<< Пред. стр. 4 (из 5) След. >>
* Принятие решений должно пониматься не как цель, а как средство достижения организационных целей. Решение - организационные ответы на проблемы;
* Принятие решений должно рассматриваться как многогранный процесс, в котором реальный выбор - только один этап. Предшествующие этапы - определение целей, проблемы, разработка альтернатив, оценка альтернатив и выполнение решений;
* На процесс принятия решений влияет ряд психологических факторов и факторов среды. В силу различной морали, восприятий, характеров разные менеджеры могут выбирать различные альтернативы в одинаковой ситуации;
* Много непрограммируемых решений принимаются группой. Многие примеры показывают, что в большинстве случаев групповые решения лучше индивидуальных;
2.4.42. Широко используются четыре относительно новых методов в принятии групповых решений:
- мозговой штурм - метод усиления творческого подхода путем стимулирования генерирования идей в ходе обсуждения, при котором избегают критики;
- метод Дельфи - метод стимулирующий творческий подход путем использования анонимных суждений об идеях с целью достижения согласованного решения. Основа метода - сбор анонимных суждений посредством почтовых анкет;
- метод номинальной группы (МНГ). Метод, стимулирующий творческий подход путем объединения людей в группу в рамках структурированного собрания, которое допускает ограниченное устное обобщение. Групповое решение представляет собой результат математического обобщения индивидуальных голосов.
- японская система "ринги" - это модель процесса принятия решений. Руководитель, от которого исходит инициатива о принятии решения, составляется специальный документ - "рингисе", в котором всесторонне описывается проблема и рекомендации по ее решению. После этого документ передается на рассмотрение в те подразделения и группы или отдельным сотрудникам, деятельность которых затрагивается вдвинутой проблемой. На предварительной стадии заблаговременной подготовки решения идет активная разработка условий для достижения согласия участников согласования. Это согласование и обсуждение проводится на всех уровнях управления. И верхний уровень менеджмента утверждает "рингисе", которое считается принятым и приобретает характер директивы.
2.4.43. Девять конкретных выводов по содержанию параграфа:
I. Менеджеры в состоянии воздействовать на мотивацию работников. Если необходимо повысить результативность труда, менеджеры должны помочь созданию атмосферы, способствующей улучшениям и поддерживающей их. Мотивацией можно управлять.
2. Менеджеры обязаны помнить, что в мотивации имеют значение способности, умение и возможности. Индивиду, с небольшими способностями и навыками, трудно добиться высоких результатов.
Организация, которая не обеспечивает возможностей и создает препятствия в виде неудовлетворительного оборудования, плохих условий труда и неквалифицированных менеджеров, едва ли создаст атмосферу, способствующую общей мотивации и самомотивации.
3 Менеджерам следует проявлять чуткость в отношении изменения потребностей, способностей и целей работников Они также обязаны учитывать различия в предпочтениях (валентности) вида поощрения. Индивидуальные различия следует учитывать при планировании менеджерами форм мотивации
2.4.44. 4. Обязанностью каждого менеджера является постоянное слежение за потребностями, способностями, целями и предпочтениями работников. Это функция не только менеджеров по персоналу и кадровых служб.
5. Некоторые индивиды характеризуются высокой степенью саморегулирования и личной мотивации.
Менеджерам следует попытаться направить такое поведение в продуктивное русло.
6. Менеджеры способны повлиять на мотивацию сотрудников, выступая в качестве ролевых моделей. Социальное обучение происходит на регулярной основе, и менеджеры обязаны сознавать, что их стиль, методы и поведение на работе наблюдаются и вполне могут копироваться.
7. Когда работники замечают, что желательных результатов можно добиться с помощью продуктивных усилий, это означает, что максимальная часть стратегии мотивации достигла успеха.
8. Определение целей для непосредственного поведения - это важный элемент программы мотивации.
9. Менеджерам следует стремиться поручать сотрудникам такие виды работ, которые обеспечивают справедливость, разумную напряженность, разнообразие и необходимые возможности для удовлетворения индивидуальных запросов.
