<< Пред. стр. 4 (из 12) След. >>
Список литературы по разделу
1) экономические методы;
2) целевой метод;
3) метод проектирования и перепроектирования работ (обо
гащения труда);
68
4) "партисипативный метод" (метод вовлечения работников).
Экономические методы основаны на системе основополагающих принципов организации материального вознаграждения за работу. Они сформулированы Д. Синком:
1) коммуникация и согласие между исполнителями и руко
водством по поводу общих правил организации системы сти
мулирования;
2) справедливая оценка работы;
3) поощрение связано с результативностью;
4) создание атмосферы сотрудничества, а не конкуренции;
5) гарантия работы и др.
Существуют еще три общих "экономических правила" мотивирования:
1. Размер премии - не менее 30% зарплаты.
2. Резкое возрастание эффективности экономических мето
дов при сочетании их с социально-психологическими. Напри
мер, вручение премии публично.
3. Избежание ошибок "далеких материальных выгод" (от
числения в пенсионный фонд не окажут влияния на текущую
мотивацию).
Целевой метод основывается на двух важных психологических закономерностях.
1. Придание целям четкой формы, что приводит к повыше
нию мотивации. Наличие субъективно принятой цели в пси
хологии считается важным и самостоятельным мотиватором
поведения. Такая цель обозначается понятием "квазипотреб
ность".
2. Трудные цели обладают большей мотивирующей силой,
чем легко достижимые. Психологически это объясняется тем,
что трудная цель повышает самооценку человеком своих воз
можностей и собственной значимости.
Руководство формулирует перед исполнителями цели, обладающие рядом следующих характеристик: 1) измеримость целей;
69
2) обозначение результатов работы;
3) точные сроки;
4) концентрация внимания на возможности роста произво
дительности труда;
5) потенциальные стимулы для исполнителей;
6) поддержка организации;
7) контроль;
8) лица, ответственные за цели;
9) оценка, ясность результатов достижения цели и др.
Метод проектирования и перепроектирования работ (обогащения труда). Цель проектирования и перепроектирования состоит в повышении мотивации путем ее совершенствования. Перепроектирование позитивно меняет отношение человека к своей работе, повышает мотивацию и эффективность труда. Главное правило - привлечение работника к планированию работы. В основе данного метода лежат психологические закономерности "расширения" (обогащения) труда. Содержание и организация работы изменяются так, чтобы включить в нее полный набор факторов гигиены и особенно факторов-мотиваторов. Основные черты богатой в мотивационном отношении работы:
1) ответственность за результаты;
2) достижения: уверенность работника в том, что он выпол
няет важную работу;
3) контроль над ресурсами;
4) обратная связь: информация о результатах работы;
5) возможность профессионального роста;
6) контроль работника над условиями труда.
Согласно другому варианту обогащения концепции Д. Хак-мэна и Г. Олдхэма высококвалифицированным можно считать лишь тот труд, который обладает следующими особенностями: разнообразием, законченностью, значимостью, самостоятельностью, психологическим комфортом, возможностью личного и профессионального роста, отсутствием антимотиваторов.
70
Метод вовлечения работников - приобщение работников к процессу организации труда и управления им. Исполнитель из пассивного объекта управленческих воздействий превращается в активного участника - субъекта управления. Раскрепощается творческая активность, инициативность, повышаются ответственность и мотивация. Это явление называется в психологии феноменом "размораживания потенциала субъекта труда". Пример эффективности этого метода - лидирующее положение японского менеджмента, использующего данный подход в качестве общей идеологии.
Требуется соблюдение следующих условий:
1) право голоса у работника при решении проблем;
2) поиск согласия;
3) использование индивидуальной и коллективной мудро
сти;
4) совместное принятие решения;
5) делегирование прав;
6) выявление проблем и определение действий;
7) создание надлежащих условий и установки;
8) механизм для улучшения сотрудничества.
Адаптационно-организационный подход к реализации
функции мотивирования может быть отделен от рассмотренного выше лишь условно, так как использует во многом те же методы и принципы создания мотивации. Его специфика лишь в том, что система мотивирующих воздействий распределяется по основным фазам трудовой деятельности - от приема на работу и профессиональной адаптации до завершения карьеры.
