<< Пред. стр. 7 (из 15) След. >>
Список литературы по разделу
3. Новая технология и организационные структуры/Под ред. Пиннин-гса.- М.: Экономика, 1990.
4. Совершенствование организационных структур управления предприятий и производственных объединений: Методические рекомендации НИИ труда.- М.: Экономика, 1991.
5. Скотт Синк. Управление производительностью: планирование, измерение, оценка, контроль и повышение.- М.: Прогресс, 1989.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент.- М., 1994.
7. Менеджмент организации/Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Сало-матина.- М.: ИНФРА-М, 1995.
Менеджмент
8. Короткое Э.М, Концепция менеджмента.- М., 1996.
9. Русинов Ф.М. и др. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений.- М.: ИНФРА-М, 1996.
10. Русинов Ф.М. Основы государственного управления смешанной рыночной экономикой.- М.: Рос. экон. акад., 1996.
11. Русинов Ф.М. Основы государственного регулирования смешанной экономики в системе рыночных отношений России.- М., 1997.
12. Джон Уайли энл Санз. Корпоративное управление.- М., 1996.
13. Веснин В.Р. Основы менеджмента.- М.: Триада ЛТД, 1996.
14. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. и лр.- Менеджмент организации.-М., 1997.
15. Бовыкин В.И. Новый менеджмент.- М.: Экономика, 1997,
-551
7. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ МЕНЕДЖМЕНТА
Проблема повышения научной обоснованности формирования систем менеджмента выдвигает необходимость использовать в процессе их проектирования новые прогрессивные методы и эффективный организационный инструмент. В настоящей главе рассматриваются сетевые матрицы и матрицы разделения административных задач управления, регламенты. В качестве организационного инструментария на практике используются также экономико-математические модели, нормативные материалы о структурах управления, должностных обязанностях и др.
7.1. Сетевые матрицы в системе менеджмента
Применение сетевых матриц в процессе управления дает возможность представить этот процесс в наглядной форме, а также выявить особенности ситуации, структуру необходимых работ и приемлемые средства и методы их выполнения, проанализировать взаимосвязи между исполнителями и работой, подготовить научно обоснованный скоординированный план выполнения всего комплекса работ по решению поставленной задачи. Такой план, основанный на анализе сетевой матрицы и определении критических работ, дает возможность перераспределять ресурсы для более эффективного их использования. Появляется также возможность быстро обрабатывать при помощи средств вычислительной техники большие массивы отчетных данных и обеспечивать руководство фирмы своевременной и исчерпывающей информацией о фактическом состоянии работ, облегчающей корректировку принятых решений, прогнозировать ход выполнения работ на критическом пути и концентрировать на них внимание менеджеров различных уровней. Используя математический аппарат, можно определять степень вероятности реализации плана и правильно распределять ответственность по иерархическим ступеням управления.
Сетевая матрица решений представляет собой графическое изображение процесса менеджмента, где все операции, выполнение которых необходимо для достижения конечной цели, показаны в определенной технологической последовательности и взаимозависимости. Сетевая матрица совмещается с календарно-масштабной сеткой времени, которая имеет горизонтальные и вертикальные "коридоры". Горизонтальные коридоры характеризуют ступень управления, структурное подразделение или должностное лицо, выполняющее ту или иную операцию процесса подготовки, принятия и реализации решения; вертикальные - этапы и отдельные операции процесса принятия решения, протекающие во времени.
При построении сетевой матрицы используются три основных понятия: работа (включая ожидание и зависимость), событие и путь.
Работа - это трудовой процесс, требующий затрат времени и ресурсов (например, оценка обстановки, анализ информации). На схемах работа изображается в виде сплошной линии со стрелкой. В работу включается процесс ожидания, т.е. процесс, не требующий затрат труда и ресурсов, но требующий затрат времени. Процесс ожидания изображается пунктир-
ной линией со стрелкой с обозначением над ней продолжительности ожидания. Зависимость между двумя или несколькими событиями свидетельствует об отсутствии необходимости затрат времени и ресурсов, но указывает на наличие связи между работами (начало одной или нескольких работ зависит от выполнения других), изображается пунктирной линией со стрелкой без обозначения времени.
Событие - это результат выполнения всех работ, входящих в данное событие, позволяющий начинать все выходящие из него работы. На сетевой матрице событие изображается, как правило, в виде кружка.
Путь - это непрерывная последовательность работ начиная от исходного события и кончая завершающим. Путь, имеющий наибольшую продолжительность, называется критическим и в матрице обозначается утолщенной или сдвоенной линией со стрелкой.
Существуют общие правила построения сетевых моделей, знание которых позволяет избежать ошибок.
Правило обозначения работ. В практике зачастую встречаются случаи, когда две и более работы выходят из одного и того же события, выполняются параллельно и заканчиваются одним и тем же событием. Например, одновременно в двух отделах ведутся расчетные операции (работы "а" и "б"), результаты которых используются в третьем отделе (работа "в").
На рис. 7.1 приведен пример неправильного построения модели. При таком изображении получаются две работы с одним и тем же кодом, т.е. 1-2, а это недопустимо, ибо при расчете модели невозможно определить параметры этих работ. В сетевой модели между двумя смежными событиями может проходить только одна стрелка. Правильное изображение этого элемента показано на рис. 7.2.
Правило запрещения "тупиков". В сетевой модели не должно быть "тупиков", т.е. событий, из которых не выходит какая-либо работа, за Исключением завершающего события сети (в многоцелевых моделях завершающих событий может быть несколько). Например; событие 3 (рис. 7,3) - тупиковое. Наличие такого события означает, что введены лишние работы или есть ошибка в технологии выполнения работ.
Правило запрещения необеспеченных событий. В сетевой модели не должно быть событий, в которые не входит Ни одна работа, конечно, если это событие не является начальным. Например, событие 3 (рис. 7.4) - необеспеченное. Работа 3-5 не будет выполнена, так как событию 3 не предшествует ни одна работа (не заданы исходные условия для ее начала).
