<< Пред. стр. 3 (из 12) След. >>
Список литературы по разделу
прогнозирование развития конкуренции - предположения о возможных изменениях стратегии и тактики конкурентов;
46
социальное прогнозирование - предсказание изменений состояния общества в целом и в социальных установках людей.
Прогнозирование является специализированной областью, достигшей высокого уровня развития. В ней разработаны особые методы, включающие в себя три основные группы: "неформальные", количественные и качественные методы прогнозирования. Методы двух последних групп наиболее развиты. Количественные методы прогнозирования - это методы "анализа временных рядов" (АВР) и каузального (причинно-следственного) моделирования (КМ). Метод АВР основан на том, что выявляются тенденции прошлого и далее они продлеваются на будущее. КМ - прогнозирование посредством анализа статистических зависимостей между прогнозируемым фактором и другими переменными. Качественных методов больше, но они менее точны. Это - методы "жюри", "совокупного мнения сбытовиков", "ожидания потребителя" и др.
В последнее время в связи с развитием компьютерной техники возросла роль полисценарного (многовариативного) прогнозирования. Несколько альтернативных систем плановых предположений создаются параллельно. Отдельное предположения внутри каждой из них согласуются по содержанию и хронологии развертывания; это - сценарии (scripts), основанные на категории контролируемых плановых предположений. В результате сопоставления определяется наиболее приемлемый сценарий. Существуют три основных вида сценариев:
оптимистический - экономические и социальные перспективы будут благоприятны;
реалистический - экономические и социальные перспективы останутся на прежнем месте;
пессимистический - экономические и социальные перспективы будут неблагоприятны.
Поливариантный (скриптовый) подход помогает частично разрешить основную задачу прогнозирования - оптимального сочетания жесткости прогнозов с их необходимой гибкостью, изменяемостью под влиянием факторов внешней среды.
47
Функция прогнозирования требует от руководителя мобилизации всех его интеллектуальных и психологических возможностей.
Так же как и у функции целеполагания, у функции прогнозирования имеется прямой аналог в структуре психики человека. Это - психический процесс прогнозирования, характеризующийся специальными психологическими понятиями: опережающее отражение, вероятностное прогнозирование, предугадывание событий (антиципация). Поэтому он является психологической основой для реализации функции прогнозирования в деятельности руководителя.
Глава 6 ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ
6.1. Роль и место планирования в организационном функционировании
Понятие планирования имеет два основных значения, обозначаемые как "широкое" и "узкое". Функция планирования в широкой трактовке включает в себя ряд других DjVu Browser plugin 4.1- выработку целей, прогнозирование, организацию исполнения и др. Контроль тоже рассматривается в теории как компонент планирования. Планирование соорганизует все функции, придавая всему управлению в целом необходимую степень организованности. В основу стратегического планирования - наиболее перспективного современного подхода к организации управленческой деятельности, положена широкая трактовка планирования.
В узком значении планирование - это фаза управленческого цикла между этапами прогнозирования и организации исполнения. Эти трактовки дополняют друг друга.
Сущность планирования заключается в том, что оно помогает наилучшим образом согласовывать индивидуальные усилия членов организации и ее подразделений для достижения поставленных целей. У этого согласования два основных аспекта:
48
планирование по содержанию и времени. Определение того, что именно будут делать исполнители, когда и в какой последовательности, придает деятельности организации целостный и скоординированный характер. Функция планирования состоит из трех основных компонентов:
1) индивидуальная деятельность руководителя по планиро
ванию;
2) деятельность специализированных подразделений по пла
нированию;
3) взаимодействие руководителя с плановыми подразделе
ниями и организация их деятельности.
6.2. Структура процесса планирования
Стратегическое (от греч. strategos - искусство генерала) планирование - расширенная версия процесса выработки и реализации планов - имеет ряд основных этапов:
1) определение миссии организации;
2) формулировка целей организации, конкретизирующих
миссию;
3) анализ внешней среды;
4) внутриорганизационная диагностика (управленческое об
следование внутренних сильных и слабых сторон организа
ции);
5) изучение стратегических альтернатив;
6) выбор стратегии;
7) реализация стратегии;
8) контроль и оценка эффективности реализации стратегии.
