<< Пред. стр. 11 (из 12) След. >>
Список литературы по разделу
Каждый параметр можно описать на максимальном и минимальном уровнях.
Ф. Фидлер предлагает понятие "ситуационный контроль", которое является общим показателем благоприятности ситуаций. В результате исследований Ф. Фидлера выявилась следующая главная закономерность: у руководителей разных стилей различная эффективность управленческой деятельности. Руководитель, ориентированный на задачу, особенно успешно работает в самых хороших и в самых трудных ситуациях. Руководитель, ориентированный на отношения, успешнее работает в средних по степени контроля за ситуацией условиях.
Для условий высокого и низкого ситуационного контроля оптимально авторитарное руководство, для условий умеренного авторитарного контроля - демократическое.
Адаптивный подход. Ситуационный подход внес большой вклад в теорию руководства. Он доказал, что стили управления обладают различной адекватностью и дают различную эффективность в разных условиях управленческой деятельности. Руководитель, чтобы добиться наивысшей эффективности своей деятельности, которая включает в себя очень разные типы ситуаций, должен вести себя по-разному в различных ситуациях, т. е. управление должно быть гибким, а стиль руководства должен приспосабливаться к конкретным управленческим ситуациям и условиям - должен быть адаптивным. Чем большим репертуаром стилей владеет руководитель, тем эффективнее его деятельность.
Адаптивный стиль еще не оформился окончательно, поскольку он характеризует собой современный этап изучения проблемы стилей руководства. Но его основная идея очень продуктивна. Она соответствует современному подходу к развитию теории управления - ситуационному подходу (гл. 1). В
220
работах Ф. Фидлера сделан решающий шаг в становлении адаптивного подхода. В них обоснован предшествующий ему ситуационный подход.
Для современных исследований в этой области характерны и новые, нетрадиционные подходы к проблеме стилей руководства. Это - установление и описание партисипативного стиля руководства и управления. Общая идеология "соучаствующего" управления рассматривалась выше. Применительно к партисипативному стилю она конкретизируется в следующих основных чертах:
1) регулярные совещания руководителя с подчиненными;
2) открытость в их отношениях;
3) привлечение исполнителей к разработке и принятию орга
низационных решений;
4) делегирование руководителем своих полномочий подчи
ненным;
5) участие исполнителей в планировании и реализации орга
низационных изменений;
6) создание групповых структур, обладающих правом при
нятия самостоятельного решения (рабочие комитеты, кружки
качества);
7) предоставление возможности работникам автономно раз
рабатывать какие-либо проблемы, формулировать новые идеи,
что способствует развитию инновационных процессов.
Партисипативный стиль дает очень высокие показатели организационного функционирования, поэтому многие исследователи считают его идеалом "абсолютно лучшего" стиля, который долго искали в предшествующих подходах. Но этот стиль применим не всегда, так как требует высокой квалификации и руководителя, и исполнителей, а также определенных организационных условий. Руководители, способные к его реализации,- это, как правило, люди старшего возраста; они обладают жизненным опытом, уверены в себе; имеют высокий культурно-образовательный уровень; ценят способности и предложения
221
подчиненных; ориентированы на оценку с их стороны; от исполнителей ожидают творческого отношения к работе и развитых моральных качеств. Данный стиль может быть адресован и подчиненным, обладающим определенными качествами: высоким уровнем компетентности и профессиональных качеств; потребностью в независимости; склонностью к творчеству; интересом к работе; ориентацией на дальние цели.
В некоторых исследованиях, особенно в японской школе менеджмента, появилось понятие "новаторски-аналитически стиль" управления. Его главные особенности: преданность организации, энергичность и новаторство, интерес к новой информации и идеям, генерирование большого числа идей и альтернатив, быстрое принятие решений, четкая формулировка целей и установок, хорошая интеграция коллективных действий, терпимость к неудачам, умение учитывать мнения других.
В обзоре основных стилей руководства сохранена традиция зарубежной организационной психологии, которая объединяет понятия "руководство" и "лидерство". Отечественные исследования рассматривают также и соотношение между этими понятиями - хоть и родственными, но все же разными. Существуют две главные закономерности: специфическая типология лидерства и особенности отношений между ролями руководителя и лидера.
Известны несколько основных типологий лидерства, различающихся по критериям, заложенным в основу выделения типов и по особенностям групп, в отношении которых выделяют типы лидерства. Б. Д. Парыгин выделяет роли лидера по трем критериям.