Правило изображения поставки. Поставка - это результат, который получен за пределами системы, т.е. не является результатом работы данной фирмы. Поставка изображается кружком с крестиком внутри.
Рядом с кружком указывается номер спецификации, раскрывающей содержание поставки (рис. 7.5). Из модели видно, что поставка необходима для выполнения работы 2-3. Номер, стоящий у кружка "поставка", - это строка в спецификации.
Правило организационно-технологических связей между работами. В сетевой модели учитывается только непосредственная связь между работами либо связь через зависимость. На рис. 7.6 показаны работы "а", "б", "в", "г". Работе "г" предшествует только работа "в". Но если необходимо, например, показать, что работе "г" предшествует не только работа "в", но и работа "а", то модель должна быть изображена по-другому (рис. 7,7).
Технологическое правило построения сетевых моделей. Для построения сетевого графика необходимо в технологической последовательности установить, какие работы должны быть завершены до начала данной работы, какие начаты после завершения данной работы, какие требуется выполнить одновременно с выполнением данной работы.
При кодировании сетевых моделей необходимо учитывать следующее: все события имеют самостоятельные номера; кодируются числами натурального ряда (без пропусков), номер последующего события присваивается после присвоения номеров предшествующим ему событиям; стрелка (работа) должна быть всегда направлена от события с меньшим номером к событию с большим номером.
Рис. 7.8. Сетевая матрица
Рассмотрим теперь специфические правила построения сетевых матриц. Принадлежность работы (стрелки) к тому или иному горизонтальному коридору определяется ее горизонтальным положением либо ее безмасштабным горизонтальным участком в данном коридоре. Принадлежность работы (стрелки) к вертикальному коридору определяется вертикальными границами коридора, этапа или операции, т.е. вертикальными линиями, определяющими масштаб времени матрицы.
Из рис. 7.8 видно, что работы 1-2 и 2-4 выполняются директором, работы 1-3 и 3-4 - заместителем директора, работы 1-4 - главным экономистом. Работы 1-2 и 1-3 выполняются на этапе I решения; работы 2-4 и 3-4 - на этапе II, а работы 1-4 - в течение этапов I и II.
Продолжительность каждой работы на сетевой матрице определяется расстоянием по сплошной линии между центрами двух событий, заключающих эту работу (стрелку) в проекции на горизонтальную ось времени. На рис. 7.8 работы 1-2 и 1-3 имеют продолжительность, равную четырем единицам времени. Местонахождение каждого события на сетевой матрице определяется окончанием наиболее удаленной вправо (на сетке времени) входящей в него стрелки. Все остальные, менее удаленные вправо по оси ординат, входящие в это же событие стрелки, соединяются с событием линией со стрелкой на конце.
Зависимость, идущая на матрице с наклоном вправо от оси ординат, изображается в виде разорванной прерывистой линии со стрелкой на конце. Зависимость, идущая по вертикали (ее проекция на горизонтальную ось времени - точка, а следовательно, продолжительность равна 0), изображается обычно пунктирной линией со стрелкой.
Отклонение стрелок влево от оси ординат на сетевой матрице не допускается.
Длина волнистой линии показывает величину частного резерва времени. Например, работы 1-4 (рис. 7.8) имеют частный резерв времени, равный двум единицам времени.
Прежде чем приступить к построению сетевой матрицы, еще раз напомним, что главное внимание здесь уделяется не содержанию самой ситуации, а технике построения. В качестве примера рассмотрим фрагмент ситуации "Подготовка предложений по совершенствованию организации управления в тресте". Для построения сетевой матрицы составим перечень работ (табл. 7.1), согласно которому формируем соответствующий фрагмент сетевой матрицы. Определяем горизонтальные коридоры сетевой матрицы и наносим их на масштабную сетку времени. Первоначально уровни руководителей в матрице располагаются произвольно, в последующем они располагаются таким образом, чтобы достичь наименьшего числа пересечения стрелок в сетевой матрице.
Наносим на матрицу работу 1 (см. табл. 7.1). Напомним, что принадлежность работы к горизонтальному коридору определяется ее горизонтальным положением либо ее безмасштабным горизонтальным участком в этом коридоре. Продолжительность работы равна расстоянию по прямой между центрами событий, заключающих эту стрелку в проекции на
горизонтальную ось времени (рис. 7.9).
На рис. 7.10 горизонтальные участки работ 1-2 и 1-3 и работы 1-4 располагаются в соответствующих коридорах, которые и характеризуют исполнителя работы. Из матрицы видно, что продолжительность этих работ составляет два дня.
Наносим на матрицу работы 2, 3, Л, 5, 6, 7. Они зависят от работы 1 (в матрице - 1-2,1-3, ±-4). Поскольку работы по оценке обстановки зависят от работ 1-2, 1-3, 1-4, соединим результаты на этих линиях через зависимость и сведем их к событию 4, откуда берут начало все работы по оценке обстановки (см. рис. 7.9).
Наносим на матрицу работу 8, которая по технологии проведения работ (см. табл. 7.1) зависит от всех работ по оценке обстановки, поэтому объединяем результаты всех работ в одно событие при помощи зависимости (рис. 7.10). Заканчиваем построение фрагмента сетевой матрицы путем нанесения оставшихся по перечню работ (9-12) (рис. 7.11).
Для сопоставления перечня работ с перечнем работ по сетевой матрице необходимо составить переводную таблицу (или новый перечень работ).
Общая продолжительность работ по фрагменту сетевой матрицы составила 15 дней.
Поскольку для построения сетевой матрицы нужно определить время выполнения каждой отдельной операции, возникает необходимость научно обоснованного формирования оценок времени в условиях заданных ограничений по ресурсам. Рекомендуется определять продолжительность выполнения работ на основе вероятностного метода. Для этого необходимо правильно выбрать соответствующий закон распределения вероятностей, которому подчинена продолжительность выполнения отдельных операций.
