<< Пред.           стр. 3 (из 6)           След. >>

Список литературы по разделу

 * масс-медиа;
 * финансы и страхование;
 * туризм;
 * торговля;
 * производство медикаментов.
  Основные бизнес-направления сгруппированы по нескольким рыночным позициям. По итогам 2000 г. активы компании составили 2,2 млрд. долл. США, объем продаж - около 1,2 млрд. долл., чистая прибыль - 203 млн. долл. США.
  Вершиной корпорации является центральная управляющая компания. Ее организационно-правовая форма - открытое акционерное общество. К постоянным функциям управляющей компании относятся:
 * стратегическое планирование всего портфеля корпорации и отдельных бизнес-направлений;
 * мониторинг привлечения и использования инвестиций;
 * стратегическое и текущее финансовое планирование и финансовый контроль;
 * координация международной и региональной деятельности;
 * формирование благоприятной по отношению к корпорации внешней среды;
 * формирование и поддержание резервов;
 * политика обучения и роста кадрового состава в рамках всей корпорации;
 * обеспечение соблюдения в рамках всей корпорации основных принципов ведения бизнеса:
 o безубыточности;
 o прозрачности;
 o добросовестности по отношению к партнерам;
 o успешного менеджмента.
  Управляющая компания координирует деятельность следующего звена - бизнес-направлений, создавая им условия для динамичного развития и получения прибыли. Все бизнес-направления, выделенные по отраслевому признаку, являются дочерними образованиями АФК "Система". На своих рынках они ведут самостоятельную рыночную политику, но придерживаются стратегических планов корпорации, что помогает более эффективно вести конкурентную борьбу в каждой отрасли деятельности корпорации.
  Серьезные экономические результаты достигнуты корпорацией во многом благодаря наличию надежных партнеров. Их список - как отечественных, так и зарубежных, из года в год пополняется. Как правило, это крупные компании с высоким авторитетом и большим опытом работы на международных рынках.
  Ведущими зарубежными партнерами АФК "Система" являются ING Barings, Ericsson, DTZ, Siemens, Salomon Smith Barney, Deutsche Telecom, LG, IBM, Marubeni, Sumitomo, Comatsu, Lucent Technologies, Deutsche Bank, Bank of Tokyo и многие другие.
  Корпорация стремится быть открытой для своих партнеров и акционеров. Для этого одной из крупнейших международных консалтинговых и аудиторских фирм компанией Deloitte & Touche с 1997 г. проводится международный аудит всей группы компаний. Для финансирования проектов АФК "Система" привлекает как собственные, так и заемные средства, разрабатывая гибкие схемы привлечения инвесторов.
  В частности, наиболее полно отвечающим сложившейся в России ситуации является следующий порядок инвестирования:
  1. Начальные инвестиции в открытие нового бизнеса или очистка и реструктуризация старых бизнесов.
  2. Вложение собственных средств, для повышения инвестиционной привлекательности бизнеса.
  3. Поиск частных инвесторов и привлечение банковских кредитов для развития бизнеса.
  4. Публичное размещение акций и облигаций эмитента и вывод его на международные финансовые рынки.
  Качественная диагностика рынка и высококлассный менеджмент позволяют адекватно прогнозировать окупаемость капиталовложений. Именно поэтому ни один из стратегических партнеров "Системы" не пострадал в результате кризиса в 1998 г. Все обязательства выполнены, совместный бизнес продолжается.
  Региональная политика АФК "Система" направлена на обеспечение режима благоприятствования для проникновения на новые рынки структур, входящих или аффилированных с корпорацией. С 1998 г. реализуется принципиально новая целевая установка - прийти в регион в качестве партнера и мощного интегратора местных предпринимательских структур.
  Такие шаги вызывают поддержку местных администраций, поскольку сотрудничество с АФК "Система" несет с собой новые управленческие технологии, финансовые и производственные связи, новые инвестиционные возможности.
  На сегодняшний день корпорация активно представлена во многих регионах страны. Совместная деятельность реализуется в различных формах:
 * открытие торговых и торгово-финансовых домов;
 * открытие Генеральных представительств для организации совместного бизнеса с крупными коммерческими структурами региона;
 * создание филиалов и представительств отдельных предприятий-участников корпорации;
 * другие формы экспансии - размещение заказов, совместное строительство коммерческих объектов, организация торговых площадок и др.
  Продвижение на региональные рынки, расширение под их запросы номенклатуры товаров и услуг позволяет АФК "Система" расширять бизнес и обеспечивает реализацию ее интересов. В настоящее время деятельность АФК "Система" сконцентрирована на следующих основных стратегических направлениях:
 * эффективное развитие приоритетных направлений бизнеса;
 * концентрация на современных инновационных технологиях;
 * активный поиск инвестиций, обеспечение наивысшей эффективности их использования, прибыльности и возвратности в минимально возможные сроки;
 * укрепление позиций и расширение российского и международного рынка продукции и услуг;
 * активизация региональной политики.
  Высокий рейтинг надежности корпорации, качественный менеджмент, адекватное направление ресурсов в самые доходные сферы экономики и гибкая инвестиционная политика дают все основания полагать, что АФК "Системе" удастся стать трансконтинентальной корпорацией.
  В настоящее время в корпорации для повышения эффективности управления бизнесами используется несколько схем собственности и схем управления.
 Схемы собственности и управления
  Как правило, корпорация имеет несколько бизнес-направлений. Любое направление бизнеса корпорации как совокупность юридических лиц, финансов, организационных связей называется бизнес-направлением (БН), организационно являющимся структурным подразделением корпорации.
  Схемы собственности
  Если в рамках бизнес-направления создана управляющая компания и все права собственности на субъекты бизнес-направления принадлежат возглавляющей его компании, тогда используется холдинговая схема собственности (рис. 8).
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Рис. 8. Холдинговая схема собственности
  Если головная компания бизнес-направления, получает от управляющей компанией корпорации право пользования (управления), а права владения и распоряжения остаются у корпорации, то такая схема собственности называется является трастовой (рис. 9).
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Рис. 9. Трастовая схема собственности
  Если в рамках направления бизнеса имеются несколько предприятий без четкой схемы соподчинения, то такая схема собственности является дифференцированной (рис. 10).
 
