<< Пред.           стр. 2 (из 6)           След. >>

Список литературы по разделу

  Следовательно, организации работают с данными, полученными, прежде всего, в результате анализов, прогнозов и многопараметрического изучения тенденций. Основу информационного обеспечения составляет системное многоуровневое исследование внутреннего и внешнего рынков по широкому спектру показателей и величин, влияющих на управление и результаты работы организации. Важную роль при этом играет так называемый комплексный анализ качественных параметров деятельности организации, который посредством оценок по нескольким направлениям, в частности окружения, цен на основные виды продукции, партнеров, условий производства и способов продвижения на рынок в значительной степени воздействует на решения, принимаемые при формировании стратегии организации.
  С учетом многообразия обрабатываемой информации, при определении стратегических целей, а также выборе вида и типа стратегии применяются разнообразные методы анализа (прогнозирования), подходы и технологии, в частности на уровне диверсифицированной корпорации наиболее эффективными, на наш взгляд, являются обоснованный выбор и стратегическое планирование бизнес-направлений.
 Планирование бизнес-направлений
  Одним из инструментов стратегического планирования новых бизнес-направлений является анализ ключевых компетенций и потребительских предпочтений диверсифицированной корпорации. В частности, зная признаки полезности, заключенные в продуктах, можно оценить потенциальную емкость рынка, используя функции предпочтений. Рассмотрим подход, основанный на анализе рынка17.
  Пусть Х = {x1, x2, ..., xn} - множество клиентов. Пусть Y = {y1, y2, ..., yp} - множество признаков полезности продукта, выпускаемого конкретным бизнес-направлением корпорации. Пусть Z = {z1, z2, ..., zm} - множество продуктов, предлагаемых на рынок, в том числе и конкурентами как технологический отклик на соответствующие родовые потребности.
  Пусть ФR: Х Y [0, 1] - есть функция принадлежности нечеткого бинарного отношения R. Для всех х Х и всех у Y функция ФR(х, у) - степень важности признака полезности по оценке клиента при решении им вопроса о выборе продукта. Отношение R в матричной форме будет выглядеть следующим образом:
 
  Пусть ?: Y Z [0, 1] есть функция принадлежности нечеткого бинарного отношения S. Для всех у Y и всех z Z ?s(у, z) - степень принадлежности или совместимости продукта с признаком полезности. В матричной форме это отношение будет иметь следующий вид:
  .
  Теперь получим отношение Т : Х Z [0, 1], элементы которого определяются следующей функцией принадлежности:
 
  для всех х X, у Y, z Z.
 
  В матричной форме отношение Т будет выглядеть следующим образом:
 
  .
 
  Сумма равна степени нечеткого подмножества, указывающей число важнейших признаков полезности у, которое потребитель х использует для оценки продукта zi, а функцию ?Ai(х, zi) можно интерпретировать как взвешенную степень предпочтения продукта zi потребителем х. Эта функция удовлетворяет условию:
 ?Ai{?(х1, zi)+[1-?(x2, zi)]}min[?Ai(x1, zi), ?Ai(x2, zi)]
 для всех x1 и x2, всех z Z и всех ? [0, 1].
  Поскольку все ?Ai(x, zi) выпуклые, то их пересечения также выпуклые функции. Тогда порог разделения клиентуры по потребительским предпочтениям ограничивается условием:
 
 .
 
  После того как выбран порог разделения, клиентура, сориентированная на продукт, описывается следующим уровневым множеством:
 ,
 для всех x Mi.
 
