<< Пред. стр. 3 (из 5) След. >>
Список литературы по разделу
- на отношениях людей к труду и к начальству.
1.3.28. Неформальные организации (группы) порождают ряд проблем:
- могут влиять на снижение эффективности работы,
- распространять ложные слухи,
- сопротивляется нововведениям.
1.3.29. Решения проблем, порождаемых неформальными организациями, возможно тогда, когда руководство формальной организации:
- сумело создать в коллективе большую преданность фирме и соответствующий дух коллективизма и итоге добиваться того, чтобы групповые нормы положительно влияют на производительность труда и превосходят официально установленные,
- признает неформальные организации и постоянно работает с ними,
- прислушивается к мнению неформальных лидеров и членов группы,
- учитывает эффективность решений неформальных организаций,
- разрешает неформальным группам участвовать в принятии решений,
- гасит слухи путем оперативного предоставления официальной информации.
1.3.30. Факторы, влияющие на эффективность малых формальных групп:
- размер,
- состав,
- групповые нормы,
- сплоченность,
- степень конфликтности,
- статус,
- функциональная роль членов группы.
1.3.31. Самая эффективная группа - это та, чей состав соответствует ее задачам, в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера, чьи нормы способствуют достижению целей организации и созданию духа коллективизма. В них здоровый уровень конфликтности, хорошее выполнение как целевых, так и поддерживающих ролей и где имеющие высокий статус члены группы не доминируют
1.3.32. Одна из основных характеристика групп - их высокая динамика (формирование, развитие, распад). Аналог: группа - это хороший оркестр.
1.3.33. Выше говорилось о неформальных группах.
В управленческой практике нередко создаются и формальные групповые образования: комиссии, штабы, комитеты, бюро и т.п.
Основной формой работы формальных групповых образований являются их собрания или совещания.
1.3.34. Собрание будет более эффективным, если тот, кто его ведет, заранее определит конкретные цели этого собрания, использует способности всех присутствующих, создает атмосферу доверия, эффективно управлять конфликтами и избегать группового единомыслия.
1.3.35. Комитет создаются для заполнения пробелов в организационных структурах такими образом, чтобы решать задачи, не входящие в компетенцию ни одного из отделов, координировать деятельность отделов и выполнять специальные функции.
Постоянные комитеты - это комитеты, существующие перманентно, а специальные комитеты - это временные образования.
Комитет с линейными полномочиями не что иное, как "множественный руководитель".
1.3.36. Комитеты приносят наибольшую пользу в ситуациях, где принимаемое решение, скорее всего, будет непопулярным и где групповое решение поднимает дух организации, где необходимо координировать деятельность различных подразделений или когда нежелательно отдавать всю власть в одни руки.
1.3.37. 3. Технологии
- Технологическое обеспечение представляет собой материальные ресурсы, вовлеченные в процессе управления и производства.
- Уровень техники и технологий оказывает значительное влияние на трудовые отношения.
- Работа на каждом рабочем месте имеет свою психологическую характеристику.
1.3.38. Качество и эффективность управления в организации во многом зависит от того, как в организации поставлено дело с принятием решений.
Решение - это выбор альтернативы. Принятие решений - связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции. Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждением или методом рационального разрешения проблемы. Последний способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.
1.3.39. Этапы рационального разрешения проблемы:
- диагностика проблемы,
- формулировка ограничений и критериев принятия решений,
- определение альтернатив,
- оценка альтернатив,
- выбор решения.
Процесс не является завершенным до тех пор, пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря сделанному выбору.
1.3.40. Вопросы технологии в организационном поведении напрямую связаны с организационной культурой (далее ОК).
Организационная культура (по словарю русского языка) означает упорядоченную совокупность производственных, общественных и духовных достижений людей.
1.3.41. Эта совокупность может быть:
- явной, т.е. зафиксированной в форме каких-либо документов,
- неявной, отраженной в сознании человека и поддерживаемая традициями, верой, договоренностями.
Часто эта совокупность принимается и разделяется человеком или коллективом без всяких доказательств или насилия со стороны внешней по отношению к ним внешней среды.