Все рассмотренные аспекты, методы и формы реализации функции мотивирования составляют именно основу, а не все ее содержание. Она реализуется, хоть и косвенно, в ходе всех других управленческих функций.
71
Глава 10 КОММУНИКАТИВНАЯ ФУНКЦИЯ
10.1. Определение коммуникативной функции
Необходимость постоянной координации деятельности подразделений и отдельных членов организации для достижения общих целей связана с самой сутью управленческой деятельности. Осуществляется эта координация в различных формах, в первую очередь в процессе коммуникации1, т. е. посредством многообразных контактов членов организации. Все, что происходит внутри организации, связано коммуникативными процессами. Поэтому они являются основными средствами обеспечения ее целостности и функционирования. В деятельности руководителя функция коммуникации играет специфическую роль: она выступает средством реализации и взаимной координации всех других управленческих функций. Поэтому данная функция наряду с функцией принятия решения рассматривается как связующий процесс в организациях.
Коммуникация в общем плане - это любой обмен информацией между людьми или группами людей вне зависимости от того, приводит ли он к взаимопониманию. В силу многообразия явлений и процессов, включаемых в понятие "коммуникация", возникает необходимость его структурирования и выявления в нем наиболее важных для характеристики содержания деятельности руководителя аспектов:
1. Коммуникация как общее явление.
2. Коммуникация как непосредственная практика контак
тов руководителя с исполнителями и подразделениями орга
низации.
3. Коммуникация как специфическая функция управления.
Каждый из этих аспектов включает в себя нормативно-орга
низационный и субъектно-психологический планы. Первый свя-
1 Коммуникация - это обмен информацией и смыслом информации между людьми, одна из основных функций управления.
72
зан со структурой оптимального коммуникативного процесса. Второй показывает большое влияние психологических особенностей "коммуникантов" на эту функцию и объясняет ее важнейшие черты, в том числе мешающие ее эффективности. Понятие коммуникативной функции включает в себя три собственно психологических аспекта: коммуникативное поведение руководителя, коммуникативные явления и процессы его деятельности.
Следующие направления характеризуют содержание коммуникативной функции:
- определение сущности данной функции и ее специфики;
- анализ основных видов и типов коммуникаций;
- определение структурных компонентов и этапов процес
са коммуникации;
- характеристику форм реализации этой функции;
- анализ "барьеров" (характерных ошибок и трудностей);
- описание общих требований для оптимизации коммуни
кативной функции (принципы оптимальной коммуникации).
Основная задача коммуникационной функции руководителя - обеспечение оптимального обмена информацией внутри организации между ее подразделениями и с внешним окружением. Критерий оптимальности - степень содействия существующей коммуникативной сети достижению общих целей организации. Для эффективности коммуникаций необходима ясная формулировка цели, ее конкретизация на подцели для каждого подразделения; детализированный план, регламентирующий определенные виды работ подразделений и нормативы; правильно выбранный тип организации; эффективная система контроля. На специфичность коммуникативной функции указывает то, что средствами ее реализации являются все другие управленческие функции - целеполагание, планирование, организация, контроль. Это делает понятными данные о том, что от 50 до 90% всего рабочего времени руководителя заполнено именно коммуникациями.
73
10.2. Типы коммуникационных коммуникаций
Функция коммуникации, как и все другие, характеризуется множественностью типов и форм, способов и методов ее реализации. Рассмотрим, как данная функция классифицируется в деятельности руководителя.
По признаку ориентации коммуникаций руководителя они подразделяются на внешне- и внутриорганизационные. Во внешнеорганизационных коммуникациях руководителя особую роль играет представительская функция. Руководитель, контактируя с паритетными ему руководителями смежных организаций и с вышестоящими руководителями, персонифицирует (олицетворяет) организацию в целом, представляет ее во внешней среде. Это специфичный тип коммуникаций. Руководитель выступает при участии в работе вышестоящих инстанций в качестве подчиненного (явление маргинальности его коммуникативного поведения).
