<< Пред. стр. 2 (из 2) След. >>
Список литературы по разделу
Входы и выходы - это исходные для процесса данные и ожидаемые результаты. Например, выходами процесса "провести совещание" могут быть принятые решения, новые схемы действий, доведенная до сведения сотрудников информация, поднятый моральный дух команды, и т.п. Входами будет, соответственно, исходные данные для принятия решений, информация для доведения до сотрудников, текущий моральный дух команды, и т.п. Таким образом, составляя "карточку для проведения совещаний", вы можете зафиксировать на ней несколько основных типов совещаний, соответственно - несколько основных типов входящей и исходящей информации. Исходящей информацией, в частности, могут быть решения об определенных действиях - довести результаты совещания до таких-то; поставить на контроль то-то, и т.д. Все это может быть отражено в графах вашей "карточки для совещаний".
Следующие важные понятия - механизм и управление. Механизм - это то, что совершает рассматриваемый нами процесс. В случае совещания это люди и технические средства. Какие люди будут участвовать в совещании? Например: ведущий, секретарь, докладчики, эксперты по таким-то вопросам, представители таких-то подразделений. Как эти люди должны быть подготовлены? Обязательно ли присутствие каждого из них на всем совещании, или часть может уйти раньше? Возможно, стоит использовать "ньюмаваши"? Это очень распространенные в Японии небольшие совещания в узком кругу, предшествующие большому совещанию и позволяющие повысить его эффективность, т.к. люди приходят на большое совещание более подготовленными, согласовавшими свои позиции.
Роль механизмов - технических средств - вряд ли необходимо особо пояснять. Наличие соответствующих пунктов в "карточке подготовки совещания" может быть особенно актуально для больших совещаний, требующих подготовки проектора, раздаточных материалов, и т.п.
Управление - это правила, нормы, принципы, с помощью которых организуется рассматриваемый процесс. Для совещаний таковыми могут быть: регламент, очередность обсуждения вопросов, порядок принятия решений (голосование, консенсус, и т.п.), нормы общения (официальные, дружеские, и т.д.) и другие регулирующие ход совещания стандарты. Скорее всего, в "карточке подготовки совещаний" отразятся такие аспекты управления, как регламент, выносимые на совещание вопросы, ожидаемые результаты совещания. Обычные нормы проведения совещаний более удобно отразить в стандартах более высокого уровня. Например, правила типа "Родивший гениальную идею обдумывает ее сначала сам и выносит на следующее совещание, а не нарушает ход текущего", могут быть просто вывешены на стенку с надписанием санкций за нарушение; правила, касающиеся рассылки протоколов, могут быть отражены в должностных инструкциях секретарей, и т.д.
Для уточнения параметров входов и выходов любого процесса можно использовать несколько основных координат, в которых мыслит менеджер. Это люди, время, деньги, информация. Создавая "карточку подготовки совещаний" или "карточку делегирования", вы можете посмотреть на затрагиваемые в ней вопросы через призму этих основных ресурсов, и таким образом уточнить свою модель процесса.
Наконец, вам может помочь декомпозиция, т.е. дробление исходного процесса на несколько меньших, и отдельное рассмотрение каждого из них. Например, процесс "провести совещание" можно раздробить на подпроцессы "подготовить совещание", "провести совещание", "оформить результаты совещания". Для каждого из этих подпроцессов можно применить процедуру моделирования, описанную выше, и, возможно, зафиксировать специальные стандарты. Таким образом вы можете создать оптимальные именно для своей деятельности принципы эффективной работы, не утруждая себя чтением многочисленных "полезных советов" типа "говоря по телефону, выражайте свои мысли максимально четко и кратко".
Как и любая другая "технология упорядочения", стандартизация не должна быть всеобъемлющей. Регулируйте "широту охвата", "глубину проникновения" и детальность стандартов - тогда они станут вашими незаменимыми помощниками в борьбе за эффективность.
