<< Пред.           стр. 4 (из 11)           След. >>

Список литературы по разделу

 **От англ. short list – короткий список.
 
 На стадии лонг-листинга клиент составляет список всех консультационных фирм профиля, соответствующего проблеме, к решению которой он хочет привлечь консультантов (если клиент сам не определил своих глубинных, ключевых проблем, то в такой список должны быть прежде всего включены консультанты по общему управлению – дженералисты). Для составления длинного списка используется информация, содержащаяся в справочниках о консультантах (в частности, в Европейский справочник-указатель консультантов включены и российские консалтинговые фирмы), в списках членов национальных ассоциаций консультантов, рекламных объявлениях, статьях в прессе, а также в справочниках общего характера (в России это "РАУ-пресс", "Золотые страницы", "WA-2 ежегодный регистр" "Адрес - Москва" и т.д.).
 На стадии шот - листинга из предварительного списка формируется окончательный, состоящий из 10–12 консалтинговых фирм для крупных проектов, 5–6 – для средних и 2–3 – для мелких. Отбор осуществляется прежде всего по объективным параметрам качества. На этой "квалификационной" стадии клиент должен получить ответы на следующие вопросы по поводу консалтинговых фирм, включенных ранее в длинный список: "Каков профессиональный уровень работающего в них персонала?", "Какие консалтинговые проекты они уже осуществили?", "Кто был их клиентами?", "Насколько хороши имеющиеся у них рекомендации?" и т.д. Информацию для ответа на эти вопросы можно получить из буклетов и объявлений самих консалтинговых фирм, в ассоциациях консультантов, а также из статей в прессе и отзывов коллег по бизнесу.
 Вторым фактором отбора на этой стадии является местоположение: естественно, что при прочих равных условиях в окончательный список предпочтительнее включать фирмы, территориально близко расположенные к клиенту. В итоге клиент получает список из примерно одинаковых по объективным параметрам консультантов.
 На стадии окончательного выбора основную роль играют два параметра: 1) оценка технических (содержательных) предложений консультантов; 2) цена (финансовое предложение).
 Процедура окончательного выбора обычно осуществляется в форме закрытого тендера, т.е. конкурса, при котором только консультантам, включенным в окончательный список, направляются запросы на подачу предложений по осуществлению соответствующего консалтингового проекта. Содержание этих предложений и ход переговоров по ним позволяют клиенту окончательно определить, кто из консультантов в наибольшей степени подходит ему. Что касается цены, то зарубежные специалисты по консалтингу не рекомендуют рассматривать ее как решающий фактор, поскольку различия в цене на консалтинговые услуги обычно не столь велики, как различия в качестве. Во всяком случае, эффект от экономии на цене консалтинговых услуг может быть гораздо меньшим, чем эффект от разницы в качестве этих услуг.
 В России, правда, в этом вопросе имеется определенная специфика. Цены услуг российских консалтинговых фирм пока ниже цен аналогичных услуг зарубежных консультантов, работающих в России. И хотя они быстро сближаются (4–5 лет назад они были в 10 раз ниже, а сейчас – лишь в 1,5–2 раза), разрыв все еще остается существенным. Однако качество услуг российских консультантов бывает не хуже, а часто лучше, чем у их зарубежных коллег. При таком несоответствии ценовой фактор при решении вопроса о выборе между зарубежными и российскими консультантами в пользу последних является значительным.
 Подача предложений и их оценка могут осуществляться как в письменных, так и в устных формах контактов между клиентом и консультантом. При этом задача клиента – ответить не столько на вопрос: "Может ли консультант это сделать?" (поскольку на этот вопрос он в основном уже ответил на стадии шот-листинга), сколько на вопрос: "Хочет ли он работать именно с ним?". Как считает известный специалист по консалтингу Д.Майстер, "в отличие от квалификационной стадии, которая изначально является рациональной, логической и основывается на фактах, стадия окончательного выбора в большей своей части интуитивна, личностна и основывается на впечатлении*.
 
 *Майстер Д. Как клиент выбирает консультанта: Пер. с англ. М.: АКЭУ, 1992.
 
 Однако можно определить несколько параметров, исходя из которых клиенты отличают на этой стадии хорошего консультанта от плохого (табл. 8).
 Следует отметить, что анализ параметров, приведенных на схеме 6, применяется клиентом не только на стадии выбора консультанта, но и на стадии совместной работы с ним.
 Способы отбора консультантов в России пока не так отработаны и формализованы, как в развитых странах. Обычно применяется не развернутая схема, которая была описана выше, а метод, который можно было бы назвать методом интуитивно-случайного поиска. Российский менеджер выбирает консультантов двумя способами: 1) он интуитивно чувствует потребность в помощи при решении своих проблем и обращается к любым консультантам; 2) он знакомится с консультантами на каком-либо мероприятии (курсы повышения квалификации, конференции и т.д.), узнает об их деятельности из средств массовой информации или от своих коллег по отрасли или региону и, заинтересовавшись их работой, пробует проверить ее пользу на себе.
 Первый из этих способов является наименее эффективным, так как в этом случае клиент не очень хорошо представляет себе, какую же помощь может он получить от консультанта. Обычно он просто предлагает консультанту выполнить за менеджера работу, которую он не смог выполнить сам, – найти инвестора, сбыть затоваренную продукцию и т.д.* Второй способ более плодотворен, поскольку клиент хотя бы приблизительно знает, чего можно ожидать от данного консультанта, но все равно случайность выбора при этом снижает его эффективность. Поэтому по мере развития рыночных отношений и роста квалификации российские менеджеры постепенно переходят к принятой в мире развернутой процедуре поиска и отбора консультантов на основе тендера.
 
 *Такое использование консультантов часто называют "приобретение второй пары рук".
 
 Таблица 8
 Различия между плохим и хорошим консультантом в процессе коммуникаций при подаче предложений
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Продолжение табл. 8
 
 Опыт работы показывает, что большинство российских менеджеров относятся к категории так называемых "трудных" клиентов, которых нелегко убедить в необходимости использовать консультантов.
 Приведем следующие типичные суждения "трудных" клиентов о консультантах (по Д. Майстеру)*:
 
 *Maister D. H. Key Account Management. Boston: Maister Associates, Inc., 1997.
 
 "Консультанты заинтересованы лишь в продаже своих услуг, а не в решении наших проблем";
 "Консультанты не делают ничего, чтобы мы чувствовали свою важность для них. Они не интересуются нами и тем, как идут у нас дела. Мы видим их только тогда, когда они хотят нам что-то продать";
 "Качество услуг консультантов обычно невысокое, и у нас не хватает времени на поиск качественного консультанта";
 "Немного признаков того, что консультанты действительно прислушиваются к нам. Они предлагают нам решения, общие для всех. Мы же хотим обсуждать наши специфические проблемы";
 "Мы не хотим разыгрывать "романы". У нас уже было много возможностей участвовать в различных ужинах и посещать презентации. Консультанты должны фокусироваться на полезном для нас, а не на том, чтобы стать нашими друзьями";
 "Уровень их персонала – их проблема. Им нужно больше заниматься качеством. Мы скептически относимся к действиям их персонала, особенно младшего".
 Из этих суждений можно сделать вывод о том, что российские клиенты прежде всего хотят, чтобы консультант "заработал" право сотрудничать с ними, доказав, что он может предложить что-то реальное для их бизнеса.
 Можно порекомендовать консультантам следующие методы аргументации в пользу приобретения их услуг*:
 количественная оценка эффекта консультирования: покажите, что экономия от сокращения затрат или дополнительная прибыль значительно превышают стоимость услуг;
 оперативное внедрение новых систем и технологий: разъясните, что предприятие экономит средства и время, отказываясь от метода "проб и ошибок";
 приобщение к неизвестным знаниям и системам;
 объективность и конфиденциальность экспертных оценок.
 
