РEВСКАЯ Н E - ПСИХОЛОГИЯ МEНEДЖМEНТА КОНСПEКТ ЛEКЦИЙ 2

ные функции (психотерапевтическая, арбитражная).
3. Разная степень обобщенности функций. Это ведет к тому,
что в общем перечне рядом находятся функции заведомо раз
ного уровня, а это создает путаницу.
4. Взаимосвязь и взаимопроникновение функций затрудняет
их выделение.
5. В деятельности руководителя существуют базовые функ
ции (первичные) и производные от них (вторичные). Это, на
пример, функция организатора. Она интегрирует в себе ряд
других: планирование, принятие решения, контроль, мотиви
рование.
6. Различие функций по их направленности. Это - социо-
технический характер любой организационной системы и на
личие в ней качественно различных компонентов: людей и тех
нологий.
7. Система функций зависит от содержания конкретной дея
тельности и должностного положения руководителя в "конти
нууме управления".
Если в основу системы управленческих функций положить несколько критериев, то трудности можно преодолеть. Критерии эти определяются содержанием деятельности руководителя и зафиксированы в понятии "основные измерения управленческого труда" (понятие "измерение" здесь не тождественно его значению, использованному в подходе Г. Юкла).
Классифицируются управленческие функции по четырем категориям, группам.
Первая группа - деятельно-административные функции.
26

Вторая группа - кадровые функции.
Третья группа - производственно-технологические функции.
Четвертая группа - производные (синтетические) функции (интеграционная, стратегическая, представительская, консультативная и др.).
Каждая из этих функций включает в себя два плана реализации: индивидуальную деятельность руководителя по их осуществлению и общеорганизационную (подключение иных структур управляемой организации). Рассмотрение каждой функции должно включать в себя ее индивидуальный и общеорганизационный аспекты.
Глава 3 ЭЛЕМЕНТЫ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ
3.1. Сущность организации
Понятие "организация" имеет два основных значения: во-первых - это сама деятельность управления, т. е. процесс согласования индивидуальных деятельностей в плане достижения определенных общегрупповых целей; во-вторых, организация - это определенная структура, состоящая из основных компонентов и стабильных связей между ними.
Основа построения организации - сочетание двух главных принципов: иерархического ("вертикального") и координационного ("горизонтального"). Первый отражен в понятии "континуум руководства", представляющего всю управленческую вертикаль от низших уровней руководства до высшего. Содержание управленческой деятельности зависит от иерархического уровня руководителя. Координационный принцип - это функциональное разделение труда, закрепленное в системе должностных обязанностей руководителя. Учет функционального разделения необходим для характеристики содержания деятельности руководителя (что, как и зачем он делает) и его взаимодействий с другими подразделениями. Без этой "гори-
27

зонтальной составляющей", во многом определяющей коммуникативное пространство организации, практически невозможно понять коммуникативную функцию руководителя, лежащую в основе межличностных взаимодействий в организации.
Выбор структуры и ее содержание является важнейшей задачей деятельности руководителя. Он является основой специальной организационной функции. Структура создается на основе результатов планирования. В теории управления А. Чанд-леромсформулирован тезис, ставший сегодня ее аксиомой: "Стратегия определяет структуру".
В начале XX в. М. Вебер выдвигает концепцию "идеальной бюрократии". Ее иногда считают одной из наиболее полезных идей в истории человечества. Проведенный М. Вебером анализ бюрократических структур является уникальным описанием сущности современных организаций. Его концепция базируется на ряде основополагающих принципов:
- четкое разделение труда и квалифицированные специа
листы в каждой области;
- иерархичность уровней управления (подчиняемость ниж
них уровней вышестоящим уровням и контроль с их стороны);
- наличие системы правил и стандартов для выполнения
должностных обязанностей членами организации;
- организация - система должностей, а не объединение
людей;
- подбор исполнителей, обладающих квалификацией, не
обходимой для выполнения определенных должностных обя
занностей.
К числу главных недостатков этой концепции относятся следующие:
1) чрезмерная значимость стандартных норм и правил;
2) решение возникающих проблем на основе прецедентов в
прошлом;
3) инерционность в согласовании планов и принятии реше
ний;
28