1. По содержанию деятельности: лидер-вдохновитель и
лидер-исполнитель.
2. По стилю активности: авторитарный и демократический
лидеры.
222
3. По характеру деятельности: универсальный и ситуативный лидеры.
Л. И. Уманский предлагает различать шесть типов лидерства посредством комбинации этих трех критериев: организатор, инициатор, эрудит, генератор эмоционального настроя, умелец и лидер эмоционального притяжения.
Оба подхода содержат конкретные варианты двух основных типов лидера - инструментального и эмоционального. Первый выделяется на основе личных способностей и вклада в работу группы, второй - на основе притягательных для группы личностных качеств, которые помогают установлению в ней хороших межличностных отношений. Р. Л. Кричевский называет четыре типа лидерства, которые могут быть применены для широкого спектра типов группового функционирования: организатор, мотиватор, диспетчер и генератор.
Рассмотрим еще одну из предложенных типологий лидерства, включающую в себя следующие типы лидеров:
Диагност - быстро оценивает сильные и слабые стороны проекта и сложные ситуации. Терпим к чужим ошибкам.
Фанатик - увлечен своей научной работой, от других требует такого же отношения к науке, а потому резок и считается неуживчивым.
Пионер - это инициатор, быстро реагирующий на перспективные проблемы, стимулирующий деятельность других. Он престижен, честолюбив, собран, эрудирован, склонен к руководству, не любит задач, требующих усидчивости.
Эрудит - отличается исключительной памятью, повышенным вниманием к деталям. Свою эрудицию предпочитает не показывать. Считается добросовестным, педантичным, но нерешительным в суждениях.
Техник - ремесленник. Не берется за проблемы, которые не может решить. Он честен и чуток в понимании оттенков поведения коллег.
223
Независимый - надеется только на себя, скептически относится к коллективной научной работе.
В практике управления считается, что соединение руководства и лидерства в одном лице является оптимальным вариантом. Это так, если позиция руководителя совпадает с позицией делового лидера. Совпадение же роли руководителя с ролью эмоционального лидера может стать негативным фактором.
Часто встречающийся и наименее удачный вариант - несовпадение роли руководителя и лидера.
Организация - это формальная структура неформальных групп. Чтобы выстроить ее оптимальным образом, следует выдвигать на руководящие должности тех людей, которые уже выделились как лидеры.
Руководство и лидерство - наиболее развивающееся направление теории управления. Огромно количество работ, выполненных по этой теме.
Концепция "вертикального диадического обмена в организационном лидерстве" Д. Грена установила очень важный факт. Руководитель может придерживаться различных управленческих стилей при взаимодействии с различными подчиненными. Последние две категории: "ин-групповые" члены и "аут-групповые" члены. Различаются они по трем основным параметрам: степени квалифицированности, степени доверия к ним, готовности к ответственности. Члены "ин-групповые" характеризуются этими чертами со знаком "плюс", а "аут-групповые" - со знаком "минус". Руководитель в отношении первых должен действовать партисипативным и демократическим стилем и неформальными методами, в отношении же вторых - формальными методами и авторитарным стилем.
Дистанция между руководителем и подчиненными должна иметь достаточно выраженный, но не чрезмерный уровень - слишком малая или слишком большая дистанции гораздо менее эффективны (С. Грин и Т. Митчелл).
224
Р. Лорд и Д. Филипс выявили следующее. Подчиненные лучше всего воспринимают частоту управленческих воздействий, а не их содержание. По этому проявлению они оценивают стиль и качество руководства. Все другие стороны управленческих воздействий находятся на втором и последующих местах. Это - экспектация (соответствие с ожиданиями подчиненных), соблюдение законодательных и социальных норм руководителем и др.
Наиболее популярной в настоящее время является концепция Д. Надлера и Дж. Хакмана - теория "баланса властей". Ее основной тезис - власть является двухсторонним феноменом. Стиль руководства - продукт взаимодействия встречных влияний руководителя и подчиненных. Баланс этих двух властей определяет выбор руководителем стиля управления. Авторитарный стиль и методы управления доминируют, если баланс сдвинут в сторону власти руководителя, а если в сторону власти подчиненных,- то руководитель вынужден использовать демократический стиль. Если власть подчиненных достигает максимума - руководитель прибегает к попустительским методам управления. Рациональный руководитель придерживается разумного баланса властей. Эта концепция вскрывает закономерности взаимодействия трех важнейших категорий теории управления-руководства, лидерства и эффективности управленческой деятельности.