 *См.: Техника эффективного менеджмента: Развитие рынка управленческого консультирования в России. М.: Карана - корпорейшн, 1997. С. 16.
 2.5. Ценообразование на консалтинговые услуги и финансирование деятельности консультантов
 
 В мировой практике приняты четыре основные формы установления цены на консалтинговые услуги: 1) повременная оплата; 2) фиксированная недифференцированная оплата; 3) процент от стоимости объекта консультирования или результата; 4) комбинированная оплата.
 Все эти цены являются рыночными, т.е. устанавливаются в процессе конкурентной борьбы и переговоров. Никаких общегосударственных прейскурантов на консалтинговые услуги не существует*, но цена определяется исходя из некоторых разумных соображений, аргументов и обоснований. Клиент должен владеть информацией о ценообразовании на рынке консалтинга, чтобы, с одной стороны, не переплачивать, а с другой, – чтобы не оттолкнуть квалифицированных консультантов низкой оценкой их труда. Последнее для российских условий имеет особенно важное значение, поскольку руководители предприятий далеко не всегда настроены на то, чтобы платить "за слова и бумаги".
 
 *Международные организации, нанимающие консультантов для оказания консультационно-технической помощи предприятиям различных стран, обычно сами устанавливают предельные расценки на оплату консультантов. Так, при найме консультантов Европейским союзом эта величина не должна превышать 700 ЭКЮ (770 дол.) за 1 человеко-день. Правда, в эту сумму обычно не входят командировочные, транспортные и накладные расходы, которые оплачиваются дополнительно.
 
 При определении оплаты по всем вышеназванным формам следует иметь в виду, что консультанты продают продукт, который они производят не только во время нахождения на объекте консультирования, но и во время предварительной работы. Известно, что в среднем консультант затрачивает на работу по конкретным проектам всего 120 дней в году. Но это не значит, что остальные 245 дней, т.е. 2/3 года, он отдыхает. В это время он накапливает тот интеллектуальный капитал, который вкладывает, работая над конкретным проектом на объекте. В противном случае он не был бы консультантом*.
 
 *В консалтинговых фирмах существуют соответствующие нормативы на этот счет. Например, консультант должен прочитывать по специальности не менее четырех журналов в месяц, не менее одной книги в полгода, пройти раз в два года курсы повышения квалификации, посетить определенное количество конференций и т.д.
 
 Кроме того, как уже отмечалось, оплата работы консультанта не является его зарплатой. Обычно консультанты объединены в фирмы, на содержание которых (аренду помещений, оборудование, управленческий и технический персонал, покупку информации и т.д.), а также на прибыль и налоги направляется определенная часть денег, получаемых от клиента. Эта часть может составлять до 70–80%, поэтому цена консалтинговых услуг – это плата не консультанту, а фирме за использование ее консультантов. (Если же речь идет об оплате индивидуального консультанта, то в нее должны включаться его расходы на оборудование, покупку информации, повышение квалификации и другие платные услуги, а также налоги.)
 Вышеуказанные формы определения цены имеют следующие особенности.
 1. Повременная оплата осуществляется на основе расчета количества рабочего времени, которое необходимо затратить на реализацию консалтингового проекта (в человеко-часах, человеко-днях или человеко - месяцах), и стоимости единицы рабочего времени консультантов с учетом их квалификации.
 Расценки за единицу рабочего времени консультанта устанавливаются каждой консалтинговой фирмой, но они опираются при этом на отчетные статистические данные по рынку консультационных услуг (такие данные обычно публикуются национальными ассоциациями консультантов или статистическими органами). Так, по данным Американской ассоциации консультантов (АКМЕ), уровень почасовой оплаты составлял в зависимости от квалификации консультантов и размера консалтинговых фирм от 60 (для ассистента-исследователя) до 250 дол. в час* (для старшего персонала консалтинговых фирм), т.е. соответственно от 480 до 2 тыс. дол. за человеко-день. Аналогичные показатели характерны и для других развитых стран. Следует отметить также, что для отдельных консультантов в зависимости от уникальности их квалификации, а также стоимости и значимости проекта гонорар может быть гораздо выше среднестатистических величин.
 
 *Kubr M. How to Select and Use Consultants. P. 124.
 
 Цены на услуги российских консультантов пока ниже мировых, однако существует явная тенденция к их росту. При этом иностранные консалтинговые фирмы, работающие в России, устанавливают свои цены на уровне, принятом в их странах. Правда, их оплата часто производится не российскими клиентами, а иностранными фирмами, выходящими на наш рынок, а также за счет средств международных организаций и правительств зарубежных государств, направляемых на консультационно-техническое содействие России. Вместе с тем уже сложился определенный слой российских клиентов, самостоятельно оплачивающих консультационные услуги иностранных фирм по мировым ценам. Прежде всего, это предприятия нефтегазовой и других добывающих отраслей, а также банки.
 При определении цены на базе повременной оплаты консалтинговая фирма составляет смету, которая является обоснованием договорной цены для клиента (табл. 10).
 Таблица 10
 Форма сметы на консалтинговые услуги при повременной оплате
 
 В российских условиях применение повременной формы оплаты затруднено, так как руководители российских предприятий морально не готовы оплачивать работу консультантов по дневным ставкам, намного превышающим среднюю месячную зарплату в России.
 Таким образом, российские консультанты, применяя расчеты на основе повременной оплаты для своих внутренних калькуляционных целей, часто предпочитают не раскрывать эту смету клиентам, используя в переговорах с ними другие формы установления цен, описанные ниже.
 2. Фиксированная (недифференцированная) оплата*. При этом способе консультант, определив для себя объем работ и затраты времени на них, называет клиенту общий размер оплаты, но ссылается не на калькуляцию человеко-дней, а на другие обоснования. В России в качестве таких обоснований применяются цены аналогичных проектов данной или других консалтинговых фирм, а также (что характерно для процессного и обучающего консультирования) на существующие расценки за обучение в школах бизнеса и на курсах менеджмента. Так, ряд российских банков при получении от потенциальных клиентов заявки на предоставление кредита требует от них предварительной оплаты разработки бизнес-плана в размере от 15 тыс. до 25 тыс. дол. Консультанты при переговорах с клиентами о фиксированной цене могут ссылаться на эти данные. Если же речь идет о процессном или обучающем консультировании, то консультанты в качестве ориентира для клиента используют данные о стоимости семинаров по менеджменту, публикуемые в экономической прессе. Если плата за обучение одного человека на семинаре составляет 400–500 дол. за рабочую неделю (4–5 дней), а в совместной работе с процессным консультантом участвует 20 представителей клиента, то цена работы консультантов составит 8–10 тыс. дол. Может добавляться также некоторая сумма за конкретные проекты, разрабатываемые в ходе совместной работы консультантов и клиентов.
 *В России иногда ее называют паушальной (от нем. pauschal – взятый в целом, целиком). В англоязычных странах применяется термин «Lump-Sum» (от англ. lump – глыба, кусок).
 