1.3.42. Активизирующее или тормозящее действие (ОК) проявляется в любой деятельности социальной системы-в производственной, спортивной, культмассовой, управленческой и др.
Организационная культура является связующим элементом в отношениях людей, групп и компаний и позволяет делить их на:
- чужих, если человек находится в чуждой ОК, то его деятельность будет сковываться, тормозиться,
- своих, если же ОК является для него желанной, то деятельность человека будет более продуктивнее и приятнее.
1.3.43. ОК включает в себя элементы теории, методологии и практики.
Как теория ОК- это область знаний, входящая в серию управленческих наук, среди них: теория управления, менеджмент, теория организации, организационное поведение и др.
Как методология ОК представляет набор технологий, средств и методов для ее формирования, корректировки или ликвидации.
Как практика - это набор традиций, общих подходов, мировоззрений людей, групп или общества.
1.3.44. ОК как наука выделилась из организационного поведения (ОП), которое изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организационной деятельности людей.
1.3.45. ОК может рассматриваться как процесс и как явление.
Как процесс ОК - это деятельность по формированию или исполнению набора правил и норм.
Как явление ОК - это набор правил, инструкций, норм, принципов и т.д., зафиксированных письменно или устно.
1.3.46. Интерес к ОК довольно высок, т.к. она является существенным ресурсом, влияющим на поведение людей.
ОК зависит от многих факторов мирового и национального развития стран, технологий, культуры.
1.3.47. В противоположность ОК выделяют псевдо организационную культуру (ПОК), сформированную на базе аморальных, порочных организационных отношений, например, организационную культуру террористических и мафиозных организаций, организационную культуру наркобизнеса.
Конечно, круг людей, придерживающихся ПОК ничтожно мал по сравнению с основной массой населения, соблюдающих естественную ОК.
1.3.48. Обобщая приведенные рассуждения, можно сформулировать общее определение ОК:
. "ОК - это совокупность связей, поддерживающая организационные отношения людей в социальной организации.
ОК основана на общественно прогрессивных формальных и неформальных правилах и нормах деятельности, составляющих следующие элементы:
- обычаи, традиции, веру и символику,
- показатели удовлетворенности работников условиями труда,
- индивидуальные и групповые интересы,
- сложившиеся особенности поведения персонала,
- стиль руководства,
- уровень взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией,
- перспективу развития."
1.3.49. Организационная культура выполняет целый ряд функций:
-она формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой,
- она выражается в чувстве общности всех членов организации,
- она усиливает вовлеченность в дела организации преданность ей,
- она систему социальной стабильности в организации. Организационная культура - своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения,
- она является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации.
Организационная культура - это неуловимый, неосязаемый, не выражаемый феномен, не требующий доказательств. Каждая организация разрабатывает набор правил и предписаний, управляющих поведением сотрудников на своем рабочем месте. До тех пор пока новички не освоят эти правила поведения, они не могут стать полноценными членами коллектива. Следование этим правилам поощряется со стороны администрации соответствующими вознаграждениями и продвижение по службе.
1.3.50. Теория организации и организационное поведение рассматривает целую иерархию ОК, касающуюся личности, группы, компании, корпорации, управления и др.
Важная роль руководителя или собственника состоит в том, чтобы управлять не только процессом производства и управления, но и ценностными установками компании и персонала как их носителей.
1.3.51. Управление ОК заключается:
- во-первых, в формировании, поддержании или преобразовании элементов ОК таким образом, чтобы обеспечить высокую или среднюю устойчивость ОК,
1.3.52. - во-вторых, в сплочении персонала на базе ОК, чтобы "все в лодке гребли в одном направлении, подчиняясь не только управленческим воздействиям, но и собственному желанию". Аналогично корпоративной, ОК компании охватывает общие, наиболее ценные, с точки зрения их руководителей или акционеров, общественно - прогрессивные формальные и неформальные правила и нормы деятельности
1.3.53. В - третьих, каждая господствующая ОК должна сосуществовать с неконкурентными с нею индивидуальными ОК личностей, которые формируются на базе особенностей этнической и профессиональной культуры, полом, возрастом и т.д.
