<< Пред. стр. 8 (из 15) След. >>
Список литературы по разделу
9. Овсянников О.А., Разу МЛ. Решение хозяйственной ситуации.- М.: Экономика, 1990.
ГЛАВА 8
РЕШЕНИЯ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА
8.1. Управленческие решения и их классификация
Под решением понимают нахождение определенного варианта действий, и сам процесс деятельности, и ее конечный результат. Когда говорят о решении проблемы, используют этот термин в трех значениях: 1) найденный, но еще не осуществленный вариант действий; 2) сам процесс разрешения проблемы, т.е. устранение некоторых препятствий и трудностей на этом пути; 3) итог деятельности.
Эту многозначность следует учитывать и при определении понятия "управленческое решение". Иногда определение управленческого решения ограничивают лишь выбором возможного варианта действий. Такой подход обедняет содержание этой категории теории менеджмента и не соответствует его сущности. Можно выбрать хороший вариант действий, но он останется лишь намерением, если не вести организационно-практическую деятельность для его реализации.
Категория "управленческое решение" имеет многоаспектное содержание. В широком смысле управленческое решение можно понимать как концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии, как подлежащую выполнению команду, поступающую от управляющей системы к управляемой. Управленческое решение имеет социально-экономическую природу. Оно связано с деятельностью человека, руководящего другими людьми и использующего при этом все свои способности, умение, знания и навыки. Можно выделить три взаимосвязаны аспекта управленческого решения.
Во-первых, управленческое решение - это вид деятельности, протекающей в управляющей системе и связанной подготовкой, нахождением, выбором и принятием определенных вариантов действий. В этом аспекте управленческое решение - вид работы в аппарате управления, определенный этап процесса управления.
Во-вторых, управленческое решение - это вариант воздействия управляющей системы на управляемую, формула воздействия. В этом смысле управленческое решение есть описание предполагаемых действий управляющей системы по отношению к управляемой.
В-третьих, управленческое решение - это организационно-практическая деятельность руководителя в управляемой системе. Делая акцент на этом важном аспекте, управленческое решение иногда определяют как акт организационно-практической деятельности руководителя и аппарата управления, осуществляемой по заранее разработанному и сознательно выбранному варианту. Понимание управленческого решения только в такой трактовке сужает его полное содержание. Для правильного понимания управленческого решения нужно всегда учитывать все три его аспекта в единстве и взаимосвязи. I
Управленческое решение как специфический вид деятельности человека в процессе управления можно представить в виде последовательности определенных операций. Это прежде всего разработка вариантов действий, выбор варианта, его принятие (утверждение) и осуществление.
Решение объединяет всю совокупность указанных операций, является сочетанием интеллектуальной деятельности в управляющей системе с организационно-практической деятельностью в управляемой системе. Решение находится на стыке процесса управления и процесса производства. Оно является важнейшим звеном отношений управления, связующим фактором управляющей и управляемой систем.
Определений управленческого решения существует столько же, сколько специалистов в области управления. В этой гамме имеются определения различной степени полноты - от наиболее краткого: "решение - это выбор альтернативы"-до такого: "решение в процессе управления представляет собой комплексный логико-мыслительный, эмоционально-психологический и организационно-правовой акт, выполняемый менеджером, руководителем в пределах своих полномочий". И то и другое определение справедливо. Однако для более практического и глубокого понимания сути вопроса целесообразно пользоваться по возможности лаконичными определениями. Поэтому примем за основу некоторые определения.
Принятие управленческого решения-это процесс выбора разумной альтернативы решения проблемы, являющийся ключевым моментом в системе менеджмента. Результаты реализации принятых управленческих решений служат наиболее объективной оценкой искусства руководителя.
Управленческое решение-это фиксированный управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и реализуемый для решения проблемной ситуации.
Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других работников, а во многих случаях - всей фирмы, корпорации, понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться Успеха в области современного менеджмента.
В зависимости от целей и методов разработки различают следующие основные разновидности управленческих решений:
• по масштабам объекта-глобальные, охватывающие все звенья управляемой системы; локальные, адресованные определенному звену или подразделению;
• по характеру целей - стратегические, определяющие генеральные задачи; тактические, в которых разрабатываются более частные задачи, направленные на осуществление ранее выработанной стратегии; оперативные, направленные на осуществление первоочередных задач;
• по периоду осуществления-перспективные (долгосрочные), рассчитанные на длительный период времени; текущие (среднесрочные), являющиеся частью, детализацией и уточнением перспективных? регулировочные (краткосрочные), направленные на обеспечение выполнения текущих и перспективных решений;
• в зависимости от круга проблем, которые рассматриваются в решении, - комплексные, связанные с изменением многих сторон деятельности управляемого объекта; частные (тематические), относящиеся к одной из сторон деятельности управляемого объекта; в их составе по преобладающему содержанию различают технические, экономические, социальные, организационные решения;
• по методам обоснования (с определенной степенью условности) - формализуемые, при обосновании которых широко используются математические методы; неформализуемые, которые обосновываются главным образом эвристическими методами;
• по условиям, в которых они принимаются,- решения, принимаемые в условиях определенности (они, как правило, являются хорошо структурированными (детерминированными); решения, принимаемые в условиях риска, относящиеся к разряду вероятностных; решения, принимаемые в условиях неопределенности, относящиеся к разряду поисковых (они часто связаны с качественными скачками в развитии производства);
• по способу воздействия на управляемый объект - прямые директивные, которые доводятся до исполнителя в виде приказа, распоряжения, обязательного для выполнения; косвенного воздействия, разработка и реализация которых осуществляется на основе использования средств стимулирования повышения эффективности производства.