 Иногда в качестве аргумента приводится ссылка на мировые цены консалтинговых услуг. Форма такой аргументации в России следующая: "Зарубежная консалтинговая фирма взяла бы за эту работу 120 тысяч долларов. Мы берем 60 тысяч, но при этом обеспечиваем качество не менее, а возможно, и более высокое, чем зарубежные консультанты, так как лучше знаем российские условия. Кроме того, через 2–3 года наши цены будут равны мировым, поэтому используйте этот момент сейчас".
 3. Процент от стоимости объекта консультирования или результата. При этой форме цена консалтинговых услуг рассчитывается как доля от величины торговой сделки, объема инвестиций или других проектов, осуществляемых клиентом при поддержке консультантов, либо как доля от экономического эффекта, получаемого клиентом (снижение себестоимости, рост прибыли и т.д.).
 В России цена на консалтинговые услуги как процент от стоимости объекта консультирования чаще всего применяется по следующим трем видам услуг:
 1) оценка имущества (при приватизации, продаже и т.д.) – 1–2% стоимости имущества;
 2) консультирование по составлению контрактов – 1–2% его стоимости при простом содержании контракта и 4–5% – при сложном;
 3) консультирование по привлечению инвестиций – 1–2% размера инвестиций.
 Что касается метода оплаты по конечному результату, то с теоретической точки зрения он наилучший, так как стимулирует консультантов к получению максимального эффекта для клиента, а у клиента снимает сомнение в целесообразности платить деньги "за слова". Но на практике возникает три трудноразрешимых вопроса, которые ограничивают применимость этого метода:
 1) как правильно рассчитать размер эффекта;
 2) как определить в общем экономическом эффекте деятельности предприятия ту долю, которая возникла как результат труда консультантов;
 3) когда оплачивать работу консультантов, если эффект может быть получен через определенный (часто длительный) период времени?
 Для решения этих вопросов, помимо высокой экономической культуры клиента, необходимы еще и морально-психологические факторы: взаимное доверие консультанта и клиента, их доброжелательность и т.д.
 4. Комбинированная оплата. Цена консалтинговых услуг может определяться и как комбинация трех вышеперечисленных методов. Этот метод применяется в России весьма активно, причем как в явном, так и в неявном виде. Например консультант может выдвинуть требование достаточно высоких повременных ставок, зная, что результаты проекта важны для клиента, а ожидаемый экономический эффект многократно перекрывает все затраты на консалтинг. Или как уже упоминалось, консультант может составлять калькуляцию затрат рабочего времени для своей внутренней оценки стоимости проекта, а клиенту сообщать фиксированную цену, ссылаясь на аналоги и другие аргументы.
 Комбинация повременной оплаты и фиксированной цены часто применяется при абонементном обслуживании, а комбинация фиксированной цены и процентной оплаты - при осуществлении консультирования по конкретной проблеме
 Следует отметить еще один специфический для современного состояния деловой культуры России момент: в условиях кризиса неплатежей и невысоких этических норм бизнеса договор на консалтинговые услуги часто включает так называемую частичную предоплату. Обычно она оформляется в виде платы за организацию работ и составляет от 30 до 50% цены. Оставшуюся часть клиенты выплачивают с большими задержками, а иногда и вообще не выплачивают Поэтому размер предварительного платежа должен быть таким, чтобы хотя бы минимально заинтересовать консультантов в работе.
 Еще одной особенностью оплаты консалтинговых услуг в России является использование бартера. Российские предприятия испытывают недостаток денежных средств и, поскольку покупка консалтинговых услуг не относится у них к числу приоритетных, часто предлагают оплачивать их не деньгами а своей продукцией, которая не находит сбыта на рынке. Один из вариантов бартера -оплата услуг консультантов не деньгами, а акциями предприятий-клиентов Этот способ получает определенное распространение в России, и хотя он редко применяется в мировой практике консалтинга, для нашей страны можно признать его достаточно полезным, поскольку, с одной стороны, он повышает возможность предприятии в покупке столь необходимых им именно в сегодняшней кризисной ситуации консалтинговых услуг, а с другой, - заинтересовывает консультантов в работе на повышение эффективности деятельности предприятия в целом
 Возможная комплексная классификация параметров, факторов и форм оплаты консультационных услуг в России приведена в табл. 9.
 Цены на консалтинговые услуги являются ключевым фактором формирования и планирования бюджета консалтинговой фирмы или индивидуального консультанта.
 В консалтинговых фирмах валовая сумма платы, которая взимается с клиентов за количество человеко-дней, отработанных консультантом фирм, обычно распределяется на следующие три части:
 1) заработная плата консультантов;
 2) накладные расходы (аренда помещений, покупка и амортизация оборудования и расходных материалов, повышение квалификации консультантов, оплата технического персонала, командировочные расходы и т.д., а также прибыль);
 3) налоги и обязательные платежи.
 В российских консалтинговых структурах это соотношение сейчас составляет 20% : 35% : 45%.
 Это означает, что консультанты получают около 20% сумм, выплачиваемых клиентом за их использование, а 80% уходит на содержание консалтинговой фирмы в целом и налоги.
 Аналогичное положение характерно и для западноевропейских консалтинговых фирм. В США объем налогов несколько ниже.
 Однако в большинстве крупных и средних консалтинговых фирм эти гонорары не выплачиваются непосредственно, а применяются системы стабильной ежемесячной заработной платы и премиальных (за нахождение заказа, за качественное завершение проекта и т.д.).
 
 Таблица 9
 Формы оплаты консультационных услуг*
 
 *Составлено по: Пригожин А.И. Соотношение бизнес - образования и управленческого консультирования // РАБО-инфо. 1995. № 2. С. 22.
 
