<< Пред. стр. 4 (из 6) След. >>
Список литературы по разделу
Такая схема наиболее применима для мультипликативных показателей, основанных на расчете исходных коэффициентов, характеризующих анализируемый тип альтернатив с различных сторон. Например, для инвестиционной ценности можно определить такие характеристики, как: величина риска, доходность, срок жизни, периодичность выплат дохода и др.
По всем альтернативам составляется сводная аналитическая таблица, на основании данных которой проводятся дальнейшие вычисления.
На основании данных аналитической таблицы рассчитываются значения искомых интегральных коэффициентов для различных инвестиционных ценностей с учетом групповых весов для каждого из исходных показателей. Для нахождения групповых весов можно использовать следующий алгоритм:
1. Рассчитывается среднее арифметическое каждой группы исходных коэффициентов.
2. В зависимости от величин исходных показателей выбирается число, например 1, которое делится поочередно на все средние арифметические. Полученные частные являются искомыми групповыми весами.
Исходные коэффициенты входят в интегральный показатель по следующему принципу: показатели, положительно влияющие на интегральный показатель, записываются в числитель, влияющие отрицательно - в знаменатель.
Таким образом, интегральный показатель альтернативы выглядит следующим образом:
,
где
ИПAj - интегральный показатель j-й альтернативы;
ai, al - групповые веса соответственно для i-й и l-й группы показателей;
kij, klj - значения коэффициента соответственно i-й и l-й группы для альтернативы j.
После проведения расчетов выбирается альтернатива с наиболее привлекательным значением интегрального показателя. Таким образом, может быть сформулировано управленческое решение на корпоративное инвестирование, которое будет наилучшим из рассмотренных вариантов.
ГЛАВА 2. СОЗДАНИЕ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ КОРПОРАЦИЕЙ
В условиях переходной экономики долгосрочное прогнозирование деятельности диверсифицированной корпорации может осуществляться только на основе использования развернутой системы показателей, описывающих различные аспекты ее деятельности. Один из важнейших принципов, применяющийся в управлении современными организациями, можно сформулировать простой фразой: "Тем, что невозможно измерить, невозможно управлять. То, что измеримо, - управляется". То есть управление коммерческими организациями становится все более количественным и комплексным. Это относится и к неопределенностям в свойствах объекта управления, и к различным рискам.
В частности, для описания неопределенностей в свойствах может быть использован инструментарий нечетких множеств, а для описания рисков - матрица рисковых составляющих при принятии управленческих решений. Такой подход дает субъекту управления (лицу, принимающему решения) возможность варьировать значения контрольных показателей для наилучшей адаптации корпорации к складывающимся внешним условиям и внутренней ситуации.
2.1. СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Хорошо известно, что одним из важнейших требований к целям является их измеримость. Цель должна обладать такой характеристикой, как мера. В противном случае невозможно сформулировать критерий достижения цели и понять, приближается к цели субъект экономики или удаляется от нее. То же самое относится к стратегии его развития. Стратегия должна описываться количественными показателями. Тогда, определяя (измеряя) значение этих показателей, руководство субъекта экономики сможет понять, действительно ли оно реализует принятую стратегию и насколько хорошо эта стратегия реализуется.
К сожалению, в настоящее время субъекты экономики используют в основном финансовые показатели, что существенно снижает их управленческий потенциал. В стратегическом управлении должна измеряться степень удовлетворения миссии корпорации. На следующем уровне сложности находится измерение уже не только результата деятельности, но измерение эффективности реализации способа достижения этого результата, т. е. измерение эффективности реализации стратегии. Это становится возможным только тогда, когда есть формализм, позволяющий описать стратегию субъекта экономики в формальных количественных терминах.
В этой связи перед руководством субъекта экономики возникает задача обеспечения перехода из одного качественного и количественного состояния в другое через заданный временной отрезок на основе системы поддержки формирования и принятия решений (СПФПР). Принципиальная схема такого перехода представлена на рис. 18.
В данной схеме в соответствии с выбранной стратегией на основе контроля текущих данных и сопоставления их с плановыми показателями формируются управленческие решения. Контроль текущей ситуации осуществляется на основе схемы контроля с обратной связью (рис. 19).
Для этого должна быть сформирована такая система показателей, которая бы отвечала следующим условиям:
* во-первых, набор показателей был бы достаточно полным и вместе с тем анализ не был бы сложным и громоздким;
Рис. 18. Принципиальная схема перехода субъекта экономики
из одного качественного состояния в другое
Рис. 19. Принципиальная схема контроля перехода субъекта экономики из одного качественного состояния в другое через заданный временной отрезок с использованием системы поддержки формирования и принятия решений на основе определенных критериев и обратной связи, t0 - начальный момент времени; tc - текущий момент времени;
Т - конечный момент времени
* во-вторых, значения показателей были бы измеримы не только в данный момент, но и через заданный временной отрезок.
