<< Пред.           стр. 10 (из 12)           След. >>

Список литературы по разделу

 экспрессивными проявлениями своих волевых и эмоциональ
 ных состояний.
  2. Владение средствами экспрессивного воздействия на под
 чиненных (имидж волевого, обаятельного руководителя).
  3. Использование экспрессивных средств как канал информа
 ции о подчиненных. Это - диагностическое умение, которое
 складывается из точности межличностной перцепции, экспрес
 сивной сензитивности и психологической проницательности.
 196
 
 Глава 23
 МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ
  В теории управления психологические закономерности рассматриваются в связи с одной из основных функций управления - функцией мотивирования. Ее содержание, а также вся активность руководителя по ее обеспечению являются и важнейшим компонентом управленческой деятельности. В ее характеристике два аспекта: описание того, что должен делать руководитель при ее реализации и описание того, на что должны направляться управленческие воздействия (описание мотивационной сферы исполнителей).
  Такая характеристика недостаточна, поскольку деятельность руководителя по обеспечению мотивационной функции имеет также свои мотивы и побудительные силы. Мотивация выступает здесь как источник собственной активности руководителя. Поэтому у проблемы мотивации имеется еще одна грань - это мотивационные закономерности организации самой управленческой деятельности (мотивация руководителя как таковая).
  Ключом к раскрытию мотивационной сферы руководителя являются наиболее общие, основные психологические особенности мотивационной регуляции как таковой. Управленческая деятельность - наиболее сложная и интеллектуализирован-ная, поэтому она наиболее полно включает в себя весь спектр психологических закономерностей мотивации.
  В гл. 9 рассматривались некоторые концепции мотивации теории X и теории Y Д. МакГрегора, теория Z В. Оучи, двух-факторная теория Ф. Херцберга. В основном все они раскрывают мотивацию исполнения. Рассматриваемые здесь подходы вскрывают наряду с этим особенности мотивации самого руководителя.
 197
 
 23.1. Содержательные теории мотивации
  Основные теории мотивации разделяют на две группы - содержательные и процессуальные. Первые изучают внутренние побуждения, лежащие в основе поведения и профессиональной деятельности людей. Процессуальные теории раскрывают закономерности, по которым организовано целостное мотивированное поведение, учитывая взаимодействие мотивов с такими процессами, как восприятие, познание, коммуникация. К группе содержательных подходов относятся, помимо уже рассмотренных в гл. 9, еще две теории - А. Маслоу и Д. МакКлеллан-да.
 Концепция "иерархии мотивов" А. Маслоу.
  Все потребности личности подразделяются на пять основных групп.
 A. Физиологические потребности.
 Б. Потребности в безопасности.
 B. Потребности в социальных связях.
 Г. Потребности в уважении.
 Д. Потребности самоактуализации.
  Одновременно эти пять групп потребностей являются пятью основными уровнями потребностей, строго иерархически соподчиненных. Потребности каждого вышележащего уровня возникают только тогда, когда удовлетворяются потребности всех нижележащих уровней.
  Низшие потребности (уровни А и Б) - "потребности нужды", высшие (уровни Г и Д) - "потребности роста". Первые обеспечивают выживание, вторые - развитие личности. Высший уровень мотивации, по А. Маслоу, "принципиально ненасыщаем", поскольку потребность в самосовершенствовании никогда не может быть удовлетворена полностью.
  Система А. Маслоу показывает руководителю систему мо-тивационных факторов, на основе которых надо строить и развертывать мотивирующую функцию управления. Она помога-
 198
 
 ет лучше понять и мотивацию самого руководителя, управленческой деятельности как таковой.
  Мотивы управления являются мотивами высших уровней, а мотивы исполнения - низших. "Самоактуализирующаяся личность" - это личность, имеющая потребность выйти за пределы достигнутого ею уровня развития. Ее характеризуют следующие черты: ориентация на реальность, терпимость, спонтанность, деловая направленность, ограничение приватных интересов, независимость, оптимизм, одухотворенность, богатый внутренний мир, демократические принципы, юмор, креативность, энергичность, нонконформизм. Главным стимулом карьеровои направленности личности является именно мотивация самоактуализации. Она тесно связана с мотивацией достижения, понятие которой было введено в концепции Д. МакКлелланда.
 Концепция мотивации Д. МакКлелланда.
  Основное внимание уделяется высшим - специфическим личностным потребностям ("вторичным"). Автор считает, что именно они оказывают решающее влияние на своеобразие человеческого поведения, его сложность и противоречивость. Эта теория относится к группе содержательных - в ней рассматриваются три основные группы потребностей: во власти, в успехе, в причастности (партисипативная потребность).
  Потребность во власти как таковая вводится в систему побудителей человеческой активности впервые. Ее рассматривают как синтетическую и производную от потребностей в уважении и самовыражении. Люди, обладающие этой потребностью, характеризуются личностным качеством доминантности. Они активны, энергичны, не боятся конфронтации, отстаивают свои позиции.
  Потребность в успехе (мотивация достижения) - вторая базовая потребность личности. Потребность в успехе является общей для всех, различна лишь мера ее развития. Д. МакКлел-
 199
 