Главным фактором эффективности системы менеджмента является качество управленческого решения. Реализация некачественных решений приносит огромные потери на последующих этапах жизненного цикла объекта.
Для повышения качества решений рекомендуется осуществлять их анализ по следующим признакам:
• стадия жизненного цикла товара (стратегический маркетинг, НИОКР, ОТПП, производство, тактический маркетинг, эксплуатация и ремонт, утилизация);
• функции управления (плановые, организационные, учетные, контрольные, мотивационные, регулирующие, координирующие);
• сфера действия (технические, экономические и другие решения);
• цель (коммерческие и некоммерческие решения);
• ранг управления (верхний, средний, низший);
• масштабность (комплексные и частные решения);
• организация выработки (коллективные и личные решения);
• продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные решения);
• причина возникновения (плановые или программные, ситуационные, инициативные);
• объект воздействия (внешние и внутренние);
• методы формализации (текстовые, графические, математические);
• формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указание, просьба);
• сложность (стандартные и нестандартные);
• способ передачи (вербальные, письменные, электронные).
Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются применение в системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др.
В процессе принятия любого решения обычно присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.
Принимая чисто интуитивное решение, люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует шестое чувство - своего рода озарение, посещающее, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь компьютера. Несмотря на то что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, следствием которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на интуицию, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.
Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается Но все же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день выбирают тот вариант, который принес наибольший успех прежде в аналогичной ситуации. Однако данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной. Его слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при, таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, и в итоге рискует упустить хороший результат в новой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.
Поскольку решения принимаются человеком, то характер этих решений во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.
Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке Обычно прежде, чем приступить к принятию решения, менеджеры имеют сформулированную исходную идею. Авторы импульсивных решений легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Поэтому решения оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются с наскока, рывками.
Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решения трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторству.
Рисковые решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, не пугаются опасностей.
Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, новы и оригинальны.
Рассмотренные решения принимаются в основном в процессе оперативного управления. Стратегическое и тактическое управление в системе менеджмента осуществляется посредством принятия рациональных решений, основанных на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.
В понятие технология принятия решения" входят следующие элементы:
• зачем делать (идея, цель);
• что делать (количество и качество объекта);
• с какими затратами (ресурсы);
• как делать (по какой технологии); " кто должен делать (исполнители);
• когда делать (сроки);
• для кого делать (потребители);
• где делать (место);
• что это даст (экономический, социальный, экологический, технический эффект).
Если вы ответили на все вопросы и увязали элементы в пространстве, во времени, по ресурсам и исполнителям, значит вы разработали технологию принятия решения. При этом обязательно нужно учесть требования и применить методы, рассмотренные ранее.
Этапы и операции процесса принятия решения.
1. Выявление управленческой проблемы или задачи.
2. Предварительная постановка цели.
3. Сбор необходимой информации.
4. Анализ информации.
5. Определение исходных характеристик проблемы с учетом установления ограничений.
6. Уточнение цели и критерия управления, окончательная их формулировка.
7. Обоснование и построение формализованной модели проблемной ситуации.
8. Разработка альтернативных вариантов решения проблемы.
9. Выбор метода решения.
10. Экономическое обоснование выбранного решения.
11. Согласование решения органами управления и исполнителями.
12. Окончательное оформление и утверждение решения.
13. Организация выполнения решения.
14. Контроль выполнения решения.
15. Стимулирование повышения качества работ, экономии ресурсов и соблюдения сроков.
16. Установление обратной связи с лицом, принимающим решение, и при необходимости корректировка цели и задач.
Каждый этап состоит из ряда операций. Например, первый этап "Выявление управленческой проблемы" требует выполнения следующих операций:
1.1. Анализ ситуации или объекта по качественным и ресурсным показателям.
1.2. Сравнение эффективности объекта с лучшими мировыми достижениями в данной области.
1.3. Определение расхождения показателей анализируемых объектов.
1.4. Анализ специальной литературы, патентного фонда, отчетов о НИОКР, рекламаций и претензий потребителей.
1.5. Анализ организационно-технического уровня производства у изготовителя и потребителя.
1.6. Формирование направлений развития объекта и т.д.
Процесс разработки управленческого, решения осуществляется на основе технологирования управленческих процессов, принципы которого излагаются в пункте 8.3.
Аналогично производственным процессам на основные, вспомогательные и обслуживающие подразделяются управленческие процессы. Только здесь в качестве предмета труда выступает управленческое решение, информация, нормативно-технический или управленческий документ. Если операция направлена на изменение любого параметру управленческого предмета труда, то этот процесс будет основным. К обслуживающим управленческим процессам относятся процессы по накоплению, контролю и передаче предмета труда. К вспомогательным - создающие нормальные условия для протекания основных и обслуживающих процессов: изготовление, приобретение или ремонт средств технического оснащения и т.п.
Проектирование процессов осуществляется по результатам анализа и разработок мер по углублению межпроизводственной, внутрипроизводственной, технологической и функциональной специализации. Факторами углубления любой формы специализации являются унификация, типизация и стандартизация Операций, процедур, методов, информации и других элементов систем управления.