При этом в предлагаемой системе, на наш взгляд, необходимо решить несколько основных проблем:
* создание в диверсифицированной корпорации объективных условий для качественных изменений различных характеристик бизнеса;
* формирование системы показателей;
* формирование системы поддержки формирования и принятия решений.
Направления решения указанных проблем достаточно нетривиальны. Необходимо достичь определенного баланса между количеством и качеством информации, с одной стороны, и скоростью ее обработки - с другой. В этой связи возникает задача разработки критерия оптимизации количества информации (КОПТ) для принятия управленческих решений. Уместно заметить, что такой критерий сам по себе может представлять трудности для расчетов, поэтому его состав определяется им самим, то есть помимо оптимизации системы показателей может осуществляться самооптимизация системы. По нашему мнению, общий вид критерия может быть следующим:
,
где
N - количество и качество исследуемых показателей;
Tt - общее время обработки всех показателей с поправкой на экономию (t), достигаемую за счет параллельной обработки данных.
Чем больше значение КОПТ, тем больше показателей можно обработать за определенный период времени, то есть повысить эффективность принятия решений. Из формулы вытекает, например, тот факт, что в первую очередь должна обрабатываться наиболее важная информация. Тем не менее, большое значение имеет не только количество и качество показателей, но и время их обработки, то есть возможная экономия при распараллеливании процесса счета.
Исследуя проблему формирования системы показателей, остановимся подробнее на поэлементном анализе так называемых Balanced Scorecards - сбалансированных счетных карт40. Сбалансированные счетные карты появились в начале 90-х гг. XX в. как результат исследований по расширению аналитических возможностей субъектов экономики при управлении своей деятельностью. Мы предлагаем все показатели разбить на несколько групп (рис. 20), каждая из которых призвана дать ответы на важнейшие для субъекта экономики вопросы:
Рис. 20. Уровни анализа хозяйствующего субъекта
* каков рынок, на котором он оперирует;
* какое положение он занимает на этом рынке (конкуренция);
* как его оценивают клиенты (общий маркетинг);
* какие основные операции он проводит (внутренние резервы);
* какие у него взаимоотношения с поставщиками (поставки);
* как его оценивают акционеры (привлечение финансов);
* как его оценивает общество (PR).
Особенность данного подхода в том, что в ходе анализа используются не только финансовые показатели или величины, измеренные в денежном выражении, но и натуральные показатели, характеризующие деятельность субъекта экономики с различных точек зрения. В рамках каждой группы можно сформулировать отдельные конкретные вопросы. Рассмотрим вопросы по группам подробнее.
Общий маркетинг
Исследования в рамках общего маркетинга можно разделить на два основных направления: рынок (потребитель) и позиционирование.
Для исследований рынка используются следующие показатели:
1. Объем охвата рынка.
2. Доля рынка в денежном измерении или количество видов продукции.
3. Рост в основных видах продукции, для этого может осуществляться пересчет отдельных проектов в консолидированный баланс.
4. Новые потребители / рынки.
В рамках этого раздела измеряется:
* количество планов;
* доля потенциальных сделок, закрытых в настоящее время;
* перспективные расчеты.
5. Факторы удовлетворения всех потребителей.
Для решения задач данного раздела направления исследований могут быть следующими:
5.1. Базирующиеся на обзорах измерения:
* объемов торговой марки;
* качества продукции;
* качества обслуживания;
* цен;
* атрибутов обслуживания, таких как своевременность, ответная реакция, понимание нужд потребителей или бизнеса потребителей, качество отношений, квалификация персонала, потребительские фокус-группы, профессиональная активность.
5.2. Базирующиеся на экспертных оценках измерения:
* своевременности обслуживания и доставки;
* конкурентоспособности цен;
* качества продукции.
6. Исследование степени удовлетворения потребителя (клиента) осуществляется, как правило, с помощью оценки справедливой доли рынка.
7. Индекс партнерства измеряется через рейтинг потребительского отношения к субъекту экономики, включая такие вещи, как ошибки планирования и проектирования, инвестиции в продукцию и услуги.
Для анализа позиционирования применяются следующие показатели:
1. Для анализа рыночной позиции используются:
* доля рынка;
* соотношение цена/качество;
* динамика роста продаж.