 ланд полагал, что уровень развития общества и всей страны в целом зависит от степени развития у ее граждан данной потребности.
  Дж. Аткинсон позже показал, что потребность в успехе должна рассматриваться в сочетании с потребностью избежать неудачи, также базовой. Люди с сильной мотивацией достижения стремятся к успеху, а люди с низкой мотивацией достижения - избегают неуспеха. Это положение вошло впоследствии в основу теории субъективно предпочитаемого риска Дж. Ат-кинсона и Д. МакКлелланда. Руководители, являющиеся людьми с высокой мотивацией достижения, предпочитают средний уровень риска. В ситуациях среднего риска успех деятельности существенно зависит от личных усилий, хотя и предполагает некоторую рискованность. Если исключить элемент риска, то резко падает вероятность "выигрыша". Низкая мотивация достижения связана, как правило, с попустительским стилем руководства.
  Оба рассмотренных типа потребностей (во власти и в успехе) влияют на склонность личности к управленческой деятельности и на ее эффективность. Наряду с третьей категорией потребностей - в причастности - они раскрывают важные мо-тивационнае факторы поведения руководителя. Понятие "мотивация достижения", возникшее на основе этой концепции, считается сегодня одним из главных и наиболее специфических мотивов управленческой деятельности. Через это понятие описываются закономерности каръеровой психологии - специальной отрасли психологии, изучающей этапы, типы и движущие силы карьеры. Понятие "мотивация достижения" в широком смысле трактуется как один из метамотивов личности, взаимодействующий с другими мотивами, определяющий их силу и приемлемый для данной личности уровень их удовлетворения.
 200
 
 23.2. Процессуальные теории мотивации
  Все эти теории признают значимость существования потребностей, раскрытых в содержательных концепциях, но они показывают, что поведение человека определяется не только ими, а зависит от восприятия ситуации, прогнозирования последствий выбираемого типа поведения.
  Теория "ожидания" В. Врума. Понятие ожидания определяется здесь как оценка личностью вероятности определенного события. Ожидание лежит в основе мотивированного поведения руководителя.
  Основное внимание в этой теории уделяется трем основным взаимосвязям.
  1. Ожидания в отношении взаимосвязи затрат труда и ре
 зультатов (3 - Р). Мотивация возрастает, если человек чувст
 вует, что между ними существует прямая связь, и наоборот.
  2. Ожидания в отношении взаимосвязи результатов и возна
 граждения (Р - В). Если просматривается между ними прямая
 связь, то мотивация увеличивается.
  3. Субъективная валентность ожидаемого поощрения или
 вознаграждения. Валентность - предполагаемая ценность удов
 летворения или неудовлетворения, возникающего вследствие
 определенного вознаграждения. Мотивация меняется в зависи
 мости от валентности.
  Общая мотивированность поведения (М) определяется как функция этих трех взаимосвязей. Она выражается следующей зависимостью:
 М = (3 - Р) х (Р - В) х валентность.
  Эта теория получила широкое распространение в практике управления. При реализации руководителем функции мотивирования она ориентирует его на соблюдение трех важных условий:
  1) добиваться соответствия связи между усилиями, затрачиваемыми исполнителями, и результатами;
 201
 
  2) обеспечивать соответствие меры вознаграждения и полу
 ченного результата;
  3) выяснять в каждом конкретном случае, действительно ли
 вознаграждение за результаты "валентно" для исполнителя.
  Теория "справедливости". В ней исследуется важная переменная, очень сильно влияющая на интенсивность мотивации в реальных условиях. Она касается оценки человеком меры справедливости своего вознаграждения по сравнению с другими и с точки зрения соответствия тому реальному вкладу, который он вносит в работу организации.
  Теория противодействия тесно связана с предыдущей теорией. Большинство мотивационных концепций управления предполагает, что исполнители-пассивные реципиенты управленческих действий, которые направлены на обеспечение их мотивации. Теория противодействия доказывает обратное: исполнители стараются активно влиять на систему вознаграждения.
  Мотивационная модель А. Портера и Э. Лоулера. Это удачная попытка объединения теорий "ожидания" и "справедливости". Результаты, достигаемые человеком, зависят от следующих причин:
 1) ценности вознаграждения;
 2) степени реального удовлетворения;
 3) затрачиваемых и "воспринимаемых" усилий;
 4) индивидуальных особенностей и способностей человека;
 5) "ролевых восприятий" в процессе труда.
  Результативный труд ведет к росту удовлетворенности, поэтому он сам по себе выступает достаточно сильным мотивом - вот наиболее важный вывод данной модели. Вскрыта и обратная зависимость: чувство удовлетворения от выполненной работы способствует повышению результативности труда.
  Модель Портера - Лоулера стала одним из оснований для формулировки теории "трудовых инвестиций".
  Рассмотрим ее главное положение. Чем большие усилия прилагаются к работе, тем больше она является стимулирую-
 202
 