 
 
 
 
 
 
 Рис. 10. Дифференцированная схема собственности
  Схемы управления
  Если основной целью управления является капитализация бизнес-направления, то есть повышение рыночной стоимости самого бизнеса, а для достижения этой цели используются методы корпоративного управления (управление через Советы Директоров, стратегическое планирование, ревизионные комиссии, лоббирование, перераспределение финансовых потоков в рамках портфеля с целью их централизации, кадровый), то такое бизнес-направление в корпорации является дивизиональным.
  Если основной целью управления является получение приемлемого периодического дохода, а для достижения этой цели используются методы прямого участия (трастовые договора, коммандитные товарищества, участие в доходах, контроль расходов, назначение работников на руководящие посты), то такое бизнес-направление в корпорации является трастовым.
  Если основной целью управления является развитие бизнеса, организационная структура бизнес-направления только формируется, существуют серьезные предпринимательские риски, само бизнес-направление еще финансируется из бюджета развития, а для достижения поставленных целей применяются жесткие методы (антикризисный, венчурный, инновационный), то такое бизнес-направление разбивается на отдельные хозяйствующие субъекты и является венчурным.
  Реализация подобных схем позволяет на корпоративном уровне повысить эффективность всего процесса управления собственностью.
 Основные направления бизнеса и стратегическая перспектива развития корпорации
  В настоящее время бизнесы корпорации можно разделить на несколько крупных кластеров (рис. 11) с использованием следующих показателей:
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Рис. 11. Бизнес-кластеры АФК "Система"
 * активы;
 * собственные средства;
 * выручка;
 * чистая прибыль;
 * ликвидность;
 * платежеспособность;
 * рентабельность;
 * количество работников;
 * доля в общем инвестиционном фонде.
  Данные показатели выбраны в связи с тем, что они наиболее полно отражают не только количественные и качественные характеристики каждого бизнес-направления, но и позволяют оценить степень его участия в совокупных доходах корпорации, что является очень важным фактором с точки зрения всего бизнеса в целом.
  Как видно из рис. 11, в корпорации можно выделить несколько кластеров. В частности, при самом грубом разделении четко выделяются два кластера, в первый входят бизнес-направления 1, 2, 3, 4, а во второй - бизнес-направления 5, 6, 7, 8, 9.
  То есть весь бизнес-портфель корпорации можно разделить для целей управления на три "портфеля", к которым могут применяться специфические инструменты управления (рис. 12).
 
