения на ее получение вряд ли стоит ориентироваться, так как межотраслевая конкуренция и перелив капитала рано или поздно приведут к снижению сверхприбыли до среднего уровня.
  Специфические условия формирования рыночных отношений в России, слабость реального сектора национальной экономики, преобладающая ориентация бизнеса на сферу обращения, повышенный предпринимательский риск, потребности первоначального накопления капитала обусловливают в качестве наиболее приемлемой для экономических субъектов цель получения сверхприбыли. Это сжимает временные рамки управленческого цикла (в краткосрочном периоде сверхприбыль нормальна и типична), текущие интересы ставятся выше перспективных, стратегические цели отходят на второй план, обедняясь содержательно и "приближаясь" к моменту планирования по срокам. Более того, высказывается обоснованное мнение, что экономическая политика, генерирующая условия получения сверхприбыли, ограничивает перспективы развития предпринимательского сектора и для восстановления российской экономики необходимо в числе прочих условий выравнивание прибыльности ее различных секторов10.
  Что касается определения временных параметров долгосрочного периода, то и здесь, по нашему мнению, целесообразно исходить из теории микроэкономики, а не из продолжительности производственного цикла организации. То есть они должны быть достаточны для изменения производственных мощностей организации при условии, что все факторы производства рассматриваются как переменные, а организации-конкуренты успевают совершить маневр по проникновению в отрасль.
  Таким образом, далеко не всякий субъект хозяйственной деятельности в состоянии разрабатывать и реализовывать собственную стратегию. Получение им экономического эффекта и перспективы существования могут основываться на экономической адаптации, приспособлении к внешней среде. Субъект стратегического управления должен обладать не только достаточным потенциалом для формирования стратегии, адекватной внешней и внутренней среде, но и быть в состоянии использовать свои ресурсы для трансформации внешней среды, безусловного применения ее благоприятных возможностей и предотвращения таящихся угроз, ориентации деятельности на получение достаточного экономического эффекта в долгосрочном периоде.
 Общие принципы разработки стратегии организации
  Разработка стратегии организации, как правило, начинается с определения основных направлений и критериев предпринимательской деятельности (корпоративной философии) и разработки соответствующего послания, в котором сообщается о ее предназначении (миссии). Исходя из этого устанавливается форма реализации стратегии и осуществляется ее окончательный выбор.
  Корпоративная философия организации может включать в себя следующие элементы11:
 * стратегический замысел, отражающий цели организации, ее долгосрочные задачи и направленность деятельности;
 * резюме организации - ее история, основные показатели деятельности, возможности и преимущества, стратегические цели и способы их реализации в современных условиях, мотивы деятельности, девиз;
 * целевые сегменты рынка - основные группы потребителей, их интересы, сбытовая политика;
 * корпоративная культура - основы управления организацией, информационно-коммуникационная система, система мотивации персонала, пути повышения квалификации работников, инновационная и социальная политика, соблюдение этики менеджмента;
 * направления совершенствования институциональной среды - капиталовложения, финансовая политика, снижение уровня риска, распределение прибыли;
 * взаимодействие с внешней средой - выполнение обязательств, обеспечение стабильности в работе, охрана окружающей среды, вложения в развитие региона.
  Опыт успешных организаций, например IBM, свидетельствует, что основной замысел деятельности организации часто имеет большее значение, чем технология, финансовая база и организационная структура.
  Корпоративная философия в сочетании с мотивационной идеей определяет основные направления развития организации. Послание, устанавливающее границы деятельности, обычно публикуется в печати. В нем указывается область деятельности, отвечающая запросам потребителей, описываются рынки сбыта продукции и технология ее изготовления. Послание также может содержать изложение способов финансирования организации, осуществления инноваций, перечень прав работников и акционеров и т. п.
  Принципы и основополагающие моменты предпринимательской стратегии являются неотъемлемой частью public relations (общественных связей) организации. Они отражают корпоративную этику, которой придается большое значение при установлении рейтинга и определении инвестиционной привлекательности.