  Проведенный таким образом анализ структуры потенциального рынка по потребительским предпочтениям позволяет существенно повысить точность оценок спроса и, следовательно, точнее сформулировать бизнес-идею. Ориентируя в пространстве потребностей и спроса на их удовлетворение, этот анализ дает основания не только определить новые бизнес-направления корпорации, но и конкретный рынок. Именно это является необходимым и достаточным условием для стратегического управления диверсифицированной корпорацией и дает аргументированные основания диверсификации бизнеса.
 1.2. МЕХАНИЗМЫ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОРПОРАЦИИ
  Диверсификация производства и предпринимательской деятельности, являясь инструментом устранения диспропорций воспроизводства и перераспределения ресурсов, преследует, как правило, различные цели и определяет направления реструктуризации корпораций и экономики в целом. Наиболее ощутимое развитие диверсификация получила в большинстве стран в середине 50-х гг. XX в., когда впервые дало о себе знать (с разной остротой в отдельных странах) относительное исчерпание внутренних источников роста эффективности производства. Одними из первых исследований диверсификации и интеграции американских компаний осуществил в 1962 г. М. Горт18, японских предприятий - Е. Есинара19 в 1979 г.
  Диверсификация как элемент стратегии развития в эпоху массового потребления стала главным предметом обсуждения, что связано, с одной стороны, с заметным снижением темпов роста по сравнению с предшествующими этапами, а с другой - со стремлением фирм устоять в условиях неравномерного экономического и политического развития стран.
  Существенная трансформация экономических, социальных и научно-технических условий деятельности корпораций коренным образом изменила требования к управлению основными бизнес-процессам. Острейшая борьба на мировых рынках, замедление экономического роста и технического прогресса потребовали преобразования структуры производства, для которого стало недостаточным приобретение передовой техники и технологии, результатов научных исследований и перераспределение их в соответствии с теорией интернализации. Этим во многом объясняется тот факт, что диверсификация стала наиболее распространенной формой концентрации капитала.
  Причины переориентации корпораций на стратегические вопросы, по мнению Р. Кунца, не поддаются однозначному толкованию20. Отдельные авторы выдвигают ряд наиболее распространенных обоснований, определяющих ассортимент и номенклатуру выпускаемой продукции, необходимость расширения сфер приложения капитала21. Данные утверждения справедливы не потому, что свидетельствуют о недостаточной теоретической и практической проработке вопроса, а потому, что, во-первых, цели диверсификации производства напрямую зависят от финансового состояния и производственных возможностей корпорации (рис. 4) и, во-вторых, привлекательность отраслей для конкретной корпорации различна в краткосрочном и долгосрочном периодах.
  Так, финансовые возможности убыточных, умеренных и преуспевающих корпораций диктуют различные стратегии: от "просто выжить" до "образовать стратегический альянс". В частности, выделение средств на социальные цели и благотворительную деятельность свидетельствует о том, что экономические интересы субъектов деятельности в основном удовлетворены и приоритеты смещаются в сторону формирования доброго имени и брэнда корпорации.
  Диверсификация, прежде чем приобрести современные черты, в рамках глобальной стратегии корпораций прошла сложный путь развития, меняясь как под влиянием внешних обстоятельств, так и внутрикорпоративных условий. В табл. 1 показана эволюция соответствующих идей - от манипулирования набором товаров к манипулированию набором стран. Историю такой эволюции условно можно разделить на четыре этапа, и на каждом из них происходило становление таких основных элементов, как: товарный набор; отраслевой набор; набор отраслей и сфер деятельности; набор стран.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Рис. 4. Приоритет целей диверсификации22
  Каждый последующий этап был шагом в достижении целей производства и отличался изменением приоритетов в развитии предпринимательской деятельности. Анализ современных мировых тенденций диверсификации позволяет выделить мотивы и цели, которые наиболее часто служат стимулами для расширения масштабов деятельности, что показано на рис. 5.
  В отечественной промышленности и в других отраслях экономики в настоящее время сформировались различные предпосылки диверсификации деятельности. Поэтому в России в ближайшем времени можно будет наблюдать не эволюционный характер развития явления, что имело место в мировой практике и показано в табл. 1, а наоборот, диверсификация будет осуществляться одновременно на различных этапах, например, не только производство товара на рынке, но и формирование рынка.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Рис. 5. Мотивы и цели диверсификации23
  Таблица 1
 Эволюция диверсификации производства24
 Эпохи исторического развития Экономические предпосылки Средства достижения целей производства Преобладающая форма организации производства Последствия Эпоха массового производства (до конца 20-х гг.) Концентрация производства и централизация капитала в пределах отрасли Создание товара для рынка. Снижение издержек производства Специализация производства ("чистые отрасли") Создание товарных рынков Эпоха массового сбыта (до середины 50-х гг.) Концентрация капитала в пределах отраслей.
 
 
 Товарная конкуренция
 
 
 
 
 Перенакопление капитала в пределах отраслей.
 
 Структурная конкуренция Манипулирование набором товаров, используемых в определенной области
 Манипулирование набором отраслей (производство технологически взаимосвязанной продукции)
 Перелив капиталов в другие отрасли и сферы деятельности.
 Манипулирование набором отраслей и сфер деятельности Горизонтальная дифференциация.
 
 
 
 Продуктовая (товарная) диверсификация.
 