Попросту говоря, менеджер обязан активно участвовать в процессе мотивации.
2.4.45. Для того чтобы мотивация была устойчивой и целенаправленной, менеджеры должны учитывать потребности, намерения, предпочтения, цели, подкрепление и сравнения. Неумение учитывать эти факторы приводит к упущению возможностей для позитивной мотивации работников.
2.5. Значение власти и влияния в организационном поведении
2.5.1. Проблемы власти и влияния в организации практически мало изучены психологами и специалистами по управлению в России.
Административно-командный стиль управления не предусматривал никаких вспомогательных форм власти и влияния, следовательно, они не изучались в достаточной степени. На этот счет имеются разработки западных школ управления, которые в основе своей содержат следующие положения:
2.5.2. Власть как инструмент управления выполняет две разнонаправленные функции:
- направляющую - направление усилий коллектива на достижение общих целей при любых условиях,
- стабилизирующую - сохранение целостности организации как системы.
2.5.3. Власть является несущей конструкцией организации. Она реализуется с помощью влияния, которое руководитель сумеет приобрести среди коллег и подчиненных.
2.5.4. Диапазон власти конкретного лица определяется его возможностями в формальных и неформальных отношениях, которые в обобщенном виде называют влиянием.
2.5.5. Влияние и власть - это основные элементы процессов руководства:
Власть базируется на влиянии руководителя на членов коллектива.
Влияние - это поведение любого индивида, которое вносит изменение в мировосприятие и поведение другого человека.
2.5.6. Власть и руководство, выражающиеся в виде служебной иерархии, пронизывают всю систему управления любой организации, являясь структурообразующим и факторами. Но кроме формальной структуры существует и неформальное распределение власти и влияния в коллективе, что иногда приводит к несовпадению реального руководителя и лидера.
2.5.7. В чем различие между лидерством и формальной властью?
Процесс управления протекает в основном сверху вниз с помощью манипулирования и принуждения,
Лидерство развивается снизу вверх исключительно по доброй воле людей, признающих лидера.
В принципе власть и лидерство имеют одинаковые формы проявления, но
диапазон власти лидера может быть более широк, чем руководителя, и не стеснен рамками полномочий структур.
2.5.8. Более приближенное к практике определение лидерства гласит:
Лидерство это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы с целью направления их усилий на достижение определенных целей. (не всегда это могут быть цели организации).
2.5.9. Для равномерного во всех отношениях, комфортного и эффективного существования фирмы и ее коллектива необходимо соблюдение баланса зависимостей двух видов:
- зависимости подчиненных от руководителя,
- зависимости руководителя от подчиненных.
Это называется балансом власти.
2.5.10. Согласно общепринятой классификации власть может принимать следующие формы:
- власть, основанная на принуждении, в качестве основного инструмента использует влияние через страх;
- власть, основанная на вознаграждении. Влияние через положительное подкрепление;
- власть примера. Влияние с помощью харизмы (силе личных качеств или способностей лидера);
- власть эксперта (эталонная). Влияние через разумную веру. (исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность);
- традиционная власть. (исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг - подчинятся ему, так как традиция учит, что подчинение приводит к удовлетворении потребностей).
2.5.11. Для каждой организационной структуры в определенный момент развития (жизненного цикла) наиболее эффективны тот или иной стиль руководства и тип влияния (авторитарный, демократический, либеральный).
2.5.12. Лидерство - процесс стихийного формирования влияния одного человека на других на основе личностных качеств, при добровольном признании со стороны коллектива.
Из множества существующих подходов к созданию стиля лидерства наиболее известны следующие три:
- руководство по принципу исключения из правил и вмешательство руководителя в исключительных случаях,
- руководство на основе делегирования ответственности и полномочий (решения принимаются на тех иерархических ступенях, где имеется для этого достаточный уровень компетенции),
- создание системы самостоятельной модели, охватывающей все важные параметры организационного поведения - руководство с помощью согласования целей.
