<< Пред. стр. 7 (из 8) След. >>
Список литературы по разделу
Рис. 25. Динамика показателей средней численности
персонала и уровня среднегодовой производительности
Влияние изменений каждого из перечисленных факторов на динамику средней производительности можно оценить обычными индексами фиксированного состава и структурных сдвигов. Исходная для анализа модель будет иметь вид:
,
где
W0 - уровень производительности труда в каждом предприятии бизнес-направления ДКО;
WБН - средняя по бизнес-направлению ДКО производительность труда;
WДКО - средняя по предприятию производительность;
d0 - доля предприятия в общем объеме численности персонала бизнес-направления;
dБН - доля бизнес-направления в общем объеме численности персонала ДКО.
Таким образом, динамика средней по корпоративному объединению производительности труда может быть окончательно представлена следующей системой индексов35:
Таким образом, на основе расчета факторов данной модели можно выявить влияние каждого из них на динамику производительности персонала диверсифицированного корпоративного объединения.
Исследование эффективности управления персоналом
В качестве критериев в области эффективности управления персоналом, могут выступать выполнение поставленных заданий при заданном качестве работы, снижение издержек, возникающих из-за повышенной текучести персонала, необоснованных простоев и др.
При этом на эффективность управления персоналом влияют два фактора: экономическая эффективность, характеризующая достижение целей бизнес-направления и диверсифицированного корпоративного объединения в целом путем использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов, и социальной эффективности, характеризующей степень удовлетворения потребностей и интересов наемных работников.
В качестве компонент экономической эффективности управления персоналом некоторые экономисты36 предлагают рассматривать:
1. Соотношение (результат работы / издержки на персонал), как центральную компоненту экономической эффективности управления персоналом, рассматриваемую с точки зрения поставленных организационных целей;
2. Долгосрочные компоненты экономической эффективности управления персоналом, отражающие вклад персонала в долгосрочное существование и развитие корпорации, к которым относятся:
o стабильность - обеспечивается связанными с персоналом, одинаково протекающими процессами. Она конкретизируется в преемственности состава персонала, в надежности выполнения работниками порученных им заданий, в отсутствии напряженности, конфликтов и срывов;
o гибкость - когда работники при изменении условий в состоянии адаптировать свою новую работу к новым условиям. Гибкость проявляется, в частности, в умении разрабатывать новые решения проблем и претворять их в жизнь, активно содействовать организационным изменениям и быть готовым идти на конфликты, если это необходимо для реализации инновационных решений.
Показатели стабильности и гибкости не могут быть одновременно достигнуты в полном объеме, поэтому одна из главных задач управления персоналом состоит в том, чтобы с учетом динамики складывающихся условий найти разумный баланс между ними.
Степень социальной эффективности управления персоналом, как правило, определяется степенью удовлетворения потребностей и интересов работников. В качестве компонент социальной эффективности управления персоналом выделяют:
1. Каталог потребностей работников,
2. Интересы работников на основе индивидуальных потребностей, для их отражения в целях организации.
Из-за многообразия компонент, из которых складывается социальная эффективность управления персоналом, некоторые экономисты37 предлагают, в качестве результативного использовать показатель удовлетворения работой, однако эта категория вряд ли может служить интегральным показателем социальной эффективности, поскольку данное определение не является строгим и он недостаточно теоретически обоснован.
Между экономической и социальной эффективностями существует как взаимодополняемость, так и противоречивость. Достижение баланса интересов социальной и экономической эффективностей представляет собой одну из центральных проблем управления персоналом. От объективности и точности оценки эффективности управления персоналом во многом зависит эффективность работы по совершенствованию системы управления корпоративным объединением.
Эффективность управления персоналом необходимо оценивать с помощью системы показателей, наиболее полно отражающих эту область статистики. То есть, система показателей должна отвечать следующим требованиям:
o отражать полноту и достоверность исследуемых данных и производимой оценки;
o отражать результаты управленческих решений, как в количественных, так и качественных измерителях;
o включать показатели, на которые управленческие решения оказывают прямое влияние;
o соответствовать целям оценки;
o обеспечивать соизмеримость результатов управления с затратами на их получение;
o все показатели (как абсолютные, так и относительные), входящие в систему, должны отражать не только достигнутый уровень, но и динамику их изменения.