Установлено, что распределение продолжительности работ в наилучшем варианте согласуется с законом нормального распределения случайных величин. Но поскольку определение кривой распределения и других параметров - процесс довольно трудоемкий, в практике моделирования используются следующие упрощенные формулы:
где tн.в. - наиболее вероятная продолжительность выполнения данной операции;
ton - "оптимистическая" продолжительность выполнения данной
операции;
tne- "пессимистическое" время выполнения данной операции;
tp - "реалистическое" время выполнения данной операции.
Продолжительность выполнения работ определяется, как правило, методом экспертных оценок.
Практика моделирования показывает, что нельзя ограничиться только определением наиболее вероятного времени выполнения работ, это положение можно проиллюстрировать следующим примером. Имеются две работы - "а" и "б". У работы "а" ton =5 tne=20, отсюда tн.в. = [(3 х 5) + (2 х 20)]: 5 = 11; у работы "б" tne =12, ton = 10, отсюда tн.в.= [(3 х 10) + (2x12)]: 5=11. Таким образом, у обеих работ в сетевой матрице будет одна и та же продолжительность, но будут ли они выполнены в определенное расчетное время? Такая уверенность, безусловно, выше по работе "б". Следовательно, за ходом выполнения работы "а" необходимо установить четкий контроль. Чтобы контролировать по сетевой матрице весь процесс, нужно определить еще один параметр - математическое ожидание квадрата отклонения случайной величины от математического ожидания случайной величины, т.е. дисперсию случайной величины а. Эта величина и будет характеристикой степени неопределенности выполнения действий в ожидаемое время.
Для распределения, характеризующегося формулой (7.1),
После определения параметров кривой распределения необходимо установить степень вероятности реализации проектируемого решения в условиях заданных ограничений. Для этого требуется найти аргумент функции распределения вероятностей:
где tgup - продолжительность реализации решения, определенная директивой;
tkp-продолжительность реализации решения критическим путем сетевой матрицы;
??kp -сумма дисперсий случайных величин по работам, составляющим критический путь.
На основе значения z определяем величину значения нормальной функции распределения вероятностей, т.е. степень вероятности реализации решения в заданных условиях. При значении I в пределах от 0,6 до 1,0 считаем, что. решение будет, безусловно, реализовано. Если же значение 7 менее 0,6, то возникает необходимость увеличения ресурсов с целью уменьшения дисперсии и соответственно увеличения 2. И наоборот, если величина 7 более 1, это означает, что в решении заложены излишние ресурсы, которые целесообразно изъять. Следует отметить, что на основании формулы (7.5) представляется возможным определить директивное время:
7.2. Выбор и анализ функций управления
Важнейшей проблемой организации менеджмента является определение целенаправленности его системы, т.е. установление главной (общей) цели существования фирмы. Цель-это желаемое состояние системы. Существуют два вида целей: развития <и стабилизации. Цеди, как правило, определяют главное направление деятельности фирмы и в отличие от задач не всегда могут быть измерены количественно.
Цели, составляющие общую цель фирмы, должны обладать рядом характеристик:
• конкретностью (определенный результат);
• обозримостью (краткосрочность, долгосрочность);
• реальностью (достижимость);
• взаимосвязанностью (согласованность с другими целями);
• эффективностью (результативность и прибыльность).
Главное в менеджменте - определить цели, которые отвечают интересам фирмы, а следовательно, определить функции управления, реализующие эти цели.
Цели движутся через функции управления. Реализация каждой функции обеспечивается соответствующим управленческим подразделением, которое является структурным элементом системы управления. Обоснованность существования в системе управления структурных подразделений всегда определяется их функциями. В свою очередь эффективность работы каждого подразделения зависит от его внутренней структуры, элементы которой (группы и отдельные работники) определяются составляющими данные функции операциями.
Чаще всего, обсуждая содержание функций управления, имеют в виду совокупность объективно необходимых, устойчиво повторяющихся действий, объединенных однородностью содержания и целевой направленностью. Функции управления порождаются разделением труда, объединяя однородные по характеру и общности промежуточных целей элементы совокупного воздействия, т.е. отдельные управленческие работы. Чтобы назвать функции управления, необходимо определить признаки однородности и общности целей, элементов целенаправленного воздействия. Ни одна из функций сама по себе или простая сумма функций не дает представления об управлении. Только в неразрывном единстве, диалектическом взаимодействии они образуют единый управленческий цикл.
Функции управления и функции подразделения состоят из отдельных управленческих работ, часть которых относится к одной функции управления, а часть - к другой. Функция управления целиком может выполняться одним подразделением, но это же или иное подразделение совместно с другими может выполнять и другую функцию управления, что зависит от управляемости подразделения (оно не должно быть очень большим, так как становится неуправляемым) и от трудоемкости функции управления.
Отметим, что состав функций подразделений и их объем зависят от конкретных условий производства в системе масштабов, структуры и уровня развития производства, размера фирмы, ее самостоятельности, места в сложившейся системе общественного разделения труда, связей с другими организациями, уровня технической оснащенности управления и т.д.
Любая функция управления, как уже было указано выше, состоит из пяти видов управленческой деятельности, обладающих относительной самостоятельностью: планирования, организации, координации, активизации, контроля. Каждый предыдущий вид деятельности является необходимой предпосылкой последующего, пока данная функция не будет полностью реализована. Значит, степень полноты реализации функции управлений зависит от комплексности управленческой деятельности.
Чтобы понять содержание каждой функции управления, необходимо представить ее как совокупность указанных пяти основных видов взаимоcвязанных управленческих действий. Для ясности проиллюстрируем это на функции планирования при разработке конкретного плана. Этой работой занимается значительная группа сотрудников, Для достижения цели (разработка плана) их деятельность необходимо спланировать, организовать, скоординировать, активизировать и проконтролировать. На этом примере можно видеть различие понятий ••планирование" как функции управления и "планирование" как ее составляющей, одного из пяти управенческих действий этой функции. Точно так же, если группа сотрудников разрабатывает систему поощрения работников фирмы, то их работу нужно планировать, организовывать, координировать, активизировать (поощрять) и контролировать. То есть при выполнении функции управления "активизация" работников нужно активизировать.