 щим и привлекательным фактором для человека, тем выше эффективность деятельности и удовлетворенность ею. Мотивированность и интенсивность труда является прямой функцией от так называемых накопленных инвестиций (от всей суммы усилий, вложенных человеком в работу организации).
  Эта теория имеет большое практическое значение для организации управления и деятельности руководителя. Она доказывает, что нужно повышать меру субъективных инвестиций и через это влиять на повышение результативности деятельности организации.
  Партисипативное управление - одно из перспективных направлений реализации данного положения. Суть его заключается в привлечении подчиненных к организации управления и даже к принятию управленческих решений. Японский подход к организации управления доказывает прогрессивность этого метода. Эффект соучастия дает высокие результаты.
  Теория инвестиций, развитие партисипативного метода в теории и практике управления в целом заставили переосмыслить традиционные устои менеджмента. Нельзя абсолютизировать исполнительскую вертикаль, возлагая на подчиненных лишь исполнительские функции. При этом разрушается общекорпоративная атмосфера, снижается инициативность, мотивированность членов организации.
 23.3. Понятие внутренней мотивации
  Понятия партисипативности и инвестирования имеют еще один аспект - собственно психологический. Процесс труда, а не только его результаты, при определенных условиях становится сильным мотиватором человека. Существуют внешняя и внутренняя мотивации.
  В психологии долгое время доминировали результативные подходы к изучению мотивации: человек трудится потому, что хочет получить результат и за него - вознаграждение, которое удовлетворит его потребности. Эти потребности, усилива-
 203
 
 ясь, приводят к возникновению гомеостатических кризисов - нарушению оптимального состояния организма. Когда потребность удовлетворяется - кризис проходит, гомеостаз восстанавливается.
  Однако в 20-х годах XX в. американские ученые Р. Вудвортс и А. Уайт доказали, что помимо гомеостатических потребностей человеку присуща потребность в функционировании (видеть, слышать, чувствовать и т. д.). Эта потребность приводит к активности ради самого процесса действования, а не ради какого-то результата - таким образом, она носит процессуальный характер. Эту побудительную силу назвали внутренней мотивацией, так как ее источник находится внутри самой деятельности, а не вне ее. Процессуальные потребности не проходят, а усиливаются в результате активности, направленной на их удовлетворение. Они имеют антигомеостатический характер. Личность через них развивается. Различаются две основные мотивационные системы - внешней и внутренней мотивации. Они независимы друг от друга, но только при их полноценном функционировании может быть достигнут мотивационный комфорт. Система внутренней мотивации имеет специфические особенности.
  Стремление к новизне: если человек не может компенсировать информационный вакуум, возникает состояние сенсорной депривации, которое иногда приводит к серьезным нервно-психическим расстройствам.
  Стремление к двигательной активности - простейшее проявление, форма внутренней мотивации.
  Стремление к эффективному и "экономному" освоению мира и поведению в нем - это врожденная и самостоятельная потребность, удовлетворение которой рассматривается как источник сильных положительных эмоций.
  Стремление к самодетерминации. Человек считает свое "Я" источником своего поведения и ведет себя так, чтобы укрепить это мнение.
 204
 
  Стремление к самоактуализации - потребность человека "осуществить то, что он может осуществить" (А. Маслоу).
  Системы внешней и внутренней мотивации состоят в достаточно сложных и закономерных отношениях. Реализация внешних мотивов усиливает мотивы внутренние, а реализация внутренних мотивов приводит к формированию новых, более сложных внешних мотивов. Существуют и другие закономерности. Гипертрофия внутренней мотивации ведет к снижению внешней мотивации. Поглощенность процессом деятельности и удовлетворение от этого процесса отодвигают результаты на второй план, они становятся субъективно незначимыми. Пример этого - феномен "упоение властью", когда властвование из средства превращается в самоцель и самоценность. В результате этого складывается специфический тип личностной направленности - "ориентированная на продвижение", карьеристская личность.
  Проявлением дисгармонии этих двух мотивационных систем выступает также явление разрушения внутренней мотивации под влиянием гипертрофии внешних факторов. Если вознаграждение за какую-то деятельность превышает реальный вклад в нее субъекта, то происходит снижение интереса к самому процессу деятельности, мотивационные устремления человека переключаются на материальные стимулы, идет погоня за результатом (вознаграждением). Из общей мотивации исключается одна из мотивационных систем, а в результате этого снижается общий уровень мотивированности.
  Цели, соответствующие внешним мотивам, обозначены понятием "экстринсивные цели", соответствующие внутренним мотивам - понятием "интринсивные". В результате соотнесения мотивов с целями человека формируется такое важное психологическое состояние, как личностный смысл деятельности. Главное направление психологического обогащения деятельности и средство повышения ее эффективности - разви-
 205
 