В частности, была предложена методика анализа функционирования служб управления персоналом38, где критерии оценки сгруппированы следующим образом:
1. Собственно экономическая эффективность:
o показатели эффективности;
o стоимость оцениваемой программы на одного работника.
2. Показатели степени соответствия.
3. Степень удовлетворенности работников:
o компенсацией;
o собственно работой.
4. Косвенные показатели эффективности работы служащих:
o текучесть персонала;
o абсентизм - количество самовольных невыходов на работу;
o брак;
o частота заявок о переводе на другие работы;
o количество жалоб;
o безопасность труда и количество несчастных случаев;
o прочие показатели качества труда.
Каждый из перечисленных выше показателей и их комбинации в целом выражают эффективность работы служб управления персоналом, для оценки их сопоставляют с заранее заданными значениями.
Для характеристики интенсификации использования персонала могут быть использованы следующие показатели39:
o разность уровней производительности труда, их соотношение;
o экономия численности работников в результате увеличения выработки при повышении производительности труда.
С помощью предложенных показателей можно определить направление влияния каждого фактора на изменение степени производительности, но нельзя количественно выразить это влияние.
Безусловно, система показателей, необходимых для определения эффективности управления персоналом нуждается в доработке. Решение этой важной задачи позволит объективно оценивать эффективность организационных и социальных мероприятий, уточнять ближайшие задачи и цели.
Производительность труда является основным показателем использования персонала и характеризует доходность производства в расчете на одного работника. Этот показатель рассчитывается как отношение годового дохода корпорации к среднегодовому числу работников. В связи с этим для определения уровня производительности необходимо статистически измерить общий доход предприятия и факторы, влияющие на него.
По нашему мнению, оценка эффективности управления персоналом опирается на критерии, выраженные в объективных показателях развития производства, которые представлены в табл. 30.
В качестве результативного показателя, характеризующего экономическую эффективность управления персоналом, можно принять среднегодовую выработку на одного работника, как отношение среднегодового объема реализации бизнес-направления к средней фактической численности персонала (YВЫР, в долл. / чел.). В пользу его выбора говорит то, что этот показатель производительности труда может служить сквозным для всех участников ДКО, и методика его расчета общепризнанна. Этот показатель не выявляет полную картину эффективности управления, хотя в целом может использоваться для характеристики эффективности управления персоналом.
Таблица 30
Статистические показатели эффективности управления персоналом
Направление анализа
Показатели
Показатели экономической эффективности
Производитель-ность труда
Объем реализации на одного работника и его динамика;
Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника и его динамика.
Улучшение качества продукции, услуг
Количество рекламаций и их динамика;
Удельный вес брака и его динамика.
Издержки на персонал
Общие издержки фирмы на персонал за период;
Доля издержек на персонал в объеме реализации и ее динамика;
Издержки на одного работника и их динамика.
Эффективность управленческих программ
Затраты на отдельные направления и программы деятельности служб управления персоналом в расчете на одного работника;
Эффект воздействия отдельных программ на результативность деятельности работников и фирмы в целом;
Показатели социальной эффективности
Социально-психологический климат в коллективе
Взаимоотношения с коллегами;
Взаимоотношения с руководством;
Взаимоотношения с общественностью, клиентами;
Соответствие организационных и личных целей.
Уровень удовлетворенности персонала
Коэффициент обновления персонала и его динамика;
Уровень выбытия;
Уровень конфликтности в коллективе;
Количество жалоб от работников.
В качестве результативного показателя, характеризующего социальную эффективность управления персоналом, выберем коэффициент обновления персонала (YКобн). Этот показатель отображает динамику персонала корпорации, и также выступает в роле факторного, косвенно влияющего на производительность труда. Он представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом. Если корпоративное объединение имеет хорошие производственные показатели, но текучесть персонала высока, значит в ДКО имеет место низкая стабильность персонала, а, учитывая, что повышенная текучесть как правило дорого обходится любому хозяйствующему субъекту, следует более тщательно подходить к анализу причин, по которым люди покидают организацию.