Приведем еще одно понятие - функциональная область. Это сумма функций управления, которые выполняются конкретным подразделением для фирмы в целом, например маркетинг.
Рассмотрим теперь более подробно виды управленческих действий.
Первый вид - планирование, т.е. определение оптимального результата при заданных ограничениях по времени и ресурсам. В любом управленческом решении, распоряжении всегда есть ответы на вопросы: кто должен сделать, что, сколько и когда. На вопрос как сделать, позволяет дать ответ второй вид управленческой деятельности ~- организация, т.е. определение путей, методов и средств достижения поставленной цели. При анализе реализации функций необходимо самым серьезным образом проверять, на каком иерархическом уровне руководства реализуется стратегия организации, а на каком - тактика.
Третий вид - координация, или гармонизация, т.е. установление гармонии в совместном труде участников планируемого процесса. Анализируя функции по этому виду деятельности, необходимо обратить внимание на время реализации. Как правило, на практике этот вид управленческой деятельности .осуществляется в ходе производственного процесса, а не до его начала. Отсюда - огромное количество так называемых пятиминуток, длящихся зачастую несколько часов. Поэтому при анализе функций целесообразно обратить внимание на протоколы различных совещаний, на которых в основном в оперативном порядке решаются вопросы координации.
Четвертый вид - активизация, или стимулирование* т.е. создание таких условий труда, при которых каждый работник трудился бы с наивысшей отдачей.
Пятый вид управленческой деятельности - контроль - должен быть особенно тщательно выполнен. На практике, к сожалению, происходит смешение контроля и учета. Часто вместо того, чтобы прогнозировать ход работ, значительную часть времени расходуют на выявление причин срыва заданий. Контроль - это прежде всего прогнозирование отклонений и своевременное их предупреждение. Не допустить отклонений - вот главная задача совершенной системы менеджмента.
Менеджмент предполагает комплексность в реализации функций управления. Для эффективности менеджмента необходимо рассмотреть:
• всю сумму функций, составляющих содержание управления, и установить степень соответствия этой суммы целям и задачам, стоящим перед данной конкретной системой управления;
• комплексность реализации каждой функции по видам деятельности, скоординированность долей функции при их реализации разными исполнителями и трудоемкость выполнения функции с учетом равной напряженности труда;
• процедуры реализации каждой функции в целях упрощения и совершенствования технологии их выполнения.
Анализ эффективности реализации функции позволит также более четко определить обязанности и права работников аппарата управления и на этой основе спроектировать более рациональную систему менеджмента.
Функции являются основой менеджмента Состав и численность аппарата управления в целом, равно как состав и численность работников входящих в него подразделений, определяются функциями управления и составляющими их операциями. Любое воздействие на управляемую систему может быть реализовано только через функции управления.
Деятельность аппарата управления направлена на то, чтобы объединить в общем потоке управленческого труда все относительно обособленные, хотя и неразрывно связанные, управленческие функции. Поэтому важное значение имеет анализ функционального аппарата менеджмента.
Анализ функций управления дает возможность систематизировать знания о динамике, темпах и направлениях развития, причинных связях и взаимосвязях функций, резервах совершенствования их организации. Анализ функций управления - составляющая менеджмента, а результаты анализа - основа для совершенствования существующей системы управления.
Выбор объекта анализа зависит от задач его проведения. Можно выявить виды работ, тесно взаимосвязанные и в то же время представляющие единую функцию управления, обосновать общесистемную Информацию, распределение прав и обязанностей в системе управления. В качестве объекта анализа принимаются функции всей системы, затем проводится общий системный анализ. А при необходимости обоснования специфической информации за объект анализа берут подфункцию (функциональную подсистему), в состав которой входит этот круг работ.
Анализ отдельных операций на рабочем месте проводится в тех случаях, когда нужно выделить работы, требующие равной квалификации управленческого персонала.
Содержание анализа функций управления состоит: в контроле за ходом их выполнения; оценке соответствия подразделения функциям управления; выявлении резервов распределения функций и их частей между подразделениями, а также прав и обязанностей между работниками управления; разработке мероприятий по использованию резервов.
Многогранность анализа, необходимость поисков резервов на всех уровнях управления при выполнении каждой функции требуют строгого распределения ответственности между всеми звеньями в проведении этой аналитической работы. Все подразделения и службы должны вести текущий, оперативный анализ и участвовать в изучении работы по функциям или подфункциям, операциям. Выполнение комплексного анализа закрепляется за определенными службами (подразделениями по организации управления), которые должны координировать работу управленческого аппарата в соответствии с функциями, отвечающими стоящим перед ним целям и задачам.
Исходными данными для анализа могут быть: результаты анкетного опроса или интервью; наблюдение за ходом управления (фотографии рабочего дня, длительное наблюдение за работой функционального отдела и т.д.); анализ документооборота; изучение нормативно-инструкционных материалов; отчетов о выполнении работ, заключений комиссий; протоколов совещаний, собраний и др.
В процессе анализа функций управления, изучаются:
• соответствие целей управляемого объекта содержанию работ по функциям управления;
• содержание работ каждой функции по уровням управления;
• распределение функций управления по подразделениям;
• распределение прав и обязанностей между работниками аппарата управления;
• связи функций управления.
Все это основные направления анализа функций управления. Независимо от объекта, методов и направлений проведения он должен осуществляться в строгой последовательности: составляется программа анализа, проводится отбор исходных данных и их изучение, обобщаются результаты анализа и даются соответствующие рекомендации.
Анализ функций системы управления, как уже отмечалось, состоит из ряда последовательно осуществляемых этапов, каждый из которых имеет свой объект исследования. На первом этапе, как правило, анализируются цели. Исходным пунктом анализа является общая формулировка целей функционирования и развития. Задача анализа - преобразовать общую исходную формулировку в совокупность определенных в качественном и количественном аспектах показателей, выражающих основные черты будущего желаемого состояния фирмы, т.е. дать системное описание цели.