4) замедленная реакция на изменения (внешние и внутрен
ние);
5) иммунитет к инновациям;
6) неспособность к саморазвитию.
3.2. Иерархические структуры
Недостатки классической бюрократической организации вызывают необходимость устранения присущей ей излишней централизованное(tm) и передачи некоторых функций иным подструктурам. Процесс распределения функций по отдельным блокам организации называется департаментализацией (функциональной специализацией). В основе главного, иерархического типа структур организации лежит соединение идеи иерархии с понятием департаментализации. Его наиболее известная разновидность - линейно-функциональная организация управления, основой которой является шахтный принцип построения. Организация разделяется по специализированным видам работ (производству, финансам, маркетингу, персоналу и др.). Затем по каждому из них формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая организацию сверху донизу. По вертикальным линиям передаются управленческие полномочия, образующие сеть скалярных цепей управления.
Линейно-штабная структура управления - другая разновидность структур, которой тоже присуще иерархическое строение. Любые из ее уровней предполагают (при сохранении общей иерархии) дополнение по горизонтали и координируются так называемыми штабами, которые успешно реализуют управленческие функции.
Эти два типа структур широко распространены именно в силу своей эффективности. Но управление крупной фирмой трудно (а главное - вредно) пытаться "втиснуть" в 5-6 функциональных подразделений. Им при этом придется координировать слишком большие участки работ, для чего потребуется множество дополнительных уровней. Линейная скалярная цепь станет громоздкой и неэффективной. Поэтому возникает
29

новый принцип - дивизиональных структур (от лат. divisio - отдел). Согласно ему организация (сохраняя иерархичность структуры) разделяется на элементы и блоки другими, новыми способами (по видам товаров и услуг, по географическим регионам).
В основу класса иерархических структур, разновидности которого были рассмотрены, положен признак субординации.
3.3. Адхократические (органические) структуры
Новый класс адаптивных (органических) структур" постепенно занимает место традиционных ("жестких", "неадаптивных"). Для подчеркивания их принципиальных различий понятию "бюрократия" противопоставляется понятие "адхокра-тия" (от лат. adhocracy - специальный и греч. kratos - власть). Строятся адхократические структуры на идеях, принципиально отличных от бюрократического принципа. Четыре основных типа структур организаций выделяются внутри данного класса:
Проектная организация - временная структура. Она объединяет наиболее квалифицированных работников для максимально успешного решения конкретной задачи. Главные ее достоинства - концентрация лучших сил на каком-то участке работы, создание команды, ориентированной на цель.
Матричная организация. Этот вариант проектной организации получил наибольшее распространение. Основная черта - двойное подчинение проектной группы: руководителю проекта и руководителю функционального отдела, где она работает постоянно.
Матричные структуры используют достоинства функциональных и дивизиональных структур1, сочетая их с преимуществами свободных структур. Они более динамичны и рези-
1 Дивизионалъная структура - тип организационной структуры, который разработан для больших организаций, где линейно-функциональные структуры малоэффективны. Он включает в себя ряд скоординированных дивизионов, каждый из которых строится как функциональная структура.
30