"Отдел исследований и разработок": задействуем возможности подсознания
До сих пор мы говорили об управлении достаточно хорошо формализуемыми вещами. Последний аспект управления в личной работе, который нам осталось рассмотреть, касается более сложных, неуловимых и неконтролируемых процессов, связанных с творчеством, возможностями подсознания и интуиции. Это наиболее хаотическая часть "места хаоса" в системе личной работы, но при этом и наиболее интересная, обещающая наиболее красивые результаты.
"Делегирование" проблем подсознанию
Пока ваше сознание работает с одним объектом, предсознание - с семью-восемью, подсознание обрабатывает огромное количество информации. В частности, это может быть и та проблема, решение которой вам никак не удается найти. Но для этого нужно не мешать подсознанию, дать ему возможность самостоятельно поработать над проблемой без постоянных напоминаний со стороны сознания. Наиболее типичная ошибка - позволить мозгу пережевывать одни и те же мысли, вновь и вновь пытатся решить проблему на уровне сознания. Эта "имитация бурной деятельности" мозга как правило довольно легко вычисляется. Она абсолютно неплодотворна (наоборот, ведет к усталости), поэтому с ней нужно бороться переключением внимания на другое дело, не бояться забыть о проблеме (впрочем, блокнот для записи неожиданно приходящих в голову мыслей должен всегда оставаться поблизости).
Питерса и Уотермен27 называют такое делегирование "отказаться от контроля, чтобы добиться контроля". Откажитесь от контроля за процессом, чтобы контролировать результаты, т.е. попросту говоря, получить их. Это достаточно сложный для обычного менеджера принцип - нужна определенная смелость, чтобы самоустраниться от контроля за процессом. Но за проявленное доверие подсознание воздает сторицей.
Наиболее общий способ "делегировать проблему подсознанию" выглядит так: поработать какое-то время над проблемой, нагрузиться информацией по вопросу - и радикально переключиться на что-то другое. Например, позаниматься спортом, сознательно ни о чем не думая. Или просто пройтись по улице. Некоторые западные предприниматели и менеджеры высокого уровня советуют в таких случаях принимать ванну, что помогает расслабиться, очистить сознание от навязчивого бурления мыслей и освободить в нем место для появления результатов деятельности подсознания - сильных идей.
Еще один вариант "делегирования" - заняться активной умственной (или эмоциональной, или духовной) работой в совершенно перпендикулярном направлении. Г.С.Альтшуллер в "Алгоритме изобретения" (М., 1973) приводит схему совершения научных открытий акад. Кедрова, объясняя роль научно-фантастической литературы в развитии творческого мышления изобретателя (мы даем схему в несколько упрощенном виде). В поисках решения задачи мысль человека движется от фактов к обобщениям, к выявлению некоторой закономерности (Ф -> О). На этом пути как правило присутствует психологический барьер, связанный с прежними представлениями (заштрихован). Для преодоления барьера нужен трамплин, в качестве которого обычно выступают случайные ассоциации, появляющиеся при пересечении линии а с другой линией мыслей b (изображены звездочкой). Альтшуллер утверждает, что научно-фантастическая литература хорошо работает в качестве линии b при поиске технических решений. Мы же заметим: не только технических, но и коммерческих, и управленческих решений. Естественно, только хорошая НФЛ - такая, в которой можно найти много нетривиальных ходов мысли и чувства, а не синхроциклоквазитроны с мегабластернавигаторами. Кроме того, для активизации мысли и снятия стереотипов в области менеджерской тематики может быть полезной литература, моделирующая политические, экономические, предпринимательские процессы. Например, "Основание" Азимова, "Обитаемый остров" Стругацких, антиутопии Оруэлла, Хаксли, Замятина, Ефремова, обе книги про Остапа Бендера, и т.д., и т.п.