Коэффициент обновления персонала, рассчитывается, как отношение числа выбывших по собственному желанию, уволенных за прогулы и другие нарушения дисциплины работников за определенный период (например, за год) к среднему числу занятых в течение аналогичного периода, в процентах.
Коэффициент абсентизма (выбытия) также является важным показателем социальной эффективности управления персоналом, но он коррелирует с показателем текучести, поскольку оба явления вызываются одними и теми же факторами. Высокий уровень выбытия персонала является признаком того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная текучесть, поэтому углубленные статистические исследования, по нашему мнению, разумно проводить только с одним из них.
Статистической наукой разработаны непараметрические методы, с помощью которых можно измерить связь между явлениями, не используя при этом количественные значения признака а, следовательно, и параметра распределения. При исследовании степени тесноты связи между качественными признаками, каждый из которых представлен в виде альтернативных признаков, возможно использование тетрахоричных показателей. Расчетная таблица состоит из четырех ячеек (обозначаемых буквами a, b, c, d), где каждая из клеток соответствует известной альтернативе того и другого признака.
Для такого рода таблиц построен ряд показателей, в частности, коэффициент ассоциации Юла40 (КА):
.
Для случаев, когда один из показателей отсутствует, значение коэффициента ассоциации Юла будет неадекватно отражать оценку степени тесноты связи между признаками. В таких случаях следует использовать коэффициент контингенции Пирсона, при этом следует учитывать, что его значение, как правило, несколько занижено по сравнению с коэффициентом ассоциации Юла:
,
где
a, b, c, d - известные альтернативы того и другого признака.
Этот метод, по нашему мнению, наиболее подходит для исследования тесноты связи между факторными показателями, характеризующими условия труда, такими как: наличие питания, химического воздействия, производственного шума, дополнительных льгот и результативным показателем - коэффициентом обновления персонала. А также факторным показателем: наличие инновационного центра и результативным - средним доходом бизнес-направления.
Мотивация персонала ДКО на основе теории VIE Вроома
Теория Вроома41 относится к так называемым теориям инструментария, или ожидания. Она имеет немаловажное значение для мотивации труда и поэтому занимает существенное место в теории управления. Основу этой теории составляют три компонента мотивационного процесса (Вроом, 1964):
Валентность (V):
Она выражает степень предпочтения индивидом определенных объектов или действий по отношению к заданной цели или конечному результату.
Инструментальность (I):
Она является эталоном субъективной оценки достигнутого результата со стороны индивида. Значение инструментальное(tm) может лежать в интервале между - 1 (т.е. исходное действие не ведет к достижению цели) и + 1 (т.е. исходное действие ведет к достижению цели).
Ожидание (Е):
Вероятность конкретного исходного действия находится в интервале между 0 и 1. Ожидание выражает в данном случае вероятность достижения этого определенного результата.
Валентность результата действия (V) зависит при этом от валентности конечного результата и инструментальности действия. Это можно выразить с помощью следующего уравнения:
, j = 1, 2, ..., n;
где
Vj - валентность результата действия j;
Vk - валентность результата к ;
Ijk - инструментальность результата действия j, необходимого для достижения конечной цели k.
Величина усилия, необходимого для совершения действия, ведущего к достижению результата, выводится из следующего уравнения:
, i = 1, 2, ..., n;
где
Fi - величина усилия, необходимого для совершения действия, ведущего к достижению результата;
Еij - субъективная вероятность ожидания, что действие i приведет к результату (0 Е, 1);
Vj - валентность результата действия j.
Это уравнение показывает, что усилие индивида достичь своих целей представляет собой функцию его ожидания и валентности ожидаемого результата. Таким образом, работник будет стремиться к достижению высокой производительности труда в том случае, если он:
1) достаточно уверен в том, что его личные усилия окажутся небесполезными для достижения высокой производительности труда;
2) достаточно уверен в том, что высокая производительность труда ведет к достижению желаемых целей и результатов;
3) эти цели и результаты, например оплата, являются для него позитивными и привлекательными (Wcincrt, 1987b, S. 276).
При эмпирической проверке теории VIE особую трудность представляет определение величины значений валентности и ожиданий. Практическое применение этой методики ограничено по той причине, что у работника фактически нет альтернатив при выборе значений валентности и ожидания, поскольку в конкретных производственных ситуациях возможности выбора ограничены.