стентны к воздействиям извне. Главный недостаток - их сложность, а поэтому трудная для руководителя и непонятная для исполнителя форма организации. Из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий возникают проблемы, нарушается фундаментальный принцип управления - единоначалие. Конфликты возникают между проектными и линейными руководителями, между членами проектных групп. Матричная структура в психологическом плане ставит исполнителей в двойное подчинение, порождая этим одну из разновидностей общего психологического феномена маргинальное(tm) (погранич-ности, двойственности).
Организация конгломератного типа. В такой организации сочетаются несколько типов рассмотренных выше структур.
Свободная структура - наиболее современный организационный тип структур. Она приобретает тот или иной вид в зависимости от внешних условий и стоящих перед ней задач. Функциональное разделение в ней заменяется структурой, ориентированной на результат. Основной акцент в свободной структуре делается на профессионализме, состоящем в инициативе ее членов, в самоуправлении. Главное достоинство свободных структур - их способность быстро отвечать на высококонкурентные, сложные и быстро меняющиеся внешние условия. Недостаток - слабая административная управляемость и возможность использования в очень небольшом диапазоне условий и только при наличии высокого уровня профессионализма исполнителя.
3.4. Основные понятия теории организации
Организацией называется спланированная и скоординированная деятельность нескольких людей, работающих на определенных нормативных основаниях, в условиях разделения труда, соблюдения иерархии руководства, стремящихся к достижению общей цели. Два основных плана составляют организацию: 1 - динамический (ее функционирование и управление); 2 - статический, раскрывающийся через ее структуру
31

(через тип разделения труда и иерархии руководства в этой организации.
Три основных параметра характеризуют структуру: сложность, формализация и централизация.
Сложность структуры определяется степенью дифференциации и интеграции деятельности организации. Известны три типа дифференциации: горизонтальная, вертикальная, а также пространственная распределенность структуры.
Горизонтальная дифференциация характеризуется принципом разделения труда в организации и описывает степень специализации ее структурных подразделений и их количество. Деятельность этих подразделений координируется в процессе управления. Они подчиняются друг другу, образуя горизонтальную сеть управления.
Вертикальная дифференциация - мера разделения организации на иерархически соподчиненные уровни управления. Выражена она в количестве уровней, разделяющих положения руководителя и исполнителей - это управленческая вертикаль организации. В высших учебных заведениях она включает в себя шесть соподчиненных уровней: ректор - проректор - декан - заведующий кафедрой - преподаватель - студент. Система соподчинения необходима в силу того, что реально руководитель ограничен в своих возможностях, особенно психологических. Эффективно он может координировать лишь часть членов своей организации.
В теории организации существует понятие объема управления (диапазона) - это количество лиц, непосредственно подчиняющихся руководителю. Оптимальный объем управления - вопрос дискуссионный. Определяющее влияние на него оказывают два фактора: профессионализм работников и сложность организационной деятельности. Обычно возрастание сложности задач требует уменьшения объема управления, являющегося главным фактором меры вертикальной дифференциации организационной структуры. Он определяет число необходимых уровней управления, исходя из общей численности
32

организации. Число иерархических уровней и объем управления взаимосвязаны. Увеличение объема управления ведет к сокращению числа уровней управления, а его уменьшение требует введения новых уровней иерархии, увеличивая их общее количество.
Выделяют "плоские" иерархии, состоящие из двух-трех уровней, и "глубокие", предполагающие их большое число.
Пространственное распределение как характеристика структуры относится к организациям, строящим свою деятельность по региональному принципу. Выражается оно в числе региональных подразделений, в среднем расстоянии между ними, в соотношении числа работников этих подразделений и числа управленческого персонала в центральном представительстве. Для успешного функционирования организации все ее отделения должны быть специализированы (дифференцированы) и объединены в целостность (интегрированы). Иерархия при этом - главное интеграционное средство, она обеспечивает целостность и управляемость всей структуры организации. Она же является способом согласования дифференцирующих и интегрирующих процессов, тесно связанных в организационных структурах.
Есть и другие интеграционные средства, которые как бы встроены в структуру организации. Это - система правил внутриорганизационного функционирования; такая же система процедур для решения наиболее повторяющихся, типичных организационных задач; совещания между подразделениями; работа межфункциональных групп и сквозных комитетов и, наконец, эффективная система внутриорганизационных коммуникаций в целом. Не только коммуникативная, но и все другие управленческие функции также способствуют повышению интегрированности структуры организации.
Формализация структуры - степень нормативной предпи-санности, методологической стандартизированности структуры. Второй обобщающий параметр, как видно из его определения, также носит комплексный характер и включает в себя ряд
2 Зак.95 33