Основные принципы рациональной организации любых процессов - пропорциональность, непрерывность, параллельность, прямоточность, ритмичность, а также концентрация однородных предметов труда (деталей, информации, документов и т.п.) в одном месте, гибкость процесса.
Основные требования к качеству информации для принятия управленческого решения: ->
• своевременность;
• достоверность (с определенной вероятностью);
• достаточность;
• надежность (с определенной степенью риска);
• комплексность системы информации (по качеству и ресурсоемкости товара, условиям по стадиям жизненного цикла товаров данного предприятия и конкурентов и т.д.);
• адресность;
• правовая корректность информации;
• многократность ее использования;
• высокая скорость сбора, обработки и передачи данных;
• возможность кодирования;
" актуальность информации.
Методы оптимизации управленческого решения описаны в работе [1].
Одним из факторов обеспечения организованности системы менеджмента является правильное оформление управленческого решения, исключающее разные толкования одного и того же предмета. Управленческие решения могут быть закреплены письменно в форме бумажных документов, на электронных носителях либо переданы вербальным путем [5], [7].
8.2. Требования к обеспечению качества и эффективности управленческих решений
Качество управленческого решения - это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его реализации.
Рассмотрим содержание компонентов "черного ящика" системного подхода к принятию решения, представленных на рис. 8.1.
•Вход системы характеризуется параметрами проблемы, которые необходимо определить по конкретным рынкам (требования потребителей, результаты сегментации, качество объекта, объемы продаж, сроки поставок, цены и т.п.).
На "выходе" системы - решение, выраженное количественно или качественно, имеющее определенную степень адекватности и вероятность реализации, степень риска достижения запланированного результата.
К компонентам внешней среды системы относятся факторы макро- и микросреды предприятия, инфраструктуры региона, влияющие на качество управленческого решения. К таким факторам относятся: международная интеграция, внутриполитическая ситуация, экономика, техническое состояние; социально-демократические, природно-климатические, культурные и другие страновые факторы; факторы инфраструктуры региона (рыночная инфраструктура, мониторинг окружающей среды, социальная инфраструктура, промышленность, транспорт, связь и др.); факторы, характеризующие конкретные связи предприятия (лица, принимающего решение) с другими предприятиями, организациями, посредниками, конкурентами и т.д.
Обратная связь характеризует информацию, поступающую от потребителей к лицу, принявшему решение (к "процессу"), или к лицу, от которого поступила информация по решению проблемы ("вход"). Информация обратной связи может отражать некачественность решения, дополнительные требования потребителей об уточнении или доработке решения, появление нововведений, ноу-хау и др.
Процесс принятия решения включает в себя следующие операции: подготовка к работе; выявление проблемы и формулирование целей; поиск информации; ее обработка; выявление возможностей ресурсного обеспечения; ранжирование целей; формулирование заданий; оформление Необходимых документов; реализация заданий.
Применение системного подхода к процессу принятия управленческого решения позволяет определить структуру проблемы, систему ее решения, взаимосвязи компонентов системы и Очередность их совершенствования.
С целью Экономии времени и средств на разработку управленческого решения рекомендуется определенная очередность Совершенствования (формирования, отработки) компонентов "черного ящика".
Сначала необходимо четко сформулировать, что следует получить, какими параметрами должно обладать решение.
К параметрам качества управленческого решения относится:
• простота, лаконичность, Ясность, логическая последовательность;
• показатель энтропии, т.е. количественной неопределенности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к единице. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к нулю,
• своевременность принятия решения;
• степень риска вложения инвестиций;
• вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;
• степень адекватности (или степень точности прогноза, коэффициент аппроксимации) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.
После предварительной регламентации параметров качества управленческого решения и его эффективности (устанавливается предел, минимально допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься за решение проблемы), анализируются факторы внешней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность решения. Затем анализируются параметры "входа" системы и принимаются меры по их улучшению и повышению качества входящей информации.
Затем следует уточнить технологию принятия решения, проанализировать параметры процесса, принять меры по их улучшению и приступить непосредственно к разработке решения. Если качество "входа" оценивается удовлетворительно, то при любом уровне качества процесса в системе качество "выхода", т.е. качество решения, будет удовлетворительным.
К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:
• применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;
• изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;
• обеспечение лица, принимающего решение" качественной информацией, характеризующей параметры "выхода", "входа", внешней среды и процесса системы разработки решения;
• применение методов фунедкционально-стоимостного анализа прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;
• структуризация проблеем и построение дерева целей,
• обеспечение многовариантности решений;
• обеспечение-сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;
• правовая обоснованность принимаемого решения;
• автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;
• формирование и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;
• наличие механизма реализации решения.
Поскольку реализация всех перечисленных условий трудна и дорогостояща, речь о выполнении всего набора перечисленных условий может идти только для рациональных управленческих решений по дорогостоящим объектам (проектам). Вместе с тем конкуренция объективно вынуждает каждого инвестора повышать качество и эффективность управленческого решения. Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условий на основе автоматизации процессов системы менеджмента.