 
 
 
 Вертикальная интеграция. Отраслевая диверсификация (набор отраслей)
 Многоотраслевая диверсификация (набор отраслей и сфер деятельности) Преодоление границ товарных рынков
 
 
 Отраслевые рынки
 
 
 
 
 Преодоление границ отраслевых рынков.
 Национальные рынки Постиндустриальное общество Перенакопление капитала в отдельных странах
 Критическая масса объемов производства в мировом масштабе
 Конкуренция между фирмами, деятельность которых оптимизирована в мировом масштабе Экспорт капитала в другие страны. Регулирование мирохозяйственных связей
 Оптимизация прибыльности в пределах деятельности
 Стратегия глобальной оптимизации деятельности Географическая диверсификация (набор стран).
 Международная интеграция
 Интернационализация производства
 Глобальная диверсификация Преодоление границ национальных рынков.
 Региональные рынки.
 Эффект мультипликации на мировом уровне
 Преодоление границ региональных рынков Эпоха информационных и компьютерных технологий (с конца
 1990-х гг.) Мировая конкуренция Глобальная оптимизация мирохозяйственных связей Мировая экономика Мировой рынок
  При сокращении издержек на поиск сфер приложения капитала и разработку перспективных стратегий диверсификации неизбежно возникает вопрос: почему равновеликие инвестиции, вложенные в различные отрасли и сферы деятельности, позволяют получить различную норму прибыли?
  На наш взгляд, самое простое объяснение разницы потенциальной эффективности отраслей состоит в том, что исторически в различные отрасли экономики вложено неодинаковое количество и качество совокупного общественного труда. Накопленный капитал - основной, финансовый, интеллектуальный - в отраслях с высоким производственным потенциалом позволил удовлетворить потребительский спрос и свел норму прибыли к среднеотраслевой. Ярким примером, подтверждающим это объяснение, может быть автомобилестроение.
  Мировой рынок автомобилей в настоящее время представлен ограниченным числом фирм и фактически сформировался. Для данной отрасли характерна высочайшая структурная конкуренция в основном цен и качества выпускаемых автомобилей. Вопрос лидерства в отрасли мог бы быть предметом долгой дискуссии, однако определенно можно выделить в числе лидеров японских производителей, автомобили которых отличаются высоким качеством и невысокой ценой. Важной характеристикой автомобилестроения является относительно низкая норма прибыли.
  Таким образом, высокая степень конкуренции, существование барьеров и самое главное - невысокая норма прибыли делают эту отрасль малопривлекательной для потенциальных инвесторов.
  В качестве противоположного примера можно привести создание лекарства от СПИДа. Потребность человечества в лекарстве огромна, его цена и соответственно норма прибыли были бы также сверхбольшими. Но вместе с тем накопленный потенциал, прежде всего научный, еще недостаточен не только для производства лекарства, но и для его открытия и изобретения. Даже сверхвысокая норма прибыли не привлекает в эту отрасль прагматичных инвесторов.
  В связи с этим возникает проблема определения совокупности признаков, отличающих отрасли друг от друга и влияющих на эффективность диверсификационных программ. Как правило, выделяются пять основных факторов, воздействующих на потенциал эффективности отрасли25:
  1. Конкуренция между фирмами, выпускающими одинаковую продукцию.
  2. Возможность появления новых конкурентов.
  3. Производство товаров-заменителей.
  4. Позиции поставщиков сырья и материалов.
  5. Положение покупателей на рынке.
  Однако, на наш взгляд, перечисленные факторы в большей степени относятся к общим рыночным и не учитывают корпоративные стратегические интересы. В этой связи, можно дополнительно указать и четыре других фактора, которыми руководствуется корпорация при выборе для инвестирования того или иного вида деятельности:
  6. Сравнительная предельная экономическая эффективность нового вида деятельности.
  7. Общий уровень корпоративного предпринимательского риска после диверсификации.
  8. Средневзвешенная корпоративная продолжительность оборота капитала.
  9. Уровень общей ликвидности.
  С точки зрения развития диверсифицированной корпорации совокупность и величина признаков отличия остаются неизменными в конкретный период времени. По мере удовлетворения потребностей, насыщения спроса, изменения вкусов и предпочтений потребителей меняются социальные приоритеты в обществе. Макроэкономическая ситуация заставляет корпорации адекватно приспосабливаться к изменившейся ситуации и искать новые виды деятельности, товары, технологии, перспективы существования. Циклы диверсификации, следующие за циклическими колебаниями экономической конъюнктуры, в долговременном периоде порождают два разнонаправленных процесса (табл. 2).