аспектов. В психологическом плане важно, что любая организационная структура состоит из двух частей: формальной и неформальной. Они взаимодействуют и как бы "накладываются" друг на друга, а не разделены четко. Руководитель должен умело использовать объективные законы возникновения и функционирования неформальной организации таким образом, чтобы она не мешала работе формальной организации.
Централизация - третий, обобщающий параметр структуры. Определяется и измеряется она через организацию функции принятия управленческих решений. Централизация тем выше, чем в большей мере эта функция сконцентрирована на высшем уровне. Наоборот, чем большей свободой принятия решений обладают другие уровни, тем выше децентрализация. Основные признаки "централизации - децентрализации":
- количество решений, принимаемых на нижестоящих
уровнях;
- важность этих решений;
- последствия этих решений;
- объем контроля работы подчиненных.
Выбор степени централизации определяется рядом основных факторов: профессионализм работников, уровень их мотивации, масштабы организации, сфера и характер ее деятельности и др. Тенденция развития современных организаций состоит в их демократизации, переходе от директивно-централизованного стиля управления к "соучаствующему" (партисипативному).
Преимущества централизации.
При централизации лучше контролируются и координируются специализированные функции, уменьшается количество ошибочных решений. Отделы организации растут и развиваются равноценно, а не за счет друг друга или организации в целом. Более экономно используется опыт персонала центрального административного органа.
Преимущества децентрализации.
34

Невозможно централизованно управлять особо крупными организациями, поскольку для этого требуется огромное количество информации. Следствие этого - сложность процесса принятия решения.
При децентрализации решения принимает тот руководитель, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех ее знает.
Децентрализация стимулирует инициативу, помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям. Она дает ему возможность принимать самостоятельные решения в самом начале карьеры.
Структура организации, управляемая руководителем, сама определяет во многом содержание его деятельности. Это заключается в следующем:
1. Иерархическое место руководителя в организации опре
деляет основные функции его управления.
2. Иерархическое место влияет также на меру развернуто
сти этих функций.
3. Содержание деятельности руководителя (особенно
производственно-технологические функции) определяет его
принадлежность к какой-либо "ячейке" горизонтальной сети
организации.

4. На выбор стратегии и тактики управления влияют класс и
особенно тип структуры.
5. В основе кадровых функций лежит структура, определяя
требования к профессиональному составу работников.
6. Структура порождает специфический для нее тип руково
дителя и подчиненного (психологический симптомокомплекс
черт личности).
7. Требования различных структур к психологическим каче
ствам руководителя и исполнителя нетождественны.
8. Выбор структуры - суть организационной деятельности
руководителя.
35

Глава 4 ФУНКЦИЯ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ
4.1. Сущность функции целеполагания
Важнейшим компонентом управленческой деятельности и общего функционирования организаций является целеполагание. Оно же является основной функцией руководителя, этапом управленческой деятельности и компонентом ее структуры. Определяется целеполагание как выбор цели функционирования организации. В теории управления трактовка этой функции неоднозначна. С одной стороны, признается ее определяющая роль в управленческой деятельности и общем функционировании организации, с другой - эта функция не выделяется в качестве самостоятельной, а рассматривается как часть функции планирования. В другой трактовке целеполагание рассматривается как исходная стадия всего управленческого цикла, предшествующая ему; поэтому оно выносится за пределы системы функций управления. Это справедливо в том смысле, что целеполагание стоит "вне и выше" других функций.
Но целеполагание по своему содержанию и роли в управлении - именно управленческая функция. Это не только начальный этап управления. В ходе последующей деятельности имеет место формулировка новых целей, если выясняется неэффективность изначальных. При этом целеполагание выступает следствием иных управленческих функций, а не первым этапом управления. Специфическая обязанность руководителя - постановка целей перед исполнителями, что также входит в процесс функционирования организации. Функция целеполагания по своему содержанию - процесс сложный и развернутый во времени, имеющий специфические закономерности, не свойственные другим управленческим функциям. Иногда эта функция используется как основа в методе "управления по целям" (management by objectives - МВО).
Теория управления определяет понятие цели как системообразующий фактор организации. Цель определяет общую на-
36