После определения миссии и формулировки ее целей реализуется этап анализа и оценки внешнеорганизационной среды. Здесь решаются три задачи:
1) выявляются особенности внешнего окружения, вызвав
шие необходимость выработки новой стратегии;
2) определяются негативные внешние факторы, угрожаю
щие реализации стратегии;
49
3) определяются позитивные внешние факторы, способствующие реализации формулируемой стратегии.
Внешняя среда подразделяется на сферы непосредственного и косвенного действия. Факторы, входящие в их состав, называются ключевыми переменными планирования. На данном этапе им уделяется основное внимание. В процессе стратегического планирования первенство принадлежит глобальным факторам среды "косвенного" воздействия: экономическим, политическим, рыночным, технологическим, международным, конкурентным, социальным.
Этап управленческого обследования направлен на определение внутренних резервов и особенностей организации. Он требует диагностики по пяти главным сферам: маркетинговые, финансовые, технологические исследования, оценка человеческих ресурсов и состояния культуры организации. Переходным звеном от этапа диагностики к следующему - этапу изучения стратегических альтернатив - является формулировка системы плановых предположений.
Выделяют четыре основных типа стратегических альтернатив: стратегии ограниченного роста, роста, сокращения и комбинированная стратегия развития.
Последние три этапа общего процесса стратегического планирования (выбор, реализация стратегии и оценка ее эффективности) во многом подобны трем другим управленческим функциям: принятия решения, организации управления, оценки и контроля.
6.3. Типология планирования и его принципы
Стратегию деятельности из предельно общего вида превращают в систему более частных и пригодных для непосредственного исполнения видов плановых заданий. Классифицируются они по различным критериям. Главная классификация основана на сочетании двух важнейших критериев: процессуальном и иерархическом. Первый означает связь какого-либо типа плана с определенной фазой планирования, второй вскры-
50
вает соотношение выделяемых типов планов по их значимости. Производным от этих критериев является параметр обобщенности планов. Эта классификация содержит такие понятия, как политика, тактика, методы, процедуры, курс действий, правила и программы. Вместе с понятиями миссии организации, ее целей и задач они образуют "каркас" всего процесса планирования, одновременно являясь основными уровнями его иерархии.
В теории управления существует ряд общеорганизационных принципов, которым должно удовлетворять оптимальное планирование.
Принцип ограничивающего фактора. Чем больше учитываются при планировании факторы, ограничивающие достижение целей, тем более обоснованным и четким будет выбор стратегических альтернатив.
Принцип взятых обязательств. Рациональное планирование надо ограничить периодом времени, необходимым для выполнения плановых обязательств.
Принцип гибкости. При более гибких планах меньше вероятность убытков. Придание планам большей гибкости требует дополнительных затрат, которые необходимо учитывать при планировании.
Принцип "навигационных изменений". Руководитель должен периодически сверять реальные события с ожидавшимися и пересматривать планы для успешного продвижения к намеченной цели.
Принцип содействия достижению целей. Главная задача планов - обеспечение конечных целей организации.
Принцип эффективности планов. Наиболее эффективным считается тот план, который больше способствует достижению целей, если учитывать расходы и нежелательные последствия, связанные с самим процессом планирования.
Принцип первичности планирования. Выполнению всех иных функций логически предшествует планирование (в широком смысле - как стратегическое).
51
Принцип плановых предположений. Планирование в масштабе всей организации будет наиболее эффективным при максимальной согласованности частных плановых предположений.
Принцип структуры, стратегии и политики. Структура планов организации тем эффективнее, чем лучше поняты стратегия и политика.
Принцип согласования во времени. Планы будут тем более результативны по отношению к поставленным целям, чем в большей степени они будут направлены на разработку согласованной по времени сети производственных программ.
Различные аспекты планирования влияют на психологические свойства руководителя. В то же время на реализацию функции планирования влияют общие психологические закономерности. Психологическим содержанием процесса планирования выступают эти два встречных влияния.