2. Отношение покупателей к компании оценивается по следующим критериям:
* общий образ;
* отношение к видам продукции;
* восприятие продукции;
* соответствие позиционирования и занимаемой ниши;
* степень удовлетворения потребителей по видам продукции.
Операции
Исследование текущей основной деятельности корпорации (исследование основных операций) может осуществляться по следующим направлениям:
1. Производительность измеряется на основе следующих показателей:
* индекс анализа реализации возможностей (оптимальное распределение производства);
* планирование с учетом реальной производительности;
* проверка действенности (средняя производительность в час);
* сравнение плановых и фактических показателей;
* обломки / отходы;
* скорость обработки;
* измерение своевременности.
2. Производственная эффективность деятельности позволяет исследовать следующие показатели:
* доля заявок потребителей, не обслуженная в положенный срок;
* переделывание / устранение брака;
* срок устранения неисправностей;
* своевременность поставок;
* точность информации.
3. Безопасность и экология производственных операций позволяют исследовать качество используемых технологий. Для этого анализируются:
* экологичность и безопасность поведения (техника безопасности, контроль экологичности и т. п.);
* результаты обеспечения экологичности и безопасности.
Люди
Данная группа показателей предназначена для исследования количества и качества работников корпорации. В рамках данной группы исследования осуществляются по следующим направлениям:
1. Общие права и обязанности работников анализируются на основе:
* измерений, базирующихся на обзоре работников;
* измерений текучести кадров;
* измерений прогулов, забастовок, невыходов на работу.
2. Анализ качества исполнения обязанностей осуществляется с помощью:
* расчета выхода продукции на одного работника (объем продаж на одного работника, количество сделок на одного работника);
* анализа качества продукции.
3. Соответствие требованиям рабочего места определяется на основе анализа набора навыков, базирующегося на оценке исполнения обязанностей, включающего:
* знания (продукт, клиент / потребитель, отрасль промышленности, системы, организация);
* навыки (финансовые, аналитические, технические, отношения / взаимоотношения, решение проблем, переговоры, продажи, руководство);
* ключевые компетенции.
4. Факторы исполнения обязанностей рассчитываются по измерениям, основанным на обзорах следующих параметров:
* вознаграждение / мотивация;
* соответствие иерархии системе управления (вознаграждения, переговоры, управление обязанностями, преемственность, развитие), стратегии субъекта экономики;
* повышение квалификации;
* условия совершенствования процессов;
* прозрачность целей.
5. Факторы общих прав и обязанностей определяются на основе экспертных измерений, включающих отношения работников к:
* лидерству;
* положению / вознаграждению;
* уверенности в завтрашнем дне;
* коллективной работе;
* честному соперничеству;
* надзору;
* открытому общению.
6. Для исследования групповых тенденций в коллективе используются следующие факторы совместимости:
6.1. Для оценки профессионального роста работников:
* планируемое развитие профессиональных возможностей;
* соглашения о повышении квалификации;
* развитие работников;
* дополнительные возможности.
6.2. Для оценки возможностей обучения организации:
* система обратной связи;
* межфункциональные рабочие группы;
* поддержка технологий для увеличения знаний.
7. Внутренние показатели работы персонала:
* обслуживание потребителя;
* понимание затрат;
* инновации;
* диверсификация;
* этика;
* взаимодействие.
Финансы
Следующим разделом, в особенности это важно для диверсифицированных корпораций, является анализ финансовых показателей, состоящий из следующих частей:
1. Измерения акционеров:
* цена акций, по справедливой рыночной оценке;
* размеры и периодичность выплаты дивидендов;
* лояльность акционеров (частота смены акционеров);
* состав акционеров (институциональные или частные, работники и т. д.).
2. Измерения финансовых результатов:
* экономический рост;
* рыночный рост;
* чистый доход;
* рентабельность инвестиций;
* рентабельность собственного капитала;
* рентабельность активов.
3. Измерение финансовой силы:
* активы, ликвидные активы;
* финансовые коэффициенты;
* кредитный рейтинг;
* обязательства;
* отношения обязательств и капитала.
4. Одним из важнейших направлений финансового анализа является измерение расходов, для этого измеряются:
* переменные и постоянные расходы (неоперационные доходы / расходы);
* программируемые расходы - контролируемые расходы, включая текущие, одноразовые и дополнительные проектные расходы;
* текущие расходы (заработная плата, расходы на содержание, поставки);
* одноразовые расходы - справедливые нерегулярные статьи;
* неоперационные доходы / расходы - затраты, напрямую не связанные с текущими операциями;
* накладные расходы, такие как износ, налоги на недвижимость или собственность;
* запланированные расходы - дополнительные расходы по бизнес-единицам
* прямые расходы по департаментам;
* чистые расходы;
* основные статьи расхода наличности;
* административные затраты.