правленность деятельности организации, ее структуру и состав, регулирует связи между ее компонентами, интегрирует их в согласованную систему. Она же является основой стратегических решений и планирования в организации. Общий имидж организации зависит от характера целей.
Начинается реализация функции целеполагания с определения общей цели организации, являющейся основой ее деятельности. Для определения этой цели применяются понятия "философия компании", "политика фирмы", "миссия организации". Миссия определяет главные задачи организации, направления ее деятельности и руководства ею. Свобода в выборе миссии является залогом эффективности экономики в целом.
Обязательным в науке управления считается выполнение одного правила: получение организацией прибыли не должно формулироваться в качестве ее миссии. Прибыль - внутренняя проблема организации. Но поскольку организация является социальной и открытой системой, она сможет выжить, удовлетворяя какую-нибудь потребность, находящуюся вне ее. Например, компания "Форд" формулирует миссию как "предоставление людям дешевого транспорта", сохраняя за прибылью ведущую роль в обеспечении жизнеспособности компании.
Миссия - это фундамент для последующей реализации функции целеполагания.
4.2. Типология целей организации
Цели организации различаются по использующимся в них критериям.
Главный параметр системы целей организации - их иерархичность. По иерархическому статусу цели классифицируются на четыре основных типа: цели руководства высшего, среднего и низшего уровней и индивидуальные цели исполнителей.
Цели среднего уровня играют большую роль в этой иерархии, поэтому существует еще одна классификация целей организации - по признаку отнесенности к основным структурным подразделениям. Это - разделение целей на производст-
37

венные, финансовые, перспективные, кадровые, инновационные, исследовательские, административные.
Другое основание классификации целей основано на функциональном критерии. Оно характеризует в основном деятельность руководителя. Любая из его целей соотносится с определенной управленческой функцией, а система этих функций выступает основанием для еще одной типологии целей.
По критерию временной перспективы цели классифицируются как долгосрочные (перспективные), среднесрочные и краткосрочные. Долгосрочные цели (1-й уровень) определяют среднесрочные (2-й уровень), которые задают краткосрочные цели (3-й уровень).
Часто временная классификация целей тесно связана с классификацией целей по критерию их значимости. Выделяются три основных типа целей: стратегические, тактические и оперативные.
По содержанию выделяются экономические, организационные, научные, социальные, кадровые, технические, политехнические и иные цели.
Подразделяются цели также на две обобщающие группы - внешние и внутренние цели организации.
Классифицируются цели организаций и по признаку очередности их реализации: неотложные (особо приоритетные), первоочередные (приоритетные) и отсроченные.
Цели подразделяются на количественные и качественные. Например, "увеличение рентабельности на 15%" - количественная цель, а "проведение структурной реорганизации административного аппарата" - качественная.
Цели организации разделяются также на повторяющиеся {стереотипные ) и разовые {адаптационные).
Классификация по признаку приуроченности к определенным стадиям существования организации включает в себя четыре категории целей: связанные с проектированием и созданием системы управления, ее развитием, устойчивым, зре-
38

