РОМАНОВ А Н И ДР МАРКEТИНГ УЧEБНИК М 1995 560 С 12

В рамках совершенствования управления деятельностью предприятия значительную роль играют коммуникационные системы (отделы, бюро, службы), в обязанности которых входит поддержание связей с общественностью, рынком, покупателями и потребителями продукции, правительственными организациями, прессой, рекламными и другими организациями. С точки зрения контроля за состоянием и изменениями, происходящими во внешней среде, в задачу коммуникационной службы входит воздействие на переменные факторы внешней среды: поведение покупателей (потребителей), действия коммерческих посредников, торгового персонала, руководителей филиалов, отделений и представительств предприятия в стране и за рубежом. Коммуникационная система предприятия должна не только обеспечить оперативную отправку материалов и использование соответствующих каналов связи для их передачи, но и нести ответственность за точные формулировки и однозначное толкование управляющей информации теми, кому она предназначена.
Для осознания организационного принципа построения контроля маркетинга через обратные связи важно понять, как в системе управления предприятием увязаны информационная и коммуникационная функции (подфункции) (рис. 30.1).

Рис. 30.1. Связь информационной и коммуникационной систем в маркетинге

Рис. 30.2. Схема планирования и контроля маркетинга по "кольцевому" принципу (по Мердику и Россу)
Информационная система в рамках своей основной деятельности по сбору и обработке информации, поступающей из внешней (и внутренней) среды, должна особенно внимательно обрабатывать и систематизировать те сигналы, которые инициируются воздействием предприятия на управляемые факторы. Эта своеобразная обратная связь в режиме контроля маркетинга должна дать однозначный ответ об удаче или, напротив, неудаче рекламной кампании, политики цен, товарной политики, других мероприятий по формированию спроса и стимулированию продаж. Очевидно, наиболее объективными показателями и объектами контроля через обратные связи являются рост или падение продаж, увеличение или уменьшение прибыли, расширение или сужение рынков сбыта и т.п. Живая связь между информационной и коммуникационной системами через обратные связи должна обеспечить руководство предприятия объективными данными об эффективности затрат на проведение различных мероприятий по формированию спроса и стимулированию сбыта и продаж.
4. Ситуационный анализ как инструмент самоанализа и самоконтроля
Контроль - заключительная стадия цикла управления маркетингом, завершающее звено процесса принятия и реализации решения. Конечно, это положение вовсе не означает, что контроль как элемент всего процесса управления маркетингом не должен применяться и на других стадиях цикла управления. Контроль позволяет не только выявлять, ко и предупреждать различные отклонения, ошибки и недостатки, находить резервы и возможности развития, приспособления к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды.
Контроль в системе управления тесно связан с учетом и отчетностью. Например, в маркетинговой системе управления учет продаж товаров в динамике позволяет руководству предприятия определять, в какой стадии жизненного цикла находится выпускаемая продукция, какие меры следует предпринимать для продления жизненного цикла товара (модификация, модернизация, стимулирование сбыта и т.п.) или же для снятия продукции с производства и замены ее новыми товарами. Контроль важен для каждого из типов управления - линейного, корректируемого, разветвленного, ситуационного, поискового. Однако он жизненно необходим (особенно корректирующие обратные связи) для ситуационного процесса управления, который в основных чертах совпадает с маркетинговым управлением сложными производственными системами.
Существенную пользу для управления маркетингом и контроля за результатами хозяйственной деятельности предприятия может оказать так называемый ситуационный анализ. Его цель - представить руководству и руководителям отдельных подразделений "фотопортрет" того положения, в котором на момент проведения анализа находится предприятие. Ситуационный анализ охватывает в комплексе всю деятельность предприятия и в конечном итоге должен привести к выдвижению новых целей, оценке способов их достижения, принятию решений, выработке соответствующих стратегий и т.п. (рис. 30.2).
Ситуационный анализ - исключительно действенный метод контроля за положением предприятия на конкурентном рынке. Хорошо проведенный, он позволит руководству избавиться от иллюзий и трезво взглянуть на истинное положение вещей на предприятии, наметить новые, перспективные направления развития основной хозяйственной деятельности, в том числе и на внешних рынках. Если предприятие имеет филиалы, представительства или агентскую коммерческую сеть, в том числе за рубежом, то ситуационный анализ по полной или несколько модифицированной программе следует проводить и руководителям сбытовой сети.
Список вопросов для проведения ситуационного анализа достаточно обширен. Ситуационный анализ окажется полезным только в том случае, если руководить им будет один из управляющих предприятия, который вместе с другими руководителями сможет участвовать в анализе ответов на наиболее сложные вопросы.
ВОПРОСЫ СИТУАЦИОННОГО АНАЛИЗА ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЯ,
РАБОТАЮЩЕГО НА КОНКУРЕНТНЫХ РЫНКАХ
РЫНКИ
1. Какие целевые рынки наиболее важны для коммерческого успеха предприятия?
2. Какова полная емкость каждого из целевых рынков, избранных сегментов целевых рынков?
3. Как ранжируются целевые рынки по коммерческим результатам?
4. Какие перспективные рынки изучает предприятие для расширения операций?
5. Какие изменения прогнозируются на целевых рынках и как они могут повлиять на деловую активность предприятия?
6. Может ли предприятие оценить положительные и отрицательные явления, оказывающие воздействие на спрос на целевых рынках?
ТОВАРЫ
7. На какой стадии жизненного цикла находятся основные товары предприятия?
8. Какова конкурентоспособность товара на каждом целевом рынке и в избранном сегменте?
9. Как удовлетворяют требования потребителей номенклатура и ассортимент товаров, выпускаемых предприятием?
10. Обеспечивает ли система управления качеством предприятия стабильное или улучшающееся качество реализуемых товаров?
11. Применяет ли предприятие фирменные константы (фирменный стиль) для обеспечения узнаваемости своих товаров среди товаров конкурентов?
12. Есть ли возврат проданных товаров и в чем причина возврата?
13. Оцените дизайн и внешний вид товара с точки зрения привлекательности для клиентов.
АНАЛИЗ НОВОГО ТОВАРА
14. Может ли планируемый к выпуску новый товар обеспечить предприятию приемлемую прибыльность в течение прогнозируемого жизненного цикла?
15. Проведите оценку конкурентной среды целевых рынков для нового товара и определите основных конкурентов.
16. Какова потенциальная емкость целевых рынков по новому товару с учетом положительных и отрицательных тенденций развития этих рынков?
17. Оцените капиталовложения в производство и реализацию нового товара, составьте бизнес-план.
ПОКУПАТЕЛИ
18. Какие фирмы в основном покупают товары предприятия и что влияет на их решение о покупке?
19. Каковы потребности покупателей, перспективы их изменения и способы удовлетворения?
20. Кто может быть потенциальным покупателем (потребителем) товара предприятия на каждом целевом рынке?
ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА
21. Каково образование, профессиональная подготовка и опыт сотрудников предприятия?
22. Имеют ли сотрудники предприятия беспрепятственный доступ ко всей необходимой информации о рынках, конкурентах, потребительских свойствах выпускаемого товара?
23. Что требуется сделать, чтобы сотрудники работали с максимальной отдачей?
ВНЕШНЯЯ СРЕДА
24. Какие ресурсы необходимы предприятию для производства товара?
25. Способствует ли правительственная (региональная) политика на рынках сбыта ввозу товаров предприятия?