 У индивидуальных консультантов и в малых консультационных фирмах размер оплаты консультантов более тесно увязан с суммой выплачиваемых клиентами гонораров.
 Для оценки финансовой эффективности работы консалтинговой фирмы, помимо общепринятых, применяются специфические показатели, связанные с природой консалтинговых услуг:
 использование рабочего времени консультантов. Рассчитывается как отношение количества дней работы консультанта, оплаченных клиентами по договорам, к общему количеству рабочих дней за год. Например, если количество рабочих дней в году 300, а клиенты оплатили работу консультанта за 150 дней, то коэффициент использования составит:
 реализация проекта. Это отношение оплаченного в рамках договора по конкретному проекту времени консультантов к фактическим затратам времени. Например, если клиент платит 10 000 дол. за проект, который планировалось завершить за 10 человеко-дней при оплате 1000 дол. за 1 человеко-день, то:
 Если же выполнение договора займет на 1,5 человеко-дня больше, т.е. 11,5 человеко-дней, то коэффициент реализации составит:
 В российских условиях на коэффициент реализации влияет и такой фактор, как недобросовестность клиентов. Как уже упоминалось, не все готовы выплачивать окончательную сумму договора, ограничиваясь иногда авансовыми платежами. Хотя справедливости ради следует отметить, что невыплата всей суммы договора может быть вызвана и некачественной работой консультанта.
 Поэтому в качестве одного из специфических для России показателя финансовой эффективности консалтинговой фирмы должен рассчитываться и коэффициент собираемости гонораров:
 Менеджер проекта должен постоянно контролировать платежи со стороны клиента и в случае любых изменений в выплатах соответственно уменьшать или
 увеличивать объем работы консультантов.
 Отдельно нужно контролировать накладные расходы, постоянно оценивая и оптимизируя их позитивный вклад в получение дохода от консалтинговых проектов в форме гонораров.
 2.6. Формы договоров на консалтинговые услуги
 
 Юридическая, формальная сторона контрактов на консалтинговые услуги не отличается существенно от любого другого контракта. Поэтому главное в переговорах по контракту и при его составлении - это выявление содержания этих отношении.
 Наиболее развернутые формы контрактов на консалтинговые услуги применяются международными организациями, оказывающими консультационно-техническую помощь, такими, как Европейский союз, Мировой банк, Международная организация труда и т.д. Некоторые национальные ассоциации консультантов разработали типовые формы контрактов на консалтинговые услуги, которые их члены могут рекомендовать своим клиентам.
 В России в качестве типовых форм контрактов при осуществлении консалтинговых услуг часто используются формы договоров, применявшихся раньше в СССР для осуществления научного обслуживания. Для консультационных фирм это договор на проведение научно-исследовательских работ, консультационно-информационное обслуживание или на передачу научно-технической продукции, для группы консультантов это договор подряда с временным трудовым (творческим) коллективом, для индивидуальных консультантов это трудовое соглашение. Важной составной частью таких договоров являются календарный план работ, протокол соглашения о договорной цене, акт сдачи-приемки научно-технической продукции по договору и смета расходов на выполнение договорных работ.
 После введения в действие нового Гражданского кодекса РФ наиболее приемлемой для консалтинговых проектов формой является договор на оказание возмездных услуг, при котором материальный носитель результатов договора не фиксируется. В таком типе договора обязательно должны быть отражены не только обязательства консультанта, но и те условия, которые должен предоставить ему клиент для выполнения этих обязательств (информация и возможности для ее сбора, оборудование, помещения и т.д.).
 В настоящее время стандартные формы договоров необязательны. Содержание договоров, в том числе и консалтинговых, является частным делом партнеров (если действия, предусмотренные договором, не будут нарушать законодательства). При составлении контракта консультант и клиент должны стремиться к достижению взаимопонимания по вопросам организации их взаимодействия и взаимных обязательств сторон.
 С этой точки зрения можно выделить три модели отношений "консультант-клиент" (табл. 10) и разделить формы договоров между ними на семь групп*.
 
 *Впервые такая классификация была предложена в кн.: Юксвярав Р. К., Хабакук М. Я., Лейманн Я. А. Управленческое консультирование: теория и практика. М.: Экономика, 1988.
 
 Таблица 10
 Основные модели консультирования по характеру сотрудничества
 Продолжение табл. 10
 
 Продолжающийся (абонементный) договор. В рамках такого договора клиент приглашает консультанта 1–3 раза в месяц в свою организацию, где последний принимает участие в совещаниях, дает индивидуальные консультации, проводит учебные занятия (например, в целях совершенствования взаимосвязей подразделений) и т.п. При таком способе организации договорной работы консультант является постоянным членом группы руководителей высшего звена. Тема и цели работы формируются в соответствии с существующим на предприятии положением. Для работников клиента, желающих получить индивидуальную консультацию, способ консультирования определяется в текущем порядке в зависимости от цены и целей консультирования.
 Договор по диагностике. Существует разовая и повторяющаяся диагностика. Разовая диагностика может представлять собой отдельный заказ или первый этап комплексного договора и проводиться по схеме осуществления общей диагностики (см. разд. 2.2). При проведении повторяющейся диагностики группа консультантов в рамках соответствующего договора посещает предприятие регулярно. Постоянная цель – разъяснение проблем клиента, причин их появления и тенденций развития в течение длительного времени. В случае необходимости даются индивидуальные консультации. Консультирование в данном случае может проводиться любыми способами со всеми промежуточными вариантами. В качестве исполнителей обычно выступает группа консультантов из двух–трех человек.
 Договор по внедрению заключается в тех случаях, когда программа работ относительно ясна еще до начала договора (например, внедрение системы автоматизированной обработки данных, нового изделия, новой техники, технологии, новых методов управления и т.д.). Цель такого договора – обеспечить плавный и безболезненный процесс внедрения с учетом существующего положения. Индивидуальные консультации получают работники клиента, больше всего связанные с внедрением. Как правило, работа проводится процессно-экспертным способом.
 Договор по повышению квалификации руководителей. Тема договора может быть как узкой (расчет чистой продукции, тренировка общения и т.п.), так и широкой, способствующей увеличению базовых знаний (основы организации и управления, методы управления и т.п.). Основное требование к осуществлению такого договора: все учебные материалы, используемые на курсах, должны быть непосредственно связаны с работой данной организации. Индивидуальные консультации могут получать руководители и специалисты предприятий. Учеба иногда проводится в индивидуальном порядке. Используется главным образом обучающее консультирование. Число консультантов зависит от широты охвата работников и объема заказа.
 Договор по составлению проекта. В рамках такого заказа консультанты используют ряд методов для разработки проектов по совершенствованию или созданию системы управления. Темы проектных договоров различны: например, совершенствование управления с помощью составления нового справочника предприятия, сборника управленческих процедур, должностных инструкций и т.п. Примером комплексного заказа по такой тематике может служить составление организационного проекта для строящегося предприятия. Число консультантов зависит от объема и сроков заказа.
 Договор по развитию организации. Заказ на комплексное консультирование: руководство предприятия, используя методы, предлагаемые консультантами, проводит диагностику и разрабатывает долгосрочную стратегию (перспективный план развития и пути его осуществления) развития своей организации или вносит перспективы в существующую стратегию. Разрабатываются общая и частная стратегии предприятия. Консультации получают руководители высшего звена и ключевых подразделений. Способ работы – консультирование процесса. В состав бригады консультантов обычно входят один-два человека.
 Договор на разовую консультацию. В таких случаях консультант отвечает на конкретный вопрос руководителя (предлагает руководителю свой вариант или варианты решения). Обычно предметами подобного консультирования являются вопросы, решение которых регламентируют большое количество законодательных актов, при этом консультант должен знать их лучше руководителя.
 В любом контракте на консалтинговый проект оговариваются несколько ключевых моментов: 1) что будет делать консультант; 2) как он это будет делать; 3) когда он будет это делать; 4) что должен предоставить клиент для успешной работы консультанта в клиентной организации (информация, контактные лица, помещения, оборудование и т.д.); 5) цена.
 Ответы на первые три вопроса содержатся в разделе контракта "Описание проекта" (в России этот раздел называется "Техническое задание"). Он включает характеристику решаемых проблем, цели, виды деятельности, объем работ, ожидаемые результаты и применяемые методы. Описание должно быть как можно более точным и подробным, поскольку именно ради решения отраженных в этом разделе вопросов и приглашается консультант.
 Обычно за основу описания проекта берется то предложение, которое подает отобранный консультант. Затем оно дорабатывается в процессе переговоров с клиентом.
 2.7. Методы работы консультантов во время осуществления консалтингового проекта
 