Внутриорганизационные коммуникации делятся на вертикальные и горизонтальные. Вертикальные - это обмен информацией между иерархическими уровнями организации, горизонтальные - обмен в пределах паритетных уровней. Вертикальные коммуникации подразделяются на нисходящие и восходящие. Первые - распоряжения и приказы руководителя, вторые - система каналов движения "снизу вверх". Определяющее значение для функционирования организации имеет сочетание вертикальных и горизонтальных коммуникаций.
Коммуникации традиционно подразделяются на формальные и неформальные. Формальные каналы определяются структурой организации, ее целями и задачами. Неформальные - это те контакты, которые реализуются помимо формальных каналов. Они имеют ряд разновидностей: неформальные контакты между рядовыми членами организации, между руководителем и исполнителями, связи руководителя с внешней средой (феномен "больших связей"). Особая роль принадлежит слухам, создающим социальную микросреду организации. Специальные исследования показали, что, несмотря на стойкое
74
предубеждение против такого рода коммуникативного явления, слухи достоверны не менее чем в 80% случаев, а относительно внутриорганизационных дел этот показатель достигает 99% (!). По форме организационные коммуникации разделяются на вербальные (устные), письменные, комбинированные, визуальные, аудиоционные и др.
Классифицируются также коммуникации по признаку того этапа организационного функционирования, где они имеют преобладающее значение. Это - коммуникации при приеме на работу, при ориентировке в круге обязанностей, в процессе деятельности, ее оценки и в ходе контроля над ней.
10.3. Нормативная структура коммуникативного процесса
и его "барьеры"
Коммуникативная функция, реализуемая руководителем, является непрерывной цепью отдельных коммуникативных процессов, имеющих сходное строение и принципы организации. В общем понятии коммуникативного процесса акцент делается на его формальной организации, включающей в себя два аспекта - структурный и собственно процессуальный.
Процесс коммуникации включает в себя семь основных структурных компонентов: отправитель, сообщение, получатель, канал коммуникации, "шум" (совокупность помех), обратная связь, коррекция.
Процесс коммуникации в своем развертывании проходит четыре основных этапа: возникновение намерения, оформление идеи, собственно коммуникативный акт, декодирование (понимание смысла) сообщения получателем.
• Основные компоненты коммуникации имеют стабильную - инвариантную - последовательность, приобретающую благодаря обратной связи и коррекции замкнутый, кольцеобразный характер.
Принцип "кольца" обеспечивает результативность коммуникаций в целом, обеспечивая контроль над ее эффективно-
75
стью и повтор всего цикла в случае неудачи при первой его реализации.
Трудности и источники ошибок ("барьеры") коммуникаций разнообразны, так же как и многообразна сама психика.
Перцептивно-интерпретационные ошибки (обусловленные восприятием). Одна и та же информация воспринимается по-разному и даже активно отторгается в зависимости от опыта, сферы профессиональной компетенции, интересов и многого другого.
Диспозиционные ошибки объясняются различиями в социальных, профессиональных и жизненных установках людей, участвующих в коммуникативном обмене.
Статусные ошибки происходят из-за больших различий в организационном статусе коммуникантов. "Высокому начальству" не всегда легко понять нужды "простых рабочих".
Семантические барьеры могут появляться из-за того, что языковые понятия обладают свойством полисемичности (многозначности), вызывая неоднозначность понимания говорящим и слушающим.
Невербальные преграды. Жесты, мимика, интонация, манера коммуникативного поведения и другие невербальные средства играют заметную роль при контактах всех видов, являясь еще более многозначными, чем вербальные. Поскольку они используются, как правило, совместно, то неправильное восприятие невербальных знаков может привести к ошибочному пониманию словесного сообщения.
Неэффективная обратная связь - еще один источник ошибок коммуникаций.
Плохо сформулированное сообщение. Двусмысленность распоряжений, косноязычие являются самыми распространенными и очевидными причинами ошибок коммуникаций.
Потери информации в коммуникационных циклах. Это происходит, если сообщение очень длинное и громоздкое, отсюда - требование лаконичности. До 30% информации искажа-
76
ется и даже теряется при передаче по вертикальной коммуникационной цепи.
Фальсификационные ошибки. Например, предоставление вышестоящему лицу необъективной информации в корыстных целях.
Преждевременная оценка дается, когда слушающий делает эмоциональную оценку сообщению, не дождавшись его окончания.