26. Какое влияние на деятельность предприятия в данной стране (регионе) оказывают тенденции научно-технического прогресса, экономическая ситуация, валютно-финансовый режим?
КОНКУРЕНЦИЯ И КОНКУРЕНТЫ
27. Кто основные конкуренты предприятия по каждому целевому рынку (сегменту) и каковы перспективы развития конкуренции?
28. По отношению к каким конкурентам и на каких рынках предприятие действует успешнее и почему?
29. Отвечают ли товары конкурентов разнообразным требованиям покупателей и какие стратегии стимулирования сбыта применяются конкурентами?
30. Что известно предприятию обо всех аспектах деятельности конкурентов (НИОКР, технология производства, прибыли и убытки), методы ведения рекламы, снабжение сырьем и комплектующими изделиями, коммерческие результаты деятельности)?
ЦЕЛИ МАРКЕТИНГА
31. Каковы долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели предприятия и как они взаимоувязаны?
32. Соответствуют ли эти цели престижу и имиджу, производственным и иным возможностям предприятия?
ПРОГРАММА МАРКЕТИНГА
33. Какова глобальная стратегия предприятия и в связи с этим вероятность достижения целей маркетинга?
34. Имеется ли на предприятии годовой план маркетинга, проводится ли ситуационный анализ?
35. Как собирается маркетинговая информация по каждому из целевых рынков, на которых выступает предприятие?
ОРГАНИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГА
36. Как подбирается персонал службы маркетинга, имеется ли квалифицированный директор по маркетингу?
37. Какова ответственность каждого сотрудника за реализацию маркетинговых мероприятий?
ЦЕНЫ
38. Насколько цены отражают издержки производства на предприятии, конкурентоспособность товара, спрос на него?
39. Как относятся покупатели к установленным предприятием ценам и какова вероятная их реакция на повышение или понижение цен?
40. Как действует предприятие, когда конкуренты изменяют цены?
41. Что определяет ценовую политику предприятия и соответствует ли уровень цен условиям конкурентного рынка?
ТОВАРОДВИЖЕНИЕ
42. Где расположены склады предлагаемых предприятием товаров и запчастей и каков порядок их транспортировки?
43. Как учитываются издержки товародвижения при выборе места расположения складов относительно регионов торговли?
44. Какие новые каналы и методы товародвижения можно предложить?
ОРГАНИЗАЦИЯ ТОРГОВЛИ
45. Каковы численность, специализация и профессиональный уровень торгового персонала предприятия?
46. Каковы предполагаемые объемы продаж и способы оценки результатов работы торгового персонала?
47. Охарактеризуйте структуру организации торговли по отношению к каждой стране (региону), куда предприятие вывозит товары?
48. Используются ли посредники при организации торговли и каковы планы предприятия по отношению к каждому из них?
49. Как ведется подготовка и переподготовка персонала, устраиваются ли встречи для обмена опытом между посредниками из разных стран (регионов)?
50. Использует ли предприятие лизинг, рассрочку и другие формы кредита?
51. Каковы общие расходы на единицу проданного товара?
ФОРМИРОВАНИЕ СПРОСА И СТИМУЛИРОВАНИЕ СБЫТА
52. Какова программа формирования спроса и стимулирования сбыта у предприятия?
53. Как организована реклама предприятия, каковы ее цели, каналы распространения, степень активности?
54. Имеется ли у рекламы предприятия фирменный стиль и хорошо ли заметен товарный знак предприятия среди конкурентов?
55. Существует ли программа стимулирования сбыта на предприятии, каковы методы ее реализации?
56. Какие каналы распространения информации о товаре используются на предприятии (директ мейл, пресса, коммивояжеры, радио, телевидение, выставки, ярмарки и т.д.) и какие из них наиболее эффективны?
57. Имеется ли план формирования общественного мнения и насколько он привязан к рынкам и товарам?
58. Имеет ли предприятие коммерческих агентов (филиалы), занимающихся рекламой товаров?
59. Как используются средства массовой информации коммерческими агентами (филиалами), проводятся ли опросы покупателей?
УПАКОВКА
60. Отвечает ли упаковка товаров всем требованиям, выдвигаемым к ней, привлекает ли внимание покупателей, сохраняет ли товар от повреждений?
61. Узнаваем ли товар предприятия (его упаковка) на фоне других?
СЕРВИС
62. Где расположены сервисные пункты, склады запчастей и какова их пропускная способность?
63. Насколько эффективно ведется обучение работников сервиса?
64. Каковы минимальный и максимальный сроки поставки деталей и узлов, замены дефектных узлов и деталей и соответствуют ли эти сроки срокам поставки у конкурентов?
65. Какова активность сервисной службы и какие используются критерии активности?
66. Определен ли уровень сервиса, считающийся отличным, для каждого целевого рынка, на котором действует предприятие?
67. Имеются ли стандарты обслуживания и насколько чревато их невыполнение чувствительными санкциями для персонала?
68. Планируются ли новые формы сервиса?
Контрольные вопросы
1. Приведите примеры управляемых (контролируемых) и неуправляемых (неконтролируемых) факторов внешней среды предприятия.
2. Перечислите основные объекты контроля в маркетинге.
3. В чем состоят сравнительные преимущества и недостатки внутреннего и внешнего аудита маркетинга?
4. Перечислите в логической последовательности этапы проведения ревизии маркетинга предприятия.
5. Попробуйте обосновать важность обратных связей в системе контроля маркетинга предприятия.
6. В чем вы видите полезность ситуационного анализа как инструмента самоконтроля маркетинговой деятельности предприятия?
РАЗДЕЛ VIII. ОРГАНИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ
ГЛАВА 31. РЫНОЧНЫЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
1. Современные концепции внутрифирменного управления
Основным субъектом, организационным звеном рыночной экономики является предприятие (фирма, организация). Фирма - это экономическая единица, которая самостоятельно принимает решения, стремится к максимизации прибыли, производит продукцию (товары, услуги) для других хозяйствующих субъектов рынка, несет социальную ответственность перед обществом и каждым работником. Сегодня главным для мелких, средних, да и крупных предприятий, фирм оказывается не столько стремление к снижению издержек производства и цен на продукцию, сколько способность фирмы дать потребителю товар более высокого качества или обладающий какими-то новыми свойствами (притом в основном за ту же цену).
Современное производство должно соответствовать повышенным требованиям, что обусловлено следующими причинами:
высокой гибкостью производства, позволяющей быстро менять ассортимент изделий. Дело в том, что жизненный цикл продукции стал более коротким, а разнообразие ассортимента изделий и объем выпуска разовых партий увеличились;
значительным усложнением технологии производства, требующим совершенно новых форм контроля, организации и разделения труда;
серьезной конкуренцией на рынке товаров, в корне изменившей отношение к качеству продукции, потребовавшей организации послепродажного обслуживания и дополнительных фирменных услуг;
резким изменением структуры издержек производства;
неопределенностью внешней среды. Неопределенность стала одним из важнейших понятий менеджмента, причем в смысле постоянной изменчивости условий, поведения, быстрой и гибкой переориентации производства и сбыта.
Динамичное изменение технологий, борьба за потребителя и качество продукции, рост конкуренции заставляют предприятия по-новому рассмотреть весь комплекс вопросов управления. Перестройка внутрифирменного управления в последнее время является основой реорганизации всего хозяйственного механизма предприятий. Ориентация на потребительский спрос, проведение маневренной научно-технической инновационной и рыночной политики, стремление к нововведениям стали главными идеями новой философии менеджмента. Стержень этой философии кроется в признании социальной ответственности, лежащей на управляющих.