Глава 25
СПОСОБНОСТИ К УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
25.1. Понятие способностей в психологии
Управленческая деятельность характеризуется различным уровнем качественных параметров, выполняется с большей или меньшей эффективностью. В первую очередь это зависит от профессиональных и личностных качеств руководителя.
225
Главными факторами эффективности управленческой деятельности выступают специфические управленческие способности. При изучении управленческой деятельности особую роль играет понятие "способности".
В настоящее время из-за сложности управленческой деятельности эта проблема недостаточно изучена и вопрос о составе и структуре управленческих способностей не решен в должной мере. Существует лишь ряд подходов к ее разработке.
В психологии категория способностей является одной из самых сложных, растворяясь в таких психологических понятиях, как знания, умения, интеллект, личностные качества, психические процессы и др. Основные положения общепсихологической характеристики способностей заключаются в следующем.
Способности отличают от других психических явлений по трем основным признакам.
1. Способности - это индивидуально-психологические осо
бенности, отличающие одного человека от другого.
2. Это только те особенности, от которых зависит эффектив
ность деятельности.
3. Способности несводимы к знаниям, умениям и навыкам,
уже выработанным у человека, хотя и обусловливают легкость
и быстроту их приобретения.
Характеризуются способности качественным и количественным аспектами. В качественном аспекте они рассматриваются как симптомокомплекс психологических свойств человека, обеспечивающий успешность его деятельности. Количественная характеристика предполагает определение уровня способностей.
В структуре способностей выделяют две их основные категории - общие и специальные способности. Формируются и развиваются они на основе задатков. Это - морфологические и функциональные особенности нервной системы и всего организма, выступающие в качестве врожденных предпосылок для развития способностей.
226
Еще одно общее положение психологии способностей - выделение трех качественно различных уровней их представ-ленности: собственно способности, одаренность (талант) и гениальность. Вопрос о степени наследуемости способностей в теории способностей очень важен, но еще не решен. Развитие способностей неотделимо от развития личности в целом. Влияя на характер формирования личностных качеств, они сами испытывают на себе воздействия со стороны формирующейся личности; это - двуединый процесс. Понятие "способности" в общей структуре психологических понятий занимает "промежуточное место" между категориями деятельности и личности.
25.2. Определение состава управленческих способностей
Трудности изучения собственно управленческих способностей обусловливает предельно общий статус понятия "способности" и их тесная связь с деятельностью и личностью. Успешность управления зависит от того, насколько руководитель может обеспечить и согласовать между собой три основных "измерения" управленческой деятельности:
1) собственно деятельностное, организационно-админи
стративное измерение требует развитых общеуправленческих
навыков, способностей и умений;
2) кадровое, "личностное" - требует других способностей,
обеспечивающих эффективные межличностные взаимодейст
вия, управление людьми; в роли таких способностей выступа
ют основные личностные качества, что отличает управленче
скую деятельность от иных видов деятельности;
3) производственно-технологическое "измерение" требует
специальных способностей, собственно профессиональных ка
честв руководителя.
Согласование в процессе управления этих трех "измерений" требует наличия координационных способностей, которые тоже связаны с ведущими личностными качествами. Управленче-
227
ские способности поэтому рассматриваются в связи с проблемой общей структуры личности руководителя, а иногда и подменяются ею. Такой подход предполагает обширный перечень управленческих способностей, включающий в себя различные по степени обобщенности и характеру свойства психики и личности.
Из общей совокупности управленческих качеств выделяют ряд категорий, которые либо являются управленческими способностями, либо выступают в функции способностей.
1. Категория основных личностных характеристик руководи
теля, обозначаемая понятием "менеджерские характеристи
ки". Они необходимы, так как обеспечивают высокую эффек
тивность управленческой деятельности. Это фактор, обусловли
вающий склонность личности к управленческой деятельности.
Эти характеристики делятся на две группы: общесоциальные,
биографические и собственно личностные качества эффектив
ного менеджера.
2. Категория собственно управленческих способностей, рас
сматриваемая как управленческие способности в узком смыс
ле. Она делится на две группы: общеуправленческие способно
сти, определяющие эффективность данного типа деятельности
в целом, и частные управленческие способности, помогающие
успешному выполнению ее отдельных функций.
Две эти категории выделяются по деятельностно-функцио-нальному критерию, но в психологии управления есть еще один критерий выделения способностей - структурно-психологический. Его основа - структура психики. В управленческой деятельности по этому критерию различают общие и специальные способности. Способности структурируются по основным классам психических процессов - когнитивным, коммуникативным, регулятивным, волевым, мотивационным.