Статистический анализ динамики рабочей силы ДКО
Финансовая статистика (с ее финансовыми подсчетами баланса, прибыли и убытков), исчисление затрат и плановые расчеты дополняются кадровой статистикой, которая охватывает учет и использование появляющегося в кадровом хозяйстве статистического материала. Оценка происходит часто с помощью цифровых показателей, индексов, квот, таблиц и графических материалов. Статистическими методами можно получить информацию, которая предоставляется другим секторам кадрового хозяйства.
Кадровая статистика является, в первую очередь, внутренним информационным инструментом для кадрового руководства, руководства предприятия, начальников, совета предприятия и для коллектива. Она, эта статистика, является внешним инструментом, т.к. имеется отчасти законное обязательство предоставлять информацию внепроизводственным службам, таким как42:
o статистические ведомства (например, занимающиеся сбором сведений о доходах);
o социальное обеспечение (законное обеспечение на случай несчастья, болезни, увольнения на пенсию);
o ведомства по труду (например, набор и увольнение, доклад общих служб и мест для обучения, число инвалидов, годовые сводки о занятости).
Статистическую информацию о кадрах получают также палаты, объединения, профсоюзы и другие внешние заинтересованные организации. Кадровая статистика подразделяется на следующие составные части: кадровая структура, движение кадров, рабочее время, вознаграждение и социальные достижения. Это дополняется данными финансовых расчетов по кадрам.
Статистика кадровой структуры дает сведения о составе коллектива. При этом она подразделяется по различным признакам, например на рабочих и служащих, количество трудящихся мужчин и женщин, обученных, необученных и получивших квалификацию без отрыва от производства, на рабочем месте, отдельных специальностей, семейное положение, длительность работы на производстве. Информационная статистика информирует о развитии коллектива в течение ряда лет, о возрастном и кадровом составе. Примерными являются следующие структурные данные (структурные квоты):
;
;
;
;
;
.
Производственный возрастной состав - это важная деталь в планировании, касающаяся сотрудников, которые по достижении возрастной границы в следующие плановые периоды должны покинуть предприятие или быть заменены (рис. 26). Этот инструмент приобретает особое значение для набора кадров и планирования смены.
Для того чтобы получить более глубокое представление о возрастной структуре коллектива, можно составить отдельные возрастные пирамиды раздельно для различных групп необученных или обученных на рабочем месте сотрудников, специалистов, технических и коммерческих служащих, руководящих служащих и т.д.
Статистика кадрового состава показывает избыток или недостаток в сравнении с плановой потребностью в кадрах в отдельных организационных единицах.
Статистика движения кадров показывает приход и уход кадров (рис. 27). Особый интерес здесь представляют определение текучести рабочей силы и учет несчастных случаев на производстве.
Текучесть рабочей силы выражена цифровым показателем, при котором убыль (отток) за какой-то период ставится в сооотношение с общим количеством работников. К оттоку работников причисляются не только добровольная или недобровольная смена рабочего места, но и ранняя инвалидность, смерть, начало учебы или совершенствование профессии, а также призыв на военную службу.
Рис. 26. Пример производственной возрастной структуры
Приведенные цифры текучести различны по величине по отношению к оттоку. Наиболее известны формулы, приведенные Шлютером и Федеральным объединением немецких рабочих союзов (Немецкое общество руководства кадрами, 1976, с. 35; Schulte, 1989, S. 78).
Формула Шлютсра:
Число уходов • 100
. (1)
В формуле Шлютсра знаменатель увеличен за счет прихода и отсюда показатель становится меньше, т.е. текучесть становится слишком низкой.
Формула Федерального объединения немецких рабочих союзов:
. (2)
Рис. 27. Пример графического изображения притока и оттока рабочей силы
Поскольку в подсчете потребности в кадрах исключается плановый кадровый состав, то кажется целесообразным привести уход в соотношение со средним плановым составом:
. (3)
При этом средний плановый кадровый состав взят из штатного расписания.