"Ошибки страха".
Все эти "барьеры" и ошибки - негативные факторы, мешающие реализации функции коммуникации, для повышения эффективности которой необходимо их преодоление.
Существуют общие правила и принципы построения эффективных коммуникаций. Наиболее общее правило - не приступать к передаче идеи до тех пор, пока она не станет до конца понятна самому себе.
Правило "постоянной готовности к непониманию" и допущения за исполнителями "права на непонимание". Руководитель часто заблуждается, считая, что его нельзя не понять. Однако многообразие "барьеров" часто приводит к неполному и неточному пониманию.
Правило конкретности. Не следует употреблять двусмысленные, расплывчатые выражения и слова, перегружать сообщение профессионализмами.
Правило контроля за невербальными сигналами. Необходим контроль за мимикой, жестами, интонацией, позой.
Правило адресата. Надо стараться говорить на языке собеседника, учитывая его уровень - жизненный, профессиональный, культурно-образовательный.
Правило "собственной неправоты". Необходимо допускать ошибочность личной точки зрения.
Правило "места и времени". Эффективность руководящих распоряжений возрастает при их своевременности и выборе наиболее благоприятной обстановки, в которой они реализуются.
Правило активного и конструктивного слушания, правило обратной связи.
11
Также в теории управления существуют три наиболее общих принципа эффективной коммуникации: ясности, целостности и стратегического использования неформальной организации.
Соблюдение этих правил и принципов способствует реализации функции коммуникации в управленческой деятельности, определяет ее содержание и специфику.
Глава 11 ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ И КОРРЕКЦИИ
11.1. Общая характеристика контрольно-коррекционной
функции
Контроль является атрибутом любой системы управления, средством и механизмом обеспечения ее функционирования. Он встроен во все управленческие функции и наиболее выражен в конце их реализации. Важнее контроля только планирование.
Наиболее эффективен контроль, когда он активен, не сводится лишь к констатации ошибок, а включает в себя средства и механизмы их устранения. Это обеспечивается при помощи коррекционной функции, тесно связанной с контролем. Контроль распределен по всей управленческой деятельности, включая в себя следующие основные аспекты:
- контроль как общий принцип систем управления;
- контроль как необходимый компонент деятельности всех
групп и членов организации;
- контроль как специфическая функция специализирован
ных подразделений организации;
- контроль как аспект деятельности руководителя;
- контроль как непосредственная обязанность руководите
ля.
Три первых аспекта носят общеорганизационный характер, два последних связаны с содержанием функции контроля в деятельности руководителя.
78
Наиболее общими являются три основных типа контроля: опережающий, текущий и заключительный. Первый тип считается важнейшим и определяется сутью активной (наиболее эффективной) стратегии управления, состоящей в прогнозировании и предвидении будущего функционирования. Поэтому создание организационных структур, планирование и даже целе-полагание рассматриваются как аспекты контроля. Предварительный, или "опережающий", контроль направлен на три сферы ресурсов - человеческие, материальные и финансовые. Правильно разработанная система контроля, обращенная в будущее, обнаруживает возможные отклонения до их появления.
Текущий контроль происходит в процессе выполнения работ; в нем наиболее полно воплощается принцип обратной связи, позволяющий оценить качество выполнения и внести коррективы, что содействует достижению целей.
Заключительный контроль выполняет двоякую роль: он помогает решить вопрос о качестве работ и от него зависят различные оценочные процедуры: наказание, поощрение, стимулирование и мотивирование. Поскольку он выполняет мотивирующую функцию, с психологической точки зрения руководитель должен наибольшее внимание уделять именно этому типу контроля и владеть его методами и правилами.
Далее контроль подразделяется на частичный и полный. В первом случае он затрагивает лишь отдельные аспекты организационной деятельности, касаясь наиболее важных технологических операций и звеньев. Во втором случае все показатели деятельности и все подразделения управляемой системы подвергаются контролю. Он более эффективен, но при этом возникает проблема его экономичности. Нахождение компромисса между затратами на контроль и мерой его полноты - важнейшее умение руководителя при реализации им контрольной функции. Для этого используется стратегический контроль. Чтобы иметь полное представление о состоянии дел в организации, достаточно контролировать лишь определенные - стратегические - пункты, а не контролировать всё. Сеть этих
79
пунктов должна стать основой для разработки системы контрольных мероприятий, так как она дает сведения о более локальных видах работ.