228
25.3. Менеджерские характеристики
Менеджерские характеристики являются свойствами индивида, выступающими в функции способностей, но не являющимися ими. Основными из них являются следующие:
1. Возрастной фактор. Существует связь между возрастом и
иерархическим уровнем руководителя. Богатство профессио
нального опыта является функцией зрелого возраста. Карьеро-
вое продвижение пропорционально возрасту. С возрастом уси
ливаются продуктивные методы управления, а репродуктив
ные- наоборот. Стиль руководства ужесточается. Общая
тенденция динамики эффективности управленческой деятель
ности - позитивна.
2. Фактор пола. Современная психология управления - это
"психология мужчин-руководителей", но руководитель-жен
щина привлекает внимание исследователей в последнее время
все больше. Мужчины лучше решают одни задачи управления,
женщины - другие, хотя в общем случае мужчины имеют пре
имущества.
3. Фактор культурно-образовательного уровня имеет пря
мую позитивную связь с эффективностью управленческой дея
тельности.
4. Фактор социально-экономического статуса. Если чело
век родился в семье, владеющей компанией,- это самый на
дежный способ стать ее президентом, как заметил Ф. Фидлер.
Вторая группа характеристик эффективного менеджера - личностные качества, выступающие в функции способностей. Наиболее известна работа Р. Стогдилла, обобщающая данные бол*ее 3500 исследований характеристик этих качеств. Он выделяет следующие главные менеджерские качества: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная стабильность, стрессустойчивостъ, креативность, стремление к достижениям, предприимчивость, ответственность, надежность, независимость личности, общительность, социабельность
229
(умение строить межличностные контакты и потребность к установлению широких социальных контактов).
Все эти характеристики и качества не исчерпывают собой всего перечня способностей, необходимых для обеспечения успешной управленческой деятельности. В теории управления существует много перечней такого рода. Одно из исследований приводит следующий набор менеджерских характеристик:
А. Концептуальные способности и стандарты поведения.
1. Широта взглядов, глобальный подход.
2. Долгосрочное предвидение, гибкость.
3. Энергичность, инициативность и решительность (в усло
виях риска - в том числе).
4. Упорная работа и постоянная учеба.
Б. Личностные качества.
5. Четкая формулировка целей и установок.
6. Готовность выслушать чужое мнение.
7. Бескорыстие, беспристрастность, лояльность.
8. Правильная расстановка сотрудников, справедливые
санкции.
9. Личное обаяние.
10. Умение создать коллектив и атмосферу гармонии в нем.
11. Здоровье.
Правило "7 М" американского менеджмента гласит: руководитель отвечает за семь "М". Это men (люди), method (методы), money (деньги), mashines (машины), materials (материалы), marketing (сбыт), management (управление).
Синтетичность управленческих способностей проявляется еще сильнее при анализе их второй категории.
25.4. Общеорганизационные способности
Эта категория управленческих способностей включает в себя две подгруппы: общеуправленческие способности и способности более локального характера, обусловленные какой-либо основной управленческой функцией.
230
В работе Л. И. Уманского наиболее полно раскрыты способности первой группы. Основными среди них он считает следующие.
Психологическая избирательность, проявляющаяся в нескольких основных личностных и поведенческих индикаторах:
1) повторяющиеся факторы быстрого и точного (часто не
осознанного) отражения психологических особенностей со
стояния других людей;
2) эмоциональная синхронность (сопереживание того, что
чувствуют другие люди);
3) высокая чувствительность и восприимчивость к описа
нию психологических качеств других людей, их адекватные ха
рактеристики;
4) избирательно-психологическая память и наблюдатель
ность;
5) умение поставить себя в психологическую ситуацию дру
гого человека.
Практический психологический ум имеет, как считает Л. И. Уманский, следующие проявления:
1) адекватное распределение обязанностей, учитывая инди
видуальные особенности людей;
2) быструю ориентацию в ситуациях, которые требуют при
менения знаний людей;
3) умение находить стимулирующие мотивы деятельности,
заинтересовать людей делом;
4) учет личных симпатий и антипатий при группировке лю
дей для выполнения коллективной деятельности;
5) высокая степень обучаемости при формировании органи
заторских знаний и умений;
6) решение практических вопросов с учетом имеющихся че
ловеческих возможностей.