  В соответствии с установками корпоративной философии организация может выбрать одну из нескольких стратегий12:
 * ориентированную на акционеров - максимальный учет интересов всех акционеров;
 * привилегированную - ориентация в основном на интересы менеджеров и менеджмента;
 * ограничительную - максимальный учет интересов узкой группы акционеров или отдельных работников;
 * социально-гармоничную - стремление в первую очередь обеспечить социальную гармонию в трудовом коллективе;
 * жесткую (с элементами единоначалия) - если разработанные планы и цели обусловливают конфликты среди менеджеров и ведут к изменению целевых установок акционеров;
 * персонифицированную - создание условий для наиболее полной реализации индивидуальных проектов и процветания всех членов организации.
  Подобные этические принципы находят отражение главным образом в американском и японском менеджменте. Вместе с тем они завоевывают все большую популярность и в Европе, прежде всего в управлении крупными организациями. Ведущие консалтинговые и рейтинговые организации обычно оценивают уровень менеджмента той или иной организации в соответствии с так называемой концепцией 7 С (структура организации, стратегия, система управления, стиль деятельности, сноровка (мастерство), состав кадров, стратегические цели).
  Основной замысел и предпринимательская философия необходимы для установления стратегических целей владельцев организации, ее менеджеров, работников, а также для завоевания доверия заказчиков и остальных заинтересованных субъектов с тем, чтобы не возникал конфликт их интересов. Кроме того, стратегические цели крупных организаций должны учитывать влияние общего и непосредственного окружения.
  Четко сформулированное послание, предпринимательская философия и основной замысел - не единственные источники информации для формирования стратегических целей. Чрезвычайно важна информация о внутренней и внешней среде, предполагаемой динамике рынка, конкуренции и остальных факторах окружающей обстановки. Процесс постановки стратегических целей представлен на рис. 2.
  Основным условием успешной разработки стратегии управления на соответствующем уровне является правильное определение целей. Лишь зная цели, можно искать пути и средства их достижения. Диверсифицированные корпорации могут устанавливать цели в следующих областях деятельности: конкуренция и участие в рынке; рост прибыли; предложение продукции потребителям и целевые рынки; маркетинг и сбыт; производство и труд; распределение доходов; исследования и разработки; результаты производства; финансы и контроль.
  В крупных организациях уровень управления во многом зависит от стиля стратегического управления. Обычно различают три таких стиля - жесткий финансовый, жесткий стратегический и гибкий стратегический. Выбор того или иного стиля или их сочетания зависит от требуемого управляющего воздействия. В частности, для диверсифицированных корпораций подходит гибкий стратегический стиль, характеризующийся концентрацией планового руководства на уровне управляющей компании, что четко проявляется в стратегическом планировании.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Рис. 2. Процесс формирования и контроля
 стратегических целей13
  При стратегическом планировании в транснациональных корпорациях, ориентированных на экспорт продукции, чрезвычайно важен так называемый интеркультурный менеджмент. Речь идет об учете комплекса факторов, формирующих корпоративную культуру организации, создающую ее имидж как в региональном, так и международном плане (рис. 3).
  Задача управления, в частности планирования, состоит в том, чтобы отдельные факторы способствовали реализации стратегии организации. Их следует учитывать в ходе стратегического управления и воплощать в жизнь, прежде всего, руководителям высшего и среднего звена.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Рис. 3. Факторы организационной культуры корпорации14
  Очевидно, что для использования специфического инструментария при разработке стратегии, прежде всего, необходимо решить проблему информационного обеспечения и выбора методов обработки информации. Не случайно на долю данных из прейскурантов и анализа ценовой политики конкурентов приходится 56% сведений, полученных путем промышленного шпионажа, на долю сведений о создании новых изделий - 33%, информации о методах производства - 6%, результатов фундаментальных исследований и изучения стратегии организаций - 5%.
 Методы и технологии стратегического управления
  При разработке стратегических планов применяются различные методы, подходы, технологии, которые могут быть систематизированы следующим образом15:
  Ситуационный анализ
  Для исследования макроэкономического окружения организации анализируются:
 * экономика и политика;
 * технология и экология;
 * правовое обеспечение;
 * демография, общество.
  Для этого используются:
 * обзоры, информационные обобщения, проекты, отчеты, библиографические справки, статистические рефераты;
 * кабинетные исследования, разнообразные методы сегментации, сбора данных, анализа и статистической оценки;
 * PEST-анализ.