Глава 7 ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
7.1. Понятие организационной функции
Понятие "организационная функция" многозначно, оно имеет три основных значения.
1. Общий процесс создания определенной организационной
структуры (выбор ее типа, дифференциация на подразделения
соответственно целям).
2. Функциональное разделение и последующая координация
работы между индивидами в управляемой системе. При этом
может появиться необходимость внесения изменений в избран
ную организационную структуру.
3. Координирующие процессы, требующиеся для осуществ
ления любой иной управленческой функции. Это отражается в
понятиях "организация планирования", "организация контро
ля".
52
Имеются еще два предельно общих значения понятия "организационная функция". Если трактовать организацию как процесс, то в этом значении она может отождествляться с управленческой деятельностью в целом. Сложилась традиция использования понятий "управленческая деятельность" и "организационная деятельность" как синонимов. Как результат организация обозначает какую-либо институциональную структуру-фирму, корпорацию и др. Организация как многозначное понятие отражает фундаментальную роль этой функции в управлении и ее комплексность.
Люди вынуждены объединяться в группы для выполнения работы, которую не могут сделать индивидуально. В процессе совместной деятельности возникает необходимость решения двух основных задач: функционального разделения труда и согласования индивидуальных "вкладов" в общую цель. Внесение должной организованности в совместную деятельность является непосредственной причиной феномена управления как такового.
Управление направлено на организацию исполнительской деятельности, но более общим случаем, типичным для современных крупных учреждений, является более сложная структура организации. Как правило, между руководителем и исполнителями лежит ряд промежуточных звеньев управления. Руководители высших уровней должны осуществлять организацию всей иерархии соподчиненных им уровней самого управления. Эта функция руководителя содержит два основных аспекта: организацию исполнения и организацию управления. Чем крупнее организация и выше уровень руководителя, тем в большей мере значим второй аспект, зачастую являясь доминирующим.
7.2. Процессы делегирования полномочий
В реализации организационной функции процессы делегирования играют ключевую роль. Процесс делегирования (передача полномочий лицу, принимающему на себя ответственность за выполнение задач) - сердцевина управленческой дея-
53
тельности, так как он напрямую связан с решением основной задачи менеджмента (добиться выполнения работы другими лицами). Наука и искусство управления состоят в том, чтобы правильно распорядиться правом делегировать полномочия подчиненным (обязанности, виды работ, ответственность и др.). Это понятие наиболее сложно в теории управления. Делегирование часто оказывается источником противоречий между производственной необходимостью и психологической составляющей управления.
Предмет делегирования - полномочия. Они должны соответствовать основным задачам того, кому эти полномочия делегируются. Они являются, по своей сути, ограниченным правом использовать усилия других сотрудников и распоряжаться ресурсами организации. Делегируются и собственно полномочия, и право на выполнение заданий. Полномочия - это единство прав и обязанностей, представляемых возможностей и принимаемой ответственности.
В теории управления по отношению к процессу делегирования сформулированы два основных положения.
1. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, чем
обеспечивается устойчивость организационных структур по
отношению к изменениям их кадрового состава.
2. Делегируются только полномочия, а не ответственность.
Это является прямым следствием единоначалия: конечную от
ветственность несет руководитель (в случае провала полномо
чий исполнителем). Исполнитель тоже будет отвечать, но пе
ред руководителем (перед тем, кто делегировал ему полномо
чия). Ответственность поэтому может быть не делегирована, а
только возложена.
Объем и сложность процесса делегирования полномочий определяются иерархическим уровнем руководителя. Руководители низшего звена, организующие исполнительскую деятельность, не имеют между собой и исполнителями дополнительных уровней управления. Поэтому они осуществляют делегирование прав на выполнение определенных работ, а не
54
делегирование полномочий. Руководители среднего и высшего уровней, делегируя уже в основном полномочия, организуют тем самым управление, а не только исполнение.
В этом плане уместно вспомнить о важнейшем понятии теории управления - скалярной цепи (scalar process). Основа существования уровней управления - объективные (прежде всего психологические) ограничения человека в его возможностях реализовать управление. На этой основе построена "теория ограниченной самостоятельности" Г. Саймона - наиболее известная концепция управления.