Психологический такт проявляется:
1) в чувстве меры в отношениях с людьми;
2) в речевой адаптации к разным людям;
231
3) в индивидуализации общения с людьми;
4) в чувстве ситуации;
5) в чуткости в отношении к людям;
6) в простоте и естественности общения;
7) в чувстве справедливости, объективности подхода к лю
дям.
Общественная энергичность предполагает следующее:
1) эмоциональное и волевое речевое воздействие - акцент
ное членение фраз, ударения, паузы, мимика и пантомима;
2) логическую убедительность воздействия словом и делом;
3) уверенность в своих силах, бодрость духа;
4) способность пойти на риск.
Требовательность, критичность, склонность к организаторской деятельности - все это тоже общеорганизаторские способности, которые дополняются и конкретизируются более локальными способностями, обусловливающими успешное выполнение отдельных управленческих функций. Основными из них являются следующие способности:
1. Способность к целеполаганию, включающая в себя два ос
новных аспекта: формулировку целей и выделение наиболее
существенных из них, способность формулировать эти цели
перед подчиненными так, чтобы они их приняли.
2. Способность к прогнозированию - умение "заглянуть в
будущее", построение управления на основе активно-прогно
стической стратегии (важнейшая способность руководителя).
3. Способность к планированию своих действий и действий
подчиненных, а также всей организации. Данная способность -
синтез когнитивных и личностных способностей.
4. Способность к принятию управленческих решений неком-
пенсируема со стороны других способностей.
5. Коммуникативные способности базируются на таких
личностных качествах, как общительность, социабельность,
эмпатичность, рефлексивность, экспрессивность.
232
6. Мотивирующие способности тоже являются интегратив-
ными образованиями. Сюда относится весь комплекс мотива-
ционных средств воздействия руководителя на подчиненных.
7. Способности контроля. Главное - сопоставление ре
зультата труда с индивидуальными возможностями исполните
ля. Контроль используется как средство повышения эффектив
ности труда.
Отмечаются еще две интегративные способности, важные с практической точки зрения: способность подбирать кадры и профессиональная компетентность руководителя.
25.5. Общие и специальные способности в управленческой деятельности
Третья категория управленческих способностей выделяется по структурно-психологическому критерию, отражая принятое в психологии разделение способностей на общие и специальные. Понятие специальных способностей рассматривается в двух планах.
К общим способностям, влияющим на эффективность управленческой деятельности, относятся интеллект, креативность, обучаемость, рефлексивность, активность, саморегуляция. Существует специфическая криволинейная зависимость успешности управленческой деятельности от меры развития общих способностей руководителя. Этот факт экспериментально доказан в отношении интеллекта, рефлексивности и креативности. Относительно способности к обучаемости данных пока нет. Но ситуация здесь должна быть аналогичной. Слабая обучаемость является негативным фактором управленческой деятельности, но и слишком высокая обучаемость не благоприятствует эффективности управления. Усиливаются репродуктивные стратегии управленческой деятельности. Обеспечивая ее высокую надежность, они, в отличие от продуктивного стиля, не дают максимальных результатов. Кроме того, слишком высокая обучаемость повышает рискованность деятельности и сни-
233
жает ее качественные показатели, являясь предпосылкой для постоянного экспериментирования, стремления сразу апробировать то, чему научился.
Специальные способности связаны прямой зависимостью с успешностью управленческой деятельности. Чем выше развиты специальные способности, тем выше при прочих равных условиях показатели эффективности деятельности. Например, долговременная память (психологическая основа профессионального опыта) и оперативная память (основа реализации функций оперативного управления) являются объективными условиями эффективности деятельности руководителя. Так же очевидна непосредственная, прямая связь с успешной управленческой деятельностью мыслительных способностей. Такую же роль играют перцептивные, волевые, аттенционные (развитие внимания), имажинативные (развитие воображения) способности.
Необходимо учесть следующее обстоятельство. Основные психические процессы и функции приобретают в управленческой деятельности специфику, выступая в ней своеобразными проявлениями и гранями. Для процессов восприятия - это особая роль в них социальной перцепции, для мыслительных процессов - это практическое мышление. Значит, в управленческой деятельности и частные способности выступают в двух своих основных аспектах: как уровень развития каких-либо психических процессов и функций и как качественно своеобразные - насыщенные наиболее специфичными именно для управленческой деятельности компонентами. Руководителю лучше обладать не высокоразвитым, но абстрактным теоретическим мышлением, а средним практическим мышлением и способностью социальной перцепции, развитым социальным восприятием, а не "острым и развитым".