Обеспечение многовариантности решений как условия повышения качества и эффективности управленческого решения означает необходимость прорабатывать не менее трех организационно-технических вариантов выполнения одной и той же функции по достижению цели. Например, два металлических листа можно соединить сваркой, пайкой, склеиванием, заклепками, болтовым соединением и др. Задача специалиста заключается в выборе типа соединения, требующего минимальных затрат на разработку, изготовление и эксплуатацию конструкции. При сравнении эффективности вариантов решения проблемы следует обязательно приводить их в сопоставимый вид по уровню качества.
Другой пример. Сравниваются технические решения, реализованные, допустим, в 1996 и 1998 гг. Решения выполнены по одной и той же проектной документации, поэтому базисный уровень качества по вариантам можно принять за одинаковый. Однако варианты отличаются один от другого как по уровню качества, так и по затратам. Качество варианта 1996 г. за два года снизилось за счет действия физических и моральных факторов. Приведенные к расчетному (1998) году затраты по варианту 1996 г. больше затрат 1998 г. на коэффициент накопления, хотя номинальные затраты по вариантам одинаковы.
Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по следующим факторам:
• времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций);
• качества объекта;
• масштаба (объема) производства. объекта;
• уровню освоенности объекта в производстве; ,
• методу получения информации для принятия управленческого решения;
• условиям применения (эксплуатации) объекта;
• уровню инфляции;
• уровню риска и неопределенности.
Сопоставимость альтернативных вариантов по перечисленным восьми факторам обеспечивается, как правило, при обосновании технических, организационных или экономических мероприятий, направленных на улучшение частных показателей целевой подсистемы системы менеджмента (показателей качества и ресурсоемкости продукции; организационно-технического уровня производства, уровня социального развития коллектива, проблем экологии), а также развитие обеспечивающей, функциональной или управляющей подсистем, улучшение связей с внешней средой системы.
В каждом конкретном случае альтернативные варианты управленческого решения могут различаться не по всем факторам. Задача специалиста, менеджера или лица, принимающего решение, заключается в проведении комплексного анализа конкретных ситуаций в целях обеспечения сопоставимости по максимальному количеству факторов. Чем меньше учтенных факторов, тем менее точен прогноз эффективности инвестиций.
Основные правила обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения:
• альтернативных вариантов должно быть не менее трех;
• в качестве базового должен приниматься наиболее новый по времени вариант решения. Остальные альтернативные варианты приводятся к базовому при помощи корректирующих коэффициентов;
• альтернативные варианты должны формироваться согласно изложенным выше условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения;
• для сокращения времени, повышения качества решения и снижения затрат на его принятие и реализацию рекомендуется шире применять методы кодирования и современные технические средства информационного обеспечения процесса принятия решений. Рассмотрим технологию обеспечения сопоставимости вариантов по перечисленным выше восьми факторам.
Для учета фактора времени прошлые затраты приводятся к году пуска объекта в эксплуатацию (или к году реализации мероприятия, к расчетному году) при помощи умножения номинальных прошлых затрат (Зн) на коэффициент накопления (Кн), который определяется по формуле
Схема действия фактора времени показана на рис. 8.2.
Проведем примерный анализ действия фактора времени основываясь на имеющихся данных. Расчетный год - 1998. Вложенные 1 января 1995 г. 100 единиц валюты с учетом накоплений по сложным процентам при ставки накопления, равной 0,1, на 1 января 1998г. составит 133,1 единиц. Если в проекте намечено 1 января 2001г затратить 100 единиц валюты, то сегодня (1 января 1998 г.) мы должны при ставке дисконта, равной 0,1; вложит 75,1 единицы валюты.
Отсюда можно сделать вывод, что сегодняшний рубль дороже (весомее, полнее) завтрашнего, поскольку по значимости 100 единиц валюты 1995 г. равны 133,1 единицам в 1998 г. или 75,1 единицы в 1998 г. равны 100 единицам в 2001 г. Кстати, абсолютные значения накопления и дисконтирования различаются: накопление составляет 33,1 единицы (133,1 -100), а дисконтирование - 24,9 (100 - 75,1), так как в примере разные базы расчета (100 и 75,1) при одинаковых значениях относительных показателей - коэффициента накопления и коэффициента дисконтирования, равных 1,331 (за три года).
Методика учета фактора времени позволяет рассчитать размер вклада сегодня при фиксированном размере вклада в будущем. Например, если планируется в 2001 г- инвестировать 100, единиц валюты при ставке дисконта равной 0,1, в 1998 г" необходимо вложить 75,1 единицы. Можно решить и обратную задачу: рассчитать размер вклада с накоплением через определенное время при фиксированном вкладе сегодня. Так, если в 1998 г. вложено 100 единиц, то, допустим, через три года, в 2001г при ставке накопления, равной 0,1 получим 133,1 единицы.
Пример учета фактора времени показан в табл. 8.1.
Таблица 81
Исходные данные для учета фактора времени
при оценке эффективности вариантов строительства объекта
при ставке накопления, равной 0,1
Анализ данных табл. 8.1 позволяет сделать вывод: за счет сокращения сроков строительства в два раза и замораживания инвестиций на менее короткий период третий вариант инвестиций в строительство объекта эффективнее первого на 27,05 условных единиц (232,05 - 205,00), или на 13,5%.
Таким образом, для учета фактора времени все затраты следует приводить к одному году.
Фактор качества объекта при разработке управленческого решения учитывается по следующей формуле:
Фактор качества проявляется также в снижении годовой производительности (полезного эффекта) объекта и росте затрат на его эксплуатацию и ремонты. Например, по металлорежущему оборудованию коэффициент ежегодного снижения производительности и увеличения затрат в сфере потребления составляет 0,02 ... 0,05.