5. Рыночно ориентированные измерения финансовых показателей применяются для оценки структуры доходов корпорации:
* доходы, полученные от потребителей (с разделением по новым и существующим, большим и малым, промышленным, региональным потребителям);
* лист потребительских доходов;
* доля рынка (в денежном измерении);
* рыночный потенциал (в денежном измерении).
6. Измерения эффективности предназначены для оценки финансовой успешности бизнеса:
* прибыль;
* отношение доходы / расходы;
* эффективность капитала;
* доход на работника;
* стоимость продукции;
* стоимость деятельности.
Внешняя среда
Специфика исследований внешней среды обусловлена, прежде всего, ее структурой. В процессе функционирования корпораций в сферу ее интересов (рис. 21) вовлекаются тем или иным способом различные субъекты общества и категории людей.
Поэтому руководство корпорации в процессе принятия решений должно учитывать интересы экономических составляющих общества, рассмотренных ниже.
Потребители, которые требуют к себе самого пристального внимания со стороны корпорации. Без потребителей корпорация просто не сможет существовать. Потребители хотят получить от нее качественные товары и услуги, приемлемые цены, хорошее обслуживание и правдивую рекламу. Если корпорация не стремится направить силы на удовлетворение потребностей потребителей, то это можно назвать ее главным стратегическим просчетом, из-за которого корпорацию, как правило, постигает неудача как в долгосрочном, так и в краткосрочном периоде. Это обусловлено тем, что отношение общества к корпорации в значительной степени формируется в точках продажи товаров и услуг.
Рис. 21. Сфера корпоративных интересов
Государство, суть отношений которого с корпорацией переходит от простого фискального давления к поиску взаимовыгодного сотрудничества при формировании фондового и инвестиционного рынка, продвижении продукции корпорации на внешние рынки, формировании новых рабочих мест и создании новых источников поступления финансовых ресурсов в бюджеты различных уровней.
Местное население, на которое корпорации оказывают наибольшее воздействие в процессе производства. Именно здесь от корпораций ждут непосредственного участия в решении местных проблем: образования, организации транспорта, условий для отдыха, системы здравоохранения, охраны окружающей среды. В России, где много градообразующих предприятий, эта проблема особенно актуальна, поэтому именно здесь, прежде всего, корпорации должны объяснять суть и характер своей деятельности.
Общество в целом, на которое корпорации оказывают воздействие на национальном и международном уровнях. Их деятельность оказывается объектом пристального внимания различных организаций и групп заинтересованных лиц, включая академические круги, властные структуры и средства массовой информации. От корпораций ждут участия в решении проблем национального и международного масштабов.
В то же время их первой и главной обязанностью перед обществом является забота о поддержании собственной экономической жизнеспособности в качестве производителя товаров и услуг, нанимателя и создателя рабочих мест. Одной из главных мировых проблем, особенно в настоящее время, является проблема экологической безопасности производства.
Поставщики, большую часть которых составляют, как правило, малые предприятия, ожидающие от сотрудничества с крупными компаниями справедливых торговых отношений и своевременных платежей. Взаимоотношения крупных корпораций и их поставщиков являют собой важное звено любой экономической системы, так как само существование малого бизнеса зависит от честного отношения к нему со стороны корпораций.
Акционеры вступают с корпорацией в особые отношения: они делают возможным само существование корпорации как поставщики "рискового" капитала, необходимого для ее возникновения, развития и роста. Интересы акционеров должны учитываться во всех важнейших действиях корпорации. То есть сфера интересов представляет собой область взаимодействия корпорации с теми, на кого она может в силу своих возможностей оказывать влияние.
Исследования внешней среды также делятся на несколько направлений: исследования поставщиков и исследования окружающей среды.
1. Основной задачей исследования поставщиков является анализ степени удовлетворения ими потребностей корпорации, для этого измеряются:
* удовлетворение сотрудников;
* общее удовлетворение и с разбивкой по поставщикам;
* ответственность, чувствительность;
* доступность продукта / услуги;
* квалификация персонала;
* нововведения / профессиональная активность;
* точность в оформлении поставок;
* соответствие поставщиков стандартам безопасности корпорации;
* точность доставки продукции от поставщика;
* эффективность цен поставщиков;
* отличие цен от планов и конкурентов.