Важное требование к такому преобразованию - обеспечить совпадение содержания исходной формулировки цели и конкретизирующих ее моделей. Необходимо проверять наличие этого совпадения на каждом этапе процедуры и, кроме того, предусмотреть в составе правил ее проведения такие, которые помогли бы ее достичь. Есть и другие условия организации данной процедуры: коллективность анализа, необходимая для обеспечения его полноты путем активизации знаний и представления целой группы участников разработки; целесообразность привлечения к процедуре как руководящих работников, так и сотрудников, выполняющих экспертно-аналитические функции; целесообразность выделения двух последовательных этапов в анализе - подготовки макета структуры целей и уточнение этого макета, определения на его основе конкретных целей функционирования и развития и др.
На втором этапе анализа исследуют всю сумму функций фирмы и устанавливают степень их соответствия целям, стоящим перед фирмой с точки зрения наиболее полной их реализации. Функции дробятся на подфункции, или комплексы задач, которые в свою очередь состоят из задач управления.
Анализ проводится в нескольких направлениях или аспектах.
1. Анализ полноты выделения функций управления проводится на основе учета всех видов деятельности аппарата управления, осуществляемой в условиях, сложившихся на данном иерархическом уровне специализации и разделения управленческого труда. Степенью полноты выделения подфункций и задач определяется возможность обеспечить в процессе их осуществления наиболее полную реализацию как отдельных функций управления, так и межфункционального (общесистемного) взаимодействия. Таким образом, анализ проводится как сверху вниз, т.е. от функций к подфункциям и задачам, так и снизу вверх, т.е. от задач к подфункциям и функциям. При необходимости может проводиться анализ операционной обеспеченности задач управления.
2. Анализ полноты реализации или обеспеченности выполнения функций (подфункций, задач) предполагает исследование этапности в реализации данной функции (задачи). В общем случае осуществление той или иной функции управления включает этапы планирования, организации, координации, контроля и т.д. Очевидно, что при проведении анализа полноты реализации или обеспеченности функций управления исследуется и конкретизируется деятельность подразделений и исполнителей по осуществлению функций, т.е. определяется, кто призван планировать, организовывать и т.д. процесс реализации данной функции.
3. Анализ информационной обеспеченности и последовательности реализации функций управления выявляет необходимость и достаточность имеющейся информации для осуществления тех или иных функций управления, источники этой информации, временные рамки выполнения функций и отдельных задач. Здесь же определяются содержание и форма результата осуществления функции (задачи) и его потребитель. Центральное место в процессе анализа по данному направлению занимает выявление ответственного исполнителя на каждом этапе (за каждую задачу) при реализации той или иной функции.
Как мы видим, анализ функций управления охватывает широкий круг вопросов, определяющих как природу, цель, структурные свойства функций, так и способы осуществления каждой функции, т.е. технологию процессов менеджмента.
Результаты анализа функций управления могут быть выражены в виде:
• функциональной (экономико-организационной) модели управления, которая отражает взаимосвязь функций управления и конкретных исполнителей;
• функциограммы (функциональной диаграммы), которая показывает, как связаны между собой подразделения в статике;
• графика выполнения работ (сетевого или календарного), отражающего динамику выполнения работ и их взаимосвязь. Результатом анализа могут быть мероприятия, направленные на:
• отделение вспомогательных и рутинно-расчетных работ;
• рационализацию связи между работниками и исполнителями;
• выделение общих работ для системы управления в целом, результаты которых используются всеми подразделениями;
• выделение координирующих межфункциональных работ.
Таким образом, основными направлениями анализа функций управления являются исследование всей их суммы, которая составляет содержание управления, установление степени ее соответствия целям и задачам, стоящим перед объектом управления, а также совершенствование его организации.
7.3. Проектирование функциональной модели.
Матрица разделения административных задач управления (РАЗУ) Результаты анализа функций управления являются базовыми для проектирования функциональной модели. Процесс проектирования функциональных моделей носит иерархический характер. Функциональные модели строятся для каждого уровня менеджмента. Модели более высокого уровня содержат в себе управляющее воздействие для моделей, при помощи которых решаются задачи более низкого уровня, определяются их содержание и ограничения. Эти задающие воздействия устанавливаются с учетом информации, получаемой высшим органом управления по результатам анализа функций управления низшего уровня.
На рис. 7.12 представлены этапы проектирования функциональной модели.
На первом этапе устанавливаются необходимые функции управления и содержание работ, связанных с их выполнением. Важнейший принцип научно обоснованного построения функциональной модели - первичность функции и вторичность органа управления. Орган управления создается для определенной функции, а не наоборот. В противном случае неизбежно появление подразделений, не оказывающих положительного влияния на деятельность фирмы.
На втором этапе проектирования определяются задачи каждой функции управления, а также последовательность их выполнения и взаимоподчиненность. Задачи вытекают из целей, стоящих перед фирмой. Однако взаимоподчиненность и последовательность выполнения задач нельзя определить исходя только из целей вне зависимости от содержания работ по каждой функции.
Конкретные формулировки задач по каждой функции могут быть сделаны в нескольких направлениях. Взаимоподчиненность задач определяется в соответствии с иерархией управления, полнотой охвата задач, степенью дублирования, согласованностью задач.
На третьем этапе операции классифицируют по задачам, стоящим перед каждой функцией управления, и составляют классификатор работ. Операции классифицируются по определенным признакам: содержанию, периодичности проведения, рутинные, формализуемые, неформализуемые работы, ответственность и т.д.
На Четвертом этапе определяют состав подразделений и комплекс работ, выполняемых каждым подразделением. В крупных подразделениях реализуется большое количество работ по разным функциям. Поэтому очень важно установить перечень работ по каждому подразделению. Для этого составляют матрицу распределения функций управления между подразделениями по форме, указанной в табл. 7.3.
