<< Пред.           стр. 19 (из 34)           След. >>

Список литературы по разделу

 Безжалостная статистика гласит: если вы работаете в офисе, вас отрывают от дела в среднем раз в 8 минут. Благодаря этому только в дыру мелких отвлечений утекает до двух часов в день - 12% вашего капитала. Утекает бесполезно и безвозвратно.
 Мало того, что вас грабят, грабят среди бела дня, грабят нагло и беззастенчиво. Насколько эффективно вы распоряжаетесь тем немногим, что остается? Когда вы принимаете управленческие решения типа "выделить столько-то времени на такой-то проект", на какую информацию вы опираетесь? Дает ли вам ваша личная бухгалтерия достоверные данные - сколько времени на что вы тратили, и какую отдачу в итоге получили?
 Конечно, можно управлять и без достоверной информации. Вы едете на автомобиле, стекла заляпаны краской, зеркала заднего вида отсутствуют как класс. На основании голой интуиции вы крутите руль, но колеса поворачиваются не сразу, и не всегда в ту же самую сторону. Печально, но факт - именно так большинство профессиональных управленцев управляет своим самым дорогим, чрезвычайно ограниченным и абсолютно невозобновимым капиталом - своим временем.
 Если вы хотите контролировать ситуацию, этот дар не свалится с небес. Создание системы обзора и контроля требует инвестиций - по крайней мере, 20-30 минут на прочтение этой статьи. Но эти инвестиции окупятся многократно - и временем, и деньгами.
 Заделываем пробоины или меняем всю систему
  Жизнь ускоряется, интенсивность информационных потоков возрастает, сохранять контроль над массой дел и работать в свое удовольствие, без стресса, становится все труднее. При этом большинство книг по тайм-менеджменту дают массу полезных советов, но не дают системного подхода и качественного скачка эффективности. Эти "заплатки" помогают продлить агонию и получить видимость благополучия. Вместо того, чтобы пересесть на автомобиль, менеджер латает сбрую, подмазывает колеса телеги, оптимизирует расходы овса, и т.д. Особенно в создании иллюзии контроля помогает компьютер: рабочее место возницы автоматизируется, команды передаются лошади с помощью мобильного телефона, содержимое которого синхронизируется со списком задач в Outlook'е, последний - с органайзером, органайзер - с Palm'ом, и т.д., и т.п. В итоге сверхважное и сверхсрочное дело записывается на листочке, листочек прилепляется к монитору и теряется под ворохом других листочков, с делами, "нужными ко вчера".
  Очевидно, необходимы технологии, позволяющие достигнуть качественного роста личной эффективности, "пересесть с телеги на автомобиль". Основная задача настоящей статьи - описать методику такого перехода. Так как статья об эффективности сама должны быть эффективной, мы не будем рассказывать о "заглядывающих посетителях", "самом страшном воре времени - телефоне", и т.п. В статье будет дана технология создания системы персонального управленческого учета, которая позволит выявлять характерные именно для вашей деятельности поглотители времени, и ликвидировать их без помощи книжек по тайм-менджменту. Основные вопросы, которые будут рассмотрены в статье:
 * Перенесение методов управления фирмой на задачи управления личным временем;
 * Проект комплексного личного реинжиниринга: основные этапы и результаты;
 * Особенности отечественной традиции организации личного времени, не имеющие аналогов в западном тайм-менеджменте;
 * Применение хронометража для повышения личной эффективности и изыскания резервов времени;
 * Система персонального управленческого учета: основные компоненты и способы применения.
 Многие работы дают выигрыш в деньгах. Но только одна работа дает выигрыш во времени - работа над личной эффективностью.
 Управление личным временем как управление фирмой
  Необходимо пояснить: под управлением личным временем здесь и далее подразумевается исключительно управление собственной деятельностью, организация выполнения задач и распределения ресурсов. Термин "управление личным временем" оправдан тем, что время является наиболее ценным из всех ресурсов, как совершенно невозобновимый и очень ограниченный. Поэтому именно время дает наиболее удобный угол зрения на все процессы управления, что в частности видно в популярных идеологиях Just-In-Time, Time-To-Profit, и т.п.
  "Переход с телеги на автомобиль", который мы предлагаем, состоит в следующем. Вместо того, чтобы для каждой проблемы искать "заплатку", мелкий тайм-менеджерский совет, стоит рассматривать управление личным временем системно - как управление фирмой. Действительно, любого менеджера можно рассматривать как ЗАО "Иванов И.И.", имеющую своих акционеров (родственники, друзья), своего потребителя (работодатели), свой ассортимент товаров и услуг (способности, умения), свои маркетинг и стратегическое планирование (чем выше уровень специалиста, тем больше внимания он уделяет изучению рынка труда и планированию своей карьеры), свои управленческий учет, бухгалтерию, и т.д., и т.п. Основные преимущества, которые дает такой подход:
 * Системность, целостность, логическая последовательность повышения личной эффективности;
 * Возможность привлечения к управлению личным временем всех методов, разработанных для управления фирмой;
 * Возможность использования всего собственного управленческого опыта для решения задач, связанных с управлением личным временем.
  Из такого подхода следует, что налаживание системы управления личным временем целесообразно строить так же, как налаживание регулярного менеджмента на предприятии. Чтобы получить качественный скачок личной эффективности, необходим комплексный проект личного реинжиниринга, построенный в виде логической последовательности этапов, с определенными целями и результатами.
 На определенной стадии развития фирмы неминуемо возникает выбор: или наладить регулярный менеджмент, или сойти с дистанции.