2.5.13. Существует несколько масштабных концепций лидерства:
1. Личностная теория - лучшие из руководителей обладают набором общих для всех качеств;
2. Поведенческий подход к лидерству - эффективность определяется не личностными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к починенным;
3. Автократично-либеральный континуум (сплошной) стилей управления, меняющийся в оптимальных объемах в зависимости от степени нестабильности внешней и внутренней среды;
2.5.14.
4. Стиль невмешательства (попустительства, именно его отождествляют с конструктивным либеральным стилем);
5. Руководство, сосредоточенное на работе и человеке. Теории "Х" и "У" Макгрегора;
6. Четыре системы Лейкерта:
- эксплуататорско- авторитарная,
- благосклонно- авторитарная,
- консультативно - демократическая,
- система, основанная на участии.
2.5.15.
7. Решетка лидерства университета Огайо. Основанная по критериям: а)отношения к работе, б) отношения к человеку и включающая пять основных стилей лидерства:
1.1- страх перед бедностью,
1.9 - дом отдыха,
9.1 - авторитет - подчинение,
5.5 - организация-руководитель достигает приемлемого качества работы, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя,
9.9 - команда-подчиненные сознательно приобщаются к целям организации благодаря хорошему отношению руководителя, что определяет высокую эффективность и высокий моральный настрой;
8. Ситуационный подход к лидерству - изучение всех сторон лидерства в конкретной ситуации.
2.5.16. Не существует оптимального стиля руководства и в целом оно может быть только адаптивным, то есть ориентированным на реальность.
2.5.17. Высший менеджер - это обязательно лидер. Принципиальная разница между высшим и средним менеджером заключается в том, что над средним всегда есть еще менеджеры, а над высшими их нет.
2.5.18. В центре модели управления организационным поведением у высшего руководителя должны находится достижения и развитие каждого отдельного сотрудника.
2.5.19. К качествам, жизненно необходимым начинающему руководителю, прежде всего можно отнести:
- честность,
- твердость,
- активность,
- стремление поддерживать свой авторитет,
- отказ от излишней фамильярности.
2.5.20. Основные источники ошибок, как подчиненных, так и руководителя:
- беспечность,
- безразличие,
- невежество,
- некомпетентность,
- беспорядочность,
- спешка,
- гипертрофированное самомнение работника
или руководителя.
2.5.21. Оценка служебной деятельности - важное средство воспитания. Но абсолютно объективная оценка служебной деятельности - иллюзия.
2.5.22. Делегирование полномочий и ответственности имеет как важные достоинства, так и существенные недостатки. При их построении необходим учет модели ОП.
2.5.23. Достоинства делегирования полномочий:
- создает условия для выработки и принятия более качественных управленческих решений и более эффективной их реализации,
- способствует резкому повышению ответственности исполнителя,
- освобождает руководителя от рассмотрения и решения массы второстепенных вопросов и выполнения большинства рутинных операций,
- часто не требует изменений сложившейся структуры аппарата,
- порождает творческую, но управляемую и контролируемую рабочую среду, что является оптимальным для любой организации.
2.5.24. Недостатки и сложности в делегировании полномочий:
1. Многие руководители не осознают важности психологического аспекта делегирования. Психологически делегирование находится в "родстве" с косвенным управлением, являясь завуалированной формой приказания, которое может реализоваться:
- или с помощью примера - "смотри на меня и повторяй мои действия",
- "повторяй то, что я делаю на твоем месте
в данной ситуации",
- "делай, как я сказал";
- или с помощью фиксации на воспоминаниях о сходной проделанной
работе на этом или другом рабочем месте -
"вспомни, как ты делал эту операцию вчера, на
прежнем месте работы";
- или с помощью активизации психического состояния специалиста -
"ты знаешь, как это делать, вот и прикажи
себе сам".