  Посредством постоянного перелива ресурсов и их перераспределения между различными сферами в зависимости от понижения и повышения нормы прибыли инвестированный капитал обусловливает такое соотношение между спросом и предложением, что всегда существует стремление развивать отрасли с высокой рентабельностью и тормозить с низкой. В ходе этого достигается не просто равновесие между спросом на товары и предложением, а более существенное равновесие между производственным потенциалом каждой отрасли и потребностями в продукции, производимой этой отраслью. Отсюда можно сделать вывод, важный как для определения направлений реструктуризации экономики, так и для распределения ресурсов: уровень потребностей обратно пропорционален уровню производственного потенциала отрасли, удовлетворяющей эту потребность.
  Таблица 2
 Выравнивание отраслевых уровней рентабельности26
 Традиционное производство Диверсификация Падение нормы прибыли
 Извлечение капитала Высокая норма прибыли
 Вложение капитала Снижение объема традиционного производства Увеличение объема производства новой продукции Отрицательный эффект масштаба производства Положительный эффект масштаба производства Уменьшение предложения Увеличение предложения Повышение цены товара Снижение цены товара Увеличение прибыли Снижение прибыли Ликвидация убытков Ликвидация прибыли
  Следует отметить еще один аспект проблемы поиска потенциально привлекательных сфер деятельности. Анализ публикаций позволил выделить два противоположных направления такого поиска. Первое направление характеризуется последовательным проведением линии на диверсификацию на базе основного вида деятельности, то есть той отрасли специализации, которая первоначально была положена в основу создания предприятия. Иногда ее называют ключевым бизнес-направлением корпорации. Более того, предлагаются различные показатели и методы измерения связей.
  Второму направлению свойственно, наоборот, другое утверждение - стратегия диверсификации необязательно связана с главным производством. Между двумя крайними позициями, по нашему убеждению, нет противоречия. Существо различных подходов состоит в том, что стратегические направления диверсификационной политики также зависят от финансового состояния и тенденции эволюции предприятия. Проведенный комплексный анализ эмпирических исследований, предпринятых для проверки этой гипотезы, дал положительные результаты27.
  Связь между финансовым положением корпорации и диверсификацией деятельности является достаточно простой, поскольку первое определяет направления и эффективность второго. Так, направления диверсификации, характерные для начальных этапов развития (табл. 1), опирались на объективную основу - альтернативное использование отходов, производственных мощностей, торгово-коммерческой сети - и были тесно связаны с финансовыми возможностями традиционного производства.
  Отличие следующих этапов диверсификации состояло в уменьшении роли основного производства, не ограничивалось экспансией в свои или сопряженные отрасли и сопровождалось полным отрывом финансовых интересов от интересов производства. По мере развития как корпораций, так и собственно диверсификации, цели извлечения прибыли достигались путем расширения возможностей миграции ресурсов за пределы отрасли, региона, национальные экономики. Поэтому два направления в развитии предпринимательской деятельности нетрудно объяснить эволюцией процесса от связанной диверсификации к автономной.
  Как уже упоминалось выше, при диверсификации, как правило, достигается эффект экономии на масштабе. Рассмотрим его подробнее. Рассмотрим процесс слияния корпораций, осуществляющих различные виды деятельности, и эффект экономии на масштабе с учетом российской действительности. Для этого введем несколько понятий:
 * корпорация-источник - корпорация, которая вступает в процесс слияния с другой корпорацией;
 * корпорация-результат - получающаяся в результате слияния единая диверсифицированная корпорация.
  В данном исследовании нас не интересуют конкретный механизм и юридическая чистота проводимой сделки. Априори предполагается, что условия сделки удовлетворяют стандартным требованиям действующего законодательства и обычаям делового оборота России. При этом слияние понимается как конечный во времени процесс организационно-экономического объединения двух систем управления корпорациями, элементами которых являются узлы (модули) управления.
  Если рассмотреть процесс слияния двух корпораций как процесс комплексного сопряжения организационных модулей в создаваемой системе управления, то основной качественный критерий слияния может быть описан следующей системой условий:
 