По признаку систематичности выделяется выборочный и плановый контроль.
По признаку объема контроль бывает индивидуальным, групповым или общеорганизационным.
По направленности контроль подразделяется на результативный и процессуальный. Первый определяет меру достижения поставленных целей, а второй контролирует процесс их достижения.
По степени строгости различают два типа контроля - количественный и качественный (экспертный).
При характеристике контрольной функции вводится понятие общего процесса контроля. Любой процесс контроля состоит из трех обязательных компонентов: разработка системы стандартов и критериев; сопоставление с ними реальных результатов работы; проведение коррекционных мероприятий.
На этапе разработки стандартов исполнения устанавливаются два типа оценочных критериев - ориентиры по содержанию (качеству и производительности) и по времени. Полное совпадение стандартов и результатов - большая редкость, поэтому следует определить границы допустимых вариаций (диапазон стандартов, допуски). В теории управления существует "принцип исключения": система контроля должна срабатывать лишь при обнаружении недопустимых отклонений от стандартов.
11.2. Принципы реализации контрольно-коррекционной
функции
Следствием невыполнения основных требований и правил организации контрольной функции являются ошибки контроля. Поэтому необходимо соблюдать принципы организации контроля.
Главные принципы организации контроля:
Контроль должен иметь:
80
1) стратегическую направленность, гибкость, ориентацию
на результат, адекватность содержанию деятельности, просто
ту, объективность;
2) контроль должен быть нормой, а не кампанией;
3) контроль не должен быть тотальным;
4) контроль должен быть открытым, позитивным, а не толь
ко негативным - это важно для придания контролю его моти-
вационной направленности. Руководитель не должен держать
при себе свои выводы. Отмечая недостатки, он должен убе
диться, что исполнитель согласен с ним и понимает, как можно
исправить положение. Контроль из недоверия недопустим, так
как является причиной межличностных конфликтов.
Контрольные стандарты должны обладать следующими свойствами: быть обоснованными;, понятными и принятыми работниками; жесткими, но достижимыми.
Система контроля должна быть адекватна личности руководителя, соответствовать определенному стилю управления.
Завершающая фаза контроля - коррекция обнаруживаемых отклонений. Она может быть технологической, организационной или психологической. В последнем случае сформулированы правила "коррекционного поведения руководителя", состоящие в следующем:
1. Обеспечить правильное отношение ( успокоиться самому
и подождать, пока уляжется раздражение, и т. д.).
2. Правильно выбрать место (приватная обстановка позво
лит подчиненному сохранить свое лицо в глазах коллег).
3. Правильно выбрать время (чем меньше интервал между
контролируемым событием и корректирующей беседой, тем
эффективнее ее воздействие).
4. Необходимо подтвердить фактом изложение содержания
поступка.
5. Критиковать надо только поступок, не задевая личности
подчиненного.
6. Объяснить важность изменения поведения лично для со
трудника и для коллектива (организации в целом).
81
Глава 12
КАДРОВЫЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ
12.1. Определение системы кадровых функций
Для понимания роли кадровых функций в деятельности руководителя сформулированы следующие исходные положения.
1. Система кадровых функций в деятельности руководителя
дифференцируется по другому критерию, чем система адми
нистративных функций. Кадровые функции соответствуют
второму - основному - "измерению" управленческой дея
тельности и связаны с воздействием на людей (персонал).
2. Кадровые функции относительно независимы от конкрет
ных особенностей организации и включают в себя инвариант
ный набор постоянных задач и обязанностей руководителя
(подбор кадров, расстановка персонала, профессиональная
ориентация, адаптация, подготовка и переподготовка, оценка и
аттестация кадров, сокращение, увольнение и др.). Такая неза
висимость придает системе кадровых функций стабильность,
позволяющую рассматривать ее как самостоятельную катего
рию управленческих функций.