Последний вариант и есть делегирование полномочий, т.е. перевода работника в режим самоуправления, в котором управляющие команды психологически заданы руководителем.
2.5.25.
2. Главная проблема в делегировании - определения границ. Передача доли прав, обязанности и ответственности руководителя конкретному лицу редко бывает полной. Доля не должна быть чрезмерно большой, ни чрезмерно малой. Первый, чрезмерный вариант убьет организацию сразу, второй - убьет инициативу сначала, а организацию потом, медленно, но неуклонно разрушая коллектив.
Таким образом, легче определить не ту долю, которую надо делегировать, а ту, которую не стоит делегировать вообще (например, распоряжение финансами не может быть делегировано никогда и никому).
2.5.26.
3. Вопрос делегирования - это вопрос разделения и перераспределения власти. Задача руководителя - сохранить объем власти постоянным, правильно используя его. Неправильное использование власти сокращает ее. Делегирование должно расцениваться подчиненными как своего рода поощрение, приближение к руководству.
2.5.27.
4. Если руководитель не управляется с процессом делегирования, то у подчиненного может появиться стремление делегировать себе полномочия самостоятельно. Важное правило управления: руководителям нельзя допускать возникновения отношений долженствования с подчиненными.
2.5.28. 5. Чем большую долю своих функций делегирует руководитель, тем оперативнее должен быть контроль их выполнения. Поэтому делегирование полномочий должно сопровождаться централизацией контроля.
2.5.29.
6. Недостатком современных систем делегирования полномочий является отсутствие систем стимулирования работников, которым делегированы полномочия, как материальные, так и моральные.
2.5.30. Выводы:
1. Власть и руководство, выражающееся в виде служебной иерархии, пронизывают всю систему управления любой организации, являясь структурообразующими факторами.
2.5.31.
2. Процесс управления протекает в основном сверху вниз с помощью манипулирования и принуждения, а лидирование развивается снизу вверх исключительно по доброй воле людей, признающих лидера.
В принципе власть и лидерство имеют одинаковые формы проявления.
Лидерство - это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на новый уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки.
2.5.32.
3. Кроме создания структуры организации, необходимость влияния и власти определяется и поведением людей в организации, составляющих внутреннюю среду организации.
Для равномерного во всех отношениях комфортного и эффективного существования фирмы и ее коллектива необходимо соблюдение баланса зависимостей двух видов:
- зависимость подчиненных от руководителей,
- зависимость руководителя от подчиненных.
Это называется балансом власти
2.5.33.
4. Для каждой организационной структуры в определенный момент ее развития (жизненного цикла) наиболее эффективен тот или иной стиль руководства и тип влияния.
Не существует оптимального стиля руководства и в целом оно может быть только адаптивным, т.е. ориентированным на реальность
2.5.34.
5. В центре модели управления ОП у высшего руководителя должно находиться достижения и развитие каждого отдельного сотрудника.
2.5.35.
6. К жизненно необходимым начинающему руководителю качествам относят следующие:
- честность,
- твердость
- активность,
- стремление поддерживать свой авторитет,
- отказ от излишней фамильярности.
2.5.36.
7. Основными источниками ошибок, как подчиненных, так и руководителей являются:
- беспечность,
- безразличие,
- невежество,
- некомпетентность,
- беспорядочность,
- спешка,
- гипертрофированное самомнение
2.5.37.
Оценка служебной деятельности - важное средство воспитания.
Однако эту роль она может выполнять только в том случае, если будет достаточно объективной. Дело осложняется тем, что вообще нельзя установить критерии оценки раз и навсегда. Их надо устанавливать с учетом конкретных исторических условий. Абсолютно объективная оценка служебной деятельности - иллюзии. 2.5.38.
Делегирование полномочий и ответственности имеет как важные достоинства, так и существенные недостатки. При их построении необходим учет основных моделей ОП.