 
 
 
 
 
 
 
 Рис. 12. Основные портфели АФК "Система"
  Одним из важных условий повышения эффективности является формирование финансово-экономического фундамента деятельности корпорации. Фундамент представляет собой систему факторов экономической стабильности и стратегических приоритетов корпорации.
  В настоящее время фундамент корпорации можно представить в виде так называемой системы "поплавков" (рис. 13). На их основе строится система взаимоотношений между всеми бизнесами в рамках корпорации.
 
 
 
 Она включает в себя и залоговый фонд в виде ликвидных акций, и оперативные финансовые резервы в форме кассовой наличности, и реальные активы в виде собственных объектов недвижимости, и источники текущей прибыли, представляющие собой как классические корпоративные виды доходов: дивиденды, финансовые операции, так и прочие операционные доходы: торговля, продажа и сдача в аренду помещений.
  Одной из основных стратегических задач корпорации на ближайшие несколько лет является формирование стабильной совокупной рыночной позиции. Эта цель может быть достигнута, если бизнес-портфель корпорации в перспективе трансформируется в схему, представленную на рис. 14.
  За основу при ее построении взята классическая матрица BCG (Boston Consulting Group), бизнесы расположены в соответствии со стратегическими целями. Такая совокупная рыночная позиция позволит осуществлять взвешенную и сбалансированную финансовую политику. В качестве одного из основных итогов реализации стратегии корпорации может стать построение корпоративного консолидированного баланса (рис. 15).
  На сегодня АФК "Система" представляет собой:
 * управляющую компанию;
 * набор торговых марок, денег и людей.
  Ведение бизнеса разбито на три части:
  1. Управление бизнесом до:
 * первичного размещения его акций на фондовых рынках;
 * вхождения в этот бизнес "стратегического партнера";
 * выхода бизнеса на максимальную доходность.
  2. управление капиталом для:
 * получения дивидендов;
 * увеличения капитализации;
 * оптимизации финансовых потоков.
 
 
 