В графу 2 заносят функции и виды управленческих работ, составляющие содержание процесса управления в данной фирме, сформулированного на основе трех предшествующих этапов.
В графах 3,4,5 указывают подразделения, существующие на фирме. На пересечениях функций и подразделений, которые должны принимать участие в выполнении функции, ставится крестик (х). Такая матрица позволяет выявить соответствие состава подразделений составу работ, которые следует выполнять исходя из целей, стоящих перед фирмой.
На основе этой матрицы комплектуют состав подразделений и выявляют взаимосвязи между ними. Если по одному и тому же виду работ обозначения (х) соответствуют нескольким подразделениям, взаимоувязывать следует отдельные части работы, выполняемые разными подразделениями по существу данной функции, без чего нельзя добиться успеха.
На пятом и шестом этапах распределяются права и обязанности между подразделениями и персоналом при выполнении работ по функциям управления. Возможность обоснованно разделить задачи по подразделениям и службам аппарата управления, а также обеспечить комплексную реализацию работ позволяет матрица разделения административных задач управления (РАЗУ).
Эта матрица представляет собой таблицу, в подлежащем которой располагаются наименования подразделений и служб {работники аппарата управления могут быть указаны конкретно), а в сказуемом перечисляются задачи, выполняемые этими исполнителями. Условным знаком обозначается отношение каждого подразделения, службы или конкретного работника к решению определенной задачи.
Матрицу РАЗУ можно рассматривать как средство согласования входов и выходов системы. В наименованиях столбцов располагаются входы - функциональные подразделения, службы, должности участников процесса управления. В наименованиях строк перечисляются задачи (т.е. виды деятельности, составляющие процесс управления). В поле матрицы условными знаками показаны функции преобразования, связывающие совокупности входов и выходов.
При проектировании матрицы РАЗУ деятельность по реализации функций управления характеризуется следующими аспектами:
• 1 - ответственность за решение той или иной задачи управления;
• II - содержание деятельности исполнителя по реализации задачи;
• III - содержание деятельности исполнителя по подготовке и техническому обслуживанию реализации задачи.
В соответствии с приведенной классификацией предлагаем список условных обозначений, которые символизируют те или иные аспекты деятельности по осуществлению функций управления.
Условные обозначения АЛЯ первого аспекта:
Я - единоличное решение и персональная ответственность за решение той или иной задачи (с подписью);
! - персональная ответственность за решение той или иной задачи при коллегиальной форме принятия решения (с подписью);
Р - участие в коллегиальном решении данной задачи без права подписи.
Условные обозначения АЛЯ второго аспекта:
П - планирование;
О - организация;
К - контроль;
X - координация совместных усилий участников процесса;
А - активизация.
Условные обозначения АЛЯ третьего аспекта:
С - согласование, визирование;
Т - исполнительство;
М - подготовка предложений;
- - в работе не участвует.
Количество символов, обозначающих отношение структурных подразделений и служб к решению конкретных задач управления, а также их содержание, могут быть изменены, так как определяются подходом к деятельности по управлению и условиями функционирования реальных систем управления, которые являются объектами моделирования. В табл. 7.4 приводится фрагмент матрицы РАЗУ.
Таблица 7.4
Для того чтобы определить значимость символов, используют один из методов экспертного опроса и дальнейшей обработки экспертных оценок. Одним из наиболее доступных методов экспертного опроса является оперирование матрицей предпочтений (парных сравнений). При помощи этой матрицы определяют сравнительные (весовые) оценки символов (табл. 7.5).
Таблица 7 5 Форма матрицы предпочтений (парных сравнений)
В приведенной матрице символы сравнивают один с другим. При этом используют следующие обозначения:
• более предпочтительному символу присваивается 2; " менее предпочтительному - О;
• если символы равны по значимости, то каждому из них присваивается 1.
Техника заполнения: прежде всего заполняется диагональ, где символы сравниваются сами с собой, по диагонали ставится 1, затем заполнение проводится построчно. Если символу присваивается 2, по горизонтали в столбце сравниваемого символа ставится О и т.д. Таким образом, сначала заполняются 1-я строка и 1-й столбец, затем 2-я строка и 2-й столбец и т.д. Пример заполнения одной из таких матриц приведен в табл. 7.6.
Таблица 7 6
При сравнении К± и К2, например, выявлено, что символ Кг предпочтительнее символа К2. Тогда в четвертый столбец первой строки матрицы записывают 2 и по аналогии, поскольку символ К2 менее значим, чем К1( в третий столбец второй строки - О. К± по значимости равен К5, так как в седьмом столбце первой строки записано 1.
Особенность приведенной матрицы состоит в том, что по каждой ее строке даны значения К-го символа по сравнению со всеми остальными. Следовательно, суммируя число предпочтений по строке, можно получить значимость каждого символа функциональной матрицы. Так, К1 имеет значимость VК1= 12, для К2- VК2= 8 и т.д.
Проверка правильности заполнения матрицы:
1) сумма оценок символов должна равняться квадрату количества символов;
2) сумма оценок любого символа по горизонтали и вертикали должна равняться удвоенному количеству символов.
Далее находят относительную значимость каждого символа, например:
Потом обрабатывают экспертные оценки, Для этого записывают индивидуальные оценки (суммы баллов по символам). Так как все оценки принадлежат группе участников, но являются индивидуальными, необходимо найти коллективную оценку. Наиболее приемлемый метод получения коллективных оценок - нахождение либо средней арифметической величины, либо моды, которая, несомненно, отличается от оценок, полученных более точными методами обработки экспертных данных.
Коэффициенты трудоемкости решения управленческих задач (К{) рассчитывают способом, аналогичным изложенному, т.е. используя матрицу предпочтений. Коэффициент К{ заносят в столбец матрицы.