 тие внутренней мотивации, акцент на интринсивных целях при ее организации.
  Лучший вариант организации мотивирования - оптимальное сочетание внешних и внутренних стимулов, мотивов, которое обеспечивает подключение обеих мотивационных систем.
  Относительно мотивации деятельности самого руководителя наблюдается аналогичная картина. Типичное проявление мотивационного дисбаланса в этой деятельности - так называемые мотивационные деформации. Причина их заключается в наличии тенденции к переключению мотивационных установок человека на виды деятельности, характеризующиеся наибольшей успешностью их выполнения ("закон результата"). Управление развертывается в этом случае по замещающему стилю, крайним проявлением которого может стать корпоративная аппаратно-управленческая замкнутость, феномен клики.
  В течение профессиональной карьеры мера и содержание деятельности (и управленческой, и исполнительской) изменяются на ее различных макроэтапах, которых насчитывают пять.
 1. Начальная карьера (20 - 24 года).
  2. Стремление человека достичь успеха, заявить о себе, по
 лучить признание в организации (около 30 лет).
  3. Достижение высокого уровня профессионализма, укреп
 ление своего положения в организации (35 - 40 лет).
  4. Переоценка своих достижений - кризис середины карье
 ры, принимающий иногда болезненные формы и приводящий к
 стрессам (45 - 50 лет).
  5. Стадия мастерства - опытный менеджер акцентирует
 внимание на развитии своих подчиненных, заботится о моло
 дых работниках, о благополучии своей организации, проявляя
 в этом искусство управления (после 50 лет - до выхода на пен
 сию).
 206
 
 Глава 24
 ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР
 УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.
 РУКОВОДСТВО И ЛИДЕРСТВО
  Основное условие эффективной работы организации - высокая мотивированность исполнителей; обеспечение которой является главной функцией управления. Однако только этого недостаточно для стабильного и эффективного функционирования организаций. Возникает необходимость в таком регуляторе управленческой деятельности, который имел бы характер принуждения, а не побуждения. Управленческая деятельность без этого невозможна.
  Основа всех управленческих воздействий "сверху" - власть, взаимодействующая с мотивированием деятельности исполнителей. Понятие "власть" связано с понятиями "руководство" и "лидерство", с их типами и отношениями между ними.
 24.1. Формальные и неформальные организации. Руководство и лидерство
 Все организации и группы можно разделить на два основ-I ных типа - формальные и неформальные. Формальная орга-I низация - общность людей, объединенных для достижения I какой-либо цели, устанавливаемая институционально. Неформальная организация образуется в результате спонтанной ак-/ тивности людей, которые вступают в регулярные взаимодействия между собой. Причинами возникновения неформальных групп являются следующие:
  1) потребность в социальной принадлежности. Ее удовле
 творение приводит к чувству социального и личностного ком
 форта, а неудовлетворенность вызывает сильные негативные
 эмоции;
 2) потребность в помощи;
 3) Потребность в защите;
 207
 
  4) потребность в общении. Она ведет к повышению информированности, благодаря чему расширяет адаптивные возможности человека и повышает эффективность его контактов с внешним миром.
  Как формальные, так и неформальные группы должны быть как-то организованы. Наиболее простой способ такой организации - выделение среди членов группы человека, на которого возлагают функции по ее координации. Для формальной группы характерно наличие официального лидера - руководителя, для неформальной группы - наличие неофициального лидера. Уяснение сходства и различия формального и неформального лидерства необходимо для понимания сути управленческой деятельности.
  Формальные группы могут трансформироваться в неформальные и наоборот - это разделение не является абсолютным. Группы, различаясь по механизмам возникновения, имеют важные общие черты: наличие структуры, "ведущего" и "ведомых" членов, общие социально-психологические феномены. И те и другие организации дифференцируются на подгруппы. Очень важно то, что формальная организация совсем не исключает, а, наоборот, предполагает внутри себя наличие неформальных групп. Таким образом, в структуре организаций (особенно крупных) тесно взаимодействуют формальные и неформальные способы их структурирования. Такое взаимодействие внутри организаций является одной из главных проблем управления (ее рассмотрим ниже). Здесь же отметим основное: существование двух типов организации групп - причина двух разных способов управления ими и двух типов лидерства. Они вступают в сложные отношения - сочетаются, расходятся, взаимодействуют. Понятие "лидерство" характерно для психологических отношений в группе "по вертикали" (доминирование - подчинение). В русском языке для обозначения формального лидерства употребляется понятие "руководство", а для обозначения неформального - просто понятие "лидерство".
 208
 