Пример учета фактора качества объекта приведен в работе [6].
Фактор масштаба (объема) производства объекта при разработке управленческого решения учитывается по формуле
Определяется этот коэффициент индивидуально для каждого вида продукции. Форма связи между экономическим показателем объекта и масштабом его производства показана на рис. 8.3. На рисунке Nнас - программа насыщения, когда при ее увеличении уже не снижается себестоимость (трудоемкость) продукции, так как этот фактор исчерпал себя (уровень автоматизации производства оптимальный). Исследования показывают, что за счет роста масштаба производства можно снизить себестоимость продукции до трех раз, повысить ее качество до 40%, но при этом растут затраты у потребителя продукции за счет сокращения параметрического ряда и недоиспользования продукции.
Пример учета фактора масштаба производства объекта приведен в работе [6].
Увеличение программы производства продукции может быть достигнуто за счет унификации однородной продукции либо расширения рынка сбыта, завоевания новых сегментов вследствие повышения ее конкурентоспособности.
Уровень освоенности объекта в производстве учитывается только в том случае, когда требуется определить себестоимость или трудоемкость первых серийных образцов или партий продукции до полного ее освоения в серийном производстве. В условиях жесткой конкуренции наблюдается тенденция сокращения продолжительности серийного выпуска продукции до 2-5 лет. Поэтому сокращается и период освоения нового объекта в производстве. Например, если продолжительность серийного выпуска продукции равна 3 годам, то освоение ее в производстве (отладка оборудования, технологии, организации производства и т.д.) длится не более 6 месяцев. После этого срока фактор освоенности уже не действует на экономические показатели.
При разработке вариантов управленческого решения следует пользоваться одними и теми же подходами и методами получения информации и выполнения расчетов, так как в противном случае в исходную информацию будут привноситься разные по величине погрешности по данному фактору. Например, если по одному альтернативному варианту применять методы экстраполяции, по другому - экспертные, а по третьему- параметрические методы прогнозирования, то эти варианты будут несопоставимыми в связи с разными подходами и разной точностью прогнозов.
При анализе условий применения (потребления, эксплуатации) объекта для обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения оцениваются:
• режим работы потребителя анализируемого объекта;
• тип производства (единичный, мелкосерийный, серийный, крупносерийный, массовый);
• особенности выпускаемой с применением данного объекта продукции (габариты, масса, сложность, количество, качество и т.п.);
• организационно-технический и социальный уровень производства (уровень автоматизации производства, прогрессивность технологии, условия труда и отдыха работников и т.п.);
• имидж потребителя и культура производства у него, географическое положение.
Перечисленное многообразие отличительных характеристик потребителя (потребителей) анализируемого объекта весьма трудно учесть количественно. Глубина анализа и точности расчетов определяются повторяемостью управленческого решения. Если повторяемость незначительна (например, для разового применения или мелкосерийного производства), изготовителю объекта нет необходимости тщательно изучать условия его потребления. Пусть этим занимается покупатель, пусть он изучает адаптируемость покупаемого объекта к своим условиям. В случае высокой повторяемости управленческого решения и значительной программы выпуска объекта его изготовитель должен тщательно изучать условия потребления объекта на основных рынках и принимать меры по обеспечению его адаптации к этим рынкам (требованиям потребителей), без чего трудно рассчитывать на коммерческий успех.
Методика обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения по этому фактору идентична по содержанию рассмотренным ранее методикам: параметры более старого варианта решения приводятся в сопоставимый вид с параметрами нового варианта при помощи корректирующих коэффициентов.
Приведем пример, когда учитываются условия применения объекта. Режим работы первого производства, где применяются металлорежущий станок, - трехсменный, а второго Производства, к условиям которого приводятся параметры альтернативных вариантов (в данном примере - первого) управленческого решения, - двухсменный. Годовая производительность станка одного и того же типа, работающего в условиях первого производства, равна 2000 шт. продукции, второго - 1600.
Для целей сравнительного анализа и оценки эффективности использования станков годовая производительность станка, работающего в условиях первого производства, приводится В сопоставимый вид по режиму работы второго производства:
При сравнении эффективности использования станков или решении других задач должны использоваться приведенные к новым условиям данные о производительности. Сравнительный анализ годовой производительности станка, работающего в условиях первого производства, показывает, что первый станок используется менее интенсивно, чем второй, на 17% |100- [(1333/1600)х 100]}. По аналогичной схеме Могут быть учтены различия альтернативных вариантов и по другим параметрам применения объекта.
Фактор инфляции позволяет учесть обесценение денег, проявляющееся в форме роста цен на товары и услуги без повышения их качества. Факторы инфляции не следует путать с фактором времени. Последний учитывает "работу" денег, получение прибыли от их вложения в проект независимо от темпов инфляции (которые теоретически могут быть равны нулю). Безусловно, при определении процентной ставки учитывается и прогноз темпов инфляции. Однако при экономическом обосновании управленческих решений (инвестиционных проектов) фактор времени в смысле "работы" денег и фактор инфляции в смысле их обесценения следует учитывать раздельно. Неправомерно в условиях современной российской экономики применять подход к учету фактора времени, действующего в странах с развитыми рыночными отношениями, где вследствие незначительной инфляции могут не разделяться фактор времени и фактор инфляции и действует качественная законодательная база управления инфляцией.