  Для исследования непосредственного окружения (внешних связей, субъектов рынка) анализируются:
 * заказчики;
 * посредники;
 * конкуренты;
 * внешние влияния;
 * общественность;
 * поставщики.
  Для этого используются:
 * анализ рыночной позиции, отношения к торговой марке, престижа организации;
 * анализ конкуренции и прочих влияний (кабинетные исследования и непосредственные наблюдения).
  Для анализа собственно организации рассматриваются:
 * результаты реализации целей прошлой стратегии;
 * оценка состояния маркетинговой совокупности;
 * возможности, ресурсы;
 * маркетинговая инфраструктура.
  Для этого используются:
 * сравнительный анализ "цели - план - факт - оптимизация - отклонения";
 * причинный анализ, пирамидальная структура;
 * анализ, балльная оценка возможностей и способностей;
 * информационная служба, бухгалтерский и оперативный учет.
  Для проведения конфронтационного анализа ("организация - конкуренция") с помощью SWOT-анализа16 и методов сравнительного анализа осуществляется идентификация слабых и сильных сторон на основе оценки возможностей с помощью инструментария маркетинговой совокупности.
  Для детального анализа параметров маркетинговой совокупности осуществляются:
 * анализ позиций стратегических единиц в области рыночных цен;
 * анализ процесса продаж продукции, затрат и прибыли в течение жизненного цикла изделия;
 * анализ доли торговых расходов;
 * анализ цикла "продукция - рынок - товарооборот - прибыль - затраты".
  При этом используются:
 * анализ портфеля заказов (по методике Boston Consulting Group, McKinsey, сочетание анализа портфеля и поступления денежных средств);
 * классификация продукции по П. Дракеру;
 * метод анализа сбыта в течение жизненного цикла изделий;
 * АВС-анализ, оптимум Парето.
  Для определения актуальных проблемных областей, узких мест, ограничений, шансов, опасностей, рисков используются:
 * причинный анализ;
 * анализ SWOT, анализ портфеля заказов.
  Прогнозы и предсказания
  Для прогнозирования и предсказаний развития ситуации исследуются:
 * динамика окружения организации;
 * динамика параметров рынка;
 * динамика параметров организации.
  Для этого используются следующие методы:
 * разработка сценария развития;
 * нормативный метод;
 * анализ временных рядов, экстраполяция тенденций, анализ критических связей;
 * операционные исследования, имитационные модели;
 * методы экспертных оценок Дельфи, мозговой атаки и др.
  Планирование целей
  На основании прогнозов осуществляется долгосрочное стратегическое планирование следующих основных параметров деятельности организации:
 * миссия организации, ее идентификация, путь развития;
 * выбор целевого рынка (сегментов и локальных рынков);
 * профилирование предложений;
 * целевые приоритеты, целевые траектории;
 * масштабы целей (технико-экономическая оценка, эффективность с учетом временных и пространственных параметров).
  Для достижения этих целей используются:
 * портфель заказов (план);
 * SWOT (план);
 * модели принятия решений, методы оценки вариантов;
 * операционные исследования, моделирование;
 * анализ риска;
 * методы творческого мышления при стоимостном анализе;
 * методы экспертных оценок.
  План стратегических операций
  На основе стратегических планов разрабатывается план стратегических операций, включающий:
 * выделение стратегических предпринимательских подразделений;
 * типовая стратегия роста, конкурентная стратегия;
 * стратегические операции с помощью инструментария маркетинговой совокупности;
 * формулирование стратегических вариантов;
 * идентификация и оценка потенциально узловых проблем и рисков;
 * коррекция на основе обратной связи.
  Для такого планирования используются:
 * портфель заказов (план);
 * SWOT (план);
 * операционные исследования, моделирование;
 * методы теории запасов, теории массового обслуживания (очередей);
 * методы сетевого анализа;
 * анализ риска;
 * метод мозговой атаки, прочие методы стоимостного анализа;
 * методы экспертных оценок.

<< Пред.           стр. 1 (из 6)           След. >>

Список литературы по разделу