 С точки зрения методов можно различать следующие формы консультирования: экспертное, процессное и обучающее (схема 7). При экспертном консультировании консультант самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Роль клиента сводится в основном к обеспечению доступа консультанта к информации и оценке результатов. При процессном консультировании консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, критически соотносить с предлагаемыми извне идеями, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений. При этом роль консультантов заключается в сборе этих внешних и внутренних идей, оценке решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы, и приведении их в систему рекомендаций. При обучающем консультировании консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинаров, пособий и т.д. При этом возможно и взаимное обучение консультантов и клиентов.
 Консультирование можно рассматривать как форму внедрения знаний в экономическую деятельность, альтернативную такой традиционной форме, как обучение. Преимуществом консультирования является его конкретно-индивидуальный, "штучный" подход. При этом знания, которыми обладают консультанты, трансформируются так, чтобы решить конкретные проблемы того или иного предприятия. При обучении же знания в области менеджмента, экономики, права и т.д. передаются менеджерам в общей форме и затем уже применяются ими на практике. Положительные стороны того и другого способа передачи знаний объединяются в обучающем и процессном консультировании.
 Во время экспертного консультирования используются следующие методы работы:
 сбор информации;
 анализ;
 расчеты;
 исследования;
 разработки.
 Схема 7
 Соотношение различных видов консультирования и традиционной формы передачи знаний (обучения)
 При экспертном консультировании успех проекта определяется следующими тремя факторами:
 квалификацией эксперта;
 умением клиента воспользоваться полученными рекомендациями;
 желанием клиента воспользоваться рекомендациями.
 При отсутствии второго и третьего факторов даже самая высокая экспертная квалификация консультанта не сможет сделать проект успешным.
 Во время процессного консультирования* используются методы, специально разработанные для обеспечения взаимодействия с клиентом, которые можно разбить на две основные группы:
 организационная диагностика;
 организационные интервенции.
 
 *См.: Филонович С.Р. Консалтинг: процессное консультирование // Служба персонала. 1996. № 8.
 
 Организационная диагностика – это совокупность методов, посредством которых консультант собирает информацию о состоянии клиентной организации. Основными методами диагностики являются индивидуальные и групповые интервью, наблюдение за деятельностью организации изнутри, знакомство с документами и историей организации. Результатом диагностики обычно служит краткий отчет, содержащий структурированное изложение полученной информации, возможно, с перечнем выявленных проблем. Этот отчет служит как бы "затравкой" для дальнейшей работы клиента и консультанта.
 Организационные интервенции – это мероприятия, связанные с воздействием на организацию, которые призваны внести в ее деятельность позитивные изменения и закрепить их.
 Лица, которые по своему положению могут и должны принимать участие в стратегическом планировании деятельности и развития организации, знакомятся с результатами диагностики, а затем приглашаются на специальную встречу – сессию стратегического планирования.
 Основной фактор ее успеха – мастерство консультанта. Для эффективного ведения обсуждения он может использовать целый ряд приемов: от элементов лекции до "мозгового штурма" и работы в малых группах. Именно этот этап является решающим в процессном консультировании. С помощью консультанта творческий потенциал группы, представляющей клиентную организацию, резко активизируется, и она за короткий срок может выработать решения, которые определяют развитие этой организации на длительный срок.
 Атмосфера сессии должна быть непринужденной, но в то же время способствовать интенсивному творчеству. Задача консультанта – вовлечь в обсуждение всех участников, поскольку это повышает вероятность выработки оптимальных решений. Кроме того, необходимо удержать обсуждение в согласованных рамках, не дать ему "расплыться" или превратиться в дискуссию о "мировых проблемах".
 Основная роль, которую играет консультант на сессии стратегического планирования, – это роль фасилитатора (от англ. facilitate – помогать, облегчать). Фасилитатор – нейтральное лицо, которое должно воздерживаться от оценочных суждений и в то же время помогать участникам четко формулировать идеи и предложения.
 Сессия стратегического планирования – это место, где рождаются идеи и формулируются основные проблемы. Здесь нецелесообразно тратить время на доводку идей или шлифовку формулировок. Это задача консультанта: он готовит итоговый отчет, систематизируя, обобщая полученный материал, представляя его в удобном для анализа и осмысления виде.
 Когда отчет готов, он снова рассматривается группой, принимавшей участие в сессии стратегического планирования, и либо одобряется, либо отправляется на доработку. Одобрение отчета является формальным завершением процессного консультационного проекта. Консультант может привлекаться к исполнению принятых решений, а может и не привлекаться.
 Для успешного применения методов процессного консультирования необходимо выполнение нескольких условий. Во-первых, между клиентом и консультантом должны быть установлены эффективные доверительные отношения. Во-вторых, руководитель организации-клиента должен быть по-настоящему "предан идее" проекта и уметь передать эту преданность своим коллегам. В-третьих, персонал клиентной организации должен посвятить проекту достаточно времени, отказавшись от распространенного принципа "вы специалист – вам виднее".
 Обучающее консультирование добавляет к вышеперечисленным методы активного обучения управленческого персонала клиента в ходе осуществления проекта.
 Классическим методом обучающего консультирования является так называемый лабораторный метод (метод Т-группы)*. Под "лабораторией консультирования" подразумевается поведенчески-ориентированная обучающая среда, которая создает возможность действий со стороны участников, имитирующих реальные управленческие ситуации и процессы. Для консультантов наиболее важны следующие особенности метода Т-группы:
 1) ответственность обучаемого за собственную вовлеченность в процесс, поведение и обучение;
 2) наличие социального группирования, которое определяется существованием общих условий (обычно обучения, хотя индивидуальные цели могут широко варьировать);
 3) лабораторный метод – это "обучение реальности", т.е. он основывается на имитации реальных ситуаций.
 
 *От англ. Training group – тренируемая группа. См.: Steele F. Consulting for Organizational Change, j Amherst: University of Massachusetts Press, 1975. P. 60–83.
 