6.21. Управление поведением работников и групп в коллективе
Управление поведением индивида
2.6.1. При наблюдении и анализе индивидуального поведения и выполнения работы необходимо рассмотреть переменные, которые непосредственно влияют на индивидуальное поведение или на то, что делает работник (например, производит продукцию, продает автомобили, обслуживает машины).
2.6.2. Индивидуальные переменные включают способности и навыки, демографические переменные, семейное положение, существенные признаки индивида (атрибуцию), его установки, способность учится, опыт, национальность и др.
2.6.3.
2.6.4. Как следует из рисунка, на поведение служащего влияют факторы внешней среды:
- связанных с работой: проектирование работ, организационная структура, политика и правила, лидерство, поощрения и санкции, ресурсы,
- не связанные непосредственно с работой: семья, хозяйство, досуг, хобби.
2.6.5. Ученые, занимающиеся вопросами поведения, и практики управления долго обсуждали вопрос, может ли какой-либо менеджер кодифицировать, формировать или реконструировать поведение. Они пришли к пониманию того, что изменение какого-либо индивидуального психологического фактора требует тщательного изучения, профессионализма, терпения и понимания со стороны управляющего.
2.6.6. Однако пока не разработан какой-либо универсальный метод, который менеджер мог бы использовать для изменения особенностей характера, жизненных позиций и установок, восприятий или обучения определенной модели (образцы поведения людей постоянно меняются, хотя и незначительно).
2.6.7. Поведение служащих приводит к определенным результатам. Это может быть:
- устойчивое повышение производительности и качества труда или, наоборот, снижение объемов и качества труда,
- личное развитие,
- отношение с другими,
- удовлетворенность.
2.6.8. Поведение человека и результаты работы имеют обратную связь с индивидом и окружающей средой.
Поведение человека слишком сложно и не поддается однозначному объяснению. Индивиды схожи, но они и уникальны. Изучение индивидуальных различий, например в установках, восприятии и способностях, помогает менеджеру объяснить различия в уровнях результативности.
2.6.9. Для понимания индивидуальных различий менеджеры должны:
- во-первых, наблюдать и распознавать эти различия,
- во-вторых, изучать факторы, влияющие на индивидуальное поведение,
- в-третьих, раскрывать взаимосвязи между этими факторами.
Например, менеджеры могут принять оптимальное решение, если им известны позиции, восприятие и умственные способности служащих, а также взаимосвязи этих и других характеристик. Важно также знать, как каждый фактор оказывает влияние на выполнение работы. Способность подмечать индивидуальные особенности, понимать взаимоотношения повышает возможности улучшить результативность.
2.6.10. Многие годы исследований позволили сформулировать следующие основные положения о поведении индивида:
1. Поведение имеет причины.
2. Поведение целенаправлено.
3. Характеристики поведения, которые можно наблюдать, измеримы.
4. Характеристики поведения, которые нельзя наблюдать непосредственно, также важны в достижении целей.
5. Поведение мотивировано.
2.6.11. Именно поэтому в организациях индивидуальные переменные и переменные окружающей среды влияют не только на поведение, но и на результативность. Менеджер должен заблаговременно сформулировать ожидаемые результаты работы. Характеристики поведения должны быть связаны с теми трудовыми заданиями, которые выполняются для достижения рабочих целей.
2.6.12. Менеджер в понятие "трудовое поведение" включает такие действия, как идентификация рабочих проблем, планирование, организация и контроль, создание мотивационного климата для подчиненных.
Если служащие не выполняют работу достаточно хорошо, то менеджеры должны выяснить причину такого положения.
2.6.13. Практики рекомендуют менеджерам задать шесть вопросов, которые могут помочь им сосредоточиться на проблемах результативности труда:
1. Обладает ли служащий навыками и способностями для выполнения работы?
2. Обладает ли служащий необходимыми ресурсами для выполнения работы?
3. Осознает ли служащий проблему результативности?
4. Когда проблемы результативности стали очевидными?
5. Какова реакция коллег служащего на решение проблемы?
6. Что я должен сделать в качестве менеджера для решения проблемы?