Таким образом, иерархия развертывается в систему соподчиненных уровней исполнения, требующих согласования и обусловливающих необходимость скалярных цепей, по которым осуществляются процессы делегирования линейных полномочий.
При делегировании полномочий необходимо соблюдение ряда основных требований, которые имеют статус организационных принципов делегирования.
Скалярный принцип. От четкости линий полномочий (от исполнителей до высшего руководителя) зависит эффективность системы внутриорганизационной коммуникации и функционирования организации в целом.
Принцип делегирования. Достаточность полномочий для обеспечения возможности получения ожидаемых результатов.
Принцип абсолютной ответственности. Абсолютной является ответственность за результаты своей работы, которую несут подчиненные перед своим начальником, а он не может уклониться от ответственности за организацию их деятельности.
Принцип паритета полномочий и ответственности. Ответственность за действия не может быть ни больше, ни меньше той, которая вытекает из делегированных полномочий.
Принцип единоначалия. Подотчетность одному начальнику уменьшает вероятность возникновения противоречий в исполнении и повышает чувство личной ответственности за результаты.
55
Принцип уровня полномочий. Руководители должны сами принимать решения, входящие в их компетенцию, а не направлять их "наверх".
Делегирование полномочий, воплощающее в себе эти принципы,- важнейший инструмент управления, но оно сопряжено с большими трудностями общеорганизационного и психологического плана. Наиболее значимы из них следующие трудности.
Руководитель, полагающий, что он должен сам выполнять работу, которую в принципе может сделать лучше, чем кто-то другой, совершает большую ошибку, часто имеющую катастрофические последствия для организации. Это - перегрузка руководителя, отвлечение от его основных функций, ограничение профессионального роста и инициативы подчиненных, что ведет к деградации или распаду всей системы управления.
Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители не в состоянии распределять работу между подчиненными, настолько они погружены в текучку повседневной работы. При этом можно отметить следующие ошибки:
отсутствие доверия к подчиненным;
боязнь риска;
неразвитость системы контроля, существующей в организации;
опасения потерять престиж.
Более негативным, чем эти ошибки, является другой феномен, как бы противоположный им. Это - явление гиперделегирования ("перекладывание" руководителем на других своих прямых функций). Основными причинами этого являются слабая профессиональная компетентность, низкие организационные способности, боязнь ответственности, а также некоторые собственно психологические качества (неустойчивость к неопределенности, нежелание рисковать, слабое развитие мотивации достижения, импульсивность, конформизм и т. д.).
При попустительском управлении гиперделегирование усиливается. Когда "команда" ближайших сотрудников выходит
56
из-под контроля руководителя, он вынужден гиперделегиро-вать полномочия. В концепции "баланса властей" это явление описывается как доминирование "власти подчиненных" над "властью руководителя".
Можно компенсировать эти деформации теми качествами руководителя и правилами его поведения при делегировании полномочий, которые оптимизируют этот процесс:
восприимчивость и готовность учитывать мнение других;
готовность передать право принятия решения;
допущение права подчиненных на ошибку;
готовность доверять подчиненным;
готовность постоянно совершенствовать контроль исполнения.
Глава 8 ФУНКЦИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
ч
8.1. Специфика функции принятия решения в деятельности руководителя
Аксиомой в теории управления стало положение о том, что функция принятия решения является центральным звеном всей деятельности руководителя.
Данная функция отличается от иных функций управления тем, что она гораздо меньше стандартизирована и алгоритмизирована, поэтому так велика в ней роль субъективных, собственно психологических факторов. Существует множество правил, процедур и методов принятия решения, облегчающих этот процесс, но каждый руководитель знает по опыту, как велика в этом роль субъективных и даже интуитивных факторов. Функция принятия решения является в силу этого предметом изучения и в теории управления, и в психологии, именно она наиболее отчетливо заставляет почувствовать, что управление не только наука, но и искусство. Анализ содержания этой функции поэтому включает в себя два основных аспекта, отличных
57
друг от друга и тесно взаимосвязанных,- организационный и психологический.