 Этапы проекта личного реинжиниринга
  Основные этапы проекта личного реинжиниринга удобно наметить с помощью так называемого "рефлексивного контура", описывающего любые процессы управления. Контур состоит из трех основных частей:
 * анализ ситуации;
 * моделирование, разработка управляющих воздействий, принятие решений;
 * регулирование, изменение ситуации в нужную сторону, возвращение к анализу.
  Данная статья посвящена в основном первой части контура, процессам анализа, и представляет собой руководство по проведению предпроектного обследования и постановке системы управленческого учета. Только после достижения полного обзора и контроля всех расходов личного времени есть смысл переходить к следующим этапам: разработке системы принятия решений и системы гибкого планирования.
  Заметим, что намеченная последовательность не является оптимальной в "аварийных" случаях, т.к. инвестиции в создание персонального управленческого учета дают значительный долгосрочный эффект, но не слишком большой краткосрочный. В ситуациях, когда перегрузки очень высоки и необходимо в кратчайшие сроки навести элементарный порядок, более целесообразно начать со второго элемента контура, с принятия решений, а более конкретно - с расстановки приоритетов, отсева менее значимых дел и концентрации на важнейших. Дополнительные рекомендации для такой ситуации можно получить в нашей статье "Скорая тайм-менеджерская помощь"1, здесь же мы будем предполагать, что читатель находится в сравнительно неаварийных условиях и может себе позволить вкладывать в проект личного реинжиниринга по 15-30 минут в день в течение 4-5 недель. Как правило, таких инвестиций бывает достаточно для достижения основных задач первого этапа проекта. Этих задач две:
 * Изыскание резервов личного времени, утилизация и полезное использование "отходов", выработка "чувства времени" и "чувства эффективности". Как правило прирост продуктивного времени на этом этапе только за счет "утилизации отходов" составляет до 1,5-2,5 часов в день.
 * Построение системы личного управленческого учета, позволяющей контролировать и оптимизировать расходы времени. Создание информационной базы для принятия решений и планирования на следующих этапах.
 Первый шаг к контролю - обзор. Только разглядев как следует структуру вашего времени, вы сможете им по-настоящему управлять.
 Предпроектное обследование: где взять "шестое чувство эффективности"
 Чего не знают западные тайм-менеджеры
  Основные задачи "предпроектного обследования" - в первом приближении увидеть, на что тратится ваше время, изыскать первые резервы времени, выработать "чувство эффективности". Интересно, что именно в области учета и анализа расходов личного времени отечественная традиция имеет ряд ценных наработок, неизвестных западному тайм-менеджменту.
  Все началось с известного биолога А.А.Любищева, в молодости поставившего себе глобальную цель: разработать периодическую систему биологических объектов, подобную периодической системе Менделеева. Подсчитанное им количество времени, необходимое для достижения этой цели, оказалось существенно превосходящим среднюю продолжительность жизни человека. Александр Александрович решил изыскивать резервы времени, для чего стал вести хронометраж своей деятельности, анализировать результаты хронометража, планировать свою работу. Здесь впервые появляется идея хронометража как основы системы управления личным временем. В 1974 г. вышла книга Д.Гранина "Эта странная жизнь"2, рассказывающая о Любищеве и его системе управления личным временем, вызвавшая большой интерес и неоднократно переиздававшаяся.
  Качественный скачок в понимании роли хронометража связан с Теорией решения изобретательских задач. Авторы ТРИЗ, создав технологию поиска нетривиальных, сильных технических решений, вскоре столкнулись с проблемой сопротивления консервативной внешней среды, а также с необходимостью эффективной организации творческого труда. Все это привело к разработке так называемой "Теории развития творческой личности" (ТРТЛ), в которой вопросы организации личного времени заняли одно из ведущих мест.
  Обратимся к небольшой заметке Г.С.Альтшуллера, основателя движения ТРИЗ, "О системе Любищева"3. Заметка была написана как пособие для практических занятий по ТРТЛ и содержит следующую важную для нас мысль:
  "...Перестал я вести учёт, когда увидел, что уже не надо записывать, я просто чувствую движение времени, выработалось такое качество. Знаю, сколько "стоит" та или иная работа. Чувствую полезную загруженность времени, и если она мала - это воспринимается как состояние физического дискомфорта..."
  В западных системах мы не встретим ничего подобного. Хронометраж в них рассматривается только как сбор данных, необходимых для планирования. В дальнейшем будет показана роль "чувства времени" как в личной работе, так и в повышении эффективности фирмы. Здесь стоит лишь заметить, что хронометраж как основа управления личным временем дает отечественному подходу два следующих важных преимущества перед западными:
 * Хронометраж позволяет повысить личную эффективность, практически не затрачивая усилий. Психология человека такова, что как только он начинает отслеживать какие-либо показатели, они начинают изменяться в желаемую сторону сами, без всяких дополнительных действий по их улучшению.
 * Хронометраж не требует жесткого планирования, структурирования, "раскладывания по полочкам". Западные системы, зачастую отличающиеся чрезмерной упорядоченностью, как правило дают сбои в хаотичной, непредсказуемой внешней обстановке, а также стесняют собственную спонтанную активность. В условиях нашего отечества это преимущество хронометража особенно важно.
 Хронометраж - инструмент не для педантичных и мелочных людей, а для экономно расходующих свои силы. Если вы хотите, чтобы расходы времени оптимизировались сами - просто начните их письменно фиксировать.