 3. Управление ресурсами:
 * в случае 1: плотная опека + деньги;
 * в случае 2: привлечение стратегических партнеров + использование консультантов;
 * создание и развитие венчурных компаний.
  Основной стратегической целью АФК на ближайший период является создание динамично развивающейся корпорации, в которой сбалансированы:
 * достаточный уровень доходности;
 * высокая надежность.
  Для достижения этой цели АФК "Система" придерживается принципа соблюдения баланса между стабильностью и переменами.
 1.4. ПОСТРОЕНИЕ МОДЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ КОРПОРАЦИЕЙ
  Построение модели стратегического управления начинается, как правило, с выбора системы показателей для оценки основных бизнес-процессов и результатов деятельности. Различные системы показателей в практике организаций используются давно. Но объективно оценить эффективность их использования в качестве инструмента управления не просто. Объясняется это в основном двумя обстоятельствами:
 * во-первых, наиболее распространенные системы часто ориентируются на уже имеющиеся данные, без фокусирования внимания на узких местах в управлении, в результате чего возникает опасность образования "кладбища чисел" с весьма низкой информационной ценностью;
 * во-вторых, традиционные подходы обычно ограничиваются денежными показателями.
  В последнее время появились новые системы показателей, которые пытаются устранить эти недостатки. Среди них разработанная Р. Капланом и Д. Нортоном сбалансированная система (карта) показателей (Balanced Scorecard), система селективных показателей Ю. Вебера и др.
 Диагностические и интерактивные системы показателей
  По мнению профессора Гарвардской школы бизнеса Р. Саймонса, структура стратегических управленческих систем в качестве критерия максимизации должна ориентироваться на "отдачу от менеджмента"36 (return on management). Именно внимание менеджеров - это тот ограниченный ресурс, который нужно оптимизировать. Подобно другим родственным показателям, таким как прибыль на акционерный или основной капитал, отдача от управления определяется окупаемостью вложений в дефицитный ресурс, каковым в данном случае являются время и внимание менеджеров. Она показывает, насколько верно был выбран менеджером вариант оптимального использования этого ресурса. Вместе с тем отдача от менеджмента не является количественной величиной и может выступать лишь как интуитивная оценка менеджера, а в качестве управленческого параметра указывать направление, но не конкретное значение.
  Если корпорация намерена применить идею отдачи от менеджмента в своей системе показателей, то Саймонс рекомендует проводить четкое различие между диагностическими и интерактивно используемыми управленческими системами.
  Диагностические управленческие системы обеспечивают функционирование корпорации, не требуя постоянного внимания со стороны высшего и среднего менеджмента. В идеальном случае система саморегулируется с помощью сигналов обратной связи и носит самостабилизирующий характер. Механизмы периодического, стохастического и исключительно внешнего контроля гарантируют расходование потенциала менеджмента лишь в небольшом объеме. В качестве подобной диагностической модели можно применить широко обсуждаемую сбалансированную систему показателей (которая будет описана далее).
  Интерактивно используемые управленческие системы стоят в центре внимания организаций и требуют непрестанного участия менеджмента. Они постоянно "подгоняют" менеджеров корпорации, генерируя напряженность, и имеют характер расширяющей силы. Внимание менеджмента фокусируется на той части диагностической системы, которая особенно подвержена воздействию факторов стратегической неопределенности. В качестве интерактивной системы можно использовать концепцию селективных показателей Вебера. В определенных обстоятельствах такие системы могут ориентироваться на единственный показатель (например, рентабельность работающего капитала - ROCE). Примером здесь служат компании PepsiCo. и The Coca-Cola Company. В этом случае стабилизирующая или расширяющая функция систем показателей отражается и на типе обучения, присущем им.
  В основе диагностических систем показателей лежит одинарный цикл обучения, представляющий собой процесс обнаружения ошибок и их исправления. Его можно также понимать как непрерывную адаптацию к заданной рациональности и улучшение соответствующих адаптационных способностей. Оценочной мерой этого учебного цикла является соответствующий рост производительности. В конечном счете речь идет о том, чтобы ответить на вопрос, как быстро и насколько рационально могут быть устранены выявленные ошибки.
  Для интерактивно используемых систем показателей свойствен более широкий, двойной цикл обучения. Под ним понимаются такие виды организационных исследований, которые разрешают проблему несовместимых организационных норм путем установления новых приоритетов и переоценки самих норм одновременно со связанными стратегиями и установками.
  Взаимодействие диагностической и интерактивно используемой управленческих систем Саймонс рассматривает в качестве плодотворного напряженного соотношения стабилизирующей и расширяющей сил. Корпорация должна культивировать обе способности - одинарный и двойной циклы обучения, стабильность с небольшой по возможности нагрузкой на менеджмент и сфокусированное на стратегической неопределенности обучение в качестве расширяющего элемента.
  Фокусирование внимания менеджмента в качестве постулата не является чем-то новым. Об этом свидетельствует, например, высказывание П. Сенге: "В хорошо спроектированной организации внимания менеджера высшего уровня заслуживают только сложные вопросы, носящие характер дилеммы, отклоняющиеся от принятых моделей решения. Эти спорные вопросы требуют мыслительных способностей и опыта старших в иерархии людей в дополнение к усилиям менее опытных руководителей. Если менеджеры высшего звена решают по двадцать проблем за день, то это означает, что они либо слишком много времени тратят на относительно простые проблемы, которые должны решаться на месте, на более низком уровне, либо слишком мало внимания уделяют сложным проблемам. В обоих случаях менеджеры выполняют свою работу неудовлетворительно"37. Жалобы менеджеров на недостаток времени и, как следствие, на стресс и спешку указывают, видимо, на то, что практика отстает от требований времени.
 Стандартные пути активного использования показателей
  Для эффективного управления диверсифицированной корпорацией, на наш взгляд, необходимо использовать оба типа систем показателей (диагностической и интерактивной). Исходные ситуации для активного менеджмента посредством показателей можно представить с помощью матричной схемы (рис. 16). Способность функционировать является оценочным критерием как для диагностической, так и для интерактивно используемой систем показателей. Из комбинации оценок образуются четыре поля, характеризующие исходную ситуацию.
 