Особое место управления в рыночной экономике обусловлено тем, что оно обеспечивает интеграцию экономических процессов на предприятии и в государстве в целом. Управление фирмами связывает воедино их внутренние ресурсы и внешнюю среду, наиболее существенными компонентами которой являются государственное регулирование экономики, конкуренция, состояние социальной среды; усиливает адаптивность, конкурентоспособность бизнеса.
Изучение деятельности предприятия и эффективное управление им необходимо для:
анализа текущего состояния дел;
прогнозирования поведения предприятия в условиях изменяющейся рыночной конъюнктуры;
разработки рекомендаций с целью принятия оптимальных решений;
определения наилучших способов использования фирмой ограниченных ресурсов.
В 80-е годы в деловом мире произошла ломка стереотипов управленческого мышления, устаревших концептуальных подходов к управлению. Конечно, современное управление не отвергает полностью рационалистическую модель. Более того, последняя была и остается методологической основой формирования организационных структур, планирования, проведения предпроектных исследований, экономических расчетов. Элементы жесткого командного управления остаются предпочтительными в определенных экстремальных условиях, требующих, например, быстрой концентрации условий на каком-либо участке работ или при решении производственных задач (выпуск массовой стандартной продукции и т.п.). Там же, где надо экспериментировать, искать, творить в условиях повышенного хозяйственного риска, налаживать связи между деловыми партнерами, сугубо административные рычаги становятся неэффективными - требуется новое, гибкое и разнообразное поведенческое управление, ориентированное на творческого менеджера.
Философия и концепция управления в традиционных и новых организациях состоят из отличающихся друг от друга аспектов (табл. 31.1).
Традиционная организация является ответом на стандартную технологию и неменяющуюся внешнюю среду. Новая организация - это реакция на быстрые перемены, непрерывно меняющиеся технологии и неопределенность среды. Современный подход к организации представляет собой сбалансированное сочетание человеческих ценностей, организационных изменений и непрерывных адаптаций к изменениям внешней среды.
Следует подчеркнуть, что школы "рационального управления" и поведенческого, психологического направления, существовавшие долгое время параллельно, но при этом во многом противостоявшие друг другу, демонстрируют в настоящее время активные поиски путей интеграции. Жесткое, строго формализованное, стратегическое планирование трансформируется в концепции стратегического управления, соответственно изменяются базовые принципы планирования и контроля, снижается численность занятых в штабных службах предприятий. Упор на выработку четких и неизменных контрольных показателей во внутрифирменном планировании, регулярные процедуры финансового и другого контроля, т.е. все те элементы, которые ассоциируются с жестким управлением, постоянно уступают место методам "мягкого" гибкого управления (вовлечение персонала в дела фирмы на основе большего взаимного доверия, поощрения предприимчивости в процессе трудовой деятельности и др.)
Таблица 31.1
Концепция традиционной организации
Концепция традиционной организации Концепция новой организации 1. Ориентация на оперативные вопросы 1. Ориентация на стратегию 2. Ориентация на стабильность 2. Ориентация на своевременную адаптацию к изменениям во внешней среде и воздействие на нее 3. Технологический императив 3. Организационный императив 4. Важнейший ресурс - машины 4. Важнейший ресурс - люди 5. Максимальное дробление работ, простые и узкие специальности 5. Оптимальная группировка работ, широкие многоаспектные специальности 6. Внешний контроль (руководители, штат контролеров, формальные процедуры) 6. Самоконтроль (саморегулирующие системы), самодисциплина 7. Пирамидальная и жесткая организационная структура, развитие вертикальных связей ("подчинение - руководство") 7. Плоская и гибкая организационная структура, развитие горизонтальных связей, обеспечивающих эффективное взаимодействие подразделений и сотрудников 8. Автократический стиль управления 8. Демократический стиль, основанный на заинтересованности всех работников в общем успехе организации 9. Конкуренция, политическая игра 9. Сотрудничество, коллегиальность 10. Низкая заинтересованность работников организации в успехе 10. Высокая заинтересованность низовых работников в общем успехе 11. Действие только в интересах организации или ее подразделений 11. Действие не только в интересах организации, но и в интересах общества 12. Отчужденность 12. Приобщенность 13. Низкая склонность к риску или его боязнь 13. Ориентация на инновация и связанную с этим склонность к риску Дополнение "жесткого" административного руководства элементами "мягкого" управления оказывает значительные резервы повышения прибыльности предприятий. В практике между этими элементами устанавливается своеобразный баланс: на этапах формирования идеи, ее разработки, сбыта и предоставления услуг потребителю доминируют поведенческие подходы, при выполнении же рутинных операций, прежде всего производственных, применяются в основном методы жесткого управления, которые часто обогащаются приемами из арсенала "мягких" подходов.
ЛОГИЧЕСКИЕ И КУЛЬТУРНО-ЭТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
1. Учитывать эволюцию проблем и идей, а также представлять возможный ход событий и управлять изменениями (нововведениями). Размышлять над развитием и изменением технологий (техники) рынка, внешней среды, потребностей и требований заказчика.
2. Использовать в качестве ведущих критериев принятия решений наряду с прибыльностью. рентабельностью общепризнанные моральные ценности, развитие личности, прогресс науки и техники.
3. Исходить из доверия к человеку, опираться на инициативу, творчество, самоотверженность, честность, сознательность людей, признавать право человека на непреднамеренную ошибку, понимая неизбежность риска, связанного с доверием.
4. Опираться на соучастие всех членов коллектива в решении общей задачи, использовать плюралистический (вариантный) подход, учитывать разнообразие мнений по одним и тем же вопросам.
5. Оценивать успех и неудачу по конкретным результатам с учетом последствий.
6. Учитывать управленческий триптих: решение - доверие - риск.
2. Основные позиции менеджмента предприятий
С позиций менеджмента все предприятия, фирмы имеют общую черту - они являются организациями. Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируются для достижения общих целей. Сложные организации имеют общие характеристики, к которым относятся: ресурсы, зависимость от внешней среды, горизонтальное разделение труда, подразделения, вертикальное разделение труда, необходимость управления. С этих позиций управление организацией понимается как процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь поставленные цели. Отметим, что управление в современном мире выступает не только как составная часть современного, комбинированного труда, но и как функция реализации собственности.
С точки зрения системного подхода по отношению к организации и управлению ею все организации являются открытыми системами, т.е. характеризуются взаимодействием с, вешней средой (рис. 31.1). Если организация управления эффективна, то в процессе преобразования возникает добавочная стоимость входов, в результате чего появляются многие возможные дополнительные выходы (прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объемов продаж, рост организации и др.)
Для эффективного формулирования цели и ее достижения руководство выполняет комплекс функций. Важнейшими связующими функциями любых систем управления выступают выработка и принятие решений и функция обмена информацией (коммуникации). К числу общих функций управления относятся функции планирования (включая стратегическое планирование, текущее планирование реализации стратегий), организации (включая организацию и координацию сотрудников), мотивации сотрудников к эффективному действию и функция контроля (включая учет и анализ деятельности организации).