 Пример успеха: менеджер и хронометраж
  Чтобы наглядно продемонстрировать важность хронометража, приведем пример его действия в ситуации, когда время менеджера расходовалось, на первый взгляд, вполне эффективно. Этот же пример является ответом на типичное возражение "Хронометраж годится для ученых типа Любищева, но не для современного делового человека". Руководитель нескольких отделов в московском IT-холдинге, цитаты из отзыва которого мы приведем, никак не может быть отнесен к кабинетным ученым. Тем не менее, хронометраж оказался полезен. Покажем, как это произошло.
  Преуспевающий менеджер, прекрасно знакомый с классическим западным тайм-менеджментом. "До знакомства с Глебом Архангельским я считал, что являюсь для окружающих людей вообще и для своих подчиненных в частности эталоном рациональности и эффективности - два высших образования, успешная карьера, профессиональный рост, спорт, иностранные языки. Я был уверен - что знаю, как организовать личное время, что могу этому научить других. Все окружающие знали, что с аргументом "у меня не хватает на это времени" - ко мне лучше не подходить. Однако, изучив рекомендованную Глебом Архангельским литературу, я решил все-таки провести эксперимент и по его же совету начал хронометраж личных затрат времени".
  Немедленные результаты. "Первое - были обнаружены значительные резервы личного времени. Если бы до начала хронометража мне сказали - что у меня есть такой запас времени, который я могу использовать по своему усмотрению, я бы воспринял это как неудачную шутку, но на самом деле - это оказалось реальностью. Около двух с половиной часов рабочего времени ежедневно тратилось на "обработку внешних прерываний" и возврат к выполнявшейся ранее работе".
  Причина наличия таких огромных резервов времени становится очевидной, если взглянуть на рисунок. В рамках методов западной школы тайм-менеджмента, ориентированной в первую очередь на планирование и контроль, выявить эти резервы значительно сложнее, чем в рамках методов отечественной, акцентирующей внимание на хронометраже и оценке эффективности. Здесь мы не будем подробно говорить о том, как бороться с этим самым страшным из офисных поглотителей времени. Отметим лишь, что отчасти это доступно человеку даже при сохранении прежнего окружения (из того же отзыва: "окружающие сами перестали отвлекать по пустякам"), но в полной мере проблема решается с помощью договоренностей в команде, корпоративных традиций и стандартов (например, право менеджера на 2 часа в день отгораживаться "красным сигналом светофора", который можно нарушать только ради дел такой-то степени важности).
  Мышление, направленное на эффективность. "Второе (и наиболее важное), я начал остро ощущать неэффективность всех происходящих вокруг процессов. Появилось так называемое "чувство времени", быстро переросшее в "чувство эффективности", немного зудящее ощущение не идеальности организации работы вокруг. Результатом явилось создание в компании вокруг себя "зоны эффективности", то есть такого жизненного пространства, попав в которое окружающие могут комфортно себя чувствовать только в том случае, если они эффективно расходуют свое и чужое время".
  Созданный таким образом своеобразный "вестибулярный аппарат", отслеживающий эффективность процессов, не ограничивает область своего действия личной работой обладателя. Он заставляет по-другому взглянуть на все окружающее и зачастую сразу подсказывает способы повышения эффективности. Приведем еще одну цитату:
  "В результате - время выполнения стандартных операций по отделу тестирования, к примеру, удалось сократить на 40%. Это позволило выполнять тестирование новой версии системы за 6 рабочих дней, вместо 2-х недель ранее. Хотелось бы подчеркнуть, что это было достигнуто исключительно оптимизацией стандартных процессов силами самого подразделения".
 Любой менеджер, жалующийся на нехватку времени, имеет его на самом деле значительно больше, чем думает. Мы умираем от жажды рядом с колодцем.
 Начало хронометража: цели и результаты
  Действие хронометража на этом этапе основано на следующем эффекте. Необходимость несколько раз в день письменно зафиксировать совершаемую работу и ее длительность вырабатывает особого рода внимание к собственной деятельности, в частности - к ее временным характеристикам. Это внимание перерастает в чувство времени, которое является основой для дальнейшего повышения личной эффективности.
  Исходя из этого, на начальном этапе хронометража нужно ставить себе главным образом психологические задачи, а именно:
 * Прочно включить в свой распорядок правило: раз в 1-2 часа или чаще письменно фиксировать совершаемые дела и расходы времени на них;
 * Сделать это такой же естественной привычкой, как чистка зубов по утрам;
 * Не пытаться предпринимать никаких решительных действий по итогам наблюдений.
  Последний пункт особенно важен. Посмотревшись на себя в "зеркало" хронометража, человек как правило хочет побыстрее бросить это дело и продолжать по-прежнему "вкалывать как лошадь" по 5-6 часов реально плодотворного времени в сутки. Другая крайность - пытаться немедленно перестроить свою деятельность, устранить все отвлечения, и т.п. При этом быстро перестроиться не получается, ко всем прочим "напрягам" добавляется еще один, усиливается стресс, и т.д. Чтобы этого не происходило, к хронометражу нужно относиться очень спокойно и несколько отстраненно. Ваша задача - просто увидеть, на что тратится время, и научиться чувствовать эффективность происходящего.
 Порядок фиксации расходов времени. Записывать дела и их длительности лучше всего при каждом переключении внимания. Через несколько дней, по мере выработки внимания к времени, вам будет достаточно записывать его расходы раз в 30-60 минут по памяти. К более низкой частоте записи стоит переходить только по прошествии нескольких недель, иначе вы рискуете потерять те крупицы времени, которые хорошо видны вблизи, но плохо - издали.