1.3.54. В-четвертых, ОК компании включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности, связанный с организацией труда на рабочем месте, системой материального и морального стимулирования, стилем руководства, системой контроля, одеждой, отношением к личным странностям человека.
1.3.55. Особенности власти, роли, поступков, личности и демократии в ОК находят отражение в символике.
Символика может включать:
- "героев компании" - живые символы, фотографии или рассказы;
- "героические дела компании" - популярное изложение уникальных событий, в центре которых была компания;
- "история компании" - хронологическое изложение технологических, социальных, экономических и правовых аспектов деятельности компании:
- "творческий портрет ключевых руководителей компании" - перечень сведений о жизни руководителей, способных активизировать деятельность работников компании;
- "общие запреты" - перечень антиморальных (с точки зрения корпоративной культуры компании) формальных и неформальных правил и норм деятельности;
- "графический символ компании" - интегрированный образ компании:
- кошка - это приоритет в ОК демократии;
- паук - это символ приоритета в ОК власти;
- греческий храм - это приоритет в ОК роли веры;
- статуя Ники - это приоритет в ОК поступков;
- земной шар - это приоритет в ОК личности.
1.3.56. Различные организации тяготеют к определенным приоритетам в ОК. ОК довольно устойчивая категория в системе организационных отношений, однако она может немного изменяться (приспосабливаться) в зависимости от перемены рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе.
1.3.57. В любой компании имеется:
- господствующая ОК,
- оппозиционная ОК.
Их существование объективно необходимо.
Они развивают друг друга, создавая творческое поле для развития личности и компании. Руководитель не должен полностью искоренять инакомыслие работников. Пропорции между господствующей и оппозиционной ОК определяются опытным путем. Господствующая и оппозиционная ОК могут поменяться местами при существенном изменении степени влияния их на работников.
1.3.58. В широком понимании не может рассматриваться вне контекста общего культурного развития человека, технологии, общества. Культура - это социальная категория, характеризующая цивилизацию. ОК компаний тесно связана с культурой воспитания детей, работы театров, развития книгопечатания и т.д. Таким образом, чтобы понять и проанализировать ОК компании в первую очередь необходимо разобраться в ОК внешней среды ближайшего и дальнего окружения. Нельзя забывать, что в ОК имеются в явном или неявном виде элементы нашего прошлого.
1.3.59. Управленческая культура (УК) в компании.
В организационной культуре заметное место отводится управленческой культуре.
УК в компании состоит из двух основных составляющих:
-профессиональных приемов, технологий и методов управления (управленческая подготовка);
- приемов, основанных на интуиции, опыте, озарении, мудрости (искусство управления).
Руководители всех уровней должны иметь хорошую управленческую подготовку, а также прирожденные или выработанные приемы организации, общения, поведения, активизации деятельности работников.
1.3.60. Признаками хорошего владения искусством управления для руководителя являются:
- лояльность со стороны подчиненных,
- искренняя посильная помощь работнику в бытовых делах,
- пружинистая спортивная походка,
- опрятный внешний вид,
- современный стиль в одежде и внешности,
- влюбленное отношение к каждому работнику,
- постоянно хорошее настроение,
- положительный имидж руководителя со стороны внешней среды.
1.3.61. Организационная культура личности включает в себя: потребности и интересы, характер, уровень образования и культуры, обычаи и традиции, веру, сложившиеся особенности поведения человека, уровень коммуникабельности и ожидания.
Состояние элементов, входящих в ОК личности, накладывают отпечаток на особенности его отношений с коллективом и внешней средой.
1.3.62. 4. Внешняя среда.
Каждая организации существует в рамках большой системы, содержащей множество элементов. Изменения во внешней среды все больше влияют на организацию, оставляя ей выбор из двух альтернатив:
- закрыть внешние границы и перестать изменятся адекватно внешней среде. При условии, что организация не успевает изменяться, (человеческий капитал тормозит не в последнюю очередь);
- постоянно трансформироваться (как растет ребенок), приспосабливаясь к окружающей среде, опережая ее изменения за счет развития потенциала своих людей (у человека задействовано только 4% функций мозга, остальные находятся в неразвито-спящем состоянии).