Эти вопросы и ответы на них еще раз свидетельствуют о сложности проблемы особенностей индивидуального поведения и результативности. 2.6.14. Они свидетельствуют также о том, что, когда проблемы результативности выявлены, можно определить соответствующие формы управляющего воздействия.
2.6.15. Управление группами.
Коллектив любой организации подчиняется закономерностям управления группами.
Фактически управление организацией и есть управление группами.
Группа - это общность людей, которые регулярно взаимодействуют друг с другом для достижения определенной цели и считают себя целым, отличным от других групп и отдельных работников
2.6.16. Специфическими характеристиками группы являются:
- размер - оптимальное число 5;
- состав группы - степень сходства личностей, точек зрения и подходов к решению проблем;
2.6.17. - групповые норм с точки зрения этики и морали (по степени значимости):
- гордость за группу (и организацию),
- достижимость целей,
- прибыльность,
- коллективный труд,
- планирование,
- степень контроля,
- профессиональная подготовка кадров,
- отношение к нововведениям,
- отношения с клиентами,
- защита честности
2.6.18 - сплоченности - меры тяготения членов группы друг к другу и к группе в целом;
-группового единомыслия (отсутствует тенденция подавления отдельной
личностью своих действительных взглядов с тем, чтобы не
нарушать групповую гармонию);
- конфликтности (не радикальные различия во взглядах);
2.6.19. - статуса членов группы (старшинством в должностной иерархии,
образованием, социальными талантами, информированностью
и накопленным опытом и др. - эти факторы способствуют
повышению или понижению уже имеющегося статуса в
зависимости от ценностей группы);
- роли членов группы, которые выполняют или целевые роли
(решение задач группы и выполнение их), или поддерживающие роли.
2.6.20. Характерными чертами малой или средней группы будут следующие:
- малая численность коллектива и высокая степень дружественных и родственных связей внутри его;
- большая сплоченность коллектива как группы;
- более развитые неформальные отношения между членами коллектива (группы);
- высокая эффективность психологических методов управления;
- более высокая степень влияния внутрифирменных межличностных отношений на результаты работы по сравнению с корпорацией (объединение, сообщество);
- насыщенное содержание и характер общей деятельности.
2.6.21. Идеальная группа обладает открытостью во внутрь и наружу, гибкостью, адекватным подходом к принятию новых членов, творческим подходом к ролям и нормам, сбалансированностью целей группы с целями организации и бережным отношением к каждому своему члену.
2.6.22. Ее основные характеристики:
- осознание общей ответственности,
- инициативность членов группы,
- адекватная реакция на изменение внешних условий.
2.6.23. Групповые характеристики гарантируют членам группы определенную ступень предсказуемости, что важно для членов и для членов и внешней среды (например, администрации и других групп). Нестабильная и непредсказуемая группа составляет проблему для ее членов и всех, кто с ней взаимодействует.
2.6.24. Каждая группа обладает известной степенью сплоченности. Эта сторона привлекательности группы может выступить мощным фактором, влияющим на индивидуальное поведение и результативность.
Исследования показывают, что сплоченные группы способны вырабатывать цели и нормы, которые могут не совпадать с целями и нормами администрации. Если это происходит, то необходимо вмешательство менеджера.
2.6.25. Организация любого размера состоит из разного количества групп. Те из них, которые создаются администрацией, являются формальными (то есть созданные властными структурами). Они подчиняются формальному управлению, имеют структуру, иерархию полномочий и ответственности и определенный набор должностей.
2.6.26. Если в организации существует несколько групп, то они вместе с межгрупповыми взаимосвязями формируют групповую структуру фирмы. При успешном управлению ею возникает синергетический эффект: группа работает лучше самого квалифицированного работника, хорошо управляемая группа работает во много раз лучше не управляемой руководителем.
2.6.27. Основной формой внутрифирменного общения руководителя с группой и управления ею является проведение собраний.