 Отметим распространенную ошибку - попытку компьютеризировать этот этап работы. Как правило использование специальных программ для учета времени только осложняет процесс учета времени. Но самое главное - эти программы накрепко привязывают вас к компьютеру. Даже если это карманный компьютер, заглядывать в него каждые 30-40 минут значительно менее удобно, чем в простой блокнотик. В результате значительная часть записей делается по памяти, не по "свежим следам" событий, а это существенно снижает результативность хронометража.
 Оптимальная точность учета - 5, максимум 10 минут. Таким образом, должны фиксироваться все виды активностей, длительность которых превышает 2-3 минуты. Например, взгляд в окно, длившийся 30-40 секунд, фиксировать нет смысла. А вот разговор с коллегой, отвлекшим по мелкому вопросу на 3-4 минуты, фиксировать нужно, так как именно здесь находятся залежи полезного времени, рассыпанного мелкими крупицами.
  Формы учета личного времени. Первый и самый простой способ учета - фиксация начала и окончания любого дела. Например:
 
 начало окончание вид работы доп. инф. 15:05 15:30 встреча А. различные параметры дела 15:30 16:25 совещание
  Достаточно быстро вырабатывается собственная система сокращений, наиболее удобные формы табличек, и т.п. Если вы предпочитаете не цифры, а рисунки, можно сделать изображающую день табличку и закрашивать в ней нужное количество квадратиков. Здесь не должно быть пределов вашему творчеству и изобретательности. Главное, чтобы способы оформления хронометража помогали вам достигать его основной цели - выработки внимания к времени.
  Второй, несколько более сложный способ учета - фиксация времени начала дела и его продолжительности. К нему стоит переходить, когда выработалась устойчивая привычка записывать все расходы времени в течение дня. Пример такого учета:
 
 начало длительность вид работы доп. инф. 15:05 20 мин. встреча А. различные параметры дела 15:30 50 мин. совещание Такой способ учета помогает отследить сопутствующие непродуктивные расходы времени, например мелкие передвижения, поиск нужных документов, итп. Сумму длительностей всех полезных работ А.А.Любищев называл "время нетто", а длительность всего периода учета - "время брутто", по аналогии с массой предмета без упаковки и в упаковке. Разность этих двух величин дает первый показатель качества - количество "отходов времени" за день. Отношение времени "нетто" к времени "брутто" дает второй показатель - своеобразный "коэффициент полезного действия", полезного использования времени.
  Типичные затруднения на начальном этапе хронометража. Наиболее сильное препятствие хронометражу - динамичность работы менеджера, перенасыщенность информацией, контактами, делами. Естественная первая реакция менеджера на предложение провести хронометраж: "В течение рабочего дня мне на это отвлекаться совершенно невозможно, я для этого слишком занят".
  На первый взгляд это кажется справедливым. На самом же деле на запись своих дел и их длительностей требуется в совокупности не более 10-15 минут в день. Проблема заключается в том, чтобы помнить о необходимости вести записи. Но это вскоре входит в привычку и перестает быть затруднительным. При этом небольшие остановки на время записи происходящего дают менеджеру неоценимую возможность: на секунду-другую задуматься о том, что он делает. Это крайне важно, т.к. весь тайм-менеджмент может быть сведен к одной поговорке: "Отойдем да поглядим, хорошо ли мы сидим". Чтобы повышать личную эффективность, не нужно овладевать специальными технологиями - достаточно уделять время тому, чтобы смотреть на свою деятельность "со стороны" и думать над ее улучшением. Этот принцип верен и для больших масштабов времени, и для одного дня. Секунды, потраченные на заполнение тайм-шита, как раз и позволяют "взглянуть на себя со стороны".
  Реальные сложности связаны не столько с невозможностью уделять время на хронометраж, сколько с необходимостью о нем помнить. Здесь могут помочь простые технические приемы. Например, можно связать заполнение тайм-шита с каждым взглядом на часы; поместить листок с данными хронометража в ближайший раздел органайзера, и т.п. При этом очень важно не придавать большого значения своей забывчивости - на первом этапе она нормальна. Если вы внезапно обнаруживаете, что вот уже 3 часа не записываете то, чем занимались, не нужно огорчаться, раздражаться и бросать хронометраж. Просто начните его снова, с того момента, в который о нем вспомнили. Постепенно размеры таких "неучтенных участков" будут сокращаться, и через несколько дней сведутся к нулю. Кстати, вы можете даже ввести такой показатель качества: отношение неучтенного времени к общей продолжительности рабочего дня, и отслеживать его изменения в первые дни хронометража.
  Наконец, может создавать сложности желание немедленно что-то изменить и сомнения по этому поводу. Например, один директор дизайнерской фирмы спрашивал автора статьи после первых дней хронометража: "Иногда я часами сижу и просто пью кофе, и сейчас я недоумеваю - записывать мне это как поглотитель времени, бороться с этим? Но иногда после этого сидения приходят в голову новые идеи?" Здесь, как и в любом другом подобном случае, ответ один: не нужно пытаться резко изменить свой сложившийся рабочий стиль, сразу выяснить "правильно ли я делаю то-то и то-то?" и перекроить устоявшиеся привычки. Развитие должно быть только эволюционным. Если какие-то показатели в результате наблюдений начинают изменяться в лучшую сторону сами - прекрасно, но это пока не главная задача. Главное - получить объективную картину своего времени, а также сделать хронометраж приятной и естественной привычкой.
 Задача первых недель хронометража - просто посмотреть на себя в зеркало, не предпринимая никаких активных действий. Даже если физиономия в зеркале очень непрезентабельная.