 По-английски термин leadership означает буквально "лидерство", но предполагает синонимичное использование для обозначения и лидерства, и руководства. Понятие "Organizational leadership" более соответствует термину "руководитель", организационный лидер.
  Различия влияния лидерства и формального руководства на деятельность группы определяются следующими положениями:
  1) лидер регулирует межличностные отношения в группе, а
 руководитель - официальные отношения группы как социаль
 ной организации;
  2) лидерство - элемент микросреды (группы), руковод
 ство - элемент макросреды, так как оно связано с системой об
 щественных отношений;
  3) лидерство - процесс стихийный, а руководство - целе
 направленный, поскольку происходит под контролем элемен
 тов социальной структуры;
  4) руководство - явление стабильное, выдвижение лидера
 связано с настроением группы, поэтому явление лидерства ме
 нее стабильно;
  5) лидерство не имеет определенной системы санкций, кото
 рой обладает руководство;
  6) лидер принимает решения, непосредственно касающиеся
 групповой деятельности; процесс принятия решения руководи
 телем опосредован множеством обстоятельств, не обязательно
 коренящихся в данной группе;
  7) сфера действий руководителя шире, чем у лидера, так как
 он представляет группу в более широкой социальной системе.
  Лидерство - преимущественно психологическая характеристика поведения членов группы или организации, а руководство - социальная характеристика отношений в группе с точки зрения распределения ролей подчинения и управления. Руководитель и лидер обладают качественно различными формами и степенью воздействия на членов группы. Эти различия влия-
 8 Зак 95 209
 
 ют на конкретное осуществление ими деятельности управления, на то, как они реализуют свою позицию ведущего. Лидер оказывает влияние на группу и ее членов, направляя их на достижение каких-либо целей; влияние реализуется через феномен авторитета. Руководитель наряду с влиянием и авторитетом (или помимо них) обладает властью, статусом, что является уже не "способностью влиять", а обязанностью оказывать влияние. Все эти понятия разделяются на две группы, дифференцирующие понятия "лидерство" и "руководство".
 Лидерство Руководство
 Неформальная организация Формальная организация
 Неформальный лидер Формальный лидер
 "Ведущий" "Организующий"
 Координация Управление
 Влияние Власть
 Авторитет Статус
  Особенно значимо для психологической характеристики управленческой деятельности раскрытие особенностей властных отношений руководителя и подчиненных.
 24.2. Типология власти
  В теории управления власть рассматривается как явление многомерное, состоящее из нескольких основных разновидностей (форм), используемых руководителем.
  Власть принуждения основана на возможности руководителя наказывать, препятствовать достижению целей и потребностью исполнителей, которые это сознают и поэтому вынуждены подчиняться. Эту форму власти называют "негативной", или "властью страха". Несмотря на критику, именно ее ставят на первое место в любом перечне форм власти; она остается пока незаменимым и единственным рычагом воздействий руководителя. Основные ее недостатки - громоздкая система контроля, скованность и отчуждение исполнителей. Это приводит к низкой производительности труда и текучести кадров. При-
 210
 
 нуждение, однако, обладает и большой силой, так как апеллирует к чувству личной безопасности. В теории управления в связи с этим существует понятие "организационные страхи", главные среди которых :
  Страх потерять работу, для управленческой деятельности трансформирующийся в "страх потерять должность". В условиях избыточности рынка труда он является сильным побудительным мотивом к высокой интенсивности работы. В крупных организациях он используется как сильное средство давления на руководителей среднего и низшего звена. Создается атмосфера нестабильного должностного положения.
  Страх не справиться с работой. Он характерен для любой профессиональной деятельности, но в особенности для управленческой. Количество дел постоянно возрастает, как и давление со всех сторон, руководитель начинает чувствовать себя рабом своей профессии. Он пытается разобраться со всеми проблемами сразу, что еще больше усугубляет ситуацию. Возникают систематические срывы, которые превращаются в хронические. Обилие дел превращается в травмирующий фактор.
  Страх допустить ошибку. Позиции руководителя свойственно желание выполнять свою работу безукоризненно, быть лучше всех членов группы. Ему труднее признавать свои ошибки, так как это вредит авторитету и сказывается на статусе. Такая боязнь ведет к росту эмоциональной напряженности.
  Страх быть обойденным другими. Людям свойственно стремление продвинуться вверх по служебной лестнице, но возможности для этого имеют не все и по-разному реагируют на неудачи. Если установка "быть лучше других" не реализуется (особенно у руководителей), возникают стойкие негативные реакции и эмоциональные состояния.
  Страх потерять собственное "Я". В результате современного разделения труда человек иногда не видит результата своей работы, реализацию в нем своего "Я". Появляется ощущение бессмысленности работы, "феномен пустоты". Этот вид
  211
 