Автор позволит себе привести пример действия такого "перпендикулярного выхода" из собственной практики. Таких примеров достаточно много, приведем связанный с написанием этой статьи. Главная проблема состояла в поиске ясной логической структуры, скелета статьи, позволяющего собрать воедино большое количество информации, приемов и методов. После пары часов размышлений на эту тему (тасования заготовок в текстовом файле и написания нескольких набросков оглавления) и вечернего разбора деловой почты, автору внезапно очень захотелось немного почитать что-нибудь знакомое и интересное, хотя рациональные тайм-менеджерские соображения требовали завершать рабочий день. Выбор пал на "Генеральный штаб в годы войны" С.М.Штеменко, на те главы, в которых он рассказывает об организации работы Генштаба и Ставки ВГК, режиме дня офицеров, особенностях системы управления войсками, и т.д. Через полчаса такой накачки "перпендикулярно-диагональной информацией" автор послушал обычную токкату и фугу Баха перед сном (чистый перпендикулярный выход, никакой работы интеллекта, только эмоции и образное мышление). Результат - всплеск большого количества ключевых мыслей по "делегированной подсознанию" проблеме (и не только по ней - "досталось" и проблеме структуры будущей книги). В частности, родилась идея борьбы как одной из стержневых, интегрирующих тем (любопытно, что происходили описанные события в ночь с 8 на 9 мая).
На этом "кейсе" достаточно четко видны основные закономерности "делегирования проблемы подсознанию": накачка сознания информацией по проблеме; введение "диагональной" линии (Штеменко был не перпендикулярен теме организации времени, но и не однонаправлен); "перпендикулярный выход", полное переключение, полная отдача проблемы "на откуп" подсознанию. Заметим, что выдача подсознанием решения после "перпендикулярного переключения" иногда происходит сама, а иногда полезно ей помочь, спровоцировать лавину новых мыслей - например, начав перечитывать записи по исходной проблеме.
Подобного же рода "делегирование" проблемы подсознанию действует и на уровне больших интервалов времени - например, недели, месяца. Наиболее эффективны такие переключения для сложных проблем, в частности таких, как рождение имени для нового продукта, и т.п. Такого рода проблемы характеризуются особенно сильной "дискретностью" решения - его можно или видеть, или не видеть, но нельзя разбить проблему на кусочки и решать по частям. Подробнее о технологии решения этих проблем сказано в статье "Непрожективный подход к организации деятельности"28. Схема "делегирования подсознанию" остается той же: например, неделя "накачки" информацией по проблеме, затем неделя полного переключения (на другую проблему или на отдых), в течение которой или после которой часто приходит решение.
Творческая лень и рождение нетривиальных решений
Во второй части статьи мы говорили о творческой лени как инструменте изобретательства в личной работе, т.е. мы понимали лень как некий способ мышления. Сейчас мы поговорим о лени в более буквальном смысле слова, как о психологическом явлении.
Тема лени неизменно вызывает интерес на тайм-менеджерских семинарах. В анкетах в пункте "Задайте ваш вопрос, начав его словами "Что делать, если..."", часто можно встретить что-то вроде "Что делать, если лень", "если не хочется ничего делать", и т.д.
Вспомним принципы изобретательства: если мы не можем уничтожить вредный фактор, почему бы не попытаться его использовать? В полной мере это приложимо к лени. Очень часто лень является защитной реакцией вашего организма, который вы перегрузили. Это может быть также просьба со стороны подсознания: "Хозяин, не мельтеши на поверхности со своими мыслями и делами, дай спокойно подумать над важными вещами".
Творческая лень, сознательное ничегонеделание помогают вам стать "пустым", дать место появлению результата, убрать все препятствия с его дороги. Нетривиальное, сильное решение проблемы не нужно вытягивать из почвы, оно само прорастет, если ему дать такую возможность. Древние мудрые китайцы сравнивали стратега с повивальной бабкой: его задача - создать условия для эффекта и не мешать ему появиться. В полной мере этот принцип приложим к поиску сильных решений, а технологическое свое воплощение находит в частности в "творческой лени".
Приведем еще один пример из собственной практики. Брэнд IMPROVEMENT.RU родился как результат двухчасового сознательного полного ничегонеделания, после многодневных безуспешных попыток придумать хорошее доменное имя для сайта (time.ru занят журналом Тайм, все остальное звучало или слишком сложно, или слишком "не в тему"). Два года последующего развития сайта и связанного с ним сообщества показали, что решение было достаточно удачным, и таким образом имя четко выразило суть происходящего.