 Персональный управленческий учет: как создать обзор и контроль
 Построение аналитики: способы оценки личной эффективности
  Возможны два подхода к нижеследующей информации. Первый подход - познакомиться с различными коэффициентами, выбрать для себя подходящие, что-то подправить, начать применять, и т.д. Второй - не читать этот раздел статьи сейчас, а сначала провести "предпроектное обследование", в ходе которого у вас обязательно начнет складываться своя система классификации расходов времени. Затем вернуться к этому разделу и обнаружить, что кое-что из описанного здесь вы изобрели самостоятельно, кое-что в статье оказалось для вас новым, а кое-чего из изобретенного вами в этой статье нет. Именно последний род изобретений составляет главное достоинство второго подхода.
  Коэффициенты мы будем описывать по нарастанию сложности. Некоторые из них можно использовать уже на начальном этапе хронометража, если это не создает для вас излишнего напряжения. Отмечать принадлежность конкретного дела к той или иной категории можно непосредственно при записи этого дела в течение дня, но как правило бывает удобнее отложить такой анализ на вечер, выделив специальное время для просмотра дневных записей. При этом можно пользоваться электронными таблицами Excel для автоматического вычисления показателей и отслеживания их динамики за несколько дней. Таблица для оценки одного дня может выглядеть примерно так:
 
 нач. длит. вид работы мог бы делегировать? (Д) на эти дела трачу мало/много t? (+/-) ... 15:05 0:20 встреча А. + проект заброшен! ... 15:30 0:50 совещание Д Иванову? - болтовня ... 16:25 0:15 тлф. Н.П. Д Секретарь!!! - научить отсеивать ... ... ... ... ... ... ... ... ... 11:30 9:55 итого: 1:05 4:20 / 5:35 КПД: 86% итого в %: 11% 44% / 56%
  Анализируя ход дня, напротив каждого дела вы отмечаете буквами, галочками или закрашиванием квадратиков принадлежность дела к тому или иному классу. Рядом можно добавлять свои комментарии. Здесь мы уже не говорим об отстраненной позиции - наоборот, каждая запись должна наводить на мысли о способах повышения эффективности, о том, какие меры можно предпринять для устранения потерь времени. Покажем, какие коэффициенты могут применяться для такого анализа.
  Показатели, отражающие расходы времени на работы заданного типа. Сначала мы должны определиться, какие параметры работ нам хотелось бы отследить, и ввести соответствующую классификацию.
  Cамую древнюю классификацию такого рода предложил древнеримский философ Луций Сенека, в своих "Письмах к Луцилию" советовавший ему делить время на хорошо потраченное, дурно потраченное и потраченное на безделье.
  Тризовец С.В.Козловский4 предлагает деление работ на основные (затраты времени на них хотелось бы увеличить), навязанные (затраты хотелось бы уменьшить) и нейтральные (затраты хотелось бы сохранить неизменными).
  Подобный подход можно применить к совершенно различным вопросам, ответы на которые вы хотели бы получить с помощью аналитики. Например, вы хотите отследить расходы времени на приоритетный проект А. Тогда классификация будет выглядеть так: "работа относится / не относится к проекту А". Другой пример такого показателя: "работа относится / не относится к поглотителю "телефонный треп". Во всех случаях вы выделяете некий интересующий вас тип расходов времени, и начинаете фиксировать соответствующий ему показатель.
  Для всех этих типов классификации показатели качества формируются одним и тем же способом: суммируются все затраты времени по соответствующей категории (например, все "основные" затраты времени; все затраты на поглотитель "треп"), что дает абсолютный показатель. Если эту сумму поделить на время "нетто", получится относительный показатель (например, доля расходов времени на проект А в общей структуре расходов). И те, и другие показатели дают максимум информации при отслеживании их в динамике. Например, как изменялась в течение недели длительность ежедневной планерки после назначения ведущего и введения в корпоративные регламенты правила об обязательной рассылке всем участникам списка обсуждаемых вопросов?
  Абсолютные показатели удобны для решения задач максимизации или минимизации - например, расходы времени на общение с господином NN хотелось бы свести к нулю. Относительные показатели удобны для решения задач гармонизации - например, на проекты А и Б хотелось бы уделять по крайней мере по 20% всего рабочего времени, а на проект В - хотя бы 10%. Для того же могут служить и усредненные за период абсолютные показатели, например "в течение этой недели в среднем за сутки 8 ч.20 мин. тратилось на сон" - более компактный и полезный показатель, чем выстроенные в ряд семь абсолютных показателей длительности сна, из которых он получен.
  Показатели, отражающие качество организации труда. Лотар Зайверт5 приводит следующий способ оценки: для каждой работы нужно ответить на четыре вопроса, отражающие несколько важных аспектов вашего стиля управления личным временем. Делегирование: "Было ли необходимым выполнять работу самому?". Техника личной работы: "Были ли оправданы затраты времени?" Целеполагание, самоорганизация: "Было ли целесообразным выполнение работы?". Планирование: "Был ли сознательно определен временной интервал для выполнения работы?". Для каждого из вопросов вышеописанным способом формируется относительный показатель. Л.Зайверт считает, что необходимо обратить особое внимание на соответствующее направление системы личной работы, если какой-либо из показателей превышает 10%.