2.6.28. Комитеты - группы руководителей или специалистов, назначаемые администрацией или избираемые коллективом для решения вопросов, требующих большого разностороннего опыта. Их задачей является разработка консультаций для исполнителей.
2.6.29. Неформальные группы - это спонтанно образовавшиеся группы людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения общих целей.
Такие группы более динамичны, чем формальные, и обладают проникающей способностью. Кроме того, неформальные группы имеют тенденцию объединения в сеть и являются важными каналами передачи информации в организации.
2.6.30. Причинами, заставляющие людей примыкать к неформальным группам и организациям являются:
- желание реализовать свои или организационные цели и возможности;
- получить повышение или дополнительный доход;
- потребность к принадлежности к интересному социальному
образованию,
- потребность в помощи,
- потребность в защите,
- необходимость в получении информации,
- необходимость тесного общения и симпатии.
2.6.31. Неформальные группы обладают несколькими достаточно явными характеристиками, знание которых облегчит руководителю работу с этими организациями:
А. - Неформальные группы осуществляют социальный контроль за своими членами:
- с помощью эталонов приемлемого и неприемлемого поведения - на начальных стадиях развития группы,
- с помощью поощрений и санкций психологического характера - последующих стадиях ее существования.
Главной санкцией является отчуждение, которое переживается членом группы очень тяжело.
2.6.32. Б. - Если цели группы достаточно сильно отличаются от целей организации, то в группе наблюдается усиленное сопротивление нововведениям. Сопротивление объясняется еще и тем, что часто нововведения предоставляют угрозу для существования группы.
Если же цели группы совпадают с целями организации, то сопротивление ослабевает и иногда исчезает полностью, так как приложенные усилия могут привести группу к формальной власти в организации.
2.6.33. В. - Подобно формальным организациям, неформальные имеют своих лидеров. Путь приобретения лидером формального и неформального влияния одинаков в психологическом плане. В организационном же плане основное отличие заключается в том, что формальный лидер получает делегированные полномочия в конкретной функциональной области. И дальше он может развить (или не развить) свое лидерство, а опора неформального лидера - признание его группой, которое завоевывается с самого начала отношений. Область основных усилий неформального лидера - сфера взаимоотношений в группе, которая намного шире рамок полномочий формального лидера.
2.6.34. Факторы, определяющие возможность стать лидером группы, включают:
- возраст,
- профессиональную компетентность,
- расположение рабочего места,
- свободу передвижения,
- отзывчивость,
- другие характеристики, в зависти от принятой в группе
системы ценностей.
2.6.35. Схема управления неформальной группой:
1. Признать существование неформальной организации и осознать, что ее уничтожение может повлечь урон организации в целом. Поэтому с ней надо работать, а не угрожать ей.
2. Выслушивать мнение членов и лидеров групп, работать с ними, поощряя к достижению целей организации и стремясь преодолеть негативное влияние или изменить его полярность.
3. Перед тем как принимать решения, просчитать их возможное отрицательное воздействие на неформальную группу.
4. Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной группы, разрешить ей принимать участие выработке решений, касающихся ее и прямо, и косвенно.
5. Быстро выдавать точную информацию во избежания слухов и домыслов.
2.6.36. При управлении поведением в организации руководителю важно учитывать одну отличительную черту организационного поведения: изменить обстоятельства и внешнее окружение индивида обычно легче, чем личность, в силу консерватизма человеческой психики.
2.6.37. Опыт свидетельствует, что даже в организациях с эффективным управлением неизбежны конфликты, которые носят и разрушительный и созидательный характер.
2.6.38. Важно знать ситуации, чреватые возникновением конфликтов:
- дело, над которым работает коллектив, перестает быть общим. Каждый трудится сам по себе. Дружеская помощь оказывается не "в ходу";
- сотрудники перестают доверять друг другу, делится рабочими и личными планами;
- во время разговоров во главу угла ставятся негативные факты.
<< Пред. стр. 4 (из 5) След. >>