  Интерактивная система показателей Способна ли система функционировать? Да Нет Диагностическая система показателей Да Полный
 контроль (1) Потеря запаса прочности (2) Нет Опасность чрезмерного фокусирования (3) Потеря контроля (4)
 Рис. 16. Матрица исходных ситуаций для управления
 с помощью показателей38
  Контролируемая ситуация
  На поле 1 рис. 16 представлена идеальная ситуация, являющаяся целью активного менеджмента с помощью показателей. Диагностические системы поддерживают менеджмент в стремлении к стабильности при небольших по возможности организационных усилиях. Интерактивно используемые системы способствуют сфокусированному на стратегических неопределенностях обучению в качестве расширяющей силы. Обе системы полностью развернуты и дополняют друг друга. Система показателей является оптимальной базой для управления предприятием.
  Обычно вначале нет необходимости в дополнительных шагах по развитию системы. Однако всегда надо иметь в виду предпосылки для быстрейших перемен, чтобы не упустить время для изменения системы показателей или ее полной замены.
  Неконтролируемая ситуация
  Ситуация поля 4 рис. 16 отражает сложившуюся практику большинства предприятий. Действующие системы показателей часто ориентируются на имеющиеся данные, которые не отражают адекватным образом производственную цепочку и оставляют без внимания узкие места в управлении. Типичный результат - образование "кладбища чисел" с низкой информационной ценностью. Если подобные показатели взять за основу управления, то предприятие фактически оказывается неконтролируемым.
  Общая схема стандартных шагов к активному управлению с помощью индикаторов представляется следующим образом: исторически сложившиеся показатели - сбалансированные - сфокусированные.
  Очевидно, что в первую очередь необходимы фильтрация и отбор показателей, адекватно отражающих процесс создания материальных ценностей на предприятии. Второй шаг должен заключаться в фокусировании внимания на узких местах и эффективных рычагах хозяйственной системы. Главный довод в пользу этого - минимизация сопротивления изменению систем показателей, обусловленного инертностью организационных структур и поведением сотрудников в ходе обучения.
  Для отбора данных в последнее время используется сбалансированная система показателей. С ее помощью достигается улучшение коммуникации и реализуемость стратегии, а также контроль соответствующей производственной цепочки. Накопившиеся на предприятии в большом объеме показатели ("кладбище показателей") подвергаются критическому пересмотру и сокращению. Менеджеры должны следить за тем, чтобы в рамках диагностического управления охватывались все важные факторы производственной цепочки и не была упущена ни одна перспектива.
  Внедрение сбалансированной системы показателей в качестве диагностического инструмента достигается сравнительно быстро. Однако для этого необходимы стратегический образ мышления, понимание взаимосвязей хозяйственной системы и способов использования показателей.
  Так, показатели могут применяться непосредственно для обоснования специальных решений. В этом случае они служат базой для непосредственных действий. Такой способ их использования можно определить как инструментальный.
  Кроме того, показатели способствуют общему пониманию хозяйственного положения и ситуации, в которой находятся участники процесса. Если показатели к тому же влияют на образ мышления и поведение сотрудников, то этот вид их использования можно представить как концептуальный.
  Символическим можно назвать использование показателей, если это происходит уже после принятия решений для того, чтобы облегчить их реализацию и повлиять на поведение сотрудников, от которых она зависит.
  Отсюда вытекает еще один довод в пользу тщательного отбора данных. Ментальная модель сотрудников относительно хозяйства в диагностических системах (каковой является сбалансированная система показателей) выступает в явной форме и адаптируется к ним. Терминология такой системы может выполнять функцию общепонятного языка и тем самым отвечать не только инструментальным, но и концептуальным целям. Соответствующее использование диагностической системы управления образует базу для отыскания показателей для интерактивного применения.
  Предприятию, внедрившему сбалансированную систему показателей, надо решить, следует ли развивать ее далее.
  В конечном счете, вопрос в том, должно ли предприятие в обязательном порядке переходить ко второму этапу, т.е. фокусированию системы показателей, или этот шаг предопределяют сложившиеся условия. Саймонс указывает, что акцент на диагностические или интерактивные системы управления зависит от осуществляемой предприятием стратегии. В соответствии с предложенной другими авторами типологией все предприятия он разбивает на две большие категории - с наступательной и оборонительной рыночной стратегией.
  Первые предлагают рынку большое количество новой продукции, создавая на нем тревожную обстановку, вторые в агрессивной форме удерживают свои ведущие позиции в тщательно выбранной, узкой рыночной нише. Успешно действующие приверженцы наступательной стратегии, доказывает Саймонс, используют свои управленческие системы преимущественно интерактивно, а успешные "оборонцы" - диагностически. В зависимости от стратегии фокусирование становится необходимым в большей или меньшей степени.