Рис. 31.1. Модель организации как открытой системы
Принято различать следующие основные типы организационных структур управления: линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную, дивизиональную (относительно самостоятельные отделения фирмы), программно-целевую. Не будем давать им всем подробную характеристику, отметим только, что три первых типа являются традиционными, сложившимися в рамках формального подхода к управлению, матричная структура недостаточно практична, так как трудно поддается реализации. Остальные две структуры (дивизиональная и программно-целевая) в наибольшей степени отвечают требованиям сегодняшнего дня.
Опыт ведущих предприятий показывает, что ключ к успешной деятельности - в соблюдении и постоянном обеспечении определенной логики в организации управления предприятием (рис. 31.2).
Специалисты по менеджменту полагают, что основной предпосылкой эффективной работы организации являются умелые, продуманные действия ее руководителей. Квалифицированные действия руководства дают возможность направить в нужное русло поведение работников, создать необходимую производственную ориентацию и возбудить мотивацию их действий. В результате производственная деятельность коллектива приобретает нужную целеустремленность, организованность и продуктивность. Таким образом, успех приходит тогда, когда качественное руководство порождает активное поведение работников, а их взаимодействие проявляется в эффективной производственной деятельности.

Рис. 31.2. Схема организации управления предприятием
В современном менеджменте принято различать три основных вида (направления) деятельности:
техническая деятельность по созданию и освоению, применению в производстве прогрессивных видов материалов, техники, технологий. Главное в этом, виде деятельности - рождение новой технической идеи. Задача менеджера - искать способных людей и обеспечивать им творческие условия (создание инновационных групп, отделов, фирм, венчурные отделения);
управленческая деятельность по координации действий, обеспечению упорядоченности и согласованности производственных процессов. Здесь успех
достигается в основном умением получать результат за счет усилий подчиненных (собственно менеджмент - управление внутренними факторами);
управленческая деятельность по организации действий предприятия на рынке товаров и услуг (система стратегического управления деятельностью предприятия на рынке). Она получила особое название - маркетинговая управленческая деятельность (управление фирмой на основе учета внешних факторов).
Маркетинг и менеджмент представляют собой две стороны управления предприятием, при этом первый выступает в роли генератора идей, а второй призван обеспечить их достижение.
Остановимся на содержании и основных задачах менеджмента предприятий. Руководитель (менеджер) должен:
знать, изучать и анализировать факты, связанные с деятельностью предприятия; регулярно проводить ретроспективный анализ; выявлять логику развития событий на предприятии и в среде, с которой приходится взаимодействовать; изучать потребителя; диагностировать внутренние проблемы производственного коллектива; прогнозировать действие внешних факторов;
намечать текущие и перспективные цели, причем текущие цели и задачи должны быть под постоянным контролем; вырабатывать стратегическую концепцию; разрабатывать конкурентоспособную стратегию действий, направленную на использование потенциальных возможностей коллектива; определять собственную социально-экономическую, производственную, предпринимательскую тактику;
обеспечивать, организовывать, объединять ресурсы и средства (работников, машины, материалы, финансы, информацию) для достижения целей; координировать, согласовывать производственные программы с позиций их общего ресурсного обеспечения; определять допустимые масштабы расхода-
вания ресурсов по сметам и балансам с использованием нормативной базы; особое внимание необходимо уделять контролю за ключевыми ресурсами;
создавать действенные исполнительские структуры; использовать программные управленческие структуры, сочетать децентрализацию с необходимой централизацией; в допустимых пределах делегировать полномочия по управлению, создавать временно или постоянно действующие специализированные структуры, ячейки для реализации особо важных функций;
уметь выбирать и набирать людей, своевременно продвигать инициативных и способных; информировать коллектив о целях и задачах управления; обучать людей и развивать их способности, не давать угаснуть талантам, оценивать людей; заинтересовывать и заставлять работать и избавляться от заведомо ненужных бесперспективных работников.
Эволюция систем внутрифирменного управления дает возможность понять, что сменяющие друг друга системы соответствуют растущему уровню нестабильности (неопределенности) внешней среды. С начала века выработались два типа систем управления предприятиями: управление на основе контроля за исполнением (постфактум) и управление на основе экстраполяции прошлого. К настоящему времени сложились два типа систем управления:
первый, основанный на определении позиции (управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменения ускорялся, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя определить реакцию на них). Этот тип включает: долгосрочное и стратегическое планирование; управление посредством выбора стратегических позиций;
второй, связанный со своевременной реакцией, дающий ответ на быстрые и неожиданные изменения в окружающей среде (управление на основе гибких экстренных решений). Этот тип включает управление: на основе ранжирования стратегических задач; по сильным и слабым сигналам; в условиях стратегических неожиданностей.
Выбор сочетаний различных систем для конкретного предприятия зависит от нестабильности среды, в которой оно действует. Выбор системы определения позиций обусловлен новизной и сложностью задач. Выбор системы своевременной реакции зависит от темпа изменений и предсказуемости задач. Синтез, интеграция этих систем управления позволит сформировать метод стратегического управления, наиболее полно отвечающий условиям гибкости и неопределенности внешней среды.
Стратегическое планирование - современная модификация внутрифирменного планирования. Суть комплексных систем стратегического управления состоит в том, что на фирмах, с одной стороны, существует четко выделенное и организованное так называемое стратегическое планирование. С другой стороны, структура управления предприятием, системы и механизмы взаимодействия ее отдельных звеньев построены так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для успеха в конкуренции и создать управляющий инструментарий для превращения этой стратегии в текущие производственно-хозяйственные планы.
Возникновение стратегического управления вызвано глубокими объективными причинами, вытекающими из изменений характера среды деятельности предприятий. Анализ показал, что около 20% крупнейших американских корпораций применяют в настоящее время систему стратегического управления, а ее отдельные элементы характерны для 75% компаний. Метод стратегического управления сочетает стратегический подход к постановке задач и программно-целевой подход к их реализации.