 
 
 
 
 
 
 
  Единственное уточнение состоит в том, что использование модуля в принципе диктуется критерием эффективности корпорации-результата. То есть если наличие определенного модуля нецелесообразно, то его исключают вообще. Например, перед слиянием в корпорации-источнике был отдел по работе с другой корпорацией-источником данного слияния. После слияния функционирование этого подразделения нецелесообразно, поэтому оно ликвидируется.
  В результате реализации описанного механизма слияния появляется эффект экономии на масштабе, заключающийся в том, что происходит сокращение совокупных затрат на функционирование корпорации-результата по сравнению с суммой затрат корпораций-источников при увеличении выручки от реализации. Помимо затрат сокращаются ресурсы, за счет элиминирования внутренних статей. В частности, сокращается взаимная дебиторская и кредиторская задолженности.
  Как правило, при объединении корпораций изменяется объем потребностей в ресурсах, а также рыночная позиция корпорации-результата, в этой связи менеджменту корпорации необходимо оценивать объем ресурсов, которые она может привлечь для реализации проектов. Для этого может использоваться балансовая модель финансирования деятельности корпорации.
  Финансовая активность корпорации определяется, прежде всего, объемами средств, которые она может привлечь. В этой связи выделяются такие понятия, как:
 * инвестиционные ресурсы корпорации - это средства, которые имеются в распоряжении корпорации, то есть располагаемые ресурсы всех участников корпорации;
 * инвестиционный потенциал корпорации - ресурсы, которые она может мобилизовать на финансовом рынке;
 * инвестиционные потребности - объем средств, необходимый всем участникам корпорации для осуществления комплексной инвестиционной программы;
 * инвестиционная программа - разработанная в рамках финансовой стратегии корпорации программа, включающая направления, сроки и объемы инвестиций по всем участникам;
 * потребность корпорации в инвестиционных ресурсах - разность между инвестиционными потребностями и инвестиционными ресурсами корпорации.
  То есть:
 ,
  где
  ПРК - потребность в инвестиционных ресурсах;
  ?ИП - инвестиционный потенциал всех предприятий корпорации;
  ?ИР - инвестиционные ресурсы всех предприятий корпорации;
  I = 1, ..., N; N - число предприятий корпорации, имеющих инвестиционные потребности;
  J = 1, ..., M; M - число предприятий корпорации, имеющих свободные инвестиционные ресурсы.
  Если:
 ,
  то ситуация для осуществления инвестиционной программы благоприятна и сумма, равная:
 ,
  может рассматриваться в виде мобильного резерва или страхового запаса (СЗ) корпорации. Если в структуре корпорации имеется страховая компания, то СЗ может быть направлен в качестве страхового взноса для диверсификации предпринимательского риска по инвестициям.
  В ситуации, когда структура корпорации носит диверсифицированный характер, появляется возможность маневра инвестиционными ресурсами, и балансовая модель финансирования деятельности корпорации несколько усложняется. В частности, происходит частичное элиминирование показателей инвестиционных потребностей одних бизнес-процессов корпорации и страхового запаса других. В этом случае снижаются консолидированные инвестиционные потребности корпорации, то есть снижается важность проблемы обеспечения ее консолидированной надежности.
  При этом необходимо отметить, что совокупный доход корпорации не изменяется, что позволяет улучшать значения показателей общей ликвидности и платежеспособности за счет более эффективного использования собственных финансовых ресурсов корпорации.
  Как показывает проведенный анализ, наиболее распространенным типом организационной структуры ДК является холдинг. В этой связи рассмотрим систему определений, относящихся к холдинговым структурам.
  Классическое определение, данное в малом толковом словаре иностранных слов: "Холдинговая компания (компания держатель) - это компания, которая владеет контрольным пакетом акций каких-либо других предприятий с целью контроля и управления их деятельностью"28. В нем раскрывается суть классического понимания холдинга (с экономической точки зрения) - есть акционеры, владеющие акциями, которые либо сами управляют холдинговой структурой, либо доверяют управление общим бизнесом управляющей компании.
  В настоящее время все отечественные холдинги можно разбить на несколько условных групп по определенным признакам, таким как структура логистики, схема переработки и выпуска продукции и др. Рассмотрим их подробнее29:
 1. Горизонтальные холдинги - объединение однородных бизнесов (энергетические компании, сбытовые, телекоммуникационные и пр.). Они представляют собой, по сути, филиальные структуры, которыми управляет головное (материнское) предприятие.
 2. Вертикальные холдинги - объединение предприятий в одной производственной цепочке (добыча сырья, переработка, выпуск продуктов потребления, сбыт). Примеры: объединения, занимающиеся переработкой сельскохозяйственной продукции, металлов, нефтепереработкой.
 3. Смешанные холдинги - наиболее сложный пример. В такой холдинг входят структуры, напрямую не связанные ни торговыми, ни производственными отношениями, как, например, российские банки, инвестирующие средства в какие-то предприятия. Их главная задача - куда-то вложить средства и затем их с выгодой своевременно изъять. По существу, это инвестиционные проекты.
  Холдинговая структура, по нашему мнению, нужна для того, чтобы в результате объединения хозяйствующих субъектов в бизнес-направления и бизнес-портфели достичь более стабильных и высоких экономических показателей за счет:
 * согласованного формирования и корректировки стратегических целей развития при решении операционных и финансовых задач;
 * консолидированного ведения финансового и бухгалтерского учета (в холдинговой структуре возможна типизация и стандартизация большинства процедур: документооборота, управления персоналом и пр.);