 Тренер, который работает с группой, является консультантом для системы, имеющей свои нормы, ценности, роли, увеличивающуюся дифференциацию и специализацию и другие атрибуты, которые поддаются проверке и влиянию. Таким образом, консультант может получать информацию о себе и своей роли, о развитии отношений между ним и группой, об изменениях и различных формах сопротивления изменениям и о проблемах сотрудничества и зависимости.
 Переходу консультанта на роль обучающего консультанта способствуют следующие особенности Т-группы:
 1) сжатые сроки обучения, что позволяет тренеру действовать и получать немедленную отдачу (в организации такую отдачу обычно приходится ждать в течение недель и месяцев) и тратить при этом значительно меньше усилий;
 2) тренер обязан выбирать способ действия, так как обычно участники ожидают от него лидерства;
 3) Т-группа обеспечивает создание временной системы, для которой на определенный период утверждаются структурные и иного рода изменения, что позволяет экспериментировать с новыми формами и путями осуществления изменений;
 4) установка Т-группы узаконивает дискуссию о взаимной роли консультанта и участников, создает более свободный климат для общения такого рода;
 5) поддающееся управлению "взвешивание", "шкалирование" ситуаций и данных. Реакции людей видимы, данные оцениваются как персоналом, так и слушателями;
 6) Т-группа дает участникам практику сотрудничества с разными представителями персонала в процессе изменений.
 Проблемы, связанные со стилями консультантов, решаются благодаря возможности выбора между ними, что позволяет каждому члену Т-группы получить "отклик" на свой стиль, так же как на стили остальных.
 Опыт работы в Т-группе может привести консультантов к расширению их ролей в жизни, что и происходит на практике, когда многие из процессно-ориентированных консультантов приходят в консалтинг как бывшие участники Т-группы.
 Многие консультанты по организационному развитию рекомендуют своим клиентам принять участие в некоторых формах лабораторного обучения. Основные цели при этом – обучить тому, как лучше взаимодействовать с другими, как разрешать поведенческие проблемы, а главное – обучить, как стать хорошим клиентом консультантов, и т.д.
 В этом плане Т-группа дает слушателям конкретный опыт получения помощи как от тренера, так и от других членов группы.
 Групповая установка постулирует получение информации от других и от тренера о качествах участников как обучаемых и об их степени комфорта или дискомфорта в этой специфической роли.
 У участника Т-группы, как правило, развивается лучшее понимание обоснованности процесса организационного консультирования. Это особенно полезно для уяснения того момента, что обращаться за помощью к кому-то извне совсем не обязательно только в неблагоприятных ситуациях. Управляющие и администраторы в различною рода организациях должны быть "экспертами" по людям. В процессе лабораторного обучения эти ощущения должны быть конкретизированы и развиты.
 Клиенту также необходимы специальные навыки исполнения своей роли. В Т-группе он обучается навыкам, обеспечивающим его поведенческим языком, который он может использовать при работе с консультантом. Это создает базу для дальнейшего самоизучения, для развития новых идей и для работы с консультантами в своей организации.
 Т-группа дает такую установку, при которой тренер и группа работают над отношениями клиент–консультант; в процессе поиска продуцируются многообразные данные, которые могут быть использованы для реальных ситуаций консультирования.
 Эти преимущества позволяют рассматривать Т-группу как обучающую среду для выполнения ролей консультанта и клиента, что приводит к формированию двух основных следствий процесса обучения: 1) возможность получения реальной ролевой практики оказания помощи; 2) ознакомление с информацией об удачах, трудностях этой практики, на которых и можно обучаться.
 Одна из сильных сторон Т-группы – тесные контакты (лицом к лицу) – служит одновременно ограничением, так как приобретенный опыт иногда трудно применить к сложной или структурно и исторически сложившейся организационной проблеме, когда многие вещи происходят как бы подспудно, по неопределяемым путям.
 Вдобавок Т-группа может неправильно сориентировать клиентов и консультантов в основных моментах. Например, клиент может прийти к выводу о том, что Т-группа – это единственный ответ на любой вопрос в организации, хотя это и не так.
 Со стороны клиента возникают следующие ограничения обучения:
 он может считать, что консультант должен быть таким же, как тренер, без учета возможных стилей, ситуаций и т.д.;
 он может представлять, что организация должна быть все время похожей на Т-группу.
 Одной из основных переменных является уровень неагрессивного восприятия (тенденция воспринимать непосредственный опыт точно, независимо от негативной самооценки) в противовес склонности подавлять или искажать неприятные данные. Для достижения эффекта обучения лабораторный тренер или обучаемый должны беспрепятственно "пропускать" данные через себя с целью их использования. Обучаемый должен воспринимать себя как изменяющееся и обучающееся человеческое существо. Без этих способностей обучаемый обычно ощущает дискомфорт, неоднозначность и теряет чувство соответствия между опытом, приобретенным по лабораторной программе, и реальным миром.
 И, наконец, на обучение через непосредственный опыт влияет способ осознания личностью мира: не то, как много она воспринимает неискаженно или как комбинирует данные, но какого рода данные личность может осознать. Особенность лабораторного метода заключается в том, что обучаемый в лаборатории должен быть способен настроиться как на внутренние, им самим создаваемые идеи, которые являются его собственными ощущениями, так и на информацию, собираемую о внешнем мире посредством чувств. Такой настрой на внутренние данные называется работой с интуицией или ощущением. Интуиция необходима при создании подсознательных предположений об уместности данных из существующей ситуации и сообразном переносе полученных при обучении знаний на другие ситуации, непосредственно не совпадающие с таковыми при обучении. Процесс предполагает, что тренировка в лаборатории более полезна для изучения проблем, чем для изучения специальных правил о том, что "должно быть". Менеджер, способный рассмотреть событие и сказать: "Я изучил свои основные возможности в такого рода ситуации, поэтому я могу собрать данные по этой проблеме в других местах, похожих на мою собственную организацию", становится наиболее эффективным клиентом в ходе обучения в лаборатории. Те, кто говорит себе: "Я научился делать так", ориентируются в ходе обучения на строгие правила, которые они смогли бы всегда применять. Такого типа личность мало чему научится в лаборатории.
 Существует множество эффективных лабораторных упражнений: межгрупповые, игры на формирование доверия, упражнения на общение и т.д. За всеми этими упражнениями стоит предположение, что можно смоделировать специфические ситуации, максимально улучшающие обучение и являющиеся наиболее общими в нелабораторных условиях.
 Существует три вида обучающего консультирования в форме лаборатории:
 организационная лаборатория, лаборатория по разбору рисковой ситуации и лаборатория по жизнедеятельности организации.
 В России лабораторный метод является, на наш взгляд, наиболее эффективным способом применения обучающего консультирования. Он адаптирован для современных российских условий С.В.Хайнишем*. Его метод включает следующие этапы.
 
 *См.: Посадский А. П., Хайниш С. В. Консультационные услуги в России. Пособие для менеджеров и предпринимателей. М.: Финстатинформ, 1995. С. 33–39.
 