Советы менеджеру
Десять золотых правил для руководителя

1. Уметь определять важность, очередность и последовательность выполнения задач.
2. Не поручать другим самые существенные вопросы, от решения которых зависит будущее предприятия.
3. Быть требовательным по отношению к подчиненным и к себе. Не допускать безответственности и расхлябанности.
4. Действовать быстро и решительно в тех случаях, когда промедление опасно.
5. Быть хорошо информированным по тем вопросам и проблемам, которые входят в компетенцию руководителя, т.е. по которым приходится принимать решения.
6. Не заниматься второстепенными делами, которые можно доверять исполнителям.
7. Действовать только в рамках возможного и реального, рисковать, но избегать слишком рискованных и тем более авантюрных действий.
8. Уметь проигрывать в ситуациях, когда проигрыш неизбежен.
9. Быть справедливым, последовательным и твердым в своих управленческих действиях.
10. Находить удовольствие в работе, заниматься теми видами и формами управленческой деятельности, которые приносят удовольствие (удовлетворение).
3. Тенденции развития хозяйственного управления
Анализ опыта развития промышленных стран свидетельствует о том, что переход от узкой специализации к интеграции наблюдается в содержании и характере управленческой деятельности. По общей оценке конец XX в. - время динамичных изменений условий конкуренции. Это уже не просто борьба компаний за свою "рыночную нишу", а "гонка за каждый метр" на всех направлениях; ускорение нововведений, поиск высококвалифицированных кадров, вовлечение потребителей в сферу корпоративного влияния, выбор и реализация политических приоритетов. "Новое стратегическое мышление" все более увязывается с "глобализацией бизнеса", переходом к новой модели экономического роста.
В "эру активных действий" успеха добьются те фирмы, которые:
могут сконцентрироваться на главных направлениях своей деятельности и опереться на ключевые ценности организации;
способны эффективно распоряжаться временем, ускоряющимся потоком нововведений, идей;
создают условия для гибких форм организации, режимов работы, различных комбинаций ресурсов и усилий работников;
считают, что совместный труд должен приносить удовлетворение всем участникам (это является морально-этическим резервом организации);
имеют высокий уровень управления (с позиций нововведений, прибыльности и ответственности).
Выделим главные тенденции развития управления предприятием:
1. Организационные поиски менеджмента. Здесь налицо многообразие структурных решений: от сетевых организационных форм и групповой работы до максимальной самостоятельности отделений, рисковых "новаторских команд", полностью отвечающих за прибыль и убытки. В относительно небольшом органе корпоративного управления концентрируется решение только стратегических вопросов развития, связанных с крупными инвестициями, сосредоточиваются функции интеграции деятельности фирмы. Каждое отделение ("дивизион") полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.
Имеет место тенденция к уменьшению жесткости и иерархичности сложившихся структур, дальнейшему развитию программно-целевого управления.
2. Приобретает особое значение функция координации, так как очень сильна взаимозависимость предприятий в масштабах региона, страны. Координацию можно разделить на несколько видов:
превентивная, когда прогнозируются проблемы, трудности и пути их преодоления;
устраняющая, нацеленная на ликвидацию перебоев в хозяйственной системе;
регулирующая, предназначенная для поддержания установленной схемы взаимодействия субъектов хозяйствования,
стимулирующая, повышающая эффективность деятельности при отсутствии видимых отклонений.
3. Исключительную роль будет играть то, насколько управленческая система настроена на поддержку и вознаграждение риска и индивидуальной инициативы, нацеленных на повышение эффективности на всех участках деятельности (понимание изменений в рабочем составе и системах мотивации к труду и предпринимательству). В ближайшем будущем уровень образования и квалификация работников окажутся главным стратегическим ресурсом организации.
4. Поворот бизнеса к управлению "организационной культурой", т.е. системой ценностей, разделяемых персоналом фирмы и связанных с конечными целями организации. Здесь и установление высоких стандартов деятельности, начиная с самого себя, и обеспечение гибкого лидерства с акцентом на личные контакты, и создание атмосферы всеобщей вовлеченности в дела фирмы. Высоко ценятся способность и готовность делегировать полномочия подчиненным ступеням структуры управления и исполнителям, продуктивное взаимодействие руководителей и подчиненных, заинтересованный подход к стратегии управления, использование современных информационных систем.
Контрольные вопросы
1. Кратко опишите современные особенности (среду) управления предприятием.
2. Сравните традиционную и новую концепции управления предприятием.
3. Дайте сравнение жесткого и мягкого, гибкого управления.
4. Что такое открытая система применительно к предприятию?
5. Раскройте логику управления предприятием.
6. Каковы основные задачи менеджмента организации?
7. Какие функции и типы структур управления Вы знаете?
8. Представьте кратко эволюцию систем управления.
9. Обсудите назначение функции стратегического управления.
10. Раскройте основные тенденции развития управления предприятием.
ГЛАВА 32. МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
1. Виды организационных структур службы маркетинга
Достижение целей предприятия зависит в основном от трех факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует.
Организационная структура маркетинговой деятельности на предприятии может быть определена как конструкция организации, на основе которой осуществляется управление маркетингом, иными словами - это совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью.
Маркетинговая структура имеет решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга. Для организации маркетинга не существует универсальной схемы. Отделы маркетинга могут быть созданы на разных основах; они, как правило, являются частью коммерческой сферы деятельности предприятия. Однако на предприятиях, производящих специфическую продукцию, эти отделы иногда становятся элементом технической сферы. Каждое предприятие (фирма) создает отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению маркетинговых целей (выявление неудовлетворенного спроса покупателей, географическое расширение рынков, изыскание новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т.д.).
Вместе с тем маркетинговые структуры в значительной степени зависят от размера ресурсов предприятия, специфики выпускаемой продукции и рынков, на которых они реализуются, от сложившейся структуры управления предприятием. Несмотря на очень большое число вариантов, реальное объединение маркетинговой деятельности предприятий чаще всего осуществляется по функциям или по товарам. Организационная структура службы маркетинга может иметь одну из следующих ориентаций по:

Рис. 32.1. Функциональная структура маркетинга
функциям;
товарам;
рынкам и покупателям;
регионам;
функциям и товарам;
функциям и рынкам;
функциям и регионам.
Структура функционального типа целесообразна для предприятий, у которых количество товаров и рынков невелико. В этом случае рынки и производимые товары рассматриваются как однородные, для работы с которыми создаются специализированные отделы. На рис. 32.1 представлена схема службы маркетинга, организованной по функциям. Кроме указанных подразделений, в службе маркетинга могут быть созданы отделы: планирования маркетинга, управления товародвижением, новых товаров. Функциональная организация маркетинга базируется на разделении труда по установившимся и вновь возникающим функциям, на специализации работников. При небольшой номенклатуре выпускаемой продукции функциональная организация маркетинга обладает высокой маневренностью благодаря простоте управления. Однако при расширении номенклатуры выпускаемой продукции производственная маневренность снижается, поскольку возрастает период реакции на изменение внешних условий. Функциональную структуру маркетинга характеризует слабая гибкость стратегии, так как она ориентирует на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений. Подобная структура маркетинговой деятельности не способствует динамизму и новаторству. В целом же такая структура является эффективной формой организации только при устойчивом производстве ограниченного ассортимента изделий. Функциональная маркетинговая структура выступает базовой для остальных форм.
Для предприятий, выпускающих большое количество разнообразной продукции, требующей специфических условий производства и сбыта, целесообразна организация маркетинга по товарному принципу (рис. 32.2). Она имеет ряд достоинств. Управляющий по определенному товару координирует весь комплекс маркетинга по этому товару и быстрее реагирует на возникающие на рынке проблемы. Такая маркетинговая структура обходится дороже, чем функциональная, поскольку требуется больше расходов на оплату труда из-за увеличения количества работников. Поэтому организация службы маркетинга по товарному принципу распространена только на крупных предприятиях, где объем продаж каждого товара достаточен для того, чтобы оправдать неизбежное дублирование в работе. Подобная маркетинговая структура в развитых странах имеет место в крупных децентрализованных компаниях, где каждый филиал специализируется на выпуске конкретного товара.
Маркетинг конкретного товара в последнее время приобретает большее значение потому, что в странах развитого рынка дифференциация товара становится одним из главных факторов конкурентной борьбы. В этой связи важной является деятельность управляющего по товару. Круг его обязанностей в разных фирмах (предприятиях) неодинаков, тем не менее можно отметить его основные функции:

Рис. 32.2. Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по товарам
составление плана и бюджета маркетинга своего товара;
прогнозирование возможных изменений на рынке товара;
сбор информации и изучение деятельности конкурентов;
координация деятельности всех подразделений предприятия, влияющих на маркетинг конкретного товара;
контроль за соотношением цен и соблюдением статей бюджета;
введение новых товаров и снятие с производства старых.
Следует отметить, что в зависимости от конкретных условий деятельности предприятия эти функции могут быть несколько иные. Ответственность за маркетинг должна лежать на управляющем по товару в тех случаях, когда покупательские привычки определяются характером товара и аналогичны для всех категорий промышленных покупателей и конечных потребителей. Если же можно сгруппировать различия в потребностях и привычках отдельных групп потребителей, последние могут рассматриваться как различные рынки.

Рис. 32.3. Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по рынкам и покупателям
Для предприятий, продающих свою продукцию на разных рынках, где наблюдаются неодинаковые товарные предпочтения, а товары требуют специфического обслуживания, целесообразна организация маркетинга по рынкам (рис. 32.3). Рынком может выступать отрасль промышленности либо сегмент однородных покупателей. Введение должности управляющего по рынку ставит запросы покупателей в центр внимания. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, последние сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности. Для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия маркетинга.