лым функционированием и завершением жизненного цикла системы.
Рассмотренные классификации целей относятся к их общеорганизационным критериям. Наряду с ними существуют также три основных психологических критерия их классификации.
1. Разделение целей на глобальные (общеорганизационные),
локальные (групповые) и индивидуальные.
2. Различение целей по четкости их постановки: структури
рованные (well-defmited goals) и неструктурированные (поп-
structurited goals).
3. Различение формальных и реальных целей индивидов и
групп, входящих в организацию (Ч. Барнард).
Большое разнообразие и разномасштабность рассмотренных классификаций определяют многоплановость содержания деятельности руководителя и ее сложность.
4.3. Требования к реализации функции целеполагания
Требования, предъявляемые к любому из типов целей, зафиксированы в понятии "основные характеристики целей".
Главная характеристика "хорошо поставленной" цели - ее определенность, имеющая два аспекта: объективный и субъективный.
Определенность в объективном плане означает четкость формулировки цели, конкретность в способах ее задания и содержания. Необходимо представление цели, когда это возможно, как в качественном, так и в количественном виде (требование измеримости цели). Это обеспечивает объективность проверки степени достижимости цели. Субъективно определенность означает точное восприятие цели исполнителями именно в том смысле, в каком она была первоначально сформулирована.
Реалистичность - другая важная характеристика целей. Руководитель, будучи заинтересован в максимизации и усложнении целей, должен знать и уметь учитывать реальные возможности исполнителей.
39

Очень важным в психологическом отношении является свойство обоснованности, являющееся решающим условием превращения формальной цели в реально воспринимаемую.
Понятие "взаимно-поддерживающий характер целей" является ключевым параметром их совокупности. Для эффективности достижения целей организации необходимо, чтобы действия по их реализации не мешали друг другу, а, наоборот, способствовали этому.
Для обеспечения успешного управления необходима доступность целей контролю. Это - требование верифицируемо-сти, т. е. проверяемости целей.
В практике управления выработались некоторые правила формулировки целей, носящие, в основном, эмпирический характер. Они базируются на психологических закономерностях целеполагания.
1. Разведение понятий целей и задач является психологиче
ски очень значимым. При формулировании целей нельзя под
менять их конкретизированными задачами. Такая подмена ско
вывает свободу подчиненных, отрицательно влияет на эффек
тивность их деятельности.
2. Цели должны представлять разумный компромисс между
общеорганизационными и индивидуальными интересами.
3. По степени сложности цель должна быть чуть выше реаль
ных возможностей исполнителей, тогда успех реализации бу
дет максимальным и, что очень важно, деловые качества ис
полнителей будут постоянно развиваться.
4. При формулировке целей очень важны количественные
правила, нормы. Они бывают двух видов: временные и объем
ные. Временные устанавливают оптимальный срок для достиже
ния целей, наиболее приемлемые сроки реализации и с экономи
ческой, и с психологической точки зрения. Очень отдаленные
по времени цели обладают малым мотивационным потенциа
лом, слишком близкие - тоже неэффективны. Считают, что
временной оптимум примерно составляет 1 год. Оптимальное
число одновременно выполняемых целей чаще всего 4-5.
40

Большинство из рассмотренных требований к целям в собственно психологическом плане связаны с необходимостью активизации мотивационного потенциала исполнителей.
Общеорганизационные правила.
1. Цель организации должна содержать детальное описание
конечного результата ее функционирования.
2. Необходимым условием достижения целей вышележаще
го уровня является реализация целей каждого из нижележащих
уровней.
3. Формулируя цели разных уровней, надо описывать желае
мые результаты, а не способы их получения.
4. При согласованности в общем виде подцели каждого
уровня должны быть независимы друг от друга.
5. Основой нижнего уровня иерархии целей должны быть за
дачи, являющиеся формулировкой чисто исполнительских ра
бот, которые должны быть выполнены определенным спосо
бом и в установленные сроки.
Функция целеполагания легла в основу наиболее известного подхода к организации всей управленческой деятельности - метода "управления по целям" (management by objectives - МВО). Его суть состоит в том, что управление ориентировано на достижение всех целей и задач организации. МВО - "ориентированная на результаты философия управления" (А. Райа).
Возможны два варианта осуществления МВО.
Первый вариант:
1) четкие и краткие формулировки целей;
2) выработка реальных планов их достижения;
3) контроль и оценка работы и результатов;
4) коррекция для достижения планируемых результатов.
Второй вариант:

1) определение полномочий всех руководителей организа
ции;
2) разработка целей управления в рамках установленных
обязанностей;
41

3) реальное планирование достижения сформулированных
целей;
4) контроль, оценка работы и результатов, полученных каж
дым руководителем.
МВО - это децентрализация всех управленческих функций по основным уровням иерархии организации и способ создания высокой мотивации, преодолевающий отрицательные последствия слишком жесткого контроля над исполнением.
Метод МВО, будучи в целом прогрессивным, имеет свои достоинства и недостатки. К числу его неоспоримых преимуществ относится то, что он повышает мотивацию, пробуждая личную заинтересованность руководителей средних и низших уровней и исполнителей; децентрализует управление; четко определяет роли исполнителей в структуре управления; вырабатывает эффективные мероприятия по контролю исполнения.
К недостаткам этого метода относится его большая трудоемкость; частая неспособность руководителей низшего звена к самостоятельной и грамотной постановке целей; объективные трудности постановки целей, особенно качественных.
В настоящее время все более популярным становится менеджмент-аудит, еще один связанный с МВО подход к организации управления. Это - исследование всех аспектов работы организации для выработки рекомендаций по изменению практики менеджмента и сокращению расходов и издержек производства.
Особенностью управленческой деятельности является то, что большинство ее функций имеют прямые аналогии в структуре психики субъекта.
Существует, например, самостоятельный психический процесс целеобразования (гл. 4). Это относится и к другим функциям: прогнозированию, планированию, принятию решения и т.п. В психологии есть процессы с аналогичными названиями. Эти процессы объединяются понятием регулятивных психических процессов (гл. 19). Это - психологические механизмы реализации соответствующих им управленческих функций.
42

Глава 5 ФУНКЦИЯ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ
5.1. Определение функции прогнозирования
Выражением "руководить - значит предвидеть" характеризуется роль прогнозирования в управленческой деятельности и в функционировании организации в целом.
Прогнозирование выступает в роли одной из основных функций руководителя. В теории управления существуют два основных подхода к трактовке этой функции: она выделяется как самостоятельная или рассматривается как основной этап реализации другой функции управления - планирования. Более адекватна первая трактовка. Прогнозирование очень специфично по своей роли в управлении, по содержанию, по наличию особых форм и методов реализации. Оно играет самостоятельную роль в управлении, а поэтому является одной из его важнейших функций, связующим звеном между функциями целеобразования и планирования.
Прогнозирование в управленческой деятельности является решающим фактором перехода от стратегии "пассивного реагирования" на перемены внешних условий к стратегии "активного упреждения" этих перемен и подготовки к ним - в этом состоит смысл данной функции. Необходимость совершенствования прогнозирования стала еще более актуальной в связи с получившей широкое распространение в последнее время ситуационной методологией (гл. 1). Решающими понятиями для эффективного управления являются адаптация и внешняя среда. Адаптация может быть ситуативной и перспективной. Управление опережающее (proactive management) наиболее успешно, что определяет проблему прогнозирования как одну из главных в ситуационной методологии.
Ключевым является прогнозирование изменений внешней среды, которая имеет два компонента - сферы прямого и косвенного воздействия. Среда прямого воздействия включает в себя факторы, непосредственно влияющие на деятельность ор-
43