3. Реализация любой кадровой функции подчиняется "пра
вилу целостного управленческого цикла". Например, комплек
тование штатов начинается с целеполагания. Затем планирует
ся работа по реализации цели, включающая в себя прогноз ди
намики персонала. Решение этой задачи связано и с функцией
организации исполнения, поскольку сам набор производится
исходя из представлений о создаваемой структуре. Комплекто
вание кадров сопряжено и с созданием мотивации и обеспече
нием коммуникативного пространства организации. Завер
шающий этап - контроль результатов комплектования. По
этому сценарию происходит и решение других кадровых задач.
4. Решение всех кадровых проблем нетождественно кадро
вым функциям руководителя. Объем кадровой работы столь
велик, что его реализацией занимаются специализированные
82
подразделения, рассмотрение деятельности которых выходит далеко за пределы деятельности самого руководителя. Руководитель осуществляет координирующее воздействие, составляющее содержание его кадровых функций. Специфичность и особая роль кадровых функций в организационной работе привели к тому, что к настоящему времени их система оформилась в самостоятельное направление теории и практики управления - кадровый менеджмент.
12.2. Основные направления кадровой работы руководителя
Выделяются следующие направления и этапы управления трудовыми ресурсами.
Формирование кадровой политики. Оно выступает важнейшей частью стратегического планирования, базируется на анализе внешней среды организации и прогнозе перспектив развития самой организации. Эти задачи решаются под непосредственным контролем руководителя организации. В теории управления есть понятие кадровой ответственности.
Кадровое планирование включает в себя три этапа: оценку наличных кадровых ресурсов, оценку будущих кадровых потребностей, разработку программы удовлетворения будущих потребностей.
Разработка квалификационных требований к персоналу. Во-первых, это неотъемлемая часть второй фазы планирования ресурсов: прогноз численности и квалификации требующихся кадров по основным сферам деятельности организации и видам работ, а не только определение численности персонала организации. Во-вторых, эти требования являются основой при отборе кандидатов и создании системы профессиональной подготовки и переподготовки.
Набор персонала преследует цель создания резерва кандидатов. Эта важная задача решается многими способами, например, путем создания позитивного имиджа организации, повышения ее престижа и популярности в обществе. Рекламная и
83
пропагандистская работа стратегически очень важна и является предметом постоянного внимания руководителя.
Отбор персонала производится путем выбора из потенциального резерва кандидатов, наиболее удовлетворяющих разработанной ранее системе профессионально-квалификационных требований. Этот отбор носит комплексный характер, включая мероприятия организационного и психологического плана. Первые из них связаны с решением вопроса о профессиональном, культурном, общеобразовательном и тому подобном соответствии кандидатов вакантным должностям. Вторые - с решением вопроса об их профпригодности в отношении этих должностей. Для основных видов деятельности надо разработать их психограммы (система требований, предъявляемая профессией к основным психологическим качествам человека). Используются для этого также методы тестов, собеседования, сочинений (рефератов).
Определение системы заработной платы, льгот и стимулирования - следующий этап кадровой работы. Его основные задачи: определение оплаты труда, наиболее адекватной каждой конкретной деятельности; введение системы льгот как дополнительных мотиваторов; совершенствование содержания труда для придания ему функции мотиватора. Предложен новый принцип предоставления льгот: работнику разрешается самому выбрать в установленных пределах те льготы, которые его наиболее устраивают. Ощущение свободы в их выборе играет большую мотивирующую роль.
Этап адаптации. Кадровая работа и координация ее руководителем производится в двух направлениях. Во-первых - организация собственно профессиональной адаптации нового работника. Во-вторых - социальная, или организационная, адаптация. Личное внимание к новичку сильнее всего способствует его адаптации.
Подбор и расстановка кадров. Эта фаза кадровой работы - оптимизация распределения должностных обязанностей, типов выполняемых работ и их сложности.
84
Профессиональная подготовка и переподготовка персонала. Суть этого направления зафиксирована в фундаментальном положении теории управления: "остановиться - значит отстать", "чтобы выжить, нужно развиваться".