Фактор инфляции при обеспечении сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений рекомендуется учитывать по формуле
Фактор риска и неопределенности также учитывается при разработке альтернативного варианта управленческого решения. По данному очень важному вопросу отсутствуют общепринятые подходы и методы. Поэтому предлагается пользоваться Методическими рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования, утвержденными Госстроем России, Минэкономики России, Минфином России, Госкомпромом России 31 марта 1994 г., № 7-12/47.
Под неопределенностью в этих рекомендациях понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения), в том числе связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска.
Факторы риска и неопределенности подлежат учету в расчетах эффективности, если при разных возможных условиях реализации затраты и результаты по проекту различны.
При оценке проектов наиболее существенными представляются следующие виды неопределенности и рисков:
• риск, связанный с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуацией, условий инвестирования и использования прибыли;
• внешнеэкономический риск (возможность введения ограничений на торговлю и поставки, закрытия границ и т.п.);
• неопределенность политической ситуации, риск неблагоприятных социально-политических изменений в стране или регионе;
• неполнота или неточность информации о динамике технико-экономических показателей, параметрах новой техники и технологии;
• колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.п.;
• неопределенность природно-климатических условий, возможность стихийных бедствий;
• производственно-технологический риск (аварии и отказы оборудования, производственный брак и т.п.);
• неопределенность целей, интересов и поведения участников проекта;
• неполнота или неточность информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств). Организационно-экономический механизм реализации проекта, сопряженного с риском, должен включать специфические элементы, позволяющие снизить риск или уменьшить связанные с ним неблагоприятные последствия. В этих целях используются:
• разработанные заранее правила поведения участников в определенных нештатных ситуациях (например, сценарии, предусматривающие соответствующие действия участников при тех или иных изменениях условий реализации проекта);
• управляющий (Координационный) центр, осуществляющий синхронизацию действий участников при значительных изменениях условий реализации проекта.
В проектах могут предусматриваться также специфические механизмы стабилизации, обеспечивающие защиту интересов участников при неблагоприятных изменениях условий реализации проекта (в том числе в случаях, когда цели проекта будут достигнуты не полностью или не достигнуты вообще) и предотвращающие возможные действия участников, ставящие под угрозу его успешную реализацию.
8.3. Алгоритм принятия управленческого решения
Процесс выработки и реализации управленческого решения - это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на поиск выхода из определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих один за другим в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений, которую можно представить в виде алгоритма.
Блок-схема (рис. 8.4 ) ориентирована на определенный класс (вид) решений - концептуальные стратегические решения.
На этапах 1, 7 существенное влияние оказывает внешняя среда.
На этапах 2, 3, 5, 6,13,17-19, 24, 25 существуют альтернативы. Из соответствующих прямоугольников выходят две линии со стрелками - "да", "нет".
На этапах 7, 8,10, 11, 16,19, 20, 22, 23 осуществляются несколько процедур, требующих наиболее напряженной умственной работы.
Возле каждого символа, изображающего этап процесса, стоит порядковый номер.
1. Анализ фактического состояния объекта управления на основе контрольной информации проводится по определенной сумме параметров.
2. Определение наличия отклонений от программного состояния в настоящем и возможности их возникновения в будущем, устранение или предотвращение которых требует управляющего воздействия. На этом этапе необходимо принимать во внимание прогнозную информацию о будущем состоянии объекта управления и окружающей среды, с тем чтобы предвидеть возникновение противоречия, предотвратить его усугубление и появление конфликтной ситуации. В случае "нет" переходим к этапу 3, в случае "да" - к этапу 4.
3. Если установлено, что по сумме контролируемых параметров отклонений нет, то при их отсутствии и по другим параметрам процесс заканчивается. Если, же отклонения имеются или есть предпосылки их возникновения, то следует вернуться к этапу 1.
4. Анализ ситуации и определение причин отклонений. При положительном ответе на этапе 2 приступаем к изучению ситуации и характеристике причин, вызвавших отклонение. Для диагностического анализа в ряде случаев целесообразно привлечь группу экспертов, сформированную из опытных высококвалифицированных специалистов.
5. Причины, вызвавшие отклонение, могут быть внутренними или внешними по отношению к системе. Если установлено, что причины отклонения внутренние, переходим к этапу 7, в случае "нет" - к этапу 6.
6. Устанавливаем, являются ли причины отклонения внешними. В случае "да" переходим к этапу 7, при отрицательном ответе необходимо вернуться к этапу 4 и установить причины и характер отклонений.
7. Этап определения стратегии решения. Этот этап сложный и ответственный. Он включает постановку цели, определение критериев достижения цели, поиск средств и способов ее достижения.
- Для определения главной цели составляем полный перечень целей, а затем на основе количественной и качественной характеристик каждой из них выявляем приоритет какой-либо одной.
Особое значение на данном этапе имеет прогностическое обоснование цели. Прогнозное исследование может быть направлено как на определение реально достижимой, отвечающей потребностям общественного .развития цели, так и на поиск средств и способов достижения поставленной цели.
8. Оценка конкретной обстановки. После разработки стратегии решения необходимо провести оценку обстановки по кадрам (а), ресурсам (б), технике (в), времени (г), технологии (д), эффективности (е) в настоящем с учетом тенденций изменения этих условий в перспективе.