Окончательный выбор зависит от целей руководства организации и возможностей трансформации.
Ни одна организация не имеет возможности избежать влияния внешней среды, воздействующих и на положение людей, и на условия труда, порождающей острейшую конкуренцию за доступ к ресурсам, энергии и информации.
Поэтому при изучении поведения человека в организации следует обязательно принимать во внимание воздействие многочисленных факторов внешней среды.
1.3.63. Оптимальное взаимодействие четырех названных выше факторов позволяет достигать высокой эффективности управления. Специалисты различают три вида эффективности в управлении.
Глава 2. Психологические механизмы организационного поведения
2.4. Мотивация индивидуальной и групповой деятельности.
2.4.1. Человеческое поведение вообще и трудовое в частности управляется мотивацией.
2.4.2. Мотивация - это процесс сопряжения целей предприятия и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих. Это система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей и работника, и предприятия.
2.4.3. История выработки методов мотивационного воздействия уходит корнями в глубокое прошлое:
- первым мотивационным воздействием можно считать искушение сатаны, явившегося Еве в образе змея и уверявшего, что люди, вкусившие запретного плода, подобно богам, познают добро и зло. Потребность стать богом, вероятно, была единственной у Адама и Евы в раю, и всем нам известно, как разрешилась эта мотивационная ситуация;
- в Библии же и в различных древних преданиях можно найти частые упоминания о таком методе мотивации, как метод "кнута и пряника". Этот метод просуществовал очень долго, вплоть до появления работ отца научного менеджмента Ф.У. Тейлора, который предложил свою систему мотивации, включающую в себя два элемента: урок (или задание) и премию,
- З.Фрейда и Э. Майо разработали и впервые описали методы психического воздействия на работника. Тем самым в обосновании мотивации появился термин "потребность".
2.4.4. Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. 2.4.5. Потребность стоит в начале взаимосвязи: "потребность - мотив - цель - деятельность - способность". Рассмотрим составляющие элементы взаимосвязи ниже.
2.4.6. Потребность является той силой, которая заставляет людей действовать, производить материальные, социальные и духовные блага.
2.4.7. Субъективным выражением этого побуждения к деятельности является мотив - феномен сознания, по-другому - это осознанное побуждение к деятельности.
2.4.8. Цели раскрывают возможности и способы реализации мотива и конкретных для данного человека условий жизнедеятельности. Они выступают в качестве объектов мотивации, не объясняя до конца содержание мотива, т.е. личностного смысла, который субъект вкладывает в свою деятельность.
2.4.9. Способности человека зависят от:
- общественно-психологических качеств человека (ценностные ориентации,
социальные установки, притязаний-ожиданий, стереотипов),
- индивидуально-психологических качеств (темперамента, эмоций, чувств,
характера, умений).
2.4.10. На базе взаимосвязи названных выше пяти психологических компонентов и строятся многочисленные теории мотиваций.
В этих теориях есть ряд общих для всех положений. Суть их сводится к тому, что:
- у любых поступков в рамках организации есть причины и побудительные мотивы.
- современный человек уже сложен для таких простых мотиваций, как кнут и пряник, в любой их форме.
- исследователи выделяют два базовых понятия:
- регуляторов мотивации,
- главных мотиваторов.
2.4.11. К регуляторам мотивации относятся:
- рабочая среда (рабочее место, уровень шума, наличие системы питания, дизайн помещения, удобства, чистота, физические условия работы);
- вознаграждение (оплата труда и другие выплаты, выходные дни, дополнительные выгоды, система медобслуживания, система социального обеспечения);
- безопасность (принадлежность, причастность, уважение, одобрение, стиль управления, отношение с окружающими, сведения о том, как в компании относятся к работникам).
2.4.12. К главным мотиваторам относятся:
- личное развитие (ответственность, экспериментирование, новый опыт, возможность для обучения, обратная связь);
- чувство причастности (доступ к информации, консультации, совестное принятие решений, эффективные коммуникации, возможность представлять компанию);
- интерес и вызов (интересные проекты, развивающийся опыт, возрастающая ответственность, перспективные цели, продвижение к цели).