Отметим: лень - не обязательно полное ничегонеделание, это может быть просто переключение на какое-нибудь "перпендикулярное" занятие. Вспомним инженера Птибурдукова у Ильфа и Петрова, в свободное время создававшего миниатюрные модели дачных сортиров. Между прочим, некоторые исследователи отмечают важную роль для мужчин родов отдыха, задействующих пространственное воображение (например, гольфа). Утверждается, что такие занятия стимулируют правое полушарие, ответственное за решение проблем.
Другой пример своеобразной творческой лени. Герой известной повести Д.Гранина "Зубр", известный ученый Н.В.Тимофеев-Ресовскй, рассказывал о затеянном на съезде биологов и физиков у Нильса Бора выяснении статистических закономерностей распределения красивых девушек по пространству Европы. Все было на полном серьезе: ученые в периоды между съездами изучали местность, выявляли закономерности, а на съездах строили кривые распределения, делали доклады... Блажь, дурашливость? Конечно! Однако посчитайте, сколько за свою жизнь успел Тимофеев-Ресовский - это поможет оценить продуктивность творческой лени.
В заключение приведем признаки, отличающие творческую лень от нетворческой:
* Творческая лень применяется осознанно. Она - следствие хорошего умения управлять собой, а не следствие отсутствия самоконтроля. Вы сознательно позволяете себе выделить время на тонкое, изысканное наслаждение - позволить себе лениться.
* Творческая лень сопровождается не муками совести, а радостью - наподобие той радости, которую человек может испытывать, слушая тишину. Между прочим, во многом забытое в наше время искусство. Возможно потому, что современный человек слишком боится остаться наедине с собой - внутренняя пустота требует непрерывного шумного внешнего заполнения. Или "Европой+", или трудоголизмом.
* Творческая лень органично сочетается с плодотворной работой, рационально и размеренно включается в общий график деятельности. Поэтому результатом творческой лени бывают новые и красивые решения, нетривиальные идеи, сильные мысли.
Интуиция и своевременность
Говоря о роли интуиции в личной эффективности, уместно вспомнить, что левое и правое полушария мозга человека совершенно по-разному работают с информацией: левое - аналитично, логически; правое - интуитивно, целостно. Все наши социально ожидаемые образцы поведения, особенно в менеджерской среде, серьезно перекошены в "левополушарную" сторону. Логическое, аналитическое мышление, которое при этом доминирует, хорошо для решения известных и предсказуемых задач, но очень мало подходит для решения проблем - когда нужно придумать что-то нетривиальное, выйти за пределы обычного, выскочить из накатанного русла собственных стереотипов.
Основные закономерности задействования собственной интуиции изложены выше, поскольку интуиция - результат действия подсознания, анализирующего массу информации, зачастую даже не известной рассудку. Как и при активизации возможностей подсознания, главное правило здесь - расслабиться и не мешать результату появиться. При этом точно так же желательно очистить сознание от лишних мыслей и предвзятых соображений и предубеждений. Тогда нужное решение придет само, и будет очевидным и простым.
В частности, бывает полезно прислушиваться к собственным спонтанным стремлениям - это тоже своеобразное "место хаоса", которое нужно оберегать от избыточной регламентации. Вспомним: в описанном выше примере с книгой Штеменко желание почитать ее пришло интуитивно, причем вопреки рациональным соображениям, режиму дня, и т.д. Таким образом подсознание просигналило, что ему не хватает определенной информации для рождения решений. Оно получило эту информацию - и выдало "на-гора" результат.
В заключение необходимо раскрыть связь интуиции со своевременностью - одной из стержневых тем статьи. Наиболее важна тема своевременности для дел, связанных с органическими, естественными процессами, т.е. более близкими к "выращиванию сада", чем к "строительству дома". Именно для таких естественных процессов сложнее всего уловить оптимальный момент для вмешательства.
Время, связанное с такого рода органическими процессами, классик темы корпоративной культуры Эдгар Шейн называет "временем становления" в противоположность "плановому времени"29. Шейн пишет: "...биолог будет исходить из того, что ребенок должен вынашиваться в течение девяти месяцев, менеджер же будет настаивать на сокращении этого срока до шести месяцев, обусловленном экономическими интересами компании".