  Отметим, что вопрос о сознательности определения временного интервала может содержать в себе два показателя, отвечающих за два разных действия при планировании. Первое - когда вы определяете предположительную длительность работы, что очень полезно для выработки навыка точного бюджетирования времени. Второе действие - когда вы при планировании назначаете время выполнения работы. При этом для немца Зайверта, автора книги про Zeitplanung und Effektive Arbeitsmethodik, вопрос о сознательности назначения времени означает: "если вы читали отчет с 16:00 до 16:30, было ли это время запланировано накануне вечером как время чтения отчета?". Мы придерживаемся более гибкой идеологии планирования, поэтому тот же вопрос уточняется так: "был ли момент времени, в который совершена данная работа, оптимальным для нее?" (сознательность сохраняется, скованность жестким планом исчезает). Очевидно, такая формулировка вопроса изменит оценки для работ типа "Неожиданно появилась гениальная мысль - бросил все, записывал, устроили мозговой штурм с коллегами", или "Увидел неожиданно пробежавшего Скумбриевича, успел передать папку с желтыми тесемками". Подробнее этот вопрос будет раскрыт в нашей статье про гибкое планирование.
  Показатели, отражающие структуру распределения расходов времени между работами. Эта группа коэффициентов дает наиболее спорную информацию, поскольку пока не существует сколько-нибудь объективных способов оценки. А.Бабий6 вводит следующую классификацию продуктивных работ: "работа по специальности - работа не по специальности - физическая нагрузка". Желаемым состоянием деятельности полагается такое, при котором суммарные расходы времени на эти три вида работ приблизительно равны.
  Другой, более сложный инструмент анализа, предлагает В.Парето. Анализ проводится следующим образом: по оси абсцисс располагаются статьи расходов времени в порядке возрастания важности; по оси ординат - суммарные расходы времени на каждую статью за исследуемый период. При этом желаемым состоянием считается такое, при котором получившийся график максимально близок к гиперболе (на самые важные дела тратится больше всего времени). Слабое место этого метода в том, что важные дела не всегда требуют на себя много времени, чего метод не учитывает.
  Показатели, использующие качественные оценки работ. На предыдущих этапах мы оценивали каждое дело однозначно: принадлежит / не принадлежит к такому-то интересующему нас классу. Можно оценивать каждое дело более тонко, по некоторой шкале качества, и учитывать это качество при формировании итоговых показателей. Например, можно оценивать собственную эмоциональную удовлетворенность:
 
 нач. длит. вид работы удовлетворенность примечания -2 -1 0 +1 +2 15:05 0:20 встреча А. Х интересны и проект и человек 15:30 0:50 совещание Х болтовня 16:25 0:15 тлф. Н.П. Х не пускать торговых агентов!! ... ... ... ... 11:30 9:55 итого: 1*20+0*50-0.5*15+... итого в %: итого / 595 мин.
  Шкале оценки желательно придавать некоторый содержательный смысл. Например, 0 - так-сяк, затрудняюсь ответить; +1 - нормально, +2 - прекрасно, очень доволен, и т.п. При этом как правило бывает достаточно трех-пяти градаций шкалы (предел, за которым человек перестает различать оттенки - 7+-2 градации). Далее каждой градации должно быть сопоставлено числовое значение - например, +2 = 100%, т.е. время использовано "на все сто". +1 = 50%, т.е. норма - это жизнь не в полную силу (если такой подход кажется слишком суровым - можно приписать норме 100%, а очень хорошему времени - 150%). Отрицательной части шкалы приписываются те же значения с обратным знаком, т.е. это время не просто "не входит" в жизнь, как соответствующее нулевой отметке, но еще и "сокращает" ее (мешая радоваться другим делам, убивая нервные клетки, и т.д.)
  Едва ли вам потребуются все перечисленные коэффициенты. Как правило, бывает достаточно выбрать несколько наиболее вам приглянувшихся. Кроме того, можно чередовать применение различных коэффициентов. Например, одну неделю обращать внимание на показатель качества делегирования, другую - планирования, и т.д. Подобным образом Бенджамин Франклин поступал с добродетелями и пороками, из полного списка выбирая на каждую неделю что-нибудь одно для более тщательной проработки.
 - Так что же теперь, всю жизнь вести хронометраж?!
 Применение аналитики: как обеспечить полный контроль, не тратя много сил
  Ответ на реплику, прозвучавшую на одном из тайм-менеджерских семинаров, безусловно отрицательный. Постоянное использование всех описанных выше показателей не окупало бы соответствующих вложений времени. Умение применять показатели для повышения личной эффективности - это только первая степень мастерства. Высшая степень - умение обходиться почти или совсем без показателей, не теряя эффективности. В этом разделе мы опишем способы оптимизации аналитики "во времени", с помощью грамотного порядка ее применения. В следующем разделе будет показано, как оптимизировать систему "в пространстве" с помощью концентрации аналитики на наиболее важных участках личной работы.
  Переменная сложность системы во времени. Наиболее простой способ "облегчения" системы без существенных потерь качества автор статьи подсмотрел у одного тренера по легкой атлетике. Тренер советовал своим ученикам следующий режим: раз в квартал устраивать "дисциплинарную неделю", с питанием по всей строгости норм, полноценными тренировками, и т.д. В остальное время - минимум ограничений на питание и небольшое количество нагрузок для "поддержания тонуса". Таким образом, "дисциплинарные недели" помогали поддерживать нужную форму, при этом не требуя слишком больших усилий. Так и в хронометраже - применение значительного количества показателей полезно только в определенных ситуациях:
 * в течение "предпроектного обследования";
 * во время периодических "дисциплинарных недель";
 * после существенных изменений в характере деятельности.