Факторы этих групп должны быть сбалансированы, тогда возникает удовлетворенность работой и преданность организации.
Итак, внутри организационного поведения есть факторы, имеющие регулирующий характер, и есть группа мотиваторов.
2.4.13. Несмотря на наличие более или менее стандартных групп мотиваторов, процессы мотивации индивидуальны и требуют индивидуального подхода.
Активность тех или иных групп мотиваторов определяет возможность построения определенных моделей ОП.
2.4.14. Многочисленные теории мотивации подразделяются на:
- содержательные, которые исследуют содержание процессов мотивации.
Содержательные теории концентрируют внимание на индивидах, делая основной упор на особенностях людей.
- процессуальные, исследующие последовательность шагов в процессе мотивации.
2.4.15. Современные содержательные теории (Маслоу, МакКлелланд, Герцберг) делают основной упор на определения перечня и структуры потребностей людей.
2.4.16. Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминанта определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой.
2.4.17. Менеджеры, работающие на международном уровне, установили, что относительная значимость различных потребностей людей может меняться в различных странах, в особенности, если они находятся на разных уровнях развития.
2.4.18. Полагая, что классификация потребностей, предложенная Маслоу, не полная, МакКлелланд дополнил ее, введя понятия:
- потребности власти,
- потребности успеха и принадлежности, как процессом движения работы до успешного завершения (достижения) и обширных возможностей для социального общения с коллегами и руководством фирмы.
2.4.19. Герцберг пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей. Гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника), всего лишь не дают развиться чувства неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов:
- ощущение успеха,
- продвижение по службе,
- признание со сторон окружающих,
- ответственность,
- рост возможностей.
2.4.20. Имеется три основных процессуальные теории мотивации:
- теория ожиданий,
- теория справедливости,
- модель Портера- Лоулера
В рамках процессуальных теорий мотивации также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако сама мотивация рассматривается с точки зрения того, что же заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.
2.4.21. Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания "затраты труда - результаты", ожидания - "результаты труда - вознаграждение" и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особого ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми не высоко.
2.4.22. В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергнут субъективной оценке отношения вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В цело, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.
2.4.23. Получившая широкую поддержку модель Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли.. Объем затраченных усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда порождает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.
2.4.24. Каждая из процессуальных теорий имеет определенную направленность.
Теория ожидания акцентирует внимание на индивиде, работе и факторах внешней среды; она признает различия в потребностях, восприятии и убеждениях.
Теория справедливости анализирует главным образом взаимосвязь между оценками вклада работников и их вознаграждением.
2.4.25.. Авторами различных мотивационных теорий являлись зарубежные ученые. К сожалению, среди них мало русских имен. Между тем, наиболее совершенной в данный момент является теория параллельной мотивации русского профессора Л.С. Выготского, позволяющая учесть низшие и высшие процессы в развитии личности, достигать и низших, и высших групп целей.
2.4.26. Основной вывод теории параллельной мотивации: низшие и высшие потребности развиваются параллельно и самостоятельно по двум направлениям, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.
Отсюда вытекает двойственный характер удовлетворения потребностей одновременно через творческую деятельность и материальное стимулирование.
2.4.27. В отечественной и особенно зарубежной, в том числе и переводной литературе теории мотивации противостоят друг другу, в то же время каждая из них способна помочь менеджерам лучше понять мотивацию на производстве. Каждая теория пытается содержательным образом учесть основные факторы, способствующие объяснению мотивации в условиях трудового процесса.
2.4.28. Психологи и социальные психологи, разработавшие эти теории, являются специалистами в области объяснения потребностей, мотивов и ценностей.
Они не были, однако, столь же проницательными при объяснении того, что могут сделать менеджеры с целью мотивации работников. И, несмотря на обилие теорий, исследований и их взаимодополняемости, многие менеджеры по-прежнему предпочитают игнорировать предложенные учеными теории мотивации.
Однако, менеджерам следует играть активную роль в мотивации.