 * согласованной выработки управленческих решений в случае, если собрание акционеров не удовлетворено текущим развитием холдинга (т. е. на основе имеющихся отчетов о хозяйственной деятельности и анализа причин отклонений от желаемого результата принимать решения об управляющих воздействиях);
 * согласованного управления развитием. В результате создания холдинга образуется единый инвестиционный пул, предназначенный для перераспределения капитала на основе критериев корпоративной эффективности: поддержание убыточного в данный момент предприятия или же усиление приоритетных направлений, чтобы обеспечить всему холдингу увеличение прибыли.
  Если можно не централизовать управленческие функции, то лучше этого не делать (поскольку это всегда дополнительные затраты). В то же время если за счет согласования целей удается достичь нового качества в бизнесе, то образование холдинга целесообразно. Но правильно оценить целесообразность - далеко не тривиальная задача.
  Что касается типов холдингов, то необходимо конкретизировать некоторые понятийные аспекты. Классификацию можно несколько трансформировать30:
 1. Диверсифицированные холдинги (смешанные) - объединение несвязанных бизнесов. (Характерный пример из уже прозвучавших - когда банки скупают акции разных предприятий.)
 2. Сбытовые холдинги (горизонтальные). В них действительно главное - единая логистика: единая система поставщиков и много сбытовых ячеек. Если ячеек много, то необходим норматив на создание новой сбытовой точки (и автоматизация должна его поддерживать). С точки зрения логистики, специфика холдинга в том, что получатель рассредоточен. Всегда есть остатки на складах сбытовых ячеек, и стоит задача их перераспределения. Возможна единая политика в отношении конкретного вида товара (реализуемая в виде скидок, подарков для клиентов и т. д.). В данном случае централизация управления играет важную роль в выработке общей политики ликвидации остатков. Если холдинг желает все правильно консолидировать (в смысле налогов и управленческого учета), то в нем должен быть установлен единый стандарт на документооборот. Это позволит, в частности, вести единое маркетинговое исследование непосредственно в процессе продаж. (Особенно интересные результаты получаются именно тогда, когда сбытовых точек много. Можно выявить зависимость спроса от региона, местоположения, национальную специфику предпочтений.) При грамотном использовании этой агрегированной маркетинговой информации удается избежать остатков и неликвидов на складах. Это очень существенно для торговых холдингов. Таким образом, преимущества единой сети поставок и сбыта в том, что появляется возможность, во-первых, закупать товар у поставщиков по более низким ценам (совокупная скидка), во-вторых, вести единую сбытовую и маркетинговую политику и, в-третьих, гибко и оперативно перераспределять остатки на складах, не допуская образования неликвидов (экономия издержек).
 3. Холдинги концернового типа (вертикальные). Они характеризуются объединяющей их цепочкой переделов от сырья до готового товара. В этом случае есть свои особенности:
 * предприятия передают друг другу свой продукт по себестоимости (нет смысла наживаться друг на друге);
 * по всей цепочке необходимо обеспечить сквозное управление качеством (вплоть до внедрения ISO 9000);
 * все предприятия концерна должны быть уравновешены по уровню оснащения производственных процессов, квалификации персонала и пр.
  То есть одним из наиболее распространенных способов вхождения предприятий в диверсифицированные корпоративные объединения является организация холдинга. Реализация данной схемы позволяет четко урегулировать все проблемы в структуре собственности и системе взаимоотношений в иерархии корпорации. Наиболее существенным результатом стратегической диверсификации является решение задачи по изменению основных способностей (ключевых компетенций) диверсифицированной корпорации.
 Изменение способностей корпорации
  В ходе анализа управленческих способностей диверсифицированной корпорации можно определить тип необходимых изменений. Чтобы выразить эти изменения, необходимо соотнести ее основные характеристики (табл. 3 и 4) с основными деловыми способностями, которые могут быть изменены руководством.
  Преобразования могут осуществляться по пяти категориям характеристик управленческих способностей корпорации31:
  1. Организационные ценности и нормы.
  2. Управленческие навыки, знания и склонность к риску.
  3. Отношения внутри структуры: подчинение, ответственность, информация, властные отношения, задачи.
  4. Отношения, возникающие в процессе деятельности: разрешение проблем, коммуникация, мотивация, контроль.
  5. Технология: формализованные системы, получение информации, анализ решений, применение компьютеров.
  Таблица 3
 Типы конкурентного окружения32
 Характеристики Уровни турбулентности среды Стабильный Реагирующий Ожидающий Инициативный Структура рынка Монополия Олигополия Олигополия Конкуренция (большое число конкурентов) Давление покупателей Нет Слабое Слабое Очень сильное Темп роста спроса Медленный и стабильный Увеличивающийся и стабильный Замедляющийся / колеблющийся Быстрый / колеблющийся Стадия жизненного цикла отрасли Зрелость Ранний рост Поздний рост Возникновение Рентабельность Высокая Высокая Умеренная Низкая Дифференциация товара Нет Низкая Умеренная Высокая Жизненные циклы товаров Длинные Длинные Короткие Короткие Частота появления новых товаров Очень низкая Низкая Умеренная Высокая Эффект масштаба Большой Большой Умеренный Низкий Капиталоинтенсивность Высокая Высокая Умеренная Низкая Критические факторы успеха Контроль рынка Доля рынка и производственные затраты Подход к покупателю и уровень сервиса Предвидение потребностей и возможностей
  До начала преобразований необходимо провести анализ способностей и определить целевую способность, которую будет развивать корпорация, то есть сформулировать основные контуры "будущего профиля". Затем определяется текущий профиль управленческих способностей корпорации.
 