Оценка персонала включает в себя два направления. Первое - оценка результатов работы администрацией (лично руководителем). На основе административной оценки решаются вопросы повышения и понижения по службе, прекращение существующего или заключение нового контракта. Информационная роль оценки состоит в обеспечении работника обратной связью относительно результатов его труда. Мотивационная роль - оценка является важным стимулирующим средством труда. Второе направление - оценка собственно персонала, а не результатов его работы. Это - система аттестации и переаттестации, на результатах которой строится вся кадровая работа по управлению перемещением персонала.
Есть еще один аспект кадровой работы, связанный с оценкой, это - активное влияние руководителя на профессиональный рост сотрудников ("управление карьерой").
12.3. Функции руководителя при работе с персоналом
Помимо кадровой работы в организации руководитель выполняет и другие управленческие функции: воспитательную, дисциплинарную, арбитражную, психотерапевтическую, экспертно-консультативную. Эти функции трудно отделить от других управленческих функций, особенно от кадровых.
Очень показательна в этом плане воспитательная функция. Ее можно рассматривать в узком и широком смыслах. Руководитель может оказывать воспитательное воздействие в форме бесед, наставлений и т. п. Практика показала, что гораздо большее влияние имеет непрямая реализация воспитательной функции - через личный пример профессиональной компетентности руководителя, стиль ведения дела в организации. Для решения воспитательных задач надо создать определенную соци-
85
ально-психологическую среду в организации. При этом необходимо соблюдение двух основных требований: принцип единой морали и принцип единства слова и дела.
Данная функция основывается на фундаментальном психологическом законе: человек обучается социальному поведению посредством наблюдения и усвоения эталонов поведения значимых людей. К их числу относится прежде всего руководитель. Под влиянием механизма идентификации подчиненные копируют поведение, стиль, манеру руководителя. Им руководитель (часто не осознанно) отдает приоритет. Таким образом, личность руководителя влияет не только на реализацию воспитательной функции, но и на функцию подбора кадров.
Арбитражная функция руководителя состоит в разрешении конфликтов и трудовых споров в организации. Ее реализация происходит в различных формах, но главными являются три ее стратегии.
1. Директивный стиль разрешения конфликта.
2. Медиаторная модель арбитража. Руководитель выступа
ет посредником между конфликтующими сторонами.
3. Компромиссная модель. По форме - это приказ руково
дителя, а по содержанию арбитражные действия предполагают
возможно более полный учет интересов конфликтующих сто
рон и взвешенность арбитражных санкций по отношению к
ним.
Суть психотерапевтической функции руководителя - в создании атмосферы психологического комфорта в коллективе. Его основными элементами являются чувство безопасности у работников, отсутствие тревоги за завтрашний день, уверенность в поддержке руководителя и сослуживцев в трудную минуту.
Существует определенный симптомокомплекс личностных качеств руководителя, которые содействуют реализации этой функции: уверенность в себе, приветливость и вежливость, чувство юмора, искренний интерес к подчиненным,- ориентация на человека.
86
Дисциплинарная функция не сводится лишь к карательным мероприятиям, она должна выполнять более общую задачу - эффективную организацию исполнения в целом и его корректировку.
Экспертно-консулътативная функция включает в себя три основных аспекта.
1. Реализация в деятельности руководителя потенциала
обобщенного управленческого качества, обозначаемого поня
тием "профессиональная компетентность".
2. Роль данной функции - в решении задачи делегирования
полномочий, распределения работ внутри организации.
3. Проведение руководителем регулярных бесед, консульта
ций для помощи исполнителям в реализации ими производ
ственных функций.
Наряду с этими аспектами существуют и иные формы экс-пертно-консультативной функции.
Глава 13
ПРОИЗВОДСТВЕННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ
13.1. Определение системы производственно-технологических функций
Деятельность организации направлена на создание определенной продукции, разнообразной по своему характеру. Так же разнообразно содержание деятельности по ее созданию. Это производственные, образовательные, сервисные, строительные, медицинские организации. Однако каждая организация в качестве важнейшего своего компонента имеет операционную систему. Она представляет собой действия, направленные непосредственно на производство, на создание итогового продукта, имеющего ценность для ее внешнего окружения. Управленческие функции и другие аспекты деятельности организации служат задачам обеспечения операционной подсистемы - производства товаров, услуг, знаний и пр. Ее координация -
<< Пред. стр. 4 (из 12) След. >>
Список литературы по разделу