Каждая из представленных нами теорий может что-то предложить менеджерам, а различные элементы теорий во многих отношениях дополняют друг друга и их правильное применение во многом будет зависит от того, насколько менеджер является хорошим психологом.
2.4.29. Знания психологии необходимы и потому, что индивидуальная информация не может быть механически перенесена на мотивацию групп. Последние часто реагируют на события совсем иначе, чем работники.
2.4.30. Определение структуры мотивации группы можно осуществлять на основе выявления:
- вида деятельности группы;
- нацеленности на совместную работу;
- моральных норм;
- сомнений и расхождений во взглядах, которые способны привести к распаду групп;
- причин, приведших к образованию группы;
- основных объединяющих позиций в группе.
2.4.31. С помощью названных шести факторов по определению структуры мотивации групп их можно ранжировать по степени убывания силы мотивов:
1-я ступень - самые мощные групповые мотивы, стремление к цели
(часто труднодостижимой), разделяемое всеми членами группы;
2-я ступень - сильные мотивы, стремление утвердится в конкуренции с другими группами, гордость за коллектив, принадлежность к престижным группам;
- 3-я ступень мотивы средней силы, определяющие кратковременное поведение людей.
- 4-я ступень - эмоциональная мотивация, не подкрепленная духовным единством или солидарностью в деятельности.
- 5-я ступень - практически отсутствует мотивация, группы возникают случайно и разово по причине давления, неосознанных комплексов и страхов, на почве одиночества.
Групповые силы сцепления уменьшаются с 1-й по 5-ю ступень.
Конечно, границы между ступенями подвижны, как и условия образования и развития групп.
2.4.32. Однако напомним, что в основе поведения групп всегда лежат личные мотивы лидера или всех участников группы.
Человек будет верен группе, пока не может достичь своих целей в одиночку. Как только это станет возможным - он уйдет из группы. Чувство коллективизма и благодарности за поддержку, так же, как и чувство принадлежности к группе, являются цементирующим группу началом только в случае, если потребности в этих чувствах являются у людей первоочередными и активными.
Необходимо помнить, что одним из оправданий существования или создания организации может быть стремление максимально увеличить шансы каждого на то, что, работая вместе с остальными, он будет расти и развиваться на рабочем месте.
Мотивировать или стимулировать людей напрямую в современном мире невозможно.
Более эффективный путь - создание климата, в котором большинство работников сами создадут себе стимулы для того, чтобы помочь компании добиться поставленных целей.
2.4.33. Как свидетельствует международный опыт мотивации:
- наиболее мощными мотиваторами являются личностное развитие и степень вовлеченности в процесс существования и управление организацией;
- процессы принятия решений и коммуникаций объединяют оба указанных выше мотиваторов в единую систему и становятся дополнительными мотивирующими факторами поведения людей;
- выработка современных управленческих решений опирается на высокоскоростные процессы продуктивного мышления и специфичность информации, используемой в процессе управления организацией;
- процесс принятия решений в организации может определятся индивидуализированными или коллективными подходами (методы совещаний или "ринги");
- мотивация, принятие решений и коммуникации в комплексе представляют собой мотивационную систему организации и основу моделей организационного поведения.
2.4.34. Общие положения модели в области мотивации можно сформулировать следующим образом:
- для успешной мотивации сотрудников фирмы руководителю необходимо предоставить им возможность удовлетворения определенных активных потребностей вследствие выполнения производственных задач, распределенных дифференцированно, с учетом индивидуальных особенностей каждого работника.
- Этот процесс будет сопровождаться повышением преданности интересам организации (выражение сбалансированности мотиваций и интересов) и повышением производительности труда.
- Каждый человек должен рассматриваться не в качестве орудия для достижения целей, но как личность, требующая к себе бережного отношения и индивидуального подхода.
Индивидуальные особенности мотивации каждого работника влияют на мотивацию формальных и неформальных групп. По мере усиления групповой мотивации и укрепления группы (как формальной, так и неформальной) происходит частичное замещение индивидуальных мотивов у каждого работника групповыми и/или организационными. Это отражается на улучшении психологического климата в группе и организации, повышении эффективности труда и упрощения управления группой или организацией.