Рис. 32.4. Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по регионам
На предприятиях, выпускающих продукцию, покупаемую многими регионами, в каждом из которых целесообразно учитывать специфику потребления этой продукции, маркетинговые структуры могут быть организованы по регионам (рис. 32.4). При организации маркетинга по региональному принципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемой территории и работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды. Такая маркетинговая структура чаще всего встречается в крупных децентрализованных фирмах (особенно международных) с обширными рынками, которые иногда разграничиваются на отдельные зоны и районы. Недостатком подобной маркетинговой структуры, так же как и структур, ориентированных на товары и рынки, является дублирование работ, а также проблемы координации деятельности.
Организационные структуры маркетинга, построенные до функциям и рынкам, функциям и товарам, а также по функциям и регионам, представлены на рис. 32.5, 32.6, 32.7.

Рис. 32.5. Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по функциям и товарам
При организации маркетинговой структуры предприятия необходимо соблюдение следующих принципов ее построения.
Единство целей. Базовыми целями являются: объем продаж, прибыль, отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию, доля предприятия на рынке, структура капитала (т.е. доля субсидированного капитала). При этом цели не должны исключать друг друга.
Простота маркетинговой структуры. Простота и четкость построения организационной структуры способствуют более легкому приспособлению к ней персонала предприятия и, следовательно, активному участию в реализации целей.
Эффективная система связей между подразделениями, обеспечивающая четкую передачу информации. Система связей должна обязательно иметь обратную связь.
Принцип единого подчинения. Служащий должен получать приказы только от одного начальника. Для совокупности выполняемых функций, имеющих одну и ту же цель, должен быть один руководитель.
Малозвенность маркетинговой структуры. Чем меньшим количеством звеньев характеризуется структура, тем менее длительной оказывается передача информации снизу вверх и распоряжений дирекции сверху вниз.
Координацию ответственности должно осуществлять высшее руководство службы маркетинга.
Под влиянием быстрого изменения потребительского спроса, высоких темпов научно-технического прогресса, роста масштабов и усложнения производства, а также других факторов изменяется характер и направление целей предприятия, способы их достижения. В силу этого маркетинговые структуры должны обладать определенной гибкостью и приспособляемостью.
Маркетинговые структуры могут считаться гибкими только в том случае, если они способны менять свои организационные формы при изменении стратегии предприятия. Организационные перестройки могут быть быстрыми и без снижения эффективности работы предприятия, если способность к изменениям заложена в самой структуре. Для того чтобы маркетинговые структуры были гибкими, предприятия должны постоянно располагать текущей информацией о внутреннем состоянии дел и внешней среде, которая представлена демографическими, экономическими, природными, техническими, политическими и культурными факторами.

Рис. 32.6. Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по функциям и рынкам