ганизации и на себе испытывающие такое же прямое влияние ее деятельности. Это - трудовые ресурсы, поставщики, законы, потребители, конкуренты. Среда косвенного воздействия - факторы, не оказывающие немедленного воздействия на деятельность организации, но опосредованно сказывающиеся на ней. Это - факторы состояния экономики, научно-технических достижений, политические, социокультурные и др.
Множество сложных и взаимосвязанных факторов определяют ряд обобщающих характеристик внешней среды прогнозирования.
Взаимосвязанностъ - уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие.
Сложность - количество факторов, на которые должна реагировать организация, уровень комплексности и вариативности каждого фактора.
Подвижность - скорость изменений, происходящих в окружающей организацию среде.
Неопределенность - функция количества достоверной информации, имеющейся у организации или у ее руководителя.
Высокую сложность и подвижность изменений внешней среды характеризует термин "хаотические изменения" (hyperturbulence, по П. Друкеру).
5.2. Основные виды и типы прогнозирования в управленческой деятельности
В теории управленческого прогнозирования важную роль играет понятие плановых предположений. Это результат прогнозирования, но одновременно и основа, на которой разрабатывается система планов организации. Таким образом, плановые предположения играют роль связующего звена между функциями прогнозирования и планирования.
Плановые предположения различаются по своей ориентации: это предположения будущих вероятных параметров внешней среды и возможных в будущем результатов собственного функционирования. Частично совпадает с этим различием, но в
44

целом отлично от него разделение плановых предположений на прогнозы состояния внешней и внутренней среды организации в целом.
Внешние плановые предположения делятся на три группы:
1) предположения относительно общего окружения (про
гнозируемые экономические, технологические, политические,
социальные и этнические условия);
2) предположения относительно состояния рынка продук
ции (спрос, услуги, конкуренция);
3) предположения относительно состояния рынка факторов
производства.
Внутренние плановые предположения касаются объема капиталовложений, привлеченных инвестиций, изменения используемых технологий и средств труда, оргструктуры управления и др.
Внешние и внутренние плановые предположения бывают количественными и качественными. Пример количественных предположений - ожидаемый объем продаж (в процентах от текущего уровня), качественных - ожидаемый успех какого-либо вида продукции. Существуют также комбинированные плановые предположения (количественно-качественные).
Различаются плановые предположения по степени подконтрольности организации:
- неконтролируемые, но хорошо прогнозируемые предпо
ложения - динамика роста численности населения, налоговая
политика и пр.;
- контролируемые предположения - выход на новые рын
ки, интенсификация научных исследований;
- частично контролируемые - уровень текучести кадров.
Плановые предположения подразделяются по параметру
степени определенности на детерминистские (относительно гарантированные) и стохастические (вероятностные).
В практике управления различают первичные и вторичные плановые предположения. Первичные предположения (прогнозы) носят общий характер, но затем они используются как
45

материал для следующего шага прогнозирования. Поэтому они являются и результатами прогнозирования, и его предпосылками. Начальные прогнозы в ходе этого процесса конкретизируются. Далее следует разработка еще более детальных ("третичных") плановых предположений. Переход от общих предположений к более конкретным, их последовательная смена во времени является основой содержания процесса прогнозирования. Этот процесс несет одновременно черты иерархической организации, так как плановые предположения различных этапов выступают и разными уровнями конкретизации осуществляемых прогнозов.
Существуют и другие классификации и типы прогнозов. Это - плановые предположения как результат индивидуальных усилий руководителя и совместной деятельности отдельной группы в составе организации (советники, эксперты по прогнозированию).
Различают также долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные плановые предположения, используя критерий временной перспективы прогнозирования.
Функция прогнозирования в целом комплексна и многоаспектна, она включена во все этапы и задачи управления. В теории управления существует еще одна классификация типов процессов управления, наиболее общая, основанная на содержательном критерии. Это пять типов прогнозирования:
экономическое прогнозирование - предсказание общего состояния экономики или конкретной организации;
технологическое прогнозирование - предсказание разработки новых технологий; когда это может произойти и какими могут быть экономические последствия;
прогнозирование сбыта - связано с проблемами реализации продукции организации, это основополагающий тип прогнозирования для деятельности любой организации;

<< Пред. стр. 2 (из 12) След. >>

Список литературы по разделу