 1. Предварительная диагностика. Группа экспертных и процессных консультантов осуществляет обследование предприятий путем интервьюирования руководителей и изучения документации.
 2. Консалтинг-семинар ("лаборатория"). Проводятся выездные семинары (3– 5 дней) для управленческого персонала клиентной организации с применением всех методов экспертного, процессного и обучающего консультирования.
 3. Разработка рекомендаций. По итогам семинара систематизируются, вырабатываются и предлагаются решения для внедрения в клиентной организации.
 Лабораторный метод как форма обучающего консультирования является наиболее эффективным в современных российских условиях, так как:
 1) он привычен для российских менеджеров, потому что похож на методы "экономической учебы" в советское время;
 2) лабораторный метод обеспечивает более сильную мотивацию обучения, так как ролевая практика способствует тому, что участник ощущает потребность лучше понять конкретные вопросы. Он не просто слушает, а "проходит" через реальную ситуацию и старается всесторонне осмыслить ее;
 3) лабораторный метод моделирует процесс каждодневного общения клиента и потому более эффективен, чем дидактическое обучение. Успешное применение лабораторного метода способствует акцентированию внимания участников на вопросах принятия решений в "реальном времени" в силу того, что в этом методе они играют существенную роль;
 4) по сравнению с дидактическим лабораторный метод более характерен для концепции процессного консультирования. Одна из особенностей хорошо проходящей "лаборатории" заключается в возможности корректировки программы согласно действиям участников и персонала. Процессы корректировки являются неотъемлемой частью лабораторного метода. Дидактический подход к планированию семинаров часто хорош при обеспечении информацией, но он не обладает пронесено - ориентированным качеством самокорректировки. Дидактический подход традиционных обучающих мероприятий часто приводит к их срыву после попыток участников повлиять на процесс. Чем больше программа передачи экспертных знаний контролируема клиентами, тем она менее эффективна для клиентов в качестве обучающей основы. Такой подход уводит от процесса обучения и возвращается к традиционной форме экспертного консалтинга.
 Возможна, разумеется, и комбинация трех названных форм консалтинга (экспертного, процессного и обучающего) в рамках одного и того же проекта.
 В России пока наибольшее распространение получило экспертное и экспертно-обучающее консультирование, тогда как в промышленно развитых странах с рыночной экономикой преимущественно осуществляется экспертно-процессное и процессно-обучающее консультирование. В первую очередь это объясняется неподготовленностью самих российских клиентов к творческой работе с консультантами, стремлением руководителей получить готовые решения. Такое положение часто приводит к негативным последствиям и неудовлетворенности итогами консультационных проектов, так как, во-первых, клиент может вообще не воспринимать готовых решений, если они не выработаны совместно с ним; во-вторых, некоторая существенная информация не может быть получена консультантом без активного диалога с представителями клиентной организации.
 Следует отметить, что приведенная на схеме 5 структура консалтингового процесса является максимальной в том смысле, что стадия внедрения предложенных консультантами решений осуществляется в рамках консалтингового проекта далеко не всегда.
 Ее включение или невключение в консалтинговый проект зависит от трех основных факторов: 1) характера проблемы (требует или не требует она участия консультанта в реализации решений); 2) методов и квалификации консультанта (считает ли он необходимым свое участие в реализации решений); 3) менталитета и квалификации клиента (клиент может считать, что внедрение должно находиться только под его контролем и что его квалификация ему это позволяет). Что лучше – участие или неучастие консультантов во внедрении – решается в каждом конкретном случае отдельно.
 Кроме того, в России в силу низкой квалификации менеджеров в деле использования консалтинга внедрение часто путают с получением конкретного результата от консалтингового процесса, причем последний сводится обычно к денежному выражению. Такая точка зрения вряд ли приемлема.
 Описанные выше различия между экспертным, процессным и обучающим консультированием снимаются в понятии "интегративное (интегрированное) консультирование", введенном на Всемирном конгрессе консультантов в Иокогаме в 1996 г. Данное понятие соответствует принципу Т-образного профиля современного консультанта, упомянутого в разд. 1.1 настоящего учебного пособия. В действительности весь современный консалтинг должен сочетать процессное и экспертное консультирование. При этом обучающее консультирование может рассматриваться как разновидность экспертно-процессного консультирования. Т-образный профиль консультанта означает, что "верхняя перекладина" буквы Т – это владение каждым консультантом методом консультирования, а "нижняя" – его предметом. Современный консультант, являясь экспертом в финансовом менеджменте, управлении кадрами, производстве, маркетинге и т.д., должен владеть методами определения проблем, выработки решений и работы совместно с клиентом.
 Поскольку специальные проблемы экономики не являются предметом данного пособия, ниже излагаются методы работы консультанта.
 Методы работы консультантов с клиентом можно разделить на две основные группы:
 технология (техника) мышления;
 технология решения проблем.
 Первая группа методов применяется в основном на этапе диагностики, вторая – на последующих этапах консалтингового процесса.
 
 Технология мышления консультанта (по B.C. Дудченко)*
 Общая характеристика
 На всех этапах содержательной работы консультантов используются различные мыслительные операции и техники. Операция становится техникой благодаря многократному применению к какому-либо содержательному фрагменту работы. Часть из этих операций и техник разработана в трудах мыслителей прошлого, часть – в современной методологии. Однако в качестве средств мыслительной деятельности они приобретают некоторые особенности и черты, обусловленные спецификой консалтинговой работы. В частности, их содержание с философско-научного смещается в сторону технико-практическою.
 
 *См.: Дудченко B.C. Инновационные технологии. Учебно-методическое пособие. М.: МГСУ, 1996. С. 97-103.
 