Теория управления долгое время базировалась на постулате рациональности поведения в целом и принятия решения в частности. Суть его в том, что руководитель строит свое поведение и принимает решения, максимально учитывая все факторы ситуации. Это обусловило развитие жестких схем управления, становление "классической теории фирмы". Однако психофизиологические ограничения, объективно присущие человеку, делают невозможным строго рациональное поведение и принятие решения, а учесть все объективные факторы при этом невозможно. Была разработана концепция "ограниченной рациональности", главным тезисом которой является то, что психологические (субъективные) особенности - это объективные, ограничивающие факторы поведения. Возникает "школа принятия решения", классическая теория фирмы сменяется поведенческой теорией.
В теориях управления и принятия решения в настоящее время существуют два основных подхода - нормативный и дескриптивный.
Нормативный подход направлен на разработку правил, идеальных способов и "рецептов" принятия решения, абстрагируясь от субъективных, психологических факторов. Дескриптивный подход, наоборот, требует учитывать эти факторы как основные. Задача первого подхода - исследование того, как должны приниматься решения, задача второго - как это происходит реально. Современная теория управления совмещает два этих подхода.
Организационный анализ функции принятия решения содержит следующие основные направления:
I) определение места и роли процессов принятия решений в общей структуре управленческой деятельности и взаимодействие их с иными функциями управления;
58
2) анализ основных параметров внутренней и внешней сре
ды организации, оказывающих на реализацию этой функции
наиболее сильное воздействие;
3) описание нормативной структуры процесса выработки
принятия управленческого решения и определение его этапов;
4) характеристику основных видов и классов управленче
ских решений;
5) нормативные требования к управленческим решениям.
Роль функции принятия решений в общей структуре управленческой деятельности рассматривается как наиболее важная прерогатива руководителя. Локализация этой функции - ее место в общем процессе управления тремя основными обстоятельствами.
1. Функция принятия решения - важнейший этап процесса
стратегического планирования, локализуется она между фаза
ми анализа стратегических альтернатив и реализацией страте
гии. Решения, вырабатываемые при этом, имеют наибольшее
значение для функционирования всей организации.
2. Она выступает своеобразным механизмом осуществления
других управленческих функций, поскольку является их необ
ходимым компонентом. Например, цели организации опреде
ляются в результате выбора из некоторого альтернативного их
множества. Функция организации тоже связана с выбором ее
структуры. Функция планирования сопряжена с выбором ка
кого-либо стратегического варианта развития. Реализация кон
трольной функции также предполагает выбор форм, методов и
периодичности контроля.
3. На любом этапе деятельности руководителя необходима
оценка степени достижимости решаемых на нем задач и про
блем. В зависимости от того, достигнуты или нет поставленные
цели, руководитель принимает решение о том, считать ли дан
ный этап завершенным и можно ли переходить к следующим.
Таким образом, функция принятия решения играет роль пере
хода от одних этапов и фаз управленческой деятельности к дру
гим, поэтому ее определяют в качестве связующей.
59
8.2. Организационные факторы управленческих решений
Основные параметры внутренней и внешней среды организации обозначаются понятием факторов управленческих решений. Совокупность этих факторов отличается сложностью и большим разнообразием. Обусловлено это социотехническим типом организационных систем и множественностью форм их взаимодействия с внешним окружением. В теории управления сложились представления о существовании трех интегральных параметров среды, наиболее влияющих на реализацию этой функции. Это - неопределенность, сложность и динамичность среды принятия решения.
Главный параметр - неопределенность - это недостаточность релевантной информации для выбора управленческих альтернатив. Это - информация, адекватная содержанию возникающих проблем и необходимая для выработки обоснованного решения. Имеется много причин возникновения неопределенности. Главными из них являются две: дефицит информации и ее избыточность.
Сложность среды принятия решения - это большое количество факторов, которые нужно учитывать, и тесная их взаимосвязь и взаимозависимость.
Под динамичностью среды принятия решения понимается степень изменчивости внутри- и внешнеорганизационных факторов, поэтому любое управленческое решение должно быть как диагностическим, так и прогностическим.