9. Устанавливаем исходя из информации, Полученной на этапе 8 (а) - (е), соответствует ли выбор цели и способов ее достижения реальной обстановке. В случае "нет" необходимо вернуться к этапу ,7. и вновь пересмотреть стратегию решения, в случае "да" переходим к этапу 10.
10. Подготовительный этап выработки решения, определение круга должностных лиц и функциональных подразделений, которые необходимо включить в ход процесса, а также ответственных за выполнение конкретных работ и должностного лица соответствующей ступени иерархии управления, имеющего право на окончательное принятие решения. Результатом подготовительного этапа должен быть план работ по выработке решения.
11. После подготовительного этапа следует информационный. На этом этапе осуществляются поиск, сбор и обработка необходимой для принятия решения информации: (а) - (г).
12. Анализируем, достаточно ли собранной информации для принятия решения. В случае "нет" переходим к этапу 13, в случае "да" - к этапу 14.
13. Устанавливаем возможность получения дополнительной информации. В случае "да" - возврат к этапу 11, в случае "нет" переходим к этапу 14.
14. Уточнение прогноза результата. На основании всей собранной информации уточняем объективные условия и возможности достижения цели, а также анализируем возможные изменения в ходе этого процесса и их влияние на конечный результат.
15. Выработка экспертных рекомендаций по элементам решения. В ходе рассматриваемого процесса неоднократно прибегаем к рекомендациям экспертов, что вызвано, во-первых, наличием неформализуемых ситуаций, явлений и факторов, влияющих на них, во-вторых, желанием повысить эффективность формальных методов (область применения которых ограничена), сочетая их с эвристическими. Вместе с тем привлечение экспертов позволяет при необходимости получать дополнительную информацию посредством усреднения мнений высококвалифицированных специалистов.
16. Выработка решения. Изучив особенности ситуации, определив главную цель и всесторонне оценив обстановку на основании полной, достоверной и своевременной информации, осуществляем разработку возможных вариантов решения, их оценку и сравнение. Возможные альтернативы решения удобнее всего разрабатывать при помощи моделирования.
В случае неформализуемости ситуации или в условиях дефицита времени альтернативы решения можно успешно разрабатывать при помощи эвристических методов (методы Дельфи, консенсуса, мозговой атаки).
Возможные варианты решения оцениваются по соответствующим критериям оптимальности и эффективности. Альтернативы следует сравнивать с учетом последствий (экономических, социальных и т.п.) для каждого варианта решения. В результате сравнения и оценки альтернатив выбираем наилучшее решение.
17. Выработанный проект решения следует всесторонне обсудить на специальном совещании при участии представителей общественных организаций, непосредственных разработчиков проекта решения, высококвалифицированных специалистов и производственников. Цель обсуждения - внесение замечаний и дополнений к представленному проекту решения, а также анализ того, найден ли наилучший вариант. В случае "да", приняв к сведению высказанные замечания и дополнения к решению, переходим к этапу 19, в случае "нет" - к этапу 18.
18. На этом этапе следует установить, возможны ли дополнительные варианты решения. При положительном ответе - возврат к этапу 16, при отрицательном переходим к этапу 19.
19. Принятие решения. На этом этапе руководитель единолично или коллегиально (совместно с представителями общественных организаций и специалистами) анализирует решение, приложенные к нему материалы и выбирает окончательный вариант. Принятое решение фиксируется и оформляется соответствующими документами, в которых указываются: цель решения; перечень мероприятий, подлежащих реализации; ответственные за выполнение этих мероприятий; сроки реализации решения и т.д.
20. На основании приказа или распоряжения разрабатывается план реализации принятого решения, что рекомендуется делать при помощи сетевой матрицы. Для этого нужно составить перечень работ и указать, кто, как, когда, с кем, где и в какой последовательности должен выполнять определенный этап. После этого перед каждым участником ставится конкретная задача: (а) - (ж).
21. Документальное оформление задач.
22. Этап организации выполнения решения включает пропаганду и разъяснение решения, координацию его осуществления, оперативное регулирование и корректировку: (а) - (г). Для обеспечения эффективной реализации решения рекомендуется прогнозировать ход выполнения принятой программы действий, факторы, способствующие и препятствующие достижению цели.
23. Выполнение решения контролируется по промежуточным и конечным результатам и срокам выполнения программы реализации: (а) - (б). Полученная информация в ходе выполнения решения периодически обрабатывается в целях прогнозирования выполнения программы в течение следующего отрезка времени. Прогнозные данные анализируются с учетом заданных ограничений и других контролируемых параметров.
24. На основании информации, полученной на этапе 23, определяется наличие отклонений. В случае "нет" процесс заканчивается, в случае "да" переходим к этапу 25.
25. Определяем" насколько выявленные отклонения серьезны (с точки зрения предъявленных к программе требований и ограничений) и нужны ли дополнительные решения. При ответе "нет" следует вернуться к этапу 22 и ограничиться простой 'корректировкой. При наличии серьезных отклонений, требующих воздействия на систему, возникает необходимость возобновить процесс с этапа 1 для выработки и реализации дополнительного решения (рис. 8.4).