 страха менее типичен для управленческой деятельности. Наблюдается он лишь в крупных бюрократизированных организациях, когда даже руководитель с трудом различает смысл своего функционирования в системе.
  Власть вознаграждения. Руководитель держит в своих руках основные возможности распределения субъективно значимых для исполнителей стимулов. Преимущество этого вида власти - в его силе, недостаток заключается в том, что руководитель часто имеет очень ограниченные возможности для вознаграждения исполнителей по сравнению с их ожиданиями.
  Экспертная власть - это власть через разумную веру в руководителя. Часто исполнители считают, что руководитель сможет реализовать цели организации (и их собственные), поскольку обладает высокой степенью профессионализма. Поэтому ему надо доверять и подчиняться. Наиболее значима эта власть в децентрализованных системах управления. Ее недостаток - меньшая надежность, сила и устойчивость. Кроме того, она доступна далеко не всем руководителям и часто действует "с обратным знаком".
  Харизматическая власть - власть примера. Построена она не на разумной вере и логике, а на традиции и силе личных качеств лидера. Это влияние личностное, а не должностное. Выделяют следующие типичные качества харизматической личности:
 1) заряжение своей энергией окружающих (обмен энергией);
  2) внушительная внешность - необычные, броские качест
 ва, действующие часто на подсознательном уровне;
 3) независимость характера;
 4) ораторские способности;
  5) восприятие восхищения своей личностью (комфортно
 они себя чувствуют только тогда, когда другие по достоинству
 оценивают их);
 6) уверенная и достойная манера держаться.
 212
 
  Родственные понятия харизматической власти объединены более общим понятием "эталонная власть".
  Законная (традиционная ) власть. Руководитель обладает системой правовых, производственных рычагов воздействия на исполнителей, закрепленных законодательно в его статусе. Согласно своеобразному "договору" между руководителем и подчиненными устанавливаются властные отношения.
  Власть информации. Руководитель обладает, как правило, большей информацией, чем подчиненные, а поэтому и объективно большими возможностями для эффективного поведения. В глазах других это повышает меру его компетентности и укрепляет его экспертную и эталонную власть. Ситуацией владеет тот, кто владеет информацией.
  В деятельности руководителя, как правило, сочетаются все рассмотренные формы власти. Его важнейшее профессиональное качество - комплексная опора на эти формы и их "дозировка" в зависимости от ситуации. Это же качество служит основой формирования интегрального управленческого образования - авторитета руководителя. Авторитет является про- дуктом длительного взаимодействия руководителя и исполнителей, а не только выступает обобщенным, интегра-тивным проявлением властных полномочий и личностных качеств руководителя. Поэтому способы поведения руководителя, направленные на формирование и укрепление авторитета, являются важной стороной и регулятором управленческой деятельности. В определенных границах такие способы поведения являются оправданными, а их гипертрофия приводит к тому, что укрепление авторитета становится самоцелью. Негативным побочным эффектом такого поведения является феномен псевдоавторитета, который имеет несколько разновидностей:
  Авторитет расстояния. Руководитель считает, что чем больше дистанция между ним и подчиненными, тем сильнее его влияние на них.
 213
 