Эти три интегральных параметра действуют синхронно, что осложняет реализацию функции принятия решения. Но вместе с тем эти параметры, будучи выражены в разной степени в каждой конкретной ситуации, в сочетании дают полную картину условий реализации этой функции.
Наряду с этими общими параметрами существует еще один важный, специфический параметр: степень конфликтности среды. Управленческие решения поэтому приобретают ряд специфических особенностей, основная из которых - компро-миссность.
60
8.3. Нормативная структура процесса принятия управленческого решения
В теории управления есть ряд способов описания нормативного процесса выработки управленческих решений, в целом сходных, различающихся только в деталях.
Процессуальный инвариант - это общая последовательность этапов выработки решения. Он состоит из следующих этапов.
Определение проблемной ситуации, предполагающей выход из нее посредством реализации функции принятия решения. Это - выявление ситуации (диагностика), определение ее зоны, взаимосвязей с другими сторонами деятельности, характеристика ее содержания, ее ключевых противоречий и постановка целей предполагаемого решения в ней.
Анализ содержания проблемной ситуации. Здесь три аспекта:
1) информационный анализ ситуации для уменьшения ее не
определенности и доступности для контроля;
2) определение "ограничивающих факторов", порождаю
щих проблему;
3) формулировка критериев решения, которые будут поло
жены в основу выбора одного из вариантов.
Формулировка альтернатив - поиск и генерация новых возможных выходов из проблемной ситуации.
Оценка альтернатив по системе сформулированных критериев и в соответствии с основными целями деятельности. Этот этап называют фазой "взвешивания альтернатив".
Выбор альтернативы - основной этап в структуре нормативного процесса управленческого решения, так как на нем делается ключевой шаг - осуществляется принятие решения. Его главный нормативный принцип, сформулированный в теории рациональных решений,- постулат максимизации (выбор альтернативы с наибольшей интегральной "полезностью").
Реализация принятого решения. Отличительная черта этой деятельности - несовпадение принимающих и реализующих решения.
61
Контроль исполнения, оценка эффективности и коррекция решения.
8.4. Типология управленческих решений и нормативные требования к ним
Управленческие решения имеют общее свойство - полиморфизм (множественность различных классов, видов, типов и форм реализации процессов принятия управленческих решений). Функция принятия решения вообще оказывается возможной только благодаря полиморфизму процессов выбора.
Понятие "организационное решение" имеет ключевое значение для характеристики всей системы управленческих решений. Оно носит собирательный характер и определяет собой весь комплекс нормативно-предписываемых решений руководителя, связанный с его должностным статусом. Огромное число ненормативных решений, которые вынужден принимать руководитель, очень значительно, хоть и косвенно, влияют на эффективность его деятельности и на социально-психологические характеристики всей организации.
Г. Саймон предложил подразделять организационные решения на две основные категории: запрограммированные и неза-программированные. Эти два "чистых" типа в настоящее время рассматриваются как полюса континуума, а в практике управления чаще встречаются комбинированные решения.
Нормативные решения классифицируются также по признаку разделения их видов в зависимости от того, при реализации какой функции управления они осуществляются: целевые, прогностические, плановые, мотивирующие, контрольные, организационные, коррекционные, производственно-технологические. Это разделение фактически является определением основных категорий процессов управленческого выбора.
Процессы выбора подразделяются по признаку исходной неопределенности ситуации управленческих решений на структурированные и неструктурированные ("хорошо определенные" - well-definited и "плохо определенные"). Отличаются
62
они по трем основным признакам: субъект располагает необходимой для решения информацией; набор альтернатив выхода из ситуации известен заранее (априорно); известна система последствий для каждой альтернативы.
Управленческие решения в связи с этой классификацией разделяются на детерминистские и вероятностные. Первые имеют место в структурированных ситуациях. Характерно использование при их подготовке нормативных процедур и стремление максимально устранить элементы риска из их процесса. Вторые характеризуются использованием "мягких", ненормативных процедур выработки и интуитивных средств, они допускают риск как необходимый параметр решения.
Классификация, базирующаяся на психологическом решении, включает в себя три типа решений: интуитивные, основанные на суждениях и рациональные.