  Если учесть, что наступающие испытывают больший дефицит знания, чем обороняющиеся, то фокусирование возможно и оправдано только при наличии достаточного знания и достаточной надежности основной хозяйственной модели. Этот вывод подтверждается, с одной стороны, последовательностью внедрения систем показателей, а с другой - сужением со временем фокуса предприятия. В четко определенной конкурентной обстановке, как, например, в "войне" компаний PepsiCo. и The Coca-Cola Company, система может сузиться до одного показателя (например, доля рынка).
  Другая крайность возникает при очень остром дефиците знания о хозяйственной системе, когда фокусирование на одном показателе или одной области становится опасным и контрпродуктивным. В таких случаях предприятие должно равномерно распределить внимание по организационным структурам, как этого требует, например, сбалансированная система показателей.
  Опасность фокусирования
  На поле 3 (рис. 16) представлена ситуация, которая складывается при хорошей работе интерактивной системы показателей и отсутствии (или бездействии) диагностической системы. В такой ситуации возникает опасность, что способность менеджмента воспринимать некоторые аспекты управления, обрабатываемые в слабом интерактивном порядке, снижается. Поэтому участки производственной цепочки, выпадающие из интерактивного режима, оказываются вне контроля. Причем менеджеры могут даже не заметить это вовремя. Таким образом, фокусирование внимания на отдельных показателях иногда становится опасным.
  Д. Миллер указывает, что менеджмент под влиянием первоначального успеха часто "соблазняется" стратегией чрезмерного фокусирования и упрощения39. Так, предприятие, осуществляющее в сфере маркетинга стратегию дифференцирования рынка, может в интерактивном порядке оценить долю на рынке и рост продаж в качестве решающих показателей.
  Фокусирование внимания на решающих, опорных величинах обычно действительно способствует успеху. Но если отсутствует дополняющая диагностическая система показателей, то не исключена опасность, что низкое качество или низкая производительность труда выпадут из поля зрения менеджеров.
  При определенных обстоятельствах причина первоначального успеха в результате чрезмерного фокусирования может превратиться в причину неудачи и даже поражения. Миллер называет это феномен "парадоксом Икара". Он подчеркивает, что на практике далеко не просто различить фокусирование необходимое и слишком узкое. К сожалению, различие между простотой, обеспечивающей успех, и простотой, ведущей к провалу очень невелико.
  При чрезмерном фокусировании внутрифирменной системы показателей внимание менеджмента необходимо время от времени переключать на диагностическую систему. Последняя должна вновь создать сбалансированную картину производственной цепочки, охватив при этом в доступном объеме индикаторы раннего предупреждения. Тем самым достигается такое положение, когда совокупность моделей восприятия и поведения предприятия окажется достаточной, а система показателей станет обладать разносторонней реакцией.
  Наличие достаточно дифференцированной диагностической системы может гарантировать менеджменту "спокойную жизнь", освобождая его от необходимости постоянно заниматься всеми показателями. Таким образом, закладывается база для стратегического диалога с интерактивной системой показателей.
  Потеря запаса прочности
  Поле 2 (рис. 16) характеризует положение, когда хорошо функционирует диагностическая система показателей и отсутствует или функционально непригодна интерактивная. Предприятие обладает сбалансированной картиной своей производственной цепочки и уверено, что диагностический контроль над ней возможен. Но вытекающий отсюда упрощенный цикл обучения чреват опасностью потери предприятием "запаса прочности". Оно делает все правильно, но не то, что нужно, причем со временем такое положение усугубляется. Рациональность слишком сильно перевешивает эффективность управления, от внутрифирменной системы управления с помощью показателей исходят крайне слабые импульсы для волевых действий.
  Опасность очутиться в подобном положении возникает и тогда, когда штабные подразделения предприятия из сугубо частных интересов стремятся во что бы то ни стало направить внимание менеджмента на диагностические управленческие системы (например, сбалансированную систему показателей). Поэтому менеджмент должен с осторожностью относиться к предложениям использовать дифференцированно спроектированную сбалансированную систему показателей в качестве базы систематического и интенсивного стратегического диалога.
  Риск в том, что анализ на такой базе узких мест и эффективных рычагов хозяйственной системы окажется неглубоким. В этом случае негативные последствия недостаточного фокусирования будут обнаружены с неминуемым опозданием. Вскрываются они лишь в результате динамичного наблюдения. Следует ожидать, что именно на предприятиях, для которых характерны боязнь ошибок и недоверие, интерактивный подход к ключевым факторам может стать слишком поверхностным.