  Авторитет доброты. Ложное понимание сущности внимательного отношения к подчиненным. Основывается этот авторитет на низкой требовательности к ним.
  Авторитет подкупа. Отношения строятся по принципу "ты мне - я тебе". Деловые отношения превращаются в личные, принимают форму личной преданности.
  Авторитет резонерства. Руководитель считает, что скучные поучения и бесконечные назидания усилят его влияние на людей.
  Авторитет педантизма. Склонность руководителя к мелочной опеке, к жесткой регламентации деталей работы исполнителей, не имеющих отношения к делу.
  Авторитет чванства. Строится он на тщеславии и высокомерии руководителя, на прошлых заслугах.
  Авторитет подавления. К достижению такого авторитета обычно стремятся руководители с низким культурным уровнем, главным оружием которых являются угрозы применения власти в целях насаждения перманентного страха. А. С. Макаренко считал его "самым страшным и диким".
 24.3. Теории лидерства и стили руководства
  В основе закономерностей теории управления в целом и психологии управления в частности лежит категория власти.
  Властные регуляторы управленческой деятельности определяют основные варианты ее реализации, обозначаемые понятием "стиль руководства". Важен также спектр вопросов о том, на кого и почему возлагаются властные полномочия, какие личные качества помогают человеку стать лидером. Изучается все это в одном из важнейших направлений психологии управления - в теориях лидерства. Существуют четыре основных группы концепций лидерства: теория черт, поведенческий подход, ситуационный подход и теория адаптивного руководства. Они характеризуют разные этапы развития данной проблемы, которая эволюционировала от первого подхода к четвертому.
 214
 
  Теория черт. Это подход с позиции личностных качеств, обозначаемый иногда как "теория великих людей" или "харизматическая теория". Суть ее в том, что лидером может стать только человек, обладающий определенным набором личностных качеств: интеллект, воля, инициативность, энергичность, уверенность, дружелюбие, надежность, красноречие и др. Эти качества, будучи необходимыми, не являются достаточными для выдвижения человека в позицию лидерства.
  Анализ исследований по этому вопросу заставляет усомниться в существовании какого-либо стабильного перечня специфических качеств лидера. Различные ситуации управленческой деятельности требуют применения различных способностей, поэтому лидерство считается продуктом взаимодействия личностных и ситуационных факторов.
  Поведенческий подход. Этот подход определяет эффективность управленческой деятельности стилем поведения руководителя по отношению к подчиненным, а не только его личностными качествами. В теории управления появилось благодаря этому подходу понятие "стиль руководства" и выявление основных общеуправленческих стилей. Данный подход занимает ведущее место в теориях лидерства. Ситуационный и адаптивный подходы явились его продолжением и развитием.
  Специфичность данного подхода заключается в том, что выявленные в нем стили руководства выделяются на основе главного критерия, составляющего суть управления,- в формах реализации властных полномочий руководителем. Возникают два противоположных стиля руководства - авторитарный и либеральный (попустительский). Результатом выделения крайних стилей явилось возникновение представления о континууме стилей руководства.
  Внутри него расположены разные варианты третьего, основного стиля руководства -¦ демократичного. По традиции, именно он чаще всего анализируется в плане сравнения с авторитарным стилем. Попустительский стиль наименее эффекти-
 215
 
 вен, поэтому больше внимания уделяется авторитарному и демократичному стилям руководства. Принадлежность руководителя к какому-либо стилю определяет его отношение к подчиненным. Авторитарного руководителя характеризует отношение на основе теории X. Руководство при этом строится на основе следующих установок: люди не любят трудиться, стараются избегать работы; у людей отсутствует честолюбие, и они пытаются избежать ответственности; люди больше всего хотят защищенности; они хотят, чтобы ими руководили; чтобы заставить людей работать, необходимы принуждение, контроль и угроза наказания.
  Демократичного руководителя характеризует отношение к подчиненным на основе теории Y. Система управленческих установок здесь другая: труд является естественным процессом; при благоприятных условиях люди принимают ответственность и даже сами стремятся к ней; если люди приобщены к организационным целям, они используют самоуправление и самоконтроль; приобщение - это функция вознаграждения, которое связано с достижением цели; способности к творческому решению проблем встречаются часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. Демократический лидер считает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня: социальное взаимодействие, успех, самовыражение. Он создает такую ситуацию, при которой люди могли бы самоактуализировать себя, а работа как таковая становилась бы для них мотиватором.
  К. Левин, основоположник поведенческого подхода, доказал, что авторитарное руководство помогает выполнению большего объема работ, чем демократическое. Но при этом снижается мотивация, качество и оригинальность исполнения; появляется напряженность и агрессивные формы поведения. При либеральном управлении сильно снижается как объем, так и качество работы по сравнению с демократическим стилем. Исполнителям самим не нравится такой стиль руководства.
 216
 