Классификация видов принятия решения по признаку их инновационное(tm): рутинные, селективные, адаптационные, инновационные.
По признаку содержания выделяются запрещающие, разрешающие и конструктивные решения.
Наиболее обобщающая типология форм управленческих решений - их разделение на две основные категории: индивидуальные и коллегиальные.
Классифицируются управленческие решения и в зависимости от использующейся в коллегиальных решениях стратегии: мажоритарной (стратегии простого большинства), стратегии консенсуса, "навязанного выбора".
Все эти классификации в итоге взаимодополняют друг друга. Ко всем рассмотренным типам управленческих решений предъявляется ряд нормативных требований, которые считаются "признаками хорошего решения". Перечислим наиболее универсальные из них.
Эффективность решения. Если принятая альтернатива является наилучшей среди всех потенциально возможных и обеспечивает конструктивное преодоление проблемной ситуации,
63
эффективность управленческой деятельности может быть максимизирована.
Обоснованность, своевременность, реализуемость (выполнимость), конкретность и регламентированность решения, сочетание жесткости и гибкости, соблюдение в решении принципа "ограничивающего фактора".
Процесс принятия решения является центральным пунктом теории управления, так же как и методы принятия решения - ее наиболее развитый, формализованный раздел. В настоящее время он оформился в специальное направление, базирующееся на математическом аппарате, системном анализе, теории операций и других нормативных дисциплинах.
Глава 9 ФУНКЦИЯ МОТИВИРОВАНИЯ
9.1. Определение функции мотивирования
Эффективная деятельность организации, а также индивидуальная производительность зависят от степени мотивированности работников, поэтому важнейшей функцией руководителя является мотивирование исполнителей - создание и развитие мотивации работников.
Раскрытие содержания функции мотивирования связано с проблемой мотивации трудовой деятельности в целом, что создает из-за широты и комплексности этой проблемы трудности ее решения.
Управленческая деятельность имеет следующие специфичные аспекты:
1) характеристика мотивации исполнительской деятельно
сти;
2) характеристика собственной мотивации деятельности ру
ководителя (мотивация управления);
3) описание структуры и содержания собственно функции
мотивирования как одного из основных компонентов управ
ленческой деятельности.
64
В практике управления эти аспекты тесно связаны.
Одно из наиболее общих положений теории мотивации трудовой деятельности состоит в том, что необходимость мотивирования является следствием разделения труда при совместной деятельности. Реальным мотиватором для каждого ее члена выступают те блага, которые он получит за выполнение своих обязанностей как частичного работника. Существуют два принципа создания систем мотивирования:
1) ориентация на все присущие работнику типы и виды по
требностей, а не только на материальные;
2) адекватная оценка реального вклада каждого исполнителя
в итоговый результат и обеспечение стимулирования, соответ
ствующего этому вкладу.
Второй принцип базируется на использовании организационных средств, а первый - на психологических представлениях о строении мотивации личности. Поэтому мотивирование рассматривается как наиболее "психологичная" среди всех функций управления. Это - практическая психология управления. Сущность функции мотивирования состоит в создании системы, удовлетворяющей двум указанным выше принципам. Ошибочной является абсолютизация материальных мотивов и стимулов, которые не дают полностью реализовать мотиваци-онный потенциал личности. Для эффективного использования этого потенциала руководитель должен знать, из каких основных категорий факторов он состоит. Мотив в общепсихологическом плане - это осознанное внутреннее побуждение к действию. Понятием "мотивационная сфера" объединяются все побудительные источники активности личности. В нее входят следующие компоненты: потребности, интересы, стремления, влечения, убеждения, установки, идеалы, намерения личности, а также социальные роли, нормы, правила, стереотипы поведения, жизненные ценности и цели, мировоззренческие ориентации в целом.
Эта классификация, будучи основной, не единственная. Характеризуются потребности и по другим основаниям: врожден-
3 Зак 95 55
ные и приобретенные, первичные и вторичные, результативные и процессуальные и др. Многообразие типов потребностей определяет сложность мотивов, формирующихся на их основе; следовательно, на мотивационную сферу можно воздействовать, "подключая" различные категории потребностей. В психологии есть понятие полимотивированности поведения и деятельности. Между различными мотивами могут складываться отношения позитивного и негативного характера, поэтому существует необходимость согласованности их воздействий на исполнителя.