Рис. 32.7. Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по функциям и регионам
Организационные структуры могут быть двух типов: "жесткие" (механистические); "мягкие" (организмические). Жесткая структура имеет следующие особенности: круг обязанностей работников четко определен контрактом; усилена централизация и специализация власти; работник не обязан выполнять работу, не предусмотренную должностью; действует множество формальных инструкций. Такие организационные структуры эффективны в условиях стабильной внешней среды. В изменчивой среде более целесообразны "мягкие" структуры. Они менее специализированы по сравнению с жесткими, в них преобладает децентрализация полномочий. Круг обязанностей работников определен примерно, и работник обязан выполнять любую, связанную с основной, работу. Содержание работ постоянно меняется, а от исполнителей руководство ждет предложений по улучшению работы. Формальных инструкций в "мягких" структурах немного, а отношения между работниками лучше. "Мягкость" оргструктуры обеспечивает благоприятный климат для нововведений и способствует выдвижению новых идей.
У маркетинговых структур США и Англии больше механистических черт, а Японии - больше организмических признаков.
Немалое значение для достижения поставленных маркетинговых целей имеет создание внутренних организационных подразделений в службе маркетинга предприятия (фирмы). Здесь, как правило, организуются следующие структурные подразделения.
1. Отдел по исследованию рынка, включающий: информационно-исследовательскую группу (бюро); группу (бюро) по исследованию спроса на продукцию; группу (бюро) технического обслуживания исследования рынка. В информационно-исследовательской группе необходимы специалисты по экономической информации, в области сбора и переработки коммерческой информации, библиотечно-информационного обслуживания. Группа по исследованию спроса на продукцию должна иметь специалистов в области анализа и прогнозирования спроса. В группе технического обслуживания исследования рынка нужны специалисты по автоматизированной обработке информации и по ЭВМ.
2. Отдел по управлению ассортиментом продукции, включающий группы (бюро) по: управлению ассортиментом старой продукции; управлению ассортиментом новой продукции. В указанных подразделениях должны быть специалисты по формированию ассортимента продукции, а также по качеству продукции.
3. Отдел сбыта, содержащий подразделения по оперативно-сбытовой работе, число и название которых определяются в основном широтой номенклатуры производимой продукции и спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
4. Отдел по формированию спроса и стимулированию сбыта. В состав него, как правило, входят группы (бюро): рекламы; стимулирования сбыта. Группу рекламы должны составлять специалисты по основным формам и средствам рекламы, экономист по ассигнованиям на рекламу, специалисты по организации выставок и ярмарок, витрин, демонстрации товаров, организации фирменных магазинов и проведению торговых мероприятий.
5. Отдел сервисного обслуживания создается только на предприятиях (фирмах), производящих сложную технику, машины. В отделе должны работать специалисты по управлению сетью сервисного обслуживания, ремонтными мастерскими, по обеспечению запасными частями мастерских и центров обслуживания.
2. Системы маркетинговой интеграции
Управленческая структура должна быть настолько гибкой, чтобы предприятие не только приспосабливалось к меняющейся ситуации на рынке, но и делало это своевременно и в соответствии со своими целями.
В процессе развития маркетинговых структур, адаптации их к изменениям во внутренней и внешней среде и особенно под влиянием конкурентной борьбы появились вертикальные маркетинговые системы. Вертикальные маркетинговые системы - это по существу альтернатива традиционным каналам сбыта продукции. Обычный канал сбыта состоит из независимого производителя продукции, нескольких (или одного) оптовых, а также розничных торговцев. Каждая организация, являющаяся составной частью традиционного канала сбыта, стремится извлечь максимально возможную прибыль, иногда даже в ущерб всей системе товародвижения, не имея при этом никакого контроля за деятельностью остальных членов канала сбыта.
Вертикальная маркетинговая система (ВМС) - это интеграция таких производств, организаций оптовой торговли, магазинов, которые могут быть независимым бизнесом. Это система, в которой предприятие (компания), занимающееся ключевым (основным) производством, обладает властью и возможностью контролировать предприятия и организации, осуществляющие дополнительное производство или сбыт продукции. Например, предприятие по производству автомобилей может стать объединяющим центром для производителей узлов автомашин. Таким образом, вертикальная интеграция означает, что стадии производства и распределения продукции по каналам сбыта охвачены одной иерархической системой. При этом внутри системы рыночный механизм заменяется внутрихозяйственными операциями.
В настоящее время известны следующие типы вертикальных маркетинговых систем.
Корпоративные ВМС. В этом случае интегрированное производство продукции и ее распределение по каналам сбыта находятся в единичном владении. Примером могут служить нефтяные компании с собственными автозаправочными станциями, производители одежды и обуви с собственной сетью магазинов, пивоваренные компании, владеющие пивными барами и т.д.
Договорные (контрактные) ВМС. Договорные ВМС могут быть трех типов:
организации держателей торговых привилегий;
добровольные цепи розничных торговцев под эгидой оптовиков;
кооперативы розничных торговцев.
Для первого типа характерно то, что владелец привилегии объединяет в своих руках последовательные процессы производства и каналы товародвижения. Существуют три формы привилегий. Первая - розничные держатели привилегий под эгидой производителя. Эта форма распространена в автомобильной промышленности США, например, фирма "Форд" выдает лицензии на право торговли своими автомобилями независимым дилерам. Вторая форма - оптовые держатели привилегий под эгидой производителя, которая применяется в сфере торговли безалкогольными напитками. Третья - розничные держатели привилегий под эгидой фирмы услуг. Подобная форма встречается чаще всего в сфере общественного питания (например, фирма "Макдональдс"), проката автомобилей. В этом случае фирма услуг стремится наиболее эффективным способом довести услуги до потребителей.
При втором типе договорных ВМС оптовый торговец организует добровольное объединение независимых розничных торговцев, разрабатывает программу, в которой предусматриваются обеспечение экономичности закупок, стандартизация торговой практики с целью эффективной конкуренции с другими каналами товародвижения.
Для третьего типа характерно объединение розничных торговцев в кооперативы. Участники подобного объединения закупают продукцию через кооператив, вместе организуют рекламу товаров. Получаемая прибыль распределяется между членами кооператива пропорционально.
Управляемые ВМС. В данном случае производитель ведущего товара добивается сотрудничества и поддержки со стороны продавцов этого товара. Последние выделяют торговые площади, организуют экспозиции товаров, проводят меры по стимулированию сбыта и политике цен.
Кроме того, в некоторых странах, в частности, в Японии сложились несколько иные методы вертикальной интеграции.
Консолидация. При этом интегрированное производство и сбыт продукции осуществляются подразделениями предприятия, филиалами или дочерними фирмами.
Квазивертикальная интеграция. Интегрируемые производство и сбыт продукции осуществляются соответственно независимыми предприятием и сбытовой сетью, но под контролем ведущей фирмы: контроль обеспечивается долговременным контрактом и целым набором услуг, предоставляемых ведущей фирмой. При квазивертикальной интеграции используются три модели сбытовой политики: использование контрактов об исключительной продаже продукции данного предприятия; избирательная реализация; универсальный сбыт. Избирательная реализация характеризуется тем, что через интегрированную сбытовую сеть продаются товары не только данной, но и других фирм, но в ограниченном количестве. При универсальном сбыте через интегрированную сбытовую сеть реализуются товары разных предприятий.
Например, "Тоета" использует в условиях квазивертикальной интеграции первую модель сбытовой политики, т.е. продавцы реализуют автомобили только этой фирмы. У нее 320 оптовых фирм с 2600 торговыми точками, продающими автомобили фирмы "Тоета". Юридически все эти оптовые фирмы независимы, но фактически контролируются отделом сбыта "Тоеты". Сбытовая сеть фирмы "Ниссан" состоит из 2500 магазинов с 25 тыс. служащих, продающих только автомобили "Ниссан".
Фирмы (компании) - производители оказывают дилерам услуги по подготовке и переподготовке управляющих и администраторов, рядовых служащих, организации выставок образцов реализуемой продукции, внешней рекламе, предоставлению особых скидок (скидки на общую массу проданных в течение месяца товаров, за достигнутый согласованный объем продаж, за сотрудничество с производителем и т.д.), а также финансовую помощь.
Квазивертикальная интеграция имеет ряд достоинств для производителей продукции:
отпадает необходимость входного контроля деталей и узлов, поступающих от интегрируемых предприятий;
становится возможным планирование производственно-хозяйственной деятельности, способствующее снижению издержек, сокращаются запасы деталей;
своевременно внедряется новая технология;
объединяются общие усилия в расширении производства;
возможна быстрая разработка продукции;
цены на товары поддерживаются на нужном уровне, а продвижение товаров на рынок достигается с меньшими издержками;
устраняются перерасходы при транспортировке, на рекламу, обеспечивается быстрое распространение информации о новых видах продукции;
обеспечивается качественное послепродажное обслуживание;
сбытовая сеть использует достижения в области маркетинга;
интегрируемые каналы облегчают выход новых товаров и способствуют росту объема продаж.
Опыт японских предприятий показывает, что квазивертикальная интеграция может быть эффективной только при конкретных условиях: ведущая фирма обладает передовой технологией и высокой конкурентоспособностью; ведущая фирма опирается на крупномасштабное производство.
Кроме вертикальных, получили распространение и горизонтальные маркетинговые системы. Их сущность состоит в том, что два или более предприятия (фирмы) объединяют свои усилия в целях освоения рынка и маркетинговых возможностей. Как правило, горизонтальные маркетинговые системы распространены среди тех фирм, у которых недостаточно капиталов, маркетинговых ресурсов, технических знаний, производственных мощностей. При этом предприятия (фирмы) могут сотрудничать на постоянной или временной основе.
3. Развитие маркетинговых структур на предприятиях России

<< Пред. стр. 12 (из 21) След. >>

Список литературы по разделу