Для того чтобы можно было провести мероприятия по ограничению текучести, целесообразно подсчитать цифровые данные по текучести, например по отделам, цехам, профгруппам, возрастным группам, среди труцящихся мужчин и женщин, чтобы определить виды текучести рабочей силы (Topfer, 1992, S. 1731). Цифры для всего коллектива мало о чем говорят, т.к. нельзя определить текучесть в отдельных частях. Истинные причины не всегда можно распознать также при наличии цифровых данных по отдельным разделам.
Формула Шлютсра:
. (1)
Формула Федерального объединения немецких рабочих союзов:
; (2)
. (3)
Цель кадровой политики состоит в том, чтобы цифровые показатели текучести держать по возможности на более низком уровне, т.к. часто бывает трудно в условиях рабочего рынка снова найти нужных сотрудников, а каждое занятие рабочего места новым сотрудником связано с затратами, которые увеличиваются в связи с возрастающими требованиями и увеличением времени на освоение рабочего места. В связи с тем, что вышеназванные три отношения приводят к различным результатам, решающим для их применения является систематическое использование однажды избранной формулы для того, чтобы сохранить возможность сравнения различных периодов. Для сравнения различных предприятий также надо, чтобы в основу были положены одни и те же формулы.
При несчастных случаях на производстве надо учитывать кроме их числа и тяжести также выпадение времени. Возможность для этой информации о несчастных случаях показывает рис. 28.
Надо различать при рассмотрении статистики несчастных случаев официально доложенные и недоложенные. Если пропущенное рабочее время из-за несчастного случая составляет более трех дней, об этом следует докладывать, сообщать в профсоюз.
Статистика рабочего времени даст информацию о нормальном, среднем и плановом рабочем времени, его рабочей структуре, сверхурочном рабочем времени, отпусках, времени, пропущенном по болезни, и других случаях его выпадения. Плановое рабочее время (договорное рабочее время) отклоняется, как правило, от эффективного времени (т.е. времени, затраченного на самом деле), из которого должно быть вычтено выпавшее время и прибавлено сверхурочное. Таким образом, получается:
плановое рабочее время
- выпавшее время
+ сверхурочное время
= истинное рабочее время
Рис. 28. Развитие частоты несчастных случаев (случаи, о которых положено докладывать. Это случаи в коллективе получающих зарплату, помноженные на 1 млн. рабочих часов)
Выпавшее время ведет к уменьшению планового времени в связи с личными обстоятельствами или в связи с законными основаниями (определенные законодательно праздничные дни, отпуск, болезнь, несчастные случаи, учеба, забастовка, локаут, освобождение от работы для перехода на другую, время на собрания предприятия, пропуск по неуважительным причинам).
Коэффициент эффективного рабочего времени (\ц) получается из следующего отношения:
. (4)
Следующей важной информацией является развитие времени простоя, особенно время болезни. Если вычесть время на законные выходные, а также время на забастовки и, соответственно, локауты, то получается время простоя. Обусловленное производством выпадение времени (отмененная смена, сокращенное рабочее время) не причисляется к простою. Квота простоя получается:
. (5)
Простой из-за болезни воспринимается работодателем уже на законном основании, т.к. по закону о выплате зарплаты заболевший работник может требовать выплату в полном объеме в течение первых 6 недель. Эта претензия рабочего законна по предъявлению врачебного бюллетеня за указанный срок. Срок предъявления врачебного подтверждения для служащего должен быть оговорен в договоре. Он не определен в законе о выплате зарплаты.
Состояние болезни часто является индикатором трудовой морали, что не является беспроблемным. Это состояние измеряется показаниями, связанными или с моментом, датой или периодом времени. При показателях, связанных с датой, моментом состояния болезни (например, на 100 сотрудников), это состояние привязывается к определенному сроку представления сведений (например, 1-го или 15-го числа месяца).
,
где
Персболезнь - отсутствующие по болезни сотрудники в день;
Персплан - плановый кадровый состав в день
Процентное выпадение рабочих дней или рабочих часов из-за болезни получается из следующего отношения:
,
где
Раб.деньболезнь - выпавшие рабочие дни по болезни в период времени;
Персфакт - среднее истинное число работников в период времени.
,
где
Раб.часболезнь - выпавшие рабочие часы по болезни в период времени;
Времяплан - плановые рабочие часы в период времени.