9.2. Концепции мотивации исполнительской деятельности
Положения теории мотивации реализовывались по-разному в практике управления на основных этапах эволюции менеджмента. Выделяются три основных подхода к общей трактовке природы мотивации работника: теория X, теория Y и теория Z (Д. МакГрегор, О. Шелдон, В. Оучи).
Теория Xосновывается на следующих положениях:
работа не выступает для людей мотиватором - из-за врожденной неприязни к ней;
необходимо принуждать людей к работе, угрожая наказанием;
"средний человек" избегает ответственности и желает, чтобы им руководили;
люди в основном мотивируются экономическими потребностями;
исходно люди пассивны, их нужно стимулировать, заставлять работать.
Теория Y базируется совсем на других тезисах:
изначально людям присуща потребность в работе;
такие средства мобилизации усилий, как контроль и угроза, не являются единственными - человеку свойствен самоконтроль и саморуководство;
66
не только вознаграждение мотивирует работу, но и цель деятельности;
у человека есть потребность в ответственности и инициативе;
интерес к содержанию труда - мотиватор деятельности;
люди мотивируются социальными потребностями и проявляют инициативу.
Теория Z - это развитие теории Y с учетом современного, особенно японского опыта менеджмента. В ней формулируются принципы максимального использования мотивационного потенциала работника:
гарантия занятости и обстановка доверительности;
корпоративная общность, преданность фирме;
внимание руководителей к исполнителям;
гласность внутриорганизационной информации, общность целей и ценностей руководства и работников;
общая ответственность;
свобода в выборе средств работы;
внимание к неформальным связям, т. е. к социальным контактам исполнителей по "горизонтали".
Эти три теории апеллируют к разным категориям потребностей и мотивов человека, поэтому считается, что выбор одной из них руководителем определяется общим стилем его деятельности. Авторитарный (директивный) стиль основывается на теории X, демократический - на теории Y, "партисипатив-ный" (соучаствующий) - на теории Z.
Для организации функции мотивирования большое значение имеет двухфакторная теория Ф. Херцберга, получившая широкое распространение. По этой теории все основные мотивы подразделяются на две главные группы, принципиально отличные друг от друга: на факторы гигиены и факторы-мотиваторы. Первые снимают неудовлетворенность человека работой, но сами по себе повысить степень его удовлетворенности ею не способны. К ним относятся условия труда, общая политика фирмы, заработная плата, отношения с коллегами и руко-
67
водством, отсутствие стрессов, информация о состоянии дел в организации. Неудовлетворенность (амотивация) не возникает, если все эти факторы находятся на приемлемом уровне. Для обеспечения мотивирования этого недостаточно, так как удовлетворенность от работы определяется непосредственно факторами-мотиваторами. Это - возможность достижения успеха в работе, продвижения по службе, признание результатов работы и публичное одобрение, возможность повышения профессионального уровня, сложность и интересность работы и др. Факторы гигиены в целом соотносятся с условиями работы, а факторы-мотиваторы - с ее характером и содержанием.
Результатом теории Ф. Херцберга стало появление программ обогащения труда, направленных на расширение содержания мотивационного потенциала труда с помощью не только факторов гигиены, но и факторов-мотиваторов. Это такая организация труда, которая дает исполнителю почувствовать важность и сложность его работы, независимость в выборе решения, ответственность за задания.
Теории X, Y, Z, а также концепция Ф. Херцберга направлены на характеристику содержания мотивации исполнительской деятельности, поэтому они так важны для анализа функции мотивирования.
9.3. Основные подходы к реализации функции мотивирования
Существуют два подхода к организации функции мотивирования: комплексно-методический и адаптационно-организационный.
Первый состоит из четырех основных групп методов, направленных на усиление мотивационного потенциала работы:
<< Пред. стр. 3 (из 12) След. >>
Список литературы по разделу