Данный "типовой" алгоритм процесса выработки и реализации управленческих решений, оставляя в полной мере простор для творчества менеджера, позволяет систематизировать решения, упорядочить, подчинить их, определенному логическому плану, а также значительно облегчает контроль и координацию действий исполнителей. Алгоритм может стать основой при составлении структурно-информационных схем процесса и программ решения на компьютере. На его базе удобно разрабатывать более детальный перечень работ и операций для планирования процесса и Осуществления других организационных мероприятий, в частности для организации индивидуальной, работы руководителя. Важно отметить, что данный алгоритм в практике управления должен применяться творчески, с учетом, сложности и значимости решаемой проблемы, и таких факторов, как срочность и возможность получения опытных данных.
8.4. Принципы анализа и прогнозирования управленческих решений
К анализу, как и к другим функциям менеджмента, должны применяться научные подходы, и принципы. Специфические принципы анализа;
• принцип единства анализа и синтеза предполагает разложение на составляющие анализируемых сложных явлений, предметов в целях глубокого изучения их свойств и в последующем рассмотрения их во взаимосвязи и взаимозависимости;
• принцип выделения ведущего звена (ранжирование факторов) предполагает постановку целей и установление способов их достижения. При этом всегда выделяется основное (ведущее) звено посредством методов факторного анализа и структуризации проблемы; . • принцип обеспечения сопоставимости вариантов анализа по объему, качеству, дрокам, методам получения информации, условиям применения объектов анализа и другим условиям;
• согласно принципу оперативности и своевременности анализа следует сокращать время выполнения работ за счет реализации принципов рациональной организации частичных процессов (пропорциональности, параллельности прямоточности, непрерывности, ритмичности и др.) автоматизация процессов информационного обеспечения, повышения качества информации и методов анализа
• принцип количественной определенности предполагает количественное выражение: параметров и условий обеспечения сопоставимости и оптимизации альтернативных вариантов управленческого решения; связей между компонентами системы менеджмента; степени неопределенности и риска при принятии решения,
Классификация методов и приемов анализа и область их применения представлены в табл. 8.2 .
Рассмотрим сущность методов анализа.
Метод сравнения позволяет оценить работу предприятия, определить отклонения от плановых показателей, установить их причины и выявить резервы.
Основные виды сравнений, применяемые при анализе:
• отчетные показатели сопоставляются с плановыми;
• плановые показатели - с показателями предшествующего периода;
• отчетные показатели - с показателями предшествующих периодов;
• показатели работы за каждый день;
• сравнения со среднеотраслевыми показателями;
• показатели технического уровня и качества продукции данного предприятия сопоставляются с показателями аналогичных предприятий.
Сравнение требует обеспечения сопоставимости вовлеченных в него показателей (единство оценки, сравнимость календарных сроков, устранение влияния различий в объеме и ассортименте, качестве, сезонных особенностей и территориальных различий, географических условий и т.д.).
Индексный метол применяется при изучении сложных явлений, отдельные элементы которых неизмеримы. Как относительные показатели индексы необходимы для оценки выполнения плановых заданий, определения динамики явлений и процессов.
Индексный метод позволяет разложить по факторам относительные и абсолютные отклонения обобщающего показателя,, в последнем случае число факторов должно быть равно двум, а анализируемый показатель представлен как их произведение.
Балансовый метол предполагает сопоставление взаимосвязанных показателей хозяйственной деятельности в целях выявления и измерения их взаимного влияния, а также подсчета резервов повышения эффективности производства. При использовании данного метода анализе связь между отдельными показателями выражается в форме равенства итогов, полученных в результате сопоставлений.
Метод цепных подстановок заключается в получении ряда корректированных значений обобщающего показателя путем последовательной замены базисных значений факторов-сомножителей фактическими.
Сравнение значений двух стоящих рядом показателей в цепи подстановок позволяет исчислить влияние на обобщающий показатель фактора, базисное значение которого заменяется на фактическое.
Метод элиминирования позволяет выделить действие одного фактора на обобщающие показатели производственно-хозяйственной деятельности, исключая действие других факторов.
Графический метол является средством иллюстрации хозяйственных процессов, исчисления ряда показателей, оформления результатов анализа.
Графическое изображение экономических показателей различают по назначению (диаграммы сравнения, хронологические и контрольно-плановые графики), а также по способу построения (линейные, столбиковые, круговые, объемные, координатные и др.).
Функционально-стоимостной анализ (ФСА) - это метод системного исследования, применяемого по назначению объекта (изделия, процессы, структуры) в целях повышения полезного эффекта (отдачи) на единицу совокупных затрат за жизненный цикл объекта.
Особенность ФСА заключается в установлении целесообразности набора функций, которые должен выполнять проектируемый объект в конкретных условиях, либо необходимости функций существующего объекта.
Факторный анализ - раздел многомерного статистического анализа, занимающийся оценкой множества наблюдаемых переменных путем изучения структуры ковариационных и корреляционных матриц в предположении, что корреляция между большим числом наблюдаемых переменных определяется меньшим числом гипотетических переменных, или факторов.
Экономико-математические методы анализа (ЭММ) применяются для выбора наилучших, оптимальных вариантов, определяющих хозяйственные решения в сложившихся или планируемых экономических условиях.
Приведем примерный перечень задач, для решения которых могут быть использованы ЭММ:
• оценка разработанного плана производства продукции;
• оптимизация распределения хозяйственной программы по цехам и
оборудовании и количеству продукции (работ);
<< Пред. стр. 8 (из 15) След. >>
Список литературы по разделу