Сверхурочные часы (увеличение времени в связи с объемом работы) охватываются статистикой, оцениваются и выражаются цифрой сверхурочных часов:
,
где
- сверхурочные часы.
Выразительная сила этих показателей повышается, когда они получены из практики отраслей или цехов.
Изменение рабочего времени является следующей информацией статистики рабочего времени. К изменениям рабочего времени относятся будущие законные, тарифные и производственные правила не только дневного и недельного рабочего времени, но также и годового, в том числе с учетом отпусков и выходных.
Статистика вознаграждения за труд дает разъяснения по вопросам средних заработков и уровня зарплаты по сравнению с другими предприятиями, а также по эффективному тарифному развитию оплаты за труд. Статистика социального процесса дает сведения об обеспечении по старости, гратификации, отпускных выплатах и социальных льготах. Важнейшим инструментом для получения актуальной информации является ежедневное кадровое сообщение (RKW-Handbuch, S. 488).
Оно составляется к началу работы и направляется для оценки в управление кадров. В применяемом для этого стандартизированном формуляре имеется основная информация:
o данные о присутствующих на рабочих местах;
o статистика простоя;
o находящиеся в отпуске;
o статистика кадрового состава;
o статистика по найму и уходу;
o статистика текучести и перемещения.
Данные по отделам, цехам обобщаются за все предприятие. Кадровая статистика дополняется данными, которые, как правило, основаны на данных кадровой бухгалтерии. Данные о расходах на кадры могут быть подразделены на следующие четыре группы (RKW - справочник 1990, S.458):
1. Структура общих расходов на кадры:
Оплата (заработки, денежные оклады)
• -----------------;
Общие расходы на кадры
Побочные расходы на кадры
• --------------;
Общие расходы на кадры
Расходы на кадры, определенные тарифами и законами
• -------------------------------------;
Общие расходы на кадры
Побочные расходы на кадры на основе добровольных выплат
• --------------------------------.
Общие расходы на кадры
Путем сравнения можно получить сведения о:
o развитии затрат на кадры в отношении к зарплате;
o перемещении добровольных расходов на кадры в пользу законных, определенных тарифов расходов на кадры.
2. Структура расходов на кадры для различных групп сотрудников:
Оплата кадровых рабочих
• -------------;
Общие расходы на кадры
Оплата рабочих
• --------;
Оплата общая
Побочные расходы на рабочих
• --------------;
Общие расходы на кадры
Расходы на кадры и расходы рабочих, определенные тарифами
• ----------------------------;
Общие побочные расходы, определенные законом и тарифами
Расходы на кадры в связи с добровольными выплатами
• -------------------------------;
Общие побочные расходы в связи с добровольными выплатами
Сравнительные данные могут быть получены также для других целевых групп (например, служащих, тарифных служащих и внетарифных служащих, обучающихся). Исходя из этих групп, можно выделить долю расходов на различные группы.
3. Отношение расходов на кадры различных кадровых групп:
Кадровые расходы на служащих
• ---------------;
Кадровые расходы на рабочих
Побочные расходы на служащих
• -------------------.
Побочные расходы на рабочих
4. Отношение расходов на кадры к данным производительности:
Расходы на кадры
• --------;
Оборот
Расходы на кадры
• ----------;
Объем производства
Расходы на кадры
• -------------;
Общая производительность
Расходы на кадры
• ----------------------- .
Время в часах, израсходованное на производство
Рис. 29. Противопоставление признаков коллектива и производства
5. Данные на каждого рабочего и служащего:
• Кадровые расходы на каждого работника предприятия;
• Побочные расходы на каждого работника предприятия;
• Побочные расходы, законные и тарифные, на каждого работника предприятия;
• Побочные добровольные расходы на каждого занятого.
Данные в расчете на каждого "работника предприятия" могут быть разделены на различные кадровые группы.
6. Различные другие группы:
• Средний заработок на рабочего
• Средний заработок на служащего согласно тарифу или на внстарифного служащего:
• Сверхурочные на каждого занятого;
• Часы простоя на каждого занятого;
• Расходы на приобретение на каждого занятого;
• Расходы на образование на каждого занятого;
Почти все перечисленные данные особенно выразительны, когда определены некоторые периоды и когда возможно сравнение по времени. В этом случае можно заметить изменения.