 Таблица 4
 Типы предпринимательского окружения33
 Характеристики Уровни турбулентности среды Стабильный Реагирующий Ожидающий Инициативный Стадия жизненного цикла спроса Угасание роста или фаза зрелости Ранний рост Завершающийся рост Возникновение или упадок Темп роста спроса Медленный Ускоряющийся Замедляющийся Быстрое ускорение или замедление Изменчивость технологии Медленная Медленная Быстрая Прерывистая Изменчивость структуры рынка Медленная Умеренная Медленная Прерывистая Вероятность прорывов Низкая Низкая Умеренная Высокая Социальное давление Нет Умеренное Сильное Очень сильное Разнообразие технологий Нет Низкое Умеренное Высокое Потребность в капитале Низкая Высокая Умеренная Очень высокая Рентабельность Высокая Высокая Умеренная Низкая Уровень устаревания технологии Низкий Низкий Высокий Прерывистый Интенсивность технологии Низкая Низкая Высокая Высокая
  Анализируя изменение собственных способностей, руководство корпорации, безусловно, должно определить текущее положение вещей по каждой компоненте. Расстояния между настоящим статусом и целевыми способностями представляют собой разрывы, которые необходимо покрыть с помощью программ обучения, развития организации, изменения структуры или внутренних систем и т. д.
  Если нагрузка, с которой связана реализация проектов, окажется значительной, очень важно научиться планировать и координировать несколько бизнес-направлений одновременно. В пользу этого говорит и тот факт, что существует естественная последовательность развития элементов. Основываясь на этой последовательности, можно провести изменение организации более эффективно, минимизируя сопротивление переменам.
  Для наиболее эффективного осуществления изменений высшим менеджментом диверсифицированной корпорации может быть разработан план развития основных управленческих способностей по бизнес-направлениям, который представляет собой календарь основных мероприятий (табл. 5).
  Таблица 534
 План развития управленческих способностей
  Мероприятия Годы 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 Разработка плана + + 2 Развитие организации + + + + + + 3 Система поощрений + + 4 Обучение + + + + + + + + 5 Специальное планирование + + + + + + + 6 Информационная система + + + + + + + + + + 7 Структура + + 8 Планирование плана + + 9 Оперативные планы + + + + + + 10 Система контроля + + + + + + + 11 Стратегические планы + + + + + + + В ходе анализа стратегии обычно создаются наборы программ и проектов по развитию товаров и рынков, изменению конкурентных стратегий, развитию новых технологий и диверсификации в новые отрасли. Не меньшую проектную нагрузку может создать и анализ управленческих способностей высших менеджеров диверсифицированной корпорации.
  Одни и те же организационные ресурсы, и без того участвующие в конкурентной борьбе за прибыль, могут понадобиться для двух различных наборов проектов. Поэтому, если общая нагрузка по изменению стратегии велика, необходимо выбрать приоритеты по отдельным составляющим. Определение приоритетов показано на рис. 6.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Рис. 6. Альтернативные способы изменения
 стратегической позиции35
  Подобных проблем можно избежать, если, как показано в левой части рисунка, диверсифицированной корпорации требуется или изменение стратегии, или изменение управленческих способностей. В противном случае требуется определить, насколько необходимо преобразование стратегии.
  Срочные изменения могут понадобиться, когда конкурентная среда меняется очень быстро, или если корпорация запоздала с изменениями и испытывает дефицит времени, необходимого на возвращение конкурентных позиций.
  В таких случаях основной приоритет отводится изменению стратегии. Не стоит, однако, забывать, что преобразования будут проводиться корпорацией, управленческие способности которой могут нуждаться в совершенствовании. В этом случае процесс изменения стратегии будет соперничать за время и ресурсы с конкурентной борьбой за прибыль (а она, как известно, не прекращается ни на минуту), что чревато увеличением расходов и, скорее всего, сбоями в реализации стратегических планов.