Таким образом, один из способов понять, что своевременно, а что нет - изучение естественных закономерностей развития соответствующих процессов. Об этом мы уже писали выше. Второй способ - применение интуиции, позволяющей понять, что "клиент (процесс, результат...) созрел". Не случайно в соционике (советский аналог MBTI) в интуиции выделяют две функции: интуиция возможностей и интуиция времени. Именно интуиция позволяет уловить целостность, завершенность, которая характерна для "дозревшего" результата.
Если плод созрел, то при трясении дерева он сам легко и непринужденно свалится в корзину. Если же не созрел, вам придется долго мучиться, чтобы его стряхнуть, но от этого он не станет менее зеленым и кислым. Как определить степень готовности результата к рождению? Если результат достаточно новый, творческий, не имеющий аналогов - формальных критериев вы найти не сможете. Если это действительно ваше родное долгожданное дитя, вы почувствуете, когда ему пора появиться на свет.
Теперь директору ЗАО "Иванов И.И." не грозит смерть от переутомления. Принципы эффективности, изобретательности и борьбы за время стали неотъемлемыми элементами его мышления - поэтому он может себе позволить не торопиться. Он со вкусом обдумывает интересные проблемы и находит красивые решения, не лишая себя к тому же удовольствия творчески лениться. Создав гармонию порядка и хаоса, он обеспечил себе высокие результаты и богатые новые возможности. Эффективность, успех и развитие стали его образом жизни.
1 Архангельский Г.А. "Хронометраж: система персонального управленческого учета". Журнал "Менеджмент сегодня", No 2'2002. http://www.improvement.ru/bibliot/chrono/ Архангельский Г.А. "Принятие решений: система персонального стратегического планирования". http://www.improvement.ru/bibliot/decision/
2 С.В.Козловский. Борьба с внутренними обстоятельствами за высокую работоспособность. http://www.improvement.ru/bibliot/kozlovsk.shtm. При выявлении основных естественных ритмов человека использовался фурье-анализ данных хронометража за несколько лет.
3 См. напр. Стефан Рехтшафен, Мастерская времени.
4 См. Коробко В.И. Золотое сечение и проблемы гармонии систем. Издательство Ассоциации строительных вузов стран СНГ. М., 1998. - 373 с. Помимо соображений структурной гармонии, в пользу приводимого графика свидетельствует очень сходный с ним график суточных колебаний температуры человека.
5 Система управления в допетровской России, варварски разрушенная незаслуженно разрекламированным "великим преобразователем", еще ждет своей реабилитации в глазах российских менеджеров и возрождения накопленного тогда опыта. В контексте упоминавшихся "восточных" подходов к стратегии упомянем в качестве примера лишь один вопиющий факт, приводимый специалистами-дипломатами в книге о Посольском приказе (совмещавшем в себе функции МИД и внешней разведки). Известный крымский поход Василия Голицына, под влиянием пропетровской пропаганды воспринимаемый нами обычно как явный провал, был тончайше продуманной внешнеполитической акцией, своими результатами вызвавшей восторг в Европе и ужас в Крымском ханстве и Турции. Героические же военные подвиги Петра, в т.ч. взятие Азова, не только ничего не добавили к этим достижениям, но в чем-то и ослабили их. Характеристика Голицына из цитируемой книги: "Тщательно выверенная последовательность действий и полное отсутствие авантюризма делали его фигуру настолько невыигрышной в глазах литераторов и историков, что уже по одному этому можно предполагать в нем истинного дипломата". Правы китайцы, "никто не ставит памятник великому стратегу"! См. "Око всей великой России". Об истории русской дипломатической службы XVI-XVII веков. / Под ред. д.ист.н. Е.В.Чистяковой, сост. канд.ист.н. Н.М.Рогожин. - М.: Междунар. отношения, 1989. - 240 с. Серия "Из истории дипломатии".
6 Можно предположить, что аналогичный график справедлив для уровней и недели (т.е. в середине недели нужно хотя бы полдня отдыха), и года (отсюда зимние каникулы, второй зимний отпуск, и т.п.)