 Назначение
 Техники мышления используются для упорядочения работы с содержанием, для повышения культуры этой работы. Правильное их применение, в конечном счете, позволяет выйти на новое содержание, определить новые направления работы по решению проблем. Умелое владение этими техниками существенно повышает интеллектуальный потенциал участников работы, делает анализ более глубоким, а выводы – более содержательными и обоснованными.
 Будучи методами консалтингового процесса, техники мышления используются для повышения эффективности творческой деятельности консультантов и отработки навыков коллективной мыслительной работы.
 Приведенные ниже техники универсальны, т. е. их можно использовать в любых процедурах по решению проблем. Перечень техник – открытый.
 "Позитивные и нейтральные техники"
 1. Анализ
 Последовательное и упорядоченное расчленение задачи, идеи, тезиса, текста, ситуации и т.д. на части, определение их содержания, особенностей и границ, установление между ними связей (в методологической традиции – "рассечение волоса"). Применяется для выявления и прояснения содержания обсуждаемого вопроса, для углубленного его понимания. Поднимает уровень работы на качественно новую ступень.
 2. Синтез
 Техники агрегирования, соединения различных частей, фрагментов содержания, элементов ситуации и т.д. в ограниченное целое. В основе лежит операция порождения целого из частей. Достигается выполнением следующих действий:
 1) анализ имеющегося материала;
 2) определение содержания и основных характеристик синтезируемого целого;
 3) соединение отдельных фрагментов в целое, установка между ними связи и соответствия.
 3. Сведение
 Техника перехода от сложного к простому. Используется на стадии работы с уже имеющимся сложным содержанием. Включает следующие действия:
 1) сбор имеющихся по данному вопросу сведений;
 2) определение возможности сделать из собранного материала выводы, узнать из него новое;
 3) поиск сведений, суждений, утверждений, которые представляются важнее, понятнее и проще. Их определение;
 4) определение того, почему выделить их оказалось проще и быстрее, чем другие;
 5) решение вопроса о том, с чего лучше всего начинать работу и в какой последовательности идти.
 Эта техника наиболее эффективна в ситуации, когда сложность обсуждаемых вопросов становится непреодолимой, когда участники не в силах преодолеть эту сложность.
 4. Восхождение
 Техника перехода от простого к сложному заключается в последовательном и постепенном движении от простейших факторов, суждений, утверждений к более сложным и богатым. Самое главное при этом – уметь выделять наиболее простые, очевидные, бесспорные идеи. Для того чтобы это делать, следует приобрести навык обдумывания до тонкостей мельчайших деталей того, что мы уже поняли раньше. Это тренирует и обостряет мышление, учит различать нюансы предмета, работать систематически.
 5. Индукция
 Техника мышления, при применении которой совершается переход от умозаключений в частных, единичных случаях к общему выводу, от отдельных фактов к общим положениям. Отдельные факты как бы наводят на общее положение (в переводе с лат. "индукция" означает "наведение"). Индукция – способ опытного изучения ситуаций. Однако в ходе ее применения вероятность ошибок, неоправданных, неверных обобщений довольно высока. Главное при использовании индукции – не упустить существенные характеристики обсуждаемых предметов, а также существенные связи между ними.
 6. Дедукция
 Умозаключение об одной вещи через посредство другой – такой способ мышления, когда новая мысль выводится чисто логическим путем из предшествующих мыслей. Дедуктивное умозаключение строится обычно на базе либо ранее доказанной мысли, либо аксиомы, либо гипотезы. Дедукция как техника работы – это последовательное, непрерываемое движение мысли с проверкой на достоверность каждого отдельного положения. Рассматриваемая в качестве нормы дедукция может служить критерием оценки качества соответствующей мыслительной работы группы.
 7. Рефлексия
 Техника осмысления процесса, способов и результатов мыслительной работы и практических действий. Рассматривается как поворот сознания, в результате которого появляется возможность увидеть себя, свое сознание и мышление, сознание и мышление других "со стороны". Расширяет поле осознаваемых элементов, особенностей мышления и деятельности, способствует осмыслению помех и затруднений в данной ситуации, выступает в качестве одного из основных механизмов развития мышления, сознания и деятельности. Включает следующие мыслительные действия:
 осознание наличия затруднения;
 осуществление рефлексивного выхода, т. е. выхода во внешнюю рефлексивную позицию;
 установление рефлексивного отношения к своему мышлению, ситуации, деятельности;
 рефлексивное описание затруднения в мышлении, ситуации, деятельности;
 фиксация содержания рефлексивного описания в тексте либо схеме.
 8. Понимание
 Выяснение содержания некоторого материала, ситуации, деятельности при помощи различных интерпретаций. В ходе такого выяснения углубляется и развивается мысль, аргументация, связь с контекстом, устанавливается взаимопонимание между участниками работы, выявляются, формируются и оформляются позиции. Практически понимание осуществляется либо за счет повторения сказанного, написанного, увиденного своими словами с последующей корректировкой другими, либо за счет построения специальных интерпретационных схем, служащих материалом для совместного обсуждения. Схематизация того или иного содержания – умение, которое достигается благодаря длительной и целенаправленной тренировке.
 9. "Выращивание" идеи
 Способ мыслительной работы, состоящий в развитии, разворачивании, достраивании какой-либо идеи, мысли, гипотезы. В ходе применения этой техники накладывается запрет на критику, проблематизацию и другие "разрушающие" техники работы. Эффективно развиваются идеи путем ассоциаций, обоснований, поиска доводов "за". Однако "выращенная" идея всегда должна проходить "испытание на прочность", в условиях которого состоятельная идея будет развиваться, а несостоятельная погибнет. Используется на этапах работы, когда набирают материал, выдвигают и ищут идеи, когда группа еще не окрепла и нуждается в положительном стимулировании.
 Вторая группа техник мышления –"разрушающие техники". Их объединяет общая ориентация на поиск слабых, уязвимых мест в мыслительной работе, ее предпосылках и результатах. Одна из основных функции этого набора техник – побуждение к углублению утверждений, большему их обоснованию, устранению противоречий и ошибок, поиску новых идей.
 10. Непонимание
 Фиксация непонимания того, что утверждается, предлагается. Эта техника направлена на поиск новых идей, новых аргументов, более простых и убедительных формулировок и доводов, на создание продуктивного напряжения в группе. Она побуждает участников работы многократно проговаривать свои идеи, доводы, основания, за счет чего происходит их углубленная проработка. Непонимание стимулирует стремление сделать коммуникацию более совершенной, а также способствует ускорению группообразующих процессов.
 11. Сомнение
 Выражение неуверенности, сомнения в правильности делаемого или сделанного группой. При этом ставятся вопросы типа: так ли это? и это все? разве это верно? вы уверены? и т.п. Эта техника позволяет задерживать группу на основном этапе работы для более углубленной проработки содержания обсуждаемых вопросов. Она помогает отсеивать слабые и непродуктивные идеи, снимать попытки демагогических выступлений, формировать чувство ответственности за результаты работы.
 12. Проблематизация
 Мыслительная техника, состоящая в требовании объяснить, обосновать – зачем, почему группа утверждает и делает то-то и то-то, в фиксации недостаточной обоснованности либо полной необоснованности утверждений. Благодаря этой технике повышаются продуктивность и качество всей работы, формируются навыки поиска, проработки и построения оснований своих утверждений и действий.
 13. Критика
 Фиксация недостатков содержания, способов его получения или иного представления. Позволяет определить слабые стороны того или иного построения, развивает навыки конструктивного отношения к недостаткам, умение отстаивать свою точку зрения. Техника критики включает следующие шаги:
 определение цели критики;
 определение того, что будет критиковаться, т. е. объекта критики;
 фиксирование эталона, на который будут ориентироваться при критике;
 сопоставление объекта критики с эталоном, определение различия и противоречия;
 критическая оценка отклоняющихся от эталона характеристик объекта критики.
 14. Отрицание
 Все утверждения и предложения участников работы консультант отвергает. Цели этой техники – поиск новых идей, отработка навыков аргументирования, создание продуктивного творческого напряжения, расширение содержательного поля работы. Преодолеть это можно лишь в случае изменения способа работы. В методологической практике этот прием известен под названием "НЕТ - стратегия".
 15. Инверсия
 Утверждение прямо противоположного тому, что высказывается участниками работы, фиксация противоположной точки зрения, акцентирование внимания на возможности противоположного подхода. Это эффективная техника для углубленной проработки содержания обсуждаемого вопроса, поиска новых аргументов, тренировки навыков всестороннего рассмотрения вопроса, создания продуктивного напряжения в группе.

<< Пред.           стр. 4 (из 11)           След. >>

Список литературы по разделу