2.4.35. Анализ теории и практики современной мотивации работников России позволяет охарактеризовать модель нематериальной мотивации труда по нескольким группам параметров:
1. Исходные параметры:
- неравномерность исходных показателей мотивации и искаженный менталитет разных групп российских работников;
- концепция двойной мотивации с помощью внешних и внутренних стимулов;
- положительные стороны имеющихся западных теорий мотивации;
- имеющаяся в работе модель балансировки индивидуальной и групповой мотивации.
2.Исходные условия:
-одинаково сильно развиты группы низших и высших потребностей у российских работников;
- возможность с помощью оплаты труда удовлетворять одновременно потребности обеих уровней;
- наличие мотивирующих факторов организации труда4
- понимание руководителем механизма мотивирования трудовой деятельности для каждого из работников
2.4.36. Следовательно, работа в значительной мере должна соответствовать интересам и способностям работника.
- При невозможности в современных российских условиях обеспечить равномерную и достаточно высокую оплату труда большое значение для нематериального стимулирования приобретает гибкая система льгот для работников.
2.4.37. Система социальных льгот работникам включает в себя:
- оплата проезда до места работы,
- оплату питания,
- предоставление путевок на отдых и лечение со скидкой,
- предоставление бесплатных путевок в качестве премий,
- оплату лечения в стационарах для работников и членов их семей,
- выделение средств на лекарства, оплату расходов на содержание детей в детских учреждениях,
- выделение материальной помощи безвозмездно,
- организация детских праздников с подарками.
В дополнительный перечень могут входить:
- оплата коммунальных расходов,
- предоставление временной жилплощади,
- оплата авиабилетов в туристических поездках,
- оплата расходов по подписке на периодические издания и др.
2.4.38. Таким образом, в российских условиях через изменение мотивации можно проследить трансформацию современных принципов управления как результата действий модели мотивации:
- в условиях низкой степени удовлетворения потребностей с помощью оплаты труда для российского работника естественно работать ради удовлетворения высших потребностей - в признании, уважении, причастности, успехе, общении;
- не следует прибегать к силовому управлению с помощью страха и угроз. При наличии общих целей в управление деятельностью работника включаются внутренние стимулы, согласно теории двойной мотивации, которые значительно эффектнее внешних. Однако для необходимого укрепления дисциплины возможно редкое применение силовых методов в силу особенностей менталитета российского работника, в частности иждивенческих настроений;
- работники заинтересуются общими целями только в той степени, в которой они увидят в реализации общих целей способ удовлетворить свои потребности, особенно высшие. Необходимо отметить, что российская практика имеет множество примеров того, как работники трудятся с высокой отдачей в большей степени на благо организации, а удовлетворение потребностей происходит параллельно и имеет вторичное значение. В этом сказывается положительная сторона опыты коллективной работы, который имеется в России.
2.4.39. Современная практика мотивации не мыслима без реализации:
- соответствующей политики поощрений
- внедрения научной системы в принятии индивидуальных и коллективных решений,
- налаживания соответствующих оптимальных каналов коммуникации в организации.
Что касается третьего (о коммуникации), то это студенты изучают в других курсах, а сейчас кратко остановимся на первых двух аспектах мотивации: политике поощрений и принятии решений и на
2.4.40. Политика поощрений
Существует несколько путей поощрения служащих, чья оценка деятельности показывает, что они превзошли установленные нормы:
- повышение в должности,
- приращение заработной платы,
- единовременные премии,
- участие в прибылях,
- дополнительные выплаты нерегулярного характера,
- условия труда,
- благодарность,
- премиальная система.
2.4.41. Процесс принятия индивидуальных и коллективных решений как дополнительная мотивационная структура.
* Принятие решений - фундаментальный процесс в организациях. Менеджеры принимают решения на основе информации, которую они получают посредством организационной структуры и поведения отдельных лиц и групп в ее рамках ;
* Качество решений, принимаемых менеджерами, определяет их эффективность как менеджеров;
<< Пред. стр. 3 (из 5) След. >>
Список литературы по разделу