Имея рассчитанные веса операций (У0) и коэффициенты трудоемкости решения управленческих задач (К|), можно:
• определить трудоемкость решения каждой задачи:
Определяя трудоемкость решения управленческих задач, можно ранжировать все задачи по степени трудности их исполнения. Определяя загруженность должностных лиц и структурных подразделений аппарата управления, можно выделить наиболее загруженные отделы и провести оптимизацию функциональной структуры, учитывая при этом, например, фонд заработной платы структурных подразделений (Fi). Для этого необходимо рассчитать норму загруженности отдела:
Чтобы уравнять нормы загруженности отделов, требуется либо изменить фонды заработной платы структурных подразделений, либо передать некоторые операции наиболее загруженных отделов в менее загруженные.
7.4. Организационная модель управления
Описание технологии управления, зафиксированной как последовательности и взаимосвязи решения задач, и есть организационная модель процессов управления. Организационная модель может отражать структуру и процессы как всей системы управления, так и ее отдельных подсистем и элементов. Выбор объектов моделирования зависит от сложности системы управления и от конкретных задач исследования.
Рассмотрим основные этапы проектирования организационной модели процессов управления на примере разработанной несколько лет назад для Главного управления промышленности строительных материалов Московской области (ныне АО) целевой комплексной программы коллективного подряда (ЦКП). Первый этап работы связан с обследованием организации решения задач в аппарате управления главка. Здесь оценивается возможность прогнозирования задач, выявляются проблемы, которые могут возникнуть при решении задач, определяются характеристики, сроки решения задач и периодичность их возникновения. Кроме того, на данном этапе устанавливается тип зависимости между задачами: выделяются задачи, решать которые можно независимо одна от другой; задачи, связанные последовательной зависимостью; задачи, связанные непоследовательной зависимостью.
Результатом данного этапа является дескриптивная организационная модель. Содержание модели отражается в информационных таблицах. В графе 1 табл. 7.7 содержится полный набор задач, соответствующих данному процессу управления. Задачи располагаются в порядке, отражающем последовательность процесса управления.
В графу 2 записывают исходную информацию, необходимую для решения данных задач. Это может быть директивная информация вышестоящих организаций, местных исполнительных органов, информация от организаций-партнеров, а также информация, получаемая при решении других управленческих задач.
Графа 3 показывает источники исходной информации для решения необходимой задачи: другие организации, подразделения или отдельные должностные лица данной организации.
В графе 4 назван документ, получаемый в результате решения соответствующей задачи управления.
Графа 5 содержит перечень исполнителей задачи, т.е. подразделений или конкретных должностных лиц, решающих задачу и преобразующих в ходе ее решения исходную информацию, а также формирующих результирующий документ (документы). Результирующий документ может формироваться и несколькими исполнителями. Одни из них сами подготавливают необходимую информацию, другие выполняют расчетные операции, третьи принимают участие в согласовании документа и т.д. При1 этом необходимо выделить ответственного исполнителя, организующего решение задачи в целом и отвечающего за качество результирующего документа.
В графе 7 проставляют пользователей документа - отдельные подразделения или работников, использующих результирующий документ. Ответственный потребитель качественно оценивает результат решения задач. С момента приемки он несет полную ответственность за реализацию решения, зафиксированного в результирующем документе.
Информационные таблицы являются основой построения логико-информационных схем или регламентов (ЛИС).
Регламенты представляют собой модель процесса управления, содержащую стандартизованное расписание порядка и условий решения задач управления. Решение каждой задачи управления предполагает создание соответствующего результирующего документа.
В регламентах указывается: когда и как должна быть решена конкретная задача; кто участвует в ее решении; кто несет ответственность за организацию ее решения; какая информация необходима для ее решения. Причем ответственность закрепляется не вообще, а дифференцированно в зависимости от степени участия в решении той или иной задачи управления.
При использовании регламентов необходимо руководствоваться следующими положениями; построение начинается с отображения задачи, представляющей собой логическое начало моделируемого процесса управления.
Каждой задаче со всеми ее элементами на схеме соответствуют шесть блоков (сверху вниз): наименование задачи, сроки исполнения, входная информация, исполнители задачи, результирующая информация, потребители.
Сроки исполнения отражены по всей длине схемы, причем над каждой задачей проставлен свой срок исполнения.
Вся возможная входная информация, данные о потребителях и исполнителях сосредоточены в левой части схемы.
У входных документов, исполнителей и потребителей нумерация у каждого своя, начинающаяся с 01. В правой части схемы изображен ряд задач, а под ними - ряд результирующих документов.
Все характеристики задачи расположены по вертикали. Первый блок - срок исполнения данной задачи. Ниже двузначными цифрами обозначены коды входных документов, содержание которых можно определить по коду в левой части схемы. Третий блок - исполнители. Исполнители каждой задачи закодированы буквами. Первые две цифры обозначают коды исполнителей, полный список которых с кодами приведен в левой части. Третий знак - буква - это степень участия того или иного исполнителя в решении задачи.
Условные обозначения:
I - решающий голос в коллегиальном решении с правом утверждающей подписи;
Р - то же, но без права подписи;
Я - единоличное решение с подписью;
П - планирование;
О - организация;
X - координация;
А - активизация;
К - контроль;
Т - исполнитель;
М - подготовка вопроса;
С - согласование, визирование;
И - получение информации для сведения.
Код задачи состоит из трех символов:
первый символ "3" -- слово "задача"; второй символ-цифра - номер регламента по порядку, причем предусмотрена следующая очередность:
3-1-* - задачи регламента управления с разработкой ЦКП развития коллективного подряда на уровне главного управления;
3-2-* - задачи регламента управления внедрением ЦКП развития коллективного подряда на уровне главного менеджера;
3-3-* - задачи типового регламента организации управления разработкой ЦКП развития коллективного подряда на уровне фирмы;
34-* - задачи типового регламента организации управления внедрением ЦКП развития коллективного подряда на уровне фирмы.
Коды документов (блок 5) соответствуют кодам задач.
В блоке 6 отражаются данные о пользователях результирующих документов. Они также закодированы, список пользователей с кодами расположен в левой части схемы.