Психика включает в себя три основные подсистемы: когнитивную, регулятивную и коммуникативную. Отдельные способности, которые проявляются в управленческой деятельно-
234
сти, соответственно подразделяются на три класса: когнитивные, регулятивные и коммуникативные. Когнитивные - это свойства отдельных основных психических процессов и функций. Все процессы, которые принадлежат к регулятивной подсистеме, имеют индивидуальную меру выраженности. Поэтому выделяются способности целеобразования, прогнозирования, принятия решения, самоконтроля. Связь строения и организации управленческой и собственно психической деятельности проявляется в том, что состав этих способностей аналогичен более общим способностям и выделяемым по дея-тельностному критерию способностям, описанным выше. И психическая и управленческая деятельность основываются на сходных механизмах и процессах, требуют высокого уровня их сформированности и предполагают наличие соответствующих регулятивных способностей. Кроме уже названных способностей, это толерантность (устойчивость) к неопределенности, которая является наиболее интегральной регулятивно-когни-тивной способностью.
Процессы, входящие в состав коммуникативной подсистемы и обеспечивающие ее функционирование, тоже имеют индивидуальную меру выраженности, сформированности. Это процессы эмпатии, аттракции, идентификации, речепорожде-ния и др. Различия в уровне коммуникативных способностей зависят от меры сформированности этих процессов.
Специфические регулятивные и коммуникативные способности, обусловленные структурой психики, требуют дополнения общей системы способностей еще одним их типом. Они более интегративны, чем частные, специальные, но являются одновременно менее обобщенными, чем общие - интеллект, креативность и др. В психологической структуре способностей макроуровень составляют общие способности, а микроуровнъ - частные, специальные. Мезоуровнъ занимают интегральные способности, располагающиеся между ними.
235
Макроуровень
Мезоуровень
Микроуровень
Общие способности Интегральные способности Специальные способности
Наиболее важен и специфичен для природы управленческой деятельности центральный, переходный уровень. Способности, которые входят в его состав, тождественны основным управленческим функциям (целеобразования, планирования и др.).
Управленческая деятельность имеет много разных способов ее реализации - она поливариантна. Проявляется это в существовании нескольких основных стилей руководства. Лучший среди них определить нельзя. Разные стили предполагают наличие разных сочетаний способностей. Различие же индивидуальных симптомокомплексов определяет стиль руководства, выполняющий компенсаторные функции по отношению к структуре личностных способностей. Определенный стиль, выбранный руководителем, позволяет ему опереться на сильные стороны своей индивидуальности и "отодвинуть" слабые. Наличие разных стилей руководства является следствием разнообразия человеческих индивидуальностей и вариативности управленческих способностей.
Содержание
Раздел I. Содержание и структура управленческой деятельности . 3
Глава 1. Развитие науки управления 3
1.1. Предыстория науки управления 3
1.2. Основные школы науки управления 5
1.3. Общие подходы в теории управления 9
1.4. Современное состояние теории управления 13
Глава 2. Сущность управленческой деятельности и основные
подходы к ее исследованию 16
2.1. Сущность управленческой деятельности 16
2.2. Основные подходы к изучению управленческой деятельности 20
2.3. Определение системы основных управленческих функций . . 25
Глава 3. Элементы теории организации 27
3.1. Сущность организации 27
3.2. Иерархические структуры 29
3.3. Адхократические (органические) структуры 30
3.4. Основные понятия теории организации 31
Глава 4. Функция целеполагания 36
4.1. Сущность функции целеполагания 36
4.2. Типология целей организации 37
4.3. Требования креализации функции целеполагания 39
Глава 5. Функция прогнозирования 43
5.1. Определение функции прогнозирования 43
5.2. Основные виды и типы прогнозирования в управленческой
деятельности 44
Глава 6. Функция планирования 48
6.1. Роль и место планирования в организационном
функционировании 48
6.2. Структура процесса планирования 49
6.3. Типология планирования и его принципы 50
Глава 7. Функция организации 52
7.1. Понятие организационной функции 52
7.2. Процессы делегирования полномочий 53
Глава 8. Функция принятия решения 57
8.1. Специфика функции принятия решения в деятельности
руководителя 57
8.2. Организационные факторы управленческих решений 60
8.3. Нормативная структура процесса принятия управленческого
решения 61
8.4. Типология управленческих решений и нормативные
<< Пред. стр. 11 (из 12) След. >>
Список литературы по разделу