  Р. Лайкерт предложил альтернативный способ реализации поведенческого подхода, в основу которого была положена дихотомия: "руководитель, ориентированный на работу,- руководитель, ориентированный на человека". В результате появился другой континуум стилей.
  Ориентированный на работу руководитель заботится прежде всего о содержании деятельности и связанных с ней задачах; о наилучшей системе вознаграждения для увеличения производительности труда. Сосредоточенные на человеке руководители главное внимание уделяют совершенствованию человеческих отношений для повышения производительности труда. Р. Лайкерт сформулировал концепцию "четырех систем (стилей) лидерства".
  1. Эксплуататорско-авторитарная система. Руководители
 этого стиля имеют выраженные характеристики автократа.
  2. Благосклонно-авторитарная система. Поддерживая авто
 ритарные отношения с подчиненными, эти руководители до
 пускают их к участию в принятии решений. Мотивация созда
 ется вознаграждением или наказанием. Руководители в этой
 системе соответствуют типу благосклонного автократа.
  3. Консультативная система. Здесь руководители проявля
 ют доверие к подчиненным (правда, неполное). Существует
 двухстороннее общение и консультативные контакты между
 руководителем и подчиненными. Важные решения принима
 ются наверху, но подчиненным доверяются многие конкрет
 ные решения.
  4. Партисипативная система. Она предполагает самоуправ
 ление и основана на участии работников в принятии основных
 решений. Р. Лайкерт считает ее самой действенной. Контакты
 между подчиненными и руководителем взаимодоверительны,
 имеют дружеский характер, принятие решений децентрализо
 вано. Общение двухстороннее и неформальное. Лидеры этой
 системы соответствуют руководителям, приветствующим уча
 стие исполнителей в управлении (теория Z). В противополож-
 217
 
 ность руководителям эксплуататорско-авторитарнои системы они ориентированы на человека, а не на работу.
  Схема Р. Лайкерта рассматривается в настоящее время как углубляющая и детализирующая континуум "авторитарности - либеральности", а не как альтернативная по отношению к нему.
  Общая особенность всех этих подходов - их одномерность, наличие какого-то одного параметра для выделения стилей руководства. Более совершенен подход, основанный на двухмерном представлении управленческой деятельности, на сочетании двух критериев выделения общеуправленческих стилей. Здесь показана ошибочность тезиса Р. Лайкерта, который разделяет руководителей на людей, сосредоточенных только на работе и только на человеке. Руководитель может ориентироваться одновременно и на работу, и на человека. Следовательно, сочетание этих ориентации должно быть положено в основу выделения стилей. В итоге оно дает знаменитую "управленческую решетку" (managerial grid), предложенную Р. Блейком и Д. Моутоном.
  Посредством сочетания двух критериев выделяются пять стилей руководства.
  1. Объединенное управление ("страх перед бедностью"). Ру
 ководитель прилагает минимум личных усилий и требует того
 же от других, чтобы выполнение работы было лишь такого ка
 чества, которое позволит избежать увольнения.
  2. Управление в духе загородного клуба ("дом отдыха"). Ру
 ководитель сосредоточен на дружеских взаимоотношениях с
 подчиненными, не стремится к наиболее эффективному выпол
 нению заданий.
  3. Власть - подчинение ("доминирование"). Руководитель
 мало внимания обращает на поддержание хороших отношений
 в организации, он полностью поглощен обеспечением эффек
 тивной деятельности.
 218
 
  4. Организационное управление ("организация"). Стремясь
 обеспечить приемлемое качество, руководитель находит ба
 ланс эффективности и хорошего морального настроя.
  5. Групповое управление ("команда"). Исполнители созна
 тельно приобщаются к целям организации. Руководитель доби
 вается этого благодаря постоянному вниманию одновременно
 к эффективности работы и к подчиненным. Это наиболее ус
 пешный стиль руководства, так как обеспечиваются хорошие
 человеческие отношения и высокие результаты организацион
 ного функционирования.
  Ситуационный подход. Рассмотренное в двух предыдущих подходах развитие проблемы руководства и лидерства показало, что личностные качества и стили сами по себе еще не предопределяют эффективность управленческой деятельности. Ее главным условием является соответствие стиля и условий (ситуаций). В ряде случаев эти дополнительные, ситуационные факторы играют ведущую роль в эффективности руководства. Это - характер управленческой деятельности, тип выполняемых заданий; отношения руководителя с подчиненными, уровень зрелости подчиненных; их доминирующие потребности, условия внешней и внутриорганизационной среды и др. В результате оформился особый подход - ситуационный, целью которого является определение стилей поведения и качеств, более всего соответствующих определенным ситуациям управления.
  Самой известной и развитой среди ситуационных концепций является ситуационная модель руководства Ф. Фидлера. Существуют три основных фактора, которые наиболее сильно влияют на поведение руководителя в определенной ситуации и характеризуют одновременно сами ситуации:
 1) отношения между руководителем и подчиненными;
  2) структура задачи, ее параметры - четкость и определен
 ность формулировки, структурированность, привычность и по
 нятность;
 219
 
  3) должностные полномочия, которые включают в себя нормативный объем законной власти, принадлежащей руководителю, и уровень реальной поддержки его подчиненных.

<< Пред.           стр. 10 (из 12)           След. >>

Список литературы по разделу