  В первые 1-2 недели "предпроектного обследования" используется минимум коэффициентов, т.к. главная задача - выработка "чувства эффективности" вообще. Дальнейшие 3-4 недели - наращивание количества коэффициентов до максимума, усиление, углубление, дифференциация "чувства эффективности". Далее можно постепенно облегчать систему, отказываясь от отдельных коэффициентов. Критерий для отказа от коэффициентов дает "шкала обучения":
 1. Неосознанное незнание. Вы не знали, что можете посмотреть на свою деятельность с помощью показателя "расходы времени на ненужные телефонные разговоры".
 2. Осознанное незнание. Узнали, что можете посмотреть, но еще не посмотрели.
 3. Осознанное знание. Посмотрели; узнали, какой процент рабочего времени тратится на эти разговоры.
 4. Неосознанное знание. Перестали учитывать расходы времени на разговоры, но безошибочно чувствуете, когда разговор становится неэффективным.
  Таким образом, надобность в каком-либо показателе отпадает, когда он создает свой "участок" в "вестибулярном аппарате", автоматически отслеживающем эффективность. При этом "дисциплинарные недели" служат для поддержания "вестибулярного аппарата" в состоянии боеготовности.
  Применение усиленного хронометража после существенных изменений в характере деятельности бывает полезно, чтобы выявить появившиеся новые резервы времени, новые поглотители, и т.д. Проще говоря, тщательно смотреться в зеркало бывает нужно как периодически, так и после существенных изменений обстановки, например при приходе с улицы в помещение. Хронометраж - тоже своего рода зеркало, и к нему также применимо это правило.
  Вынесение части операций на более высокие уровни планирования является наряду с переменной сложностью системы еще одним полезным способом оптимизации аналитики во времени. Например, в течение недели вы фиксируете на бумаге некоторую группу показателей, заносите соответствующие данные в Excel, вычисляете, строите графики... Все это довольно трудоемко. На уровне дня можно оставить только фиксацию, а перенесение в Excel, обработку, анализ данных перенести на уровень недели. Например, в субботу вы вводите все данные за неделю и обрабатываете их сразу. Это дает экономию на группировке мелких операций в один большой блок. Но самое главное - придает этой обработке данных особый смысл обзора всей недели в целом, благодаря чему многое вспоминается, неделя лучше оценивается как целостный период планирования, и в итоге - планирование следующей недели опирается на значительно более адекватную информацию о предыдущей.
 Хронометраж - не самоцель, а инструмент получения информации и выработки "мышления, направленного на эффективность".
 Фокусирование аналитики: от ковровых бомбардировок к точечным ударам
  До сих пор мы говорили о "сплошной" аналитике, сложность которой изменялась только с течением времени. На рисунке эта ситуация изображена левой группой фигур: две кратких по времени и сложных по аналитике "дисциплинарных недели", время между которыми заполнено более простой аналитикой. При этом аналитика "накрывает" все дела, независимо от их характера.
  Упрощение системы возможно также "в пространстве". Фактически мы уже имели с ним дело, когда из "времени брутто" выделили "время нетто" и работали уже только с ним. То есть мы отсеяли некий "мусор", исключили его из анализируемого времени. В более общем виде правило будет следующим: изменять глубину аналитики в зависимости от характера анализируемых дел, проектов, "статей расходов" времени.
  Правая группа фигур изображает такую "диверсификацию": абсолютно все расходы времени покрыты только очень тонким слоем аналитики, скорее всего это даже не аналитика, а просто фиксация происходящего.
  При этом дела какого-то определенного вида (лежащий вдоль оси времени кирпич) на протяжении всего времени анализируются более подробно - например, это анализ всех дел, относящихся к чисто менеджерской части работы (делегирование, контроль, мотивация, ит.п.) Для тех же задач, которые хозяин системы выполняет как специалист, он не считает необходимым глубокий анализ, т.к. его компетенция как специалиста значительно выше, чем как менеджера.
  Наконец, на протяжении небольшого времени (стоящий кирпич) все дела анализировались достаточно подробно. Например, менеджер вел ответственный проект и решил тщательно изучить организацию своей работы над проектом, чтобы учесть эту информацию в будущем (напомним, что такой анализ совсем не обязательно проводить в течение самого проекта, достаточно просто фиксировать происходящее, а собственно анализ отложить до более спокойного времени). Отметим, что по-проектная аналитика, когда изучается набор данных о расходах времени на какой-либо проект, задачу, часто бывает более удобной и информативной, чем аналитика по календарным периодам, т.е. исследование расходов времени за неделю, месяц, и т.п.
  Определение информации по Уотермену. Чтобы понять, как строить оптимальную аналитику, нужно разобраться с тем, что такое аналитика, а для этого нужно понять, что такое информация. Наиболее удобное, на наш взгляд, определение дает Р.Уотермен в книге "Фактор обновления: как выживают лучшие компании". Звучит оно так: "информация - это различие, из которого следует различие".
  Поясним эту на первый взгляд странную формулу, и тогда станет понятно ее практическое значение. Являются ли информацией данные: "уровень осадков в Мозамбике на 300% превысил обычный для этого времени года"? Первое различие зафиксировано: различие между уровнем осадков в этом году и обычным. Будем обозначать первое различие "Д1", в честь греческой буквы "дельта", в математике обычно изображающей изменение величины. Для мозамбикского фермера из него следует различие (второе различие, Д2) - ему нужно сеять то-то и не сеять того-то, запасаться едой на случай голода, и т.д. Для него приведенные данные несут информацию. Для японского же рабочего эти данные абсолютно никакой информации не несут, так как из Д1 для него не следует никакого Д2. Итак, информация - это такое различие в данных, которое ведет к различию, изменению в действиях. Кратко: Д1 => Д2.