  Задача в данной ситуации должна состоять в более сильном фокусировании внимания менеджеров на узких местах и эффективных рычагах. Но это возможно не во всех случаях. Как уже отмечалось, фокусирование интерактивной системы показателей при очень большом дефиците знания о хозяйственной системе опасно и контрпродуктивно. Внимание организации в таком случае должно распределяться равномерно, как это предусмотрено в концепции сбалансированной системы показателей.
  Фокусирования следует избегать и при отсутствии дефицита знаний, если управленческие мощности полностью используются в рамках диагностического контроля. Причина может заключаться в размытости целевых функций менеджмента и его агентов, а также в сложности управляемого объекта.
  В основе предложенного анализа лежало предположение, что рассматриваемые показатели выражены в явной форме и тождественны тем величинам, которые менеджеры используют интуитивно. Поэтому обсуждались только формальные системы. Неформальные требуют отдельного обсуждения.
 Порядок принятия высшим менеджментом корпорации стратегического решения
  Последним этапом реализации стратегии корпорации является осуществление программы диверсификации. В соответствии с конкретной программой высший менеджмент корпорации принимает управленческое решение, от которого зависит эффективность управления осуществлением изменений способности корпорации.
  Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы. Процесс и процедура принятия решений имеют комплексную структуру. Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно применять на практике:
 * методологию управленческого решения;
 * методы разработки управленческих решений;
 * организацию разработки управленческого решения;
 * оценку качества управленческих решений.
  Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций разработки решений.
  Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.
  Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, распределения ответственности.
  Далее по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы выбирается вариант последовательности операций разработки решения.
  Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.
  Объект принятия управленческого решения - многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В частности, объектом принятия решения являются следующие виды деятельности:
 * техническое развитие;
 * организация основного и вспомогательного производства;
 * маркетинговая деятельность;
 * экономическое и финансовое развитие;
 * организация заработной платы и премирования;
 * социальное развитие;
 * управление;
 * бухгалтерская деятельность;
 * кадровое обеспечение;
 * прочие виды деятельности.
  Решение - результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы.
  Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить на:
 * входящую и исходящую;
 * обрабатываемую и необрабатываемую;
 * текстовую и графическую;
 * постоянную и переменную;
 * нормативную, аналитическую, статистическую;
 * первичную и вторичную;
 * директивную, распределительную, отчетную.
  Ценность получаемой информации зависит от четкости постановки задачи, так как правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения.
  Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.
  Все принимаемые в любой сфере деятельности решения можно условно классифицировать и подразделить на решения: по стратегии предприятия; прибыли; продажам; вопросам, оказывающим влияние на образование прибыли.
  Организационные решения принимаются на всех уровнях управления и являются одной из функций работы менеджера, они направлены на достижение поставленной цели или задачи. Они могут быть запрограммированными и незапрограммированными.
  Запрограммированное решение - это результат реализации определенной последовательности этапов или действий и принимается на основе ограниченного количества альтернатив.
  Выполняя свои функциональные обязанности, каждый менеджер выбирает наиболее оптимальные решения, способствующие претворению в жизнь поставленной задачи. М. Мескон и другие ученые предложили матрицу решений, типичных для функций управления.
  Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.
  Принятию решения предшествуют несколько этапов:
 * возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;
 * выбор критериев, по которым будет принято решение;
 * разработка и формулировка альтернатив;
 * выбор оптимальной альтернативы из их множеств;
 * утверждение (принятие) решения;
 * организация работ по реализации решения;
 * обратная связь.
  Существует пять критериев для оценки возможностей организационной структуры управления:
  1. Степень способности применяемой организационной структуры управления обеспечить получение нормы прибыли.
  2. Степень способности существующей структуры управления создавать условия для повышения нормы прибыли за счет мероприятий НТП.
  3. Степень способности быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим осуществлять действия.
  4. Степень способности организационной структуры управления обеспечить рост производительности труда за счет подетальной специализации общественного труда и производства.
  5. Степень эффективности системы производственного контроля при данной организационной структуре управления.