Стрелки между задачами отражают логическую связь между ними, которая состоит в том, что результирующие документы предыдущей задачи становятся входными документами для последующей.
Документом, детализирующем регламент, является классификатор задач (см. табл. 7.8).
Графа 1 классификатора содержит наименования полного комплекса задач, которые необходимо решить в процессе разработки и внедрения коллективного подряда. Каждая укрупненная задача регламента конкретизируется в виде заданий (подзадач). Выполнение всех заданий (подзадач) означает решение задачи в целом.
Графа 2 - код задачи или код задания. Если код состоит из трех знаков - это задача, если из четырех - задание (подзадача). Коды заданий одной и той же задачи идентичны, за исключением последней цифры, означающей номер задания в задаче.
Предусмотрена следующая очередность знаков в коде задач:
3-1-*-* -задания классификатора задач управления разработкой ЦКП развития коллективного подряда на уровне главного менеджера;
3-2*-* - задания классификатора задач управления внедрением ЦКП развития коллективного подряда на уровне главного менеджера;
3-3-*-* - задания классификатора задач управления разработкой ЦКП развития коллективного подряда на уровне фирмы;
3-4-*-* - задания классификатора задач управления внедрением ЦКП развития коллективного подряда на уровне фирмы.
Третий знак - цифра - это номер задачи по порядку. Таких задач в типовом классификаторе разработки ЦКП на уровне фирмы 22, а в классификаторе внедрения - 16. В графу 3 записывают входную информацию, необходимую для решения задачи (задания). Это может быть директивная информация вышестоящих органов, нормативно-методическая информация, а также информация, полученная при решении других управленческих задач.
Графа 4 показывает источники входной информации для решения задачи (задания). Здесь проставляются организации, подразделения или должностные лица, представляющие информацию для решения указанных задач управления. Источником входной информации могут служить предшествующие задачи (задания). В этом случае результирующие документы предшествующих задач (заданий) становятся входными документами для решения данных задач (заданий).
Графа 5 содержит наименования документов, получаемых в процессе решения соответствующей задачи (задания) управления.
В графе в приведен перечень исполнителей задачи (задания), т.е. подразделений или конкретных должностных лиц, решающих задачу (задание) и преобразующих в ходе ее решения входную информацию, а также формирующих результирующий документ.
Результирующий документ может формироваться и несколькими исполнителями. В зависимости от степени участия в работе их отмечают соответствующими буквами. Одни из них подготавливают информацию (П), другие являются непосредственными исполнителями (Т) задач (заданий), третьи принимают участие в согласовании документа (С). При этом необходимо выделить лицо, принимающее решения (Я), организующее решение задачи в целом и отвечающее за качество результирующего документа.
В графе 7 указывают срок исполнения. В типовых классификаторах в этой графе показывают ориентировочную длительность решения той или иной задачи в днях. В классификаторах же, разрабатываемых для конкретных предприятий, следует указывать календарную дату выполнения задачи. Необходимо помнить, что параллельное выполнение работ (совмещение их во времени) позволяет существенно сократить общий срок разработки и внедрения коллективного подряда.
В графе 8 отражают данные о пользователях документов - подразделениях или работниках, использующих результирующий документ. Ответственный пользователь квалифицированно оценивает качество решения задачи, зафиксированного в результирующем документе.
Выходная информация может направляться в другие подразделения для реализации различных процессов управления, руководству организации, использоваться для решения других задач данного процесса управления, а также направляться во внешние организации.
Наименования внешней входной информации, исполнителей, потребителей помещают в левой части схемы. Последовательность отражения задач диктуется сроками решения и логикой информационных связей.
Порядок разработки и рассмотрения исходных нормалей на существующие управленческие процедуры такой же, как и для информационных таблиц.
Используя этот метод, необходимо сформировать сводную аналитическую модель (табл. 7.9). Цель ее построения - анализ связей между участниками. В данном случае сводная аналитическая модель является эффективным организационным инструментом для построения системы обеспечения целевых функций управления. Строится она на основе информационных таблиц.
Таблица 7.9 Сводная аналитическая модель управления
* Итак, для построения данной модели необходимо:
• выделить целевые функции управления;
• определить обеспечивающие подсистемы;
• найти место каждой задачи {из информационных таблиц) в модели. Для этого следует проверить соответствие задачи целевой функции управления обеспечивающей подсистеме и записать ее в Определенный квадрат матричной модели.
В результате получается сводная аналитическая модель управления фирмой, которая позволяет проанализировать выполнение всех целевых функций управления.
ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ
1. Назовите состав организационных инструментов. Каково их на"' значение?
2. В чем сущность сетевых матриц?
3. Перечислите правила построения сетевых матриц.
4. Опишите математический аппарат сетевых матриц.
5. Покажите формирование оценок времени.
6. Каково содержание матрицы разделения административных задач управления (матрица РАЗУ)?
7. Каков порядок заполнения матрицы РАЗУ?
8. Дайте определение трудоемкости управленческих работ.
9. Приведите содержание организационной модели управления. 10. Каков порядок построения организационной модели управления?
ЛИТЕРАТУРА
1. Ансофф К. Стратегическое управление.- М!: Экономика, 1989.
2. Воропаев В.И. Управление проектами в России.- М.: Алане, 1995.
3. Козлова О.В. Организация управления социалистическим производством.- М.: Экономика, 1987.
4. Мильнер 6.3. Системный подход к организации управления.- М.: Экономика, 1983. •
5. Овсянникова О.А., Разу МЛ. Организация управления в строительстве.- М.: ГАУ, 1987.
6. Решке X. Мир управления проектами.- М.: Алане, 1994.
7. Разу МЛ., Якутии Ю.В. Организация менеджмента.- М.: АКДИ* 1994.
8. Разу МЛ., Филиппов А.В., Якутии Ю.В. Менеджмент, маркетинг, персонал.- М.: АКДИ, 1997.
<< Пред. стр. 7 (из 15) След. >>
Список литературы по разделу