  Вернемся к формированию личной аналитики. Любые данные хронометража - это первое различие. Соответствующее им второе различие - управленческие решения, которые принимаются с помощью анализа данных. Хороша та система учета, которая поставляет те и только те данные, которые несут информацию. То есть та, в которой каждому элементу данных соответствует свое управленческое решение, свое изменение в действиях.
  На первом этапе хронометража мы шли в основном от данных к действиям, Д1 -> Д2. Мы смотрелись в зеркало, т.е. получали данные типа "2 часа в день тратится впустую на обработку мелких прерываний", и осознавали, какое множество желаемых действий мы не можем из-за этого совершить, и какие действия нужно предпринять, чтобы жить стало лучше и веселее. То есть мы собирали много различных данных, и из них сама "вырастала" информация.
  После нескольких недель или месяцев плотного хронометража поляна истощилась, новые данные несут все меньше информации. Возникает задача "облегчения" системы. Это делается в обратном порядке, Д2 -> Д1. То есть: для каких-то управленческих решений и управляющих воздействий вам нужны данные - и вы добываете эти данные, только их и ничего больше. Вместо ковровых бомбардировок - точечные удары и десанты спецназа. Управляющие воздействия и соответствующие им данные могут быть следующего рода:
 1. Самомотивация. Как только вы начали что-то считать, вы начали этим управлять, а соответствующий показатель начал управлять вами. Если вы решили, что нужно тратить меньше времени на совещания (Д2), повесьте на видном месте большой лист бумаги, и отмечайте продолжительность каждого следующего совещания (Д1).
 2. Изменение структуры расходов времени в нужную сторону. Здесь можно брать любой показатель из раздела "Основные коэффициенты для оценки личной эффективности" и читать "справа налево", от Д2 к Д1. Например, вы чувствуете, что вам плохо удается делегирование (Д2), и вы отслеживаете и снижаете показатель "совокупная продолжительность дел, которые можно было бы делегировать" (Д1). Или, например, Д2 = "быть внимательнее к коллективу", Д1= "сколько раз в день поблагодарил секретаршу за хорошую работу". И т.д., и т.п. - можно даже завести табличку с графами Д2 и Д1, чтобы все коэффициенты были перед глазами.
 3. Принятие решений о будущих расходах времени. Например, вам нужно решить (Д2), позволить ли себе такой-то расход времени на некое дело, а для этого нужно знать: успеете ли вы написать важный отчет за такое-то количество времени. Для этого можно собрать даные о расходах времени на подобные работы в прошлом (Д1), исходя из них спрогнозировать расходы времени на новый отчет и принять решение. Об этом будет более подробно сказано в статье о приоритетах и принятии решений.
 Стоит заметить, что все, сказанное об учете времени, приложимо и к учету денег. Аналитика строится по тем же самым закономерностям, формула Уотермена применяется так же удобно. Но поскольку деньги являются значительно менее ценным ресурсом, чем время, подробно на их учете мы останавливаться не будем.
  Так как же все это в итоге выглядит? Достаточно просто. Небольшой листок бумаги, в который записывается ход дня (можно с длительностями дел, можно с помощью надписей на почасовой сетке, как в органайзере). Это - самый тонкий слой аналитики, просто фиксация происходящего для "поддержания тонуса". На этом же листочке удобно делать различные мелкие записи и пометки в течение дня. Потом они могут очень помочь при необходимости восстановить в памяти картину дня, вспомнить что-нибудь важное, найти потерянный телефон, и т.п.
  Если чувствуется необходимость что-то улучшить (Д2), придумывается отслеживаемый показатель (Д1), значение которого в конце дня отмечается на листочке. Например, "время на написание отчета - 2:30". Удовлетворенно отмечается улучшение по сравнению с предыдущим днем, при отсутствии улучшения - придумываются оргвыводы ("купить шоколадку и награждать себя кусочком за каждые полчаса работы", "вывесить график работы над отчетом на всеобщее обозрение", и т.п.). В конце недели, перед планированием на следующую неделю, дневные листочки обозреваются, подводятся итоги недели, анализируется ее ход, делаются выводы на будущее и записи в дневник. Когда данные, находящиеся в листочках, могут превратиться в информацию (а это может случиться в любое время), листочки извлекаются, соответствующие расходы времени выписываются куда-нибудь в Excel и анализируются. Например, через год после написания первого отчета при планировании работы над вторым выясняется время, потраченное на первый, и определяется производительность труда, что позволяет планировать более точно.
 
  Итак, ваши практические действия:
 
 1. Распечатать нарисованную в Word табличку, или просто взять чистую бумагу, и начать учет своего времени. Без напряжения и попыток сразу что-то менять.
 2. Фиксировать каждые 30-40 минут расходы времени с точностью до 5 минут. Если необходимость это делать забывается - не удивляться и начинать учет с того момента, в который вспомнилась.
 3. Сразу или через 1-2 недели начать создание собственной аналитики. Совершать с ее помощью "ковровые бомбардировки" всего личного времени в течение 4-6 недель. Разрабатывать залежи времени, изгонять воров, налаживать учет и контроль.
 4. Когда "вестибулярный аппарат" начнет работать уверенно и четко, начать "чистку" аналитики и создание экономной системы персонального управленческого учета.
 5. С помощью определения информации по Уотермену совершать "точечные удары" по участкам, требующим повышения эффективности
 6. Присоединиться к тайм-менеджерскому сообществу сайта www.improvement.ru, чтобы делиться любым недоумением, сомнением, вопросом, советом, опытом с людьми, которые не только учат организации времени, но и сами делают.
 7. Находить все