  Объектом для возникновения проблем могут служить итоговые показатели деятельности предприятия (организации). В частности, в результате деятельности предприятия стали резко ухудшаться показатели конечных результатов работы (повышение себестоимости продукции, снижение роста производительности труда и его качества, прибыли и рентабельности); а также возникли конфликтные ситуации, высокая текучесть кадров.
  В этой связи группы показателей для анализа работы предприятия могут быть следующими: политические, социальные, экономические, технические, технологические, организационные.
  Применительно к управлению все решения можно классифицировать как: общие, организационные, запрограммированные, незапрограммированные, рациональные, нерациональные, вероятностные, решения в условиях неопределенности, интуитивные, на основе компромисса, альтернативные.
  Из всей классификации попытаемся рассмотреть лишь некоторые наиболее важные решения. Известно, что принятие решения всегда сопряжено с определенной моральной ответственностью, в зависимости от уровня, на котором принимается решение. Чем выше уровень принятия управляющего решения, тем выше моральная ответственность за его принятие.
  Управленческое решение устанавливает переход от того, что имеется, к тому, что должно быть проделано за определенный период. В процессе подготовки решения выявляются проблемы, уточняются цели, ведется вариантная проработка решений, выбор лучшего варианта и завершается его утверждение.
  Управленческие решения могут быть: единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближайшие), оперативные.
  Чтобы найти правильные пути решения проблемы, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практически и невозможно, а должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней информации.
  При выборе критериев для принятия решения менеджер руководствуется системой норм и нормативов, с которыми можно сравнить альтернативное решение. Нормы, как правило, ограничивают выбор критериев, так как менеджер не может изменить трактовку того или иного закона, что сужает деятельность в принятии решения. К числу таких ограничений можно отнести отсутствие достаточного опыта и квалификации, наличие острой конкуренции и др.
  При этом необходимо помнить, что эффективность принятия решения на среднем и низшем уровнях управления во многом определяется полномочиями, которые им делегировало высшее звено управления. Таким образом, критерии при принятии управленческого решения служат своего рода стандартом ограничения.
  Перед принятием управленческого решения менеджер должен иметь перечень альтернатив по решению возникшей проблемы. Но наличие такого перечня альтернатив предполагает глубокое изучение самой проблемы и выделение наиболее значимых, из которых лишь может быть сделан окончательный выбор оптимальной альтернативы. Как мы отметили выше, выбор оптимальной альтернативы и ее оценка производятся или самим менеджером, или группой экспертов.
  Процесс принятия решения требует логического и упорядоченного подхода, так как менеджеры принимают решения, которые сопряжены с определенными обязательствами и необходимостью претворения их в жизнь.
  Из всех неопределенностей менеджеру необходимо выбрать решение, которое позволит достичь конечного результата. Эта неопределенность может принимать ряд форм и представлять:
 * стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив;
 * бинарное решение ("да" или "нет");
 * многоальтернативное решение (имеется очень широкий выбор альтернатив);
 * инновационное (новаторское) решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.
  Цель упорядоченного подхода к принятию решений - повысить объективность и обеспечить учет всех важных данных. Если причинно-следственный анализ является дедуктивным процессом, который заставляет управляющего собирать данные, а затем отсеивать их путем критического исключения, то процесс принятия решений выдвигает требование по созданию базы данных, которая затем используется для отсеивания и исключения менее желательных альтернатив.
  Вот основные шаги в процессе принятия решений: постановка цели задач, установление цели решения, разделение критериев (ограничения, желательные характеристики), выработка альтернатив, сравнение альтернатив, определение риска, оценка риска (вероятность/серьезность), принятие решения.
  Таким образом, качество управленческого решения зависит от многих факторов (рис. 17) и, прежде всего, от правильно сформулированной проблемы, которая, в свою очередь, определяется целью управления и инвестиционной ситуацией в регионе.
 Анализ альтернатив управленческого решения
  При принятии управленческого решения зачастую существует возможность выбора одного решения из нескольких альтернатив. Для формализованного анализа альтернатив, по нашему мнению, целесообразно применять метод групповых весов, суть которого состоит в том, чтобы определить групповой вес количественного признака и выявить элементы с наиболее ярко выраженным значением признака.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Рис. 17. Влияние факторов на качество
 управленческого решения

<< Пред.           стр. 3 (из 6)           След. >>

Список литературы по разделу