Некоторые данные применимы для сравнения предприятий. При этом речь идет о том, чтобы можно было на сопоставляемых предприятиях сравнить одинаковые данные, виды расходов, исходные величины. Представляют интерес другие статистические величины для сравнения по времени (или сравнения производства) (рис. 29).
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Корпорация - особая форма организации предпринимательской деятельности, регламентируемая специальным законодательством, закрепляющим отделение ответственности корпорации от ответственности акционеров, то есть представляющим корпорации статус и права самостоятельного юридического лица. Входя в состав акционеров, собственники капитала создают самостоятельную организацию, юридически владеющую имуществом, являющуюся собственником, организующую управление и контроль, заключающую договоры, привлекающую инвестиции и т.д. в интересах максимальной реализации потенциальных преимуществ корпоративного управления.
Современное развитие корпораций обусловлено макросредой, в которой они, как и любой хозяйствующий субъект, осуществляют свою деятельность. Макросреда представляет собой совокупность экономической, правовой, природной, социально-культурной, политической и других сред.
При этом особое значение для деятельности корпораций имеет экономическая среда. Применительно к деятельно отечественных корпораций эта среда имеет особенности, связанные как со спецификой отечественного законодательства, так и с относительно короткой новейшей историей предпринимательства в России. Основными параметрами экономической среды являются:
o динамика валового внутреннего продукта (ВВП) страны;
o динамика валютного курса;
o уровень спроса на производимую продукцию;
o динамика фондовых индексов;
o уровень ставок банковского кредитования;
o налоговое окружение;
o динамика и структура зарубежных инвестиций в экономику страны.
Для упрощения анализа процесса функционирования корпораций природная, социально-культурная и политические среды, составляющие макросреду их деятельности, корпоративно включаются в так называемую корпоративную среду, в которую вовлекаются тем или иным способом различные субъекты общества и категории людей, а именно: потребители, служащие корпорации, местное население и общество в целом.
Специфика корпоративного управления состоит в том, что объектом управления является совокупность независимых друг от друга взаимодействующих хозяйствующих субъектов, каждый из которых имеет собственные функции. Так центральная (управляющая) компания выполняет функции управления - планирование производства, мотивация, контроль, определение стратегии, сбор информации о функционировании предприятий, взаимодействие с фискальными органами, распределение прибыли, а хозяйствующие субъекты, входящие в состав корпорации, выполняют функции производства в рамках, отведенных производственным планом, составленным в соответствии со стратегией функционирования корпорации.
Естественным механизмом контроля эффективности деятельности той или иной корпорации является внешний контроль - фондовый рынок, который путем слияний (поглощений), захвата и выкупа акций компаний позволяет инвесторам фактически взять под свой контроль активы корпораций, способных приносить гораздо большую прибыль при условии смены управленческого состава. Способность рынка осуществлять функции контроля связана во многом с существованием строгих законодательных норм, обязывающих корпорации публиковать сведения о своем финансовом положении, что является источником исчерпывающей финансовой информации, способствующей проведению целенаправленного мониторинга и оценки деятельности корпораций.
В случае отсутствия сильного внешнего контроля, что в настоящее время свойственно России, его недостаток должен компенсироваться механизмом внутреннего контроля, основой которого является Совет директоров корпорации. Однако имеются сложности с оценкой деятельности самого Совета директоров, которые заключаются в том, что эффективность его работы сильно зависит от того, кому принадлежат права собственности или кто контролирует их.
Как и любому виду деятельности, корпоративной деятельности присуще принятие решений, являющихся основным инструментом воздействия руководства корпорации на управляемые объекты.
Управленческие решения, принимаемые органами управления корпорации, выполняют, как правило, три функции:
o направляющую (целеполагание, выбор и обоснование стратегических направлений развития, а также крупномасштабных структурных изменений);
o организующую (координация действий отдельных частей и элементов управляемой системы);
o мотивирующую (согласование различных интересов, трансформация их в общий вектор, позволяющее сориентировать коллективные интересы и действия на достижение стратегических целей).
Объектами принятия управленческих решений в корпорации являются следующие виды деятельности:
<< Пред. стр. 7 (из 8) След. >>
Список литературы по разделу