7 Мэри Кей. Об умении работать с людьми. М., 1995.
8 Формулировка С.Козловского.
9 М.Норбеков в своей замечательной книге "Опыт дурака или ключ к прозрению" приводит кривую улучшения зрения, очень похожую на наш "физкультурный график". Очевидно, здесь есть некая общая закономерность, возможно - тесно связанная с S-кривыми, описывающими процессы развития.
10 Здесь автор статьи считает уместным поблагодарить всех своих клиентов, обмен полезными сведениями из области организации личного труда неизменно был обоюдным, поскольку любой топ-менеджер обязательно имеет интересные тайм-менеджерские приемы собственного изобретения, многие из которых трудно найти в тайм-менеджерских книгах. К сожалению, мы не можем называть имена клиентов из соображений консультантской этики, поскольку тема организации личного времени достаточно "интимна" и требует сравнительно высокой степени конфиденциальности работы.
11 Алан Лакейн. Искусство успевать. М.: Агентство "ФАИР", 1996.
12 Для начального знакомства с ТРИЗ можем рекомендовать сделанный в стиле "глянцевого журнала" сайт www.trizland.com; для более глубокого - сайт Минской школы ТРИЗ www.trizminsk.org .
13 ИКР и другие принципы мы излагаем в применении к процессу, а не системе, как принято в ТРИЗ. Принципиальной разницы это не создает, а изложение становится более близким к привычным менеджеру терминам.
14 Тарасов В.К. Искусство управленческой борьбы. СПб.: Политехника, 1998. www.tarassov.ru
15 См. напр. Э.Шостром. Анти-Карнеги или Человек-манипулятор.
16 http://subscribe.ru/archive/education.trademaster/
17 www.levi.ru
18 Отличить реальные цели человека от декларируемых может помочь представление об "играх", которые внешне могут казаться вполне нормальными элементами делового общения, на деле же быть реализацией комплексов и скрытых потребностей "играющего", ничего общего с деловыми целями не имеющих. См. Э.Берн, "Игры, в которые играют люди"; "Люди, которые играют в игры".
19 Формальная математическая связь между временем и вниманием описана в нашей статье "Метод структурирования внимания", http://www.improvement.ru/zametki/struktvn/
20 см. сноску 2.
21 Подробнее см. в статье "Хронометраж: система персонального управленческого учета".
22 Брайан Трейси. Оставьте брезгливость, съешьте лягушку! Мн.:Попурри, 2002.
23 "Материальные привязки" следует отличать от банального фетишизма и суеверия, которым страдают многие менеджеры, не умеющие или не стремящиеся найти более прочные духовные опоры для безбоязненной встречи с непредсказуемым завтрашним днем.
24 Автор выражает признательность Андрею Томилину, во многом благодаря заметке которого "Привычка побеждать" этот раздел статьи стал таким, каким он стал. По всей видимости, именно Андрею принадлежит честь "открытия" темы "самомотивация как борьба или война" (самое близкое к этому подходу, что нам встречалось в классических источниках - "самомотивация как игра", причем в достаточно эпизодическом и неразвитом виде). Автору же статьи принадлежит "системная интеграция" "самомотивации как борьбы", "защиты своего времени от окружающих" и классического инструментария управленческой борьбы.
25 Важнейшее отличие "ключевых областей" в нашем понимании от исходного значения этого термина у Time Manager International: там ключевые области являются всего лишь способом группировки целей, т.е. не "местом хаоса", а элементом "места порядка".
26 Автор благодарит активного участника тайм-менеджерского сообщества, консультанта фирмы TopS Business Integrator Николая Водолазского, за высококвалифицированную помощь в приложении идеологии TQM к технологиям личной эффективности.
27 Р.Уотермен, Т.Питерс. Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. М, Прогресс, 1988.
28 Архангельский Г.А. Непрожективный подход к организации деятельности. http://www.improvement.ru/bibliot/neprozh/ .
29 Эдгар Шейн. Организационная культура и лидерство. Глава 6. Представления о реальности, истине, времени и пространстве.
??
??
??
??
<< Пред. стр. 2 (из 2) След. >>
Список литературы по разделу