2. В рамках исследований окружающей среды необходимо проведение анализа следующих показателей:
* экономия за счет повторного использования продукции (упаковки и т. п.);
* количество экологических стандартов, которым удовлетворяет продукция;
* количество видов продукции, отвечающих требованиям новых экологических процедур;
* доля производственных материалов, полученных из сырья повторного цикла;
* доля продукции, выпускаемой на экологичном оборудовании.
На основе перечисленных групп показателей появляется возможность проведения не только финансового анализа корпорации, но и качественной оценки всех направлений ее деятельности. Такой подход имеет достаточную степень универсальности, поскольку он не привязан к конкретным числовым значениям.
Анализ системы показателей и опыта ее внедрения
Следует отметить, что сами по себе перечисленные показатели не представляют информационной ценности. В частности, что может значить сама по себе фраза "обслуживание потребителя можно оценить как хорошее"? Однако ценность таких оценок существенно возрастает при интеграции таблиц показателей с системой поддержки формирования и принятия решений. Внедрение рассматриваемой концепции означает широкую перестройку всего процесса осуществления корпоративной стратегии.
В этой связи важны два следующих обстоятельства. Во-первых, применение сбалансированной системы показателей - это процесс не разработки стратегии, а ее реализации, предполагающий наличие на предприятии уже четко сформулированной стратегии. Во-вторых, новую концепцию надо рассматривать не столько как систему показателей, сколько как детализированную систему управления. При ее внедрении не следует также пытаться систематизировать в той или иной форме монетарные и немонетарные показатели. Р. Каплан и Д. Нортон специально подчеркивают, что нацеленная на успех программа сбалансированных показателей должна начинаться с признания того факта, что это не проект из области "мер и весов", а проект, рассчитанный на изменения41.
Каплан считает, что процесс реализации новой концепции должен состоять из четырех этапов42:
* разработка сбалансированной системы показателей - превращение перспективных планов и стратегии в совокупность целей и мероприятий. После разработки система должна быть интегрирована в управленческий процесс;
* сцепление - увязка всех иерархических уровней (от высшего управленческого звена до вспомогательных звеньев) путем выстраивания соответствующих целей и показателей, организация стратегической коммуникации, обеспечение компенсации за инициативные решения;
* планирование - определение путей достижения во времени запланированных результатов через конкретные плановые задания, распределение ресурсов, проектирование стратегических мероприятий;
* обратная связь и обучение - тестирование теоретической базы стратегии и обновление последней с отражением полученных знаний.
Первая реализация сбалансированной системы показателей представляет собой сложный проект, структурирование и управление которым должно поручаться группе в составе представителей разных специальностей. План проекта внедрения новой системы может включать следующие этапы:
1) создание предпосылок для внедрения системы (уровень предприятия);
2) установление принципиальной архитектуры (уровень предприятия);
3) достижение согласованности по стратегическим целям (пилотный уровень);
4) определение единиц измерения и целевых показателей (пилотный уровень);
5) определение программ действий (пилотный уровень);
6) установление плана ввода проекта в действие и свертывание работ.
Анализ опыта внедрения сбалансированной системы показателей выявил ряд типичных ошибок. В частности, происходит возложение ответственности за реализацию проекта на менеджеров среднего звена при отстранении от него высшего звена; затяжка разработки (проектная группа стремится к оценке "отлично", когда порой достаточно и оценки "хорошо"); отсрочка внедрения проекта из-за нехватки соответствующих показателей; статичный (а не динамичный) характер осуществления работ; трактовка новой концепции как системного проекта.
В плане философии также допускались отдельные ошибки. Так, предпочтение часто отдавалось мерам контроля, а не средствам коммуникации; диктат менеджеров подавлял импровизационные настроения сотрудников. Вследствие этого проект рассматривался как инициатива руководства, а не общая задача всего коллектива.
2.2. СИСТЕМА ПОДДЕРЖКИ ФОРМИРОВАНИЯ И ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Как уже упоминалось выше, на основании обработки указанной системы показателей должна функционировать система поддержки формирования и принятия решений. Концепция ее организации за последние несколько лет претерпела существенные изменения. В настоящее время кратко ее можно сформулировать следующим образом.
Система поддержки формирования и принятия решений по своему назначению и структуре близка к уже используемым в настоящее время системам поддержки принятия решений (СППР). Однако она идет дальше в своем функциональном предназначении. Она дает субъекту управления информацию не только для выбора той или иной альтернативы из уже имеющегося набора (как СППР). СПФПР позволяет разрабатывать новые управленческие альтернативы, то есть формировать набор, а затем предоставлять мотивированный повод для выбора одной из разработанных управленческих альтернатив.
<< Пред. стр. 4 (из 6) След. >>
Список литературы по разделу