  В процессе изменения стратегии корпорация неизбежно столкнется с организационным сопротивлением, а значит, преобразование должно быть принудительным, проводиться с включением всех рычагов власти. Наконец, проведенные в принудительном порядке изменения, как правило, бывают нестабильными и могут войти в противоречие с корпоративной культурой. Для того чтобы обеспечить долгосрочную стабильность новой стратегии, за ее изменением должно следовать преобразование управленческих способностей корпорации.
  И последний вариант, показанный на рис. 6 - когда и стратегия, и управленческие способности требуют изменений, но не срочных. В данном случае преобразования проводятся параллельно, так чтобы они поддерживали друг друга.
  При планировании распределения усилий необходимо принимать во внимание величину разрывов, которую нужно покрыть, и взаимосвязи между элементами способностей и этапами изменения стратегии.
  На рис. 7 представлен один из возможных графиков распределения усилий по данным пяти направлениям: изменение конкурентного поведения, стратегического портфеля, подготовка руководителей, развитие систем и организационной структуры. На горизонтальной оси представлено время, в течение которого проводятся изменения.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Рис. 7. Распределение ресурсов при изменении
 стратегии или способностей
 1.3. ДИВЕРСИФИЦИРОВАННАЯ КОРПОРАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
  Акционерная финансовая корпорация "Система" образована в июле 1993 г. Корпорация родилась в результате объединения различных компаний, заработавших солидный стартовый капитал на торгово-закупочных и банковских операциях.
  Согласно принятой стратегии, часть заработанного стартового капитала направлялась на приобретение и консолидацию пакетов акций различных предприятий. Другая часть капитала направлялась на открытие новых высокодоходных бизнесов. Это позволило за несколько лет превратить корпорацию в крупную многоотраслевую промышленно-финансовую группу, включающую более восьми бизнес-направлений. С самого начала АФК "Система" взяла курс на грамотное инновационное и антикризисное управление, направленное на реструктуризацию и модернизацию производства, обучение и повышение квалификации работников.
  Для управления предприятиями привлекались люди с незаурядными способностями, знаниями и опытом, а важным видом деятельности стал поиск инвестиций под реальные проекты. Все это позволило корпорации вывести свои предприятия в число немногих процветающих.
  АФК "Система" вышла на международные финансовые рынки. Корпорация была одним из основных акционеров компании "Вымпелком", акции которой первыми из российских стали котироваться на Нью-Йоркской бирже. В марте 1998 г. было проведено размещение евробондов ОАО МГТС. Объем размещения составил 150 млн. долл. США.
  В июне 2000 г. ЗАО "Мобильные ТелеСистемы" (МТС) разместило американские депозитарные акции на Нью-Йоркской фондовой бирже. Сумма средств, вырученных при размещении пакета акций, составила более 350 млн. долл., а капитализация компании - 2,1 млрд. долл.
  Еще в начальный период деятельности была разработана долгосрочная стратегия развития АФК, предусматривающая три этапа:
  1. Стратегия концентрированно-избирательного роста (1993-1997 гг.), в рамках которой основные усилия сосредотачивались на секторах с максимальным потенциалом роста активов и управлении секторами, имеющими потенциал текущей финансовой отдачи.
  2. Стратегия диверсифицированного промышленно-финансового роста (1998-2000 гг.), в соответствии с которой ресурсы концентрировались в наиболее перспективных отраслевых концернах с целью укрепления их позиции на рынках, создавались условия для котировки на фондовых рынках, а также осуществлялось управление секторами, имеющими потенциал текущей финансовой отдачи.
  3. Стратегия диверсифицированного финансового роста (2001-... гг.), при реализации которой ликвидные пакеты акций будут использованы для повышения мобильности активов.
  В настоящее время АФК "Система" завершила второй этап своего развития и представляет собой мощную структуру холдингового типа, объединяющую большое количество предприятий и компаний в России и за рубежом на условиях владения или управления пакетами акций. Предприятия структурированы в девяти направлениях бизнеса:
 * телекоммуникации;
 * микроэлектроника;
 * строительство и недвижимость;
 * нефть и нефтепродукты;

<< Пред.           стр. 2 (из 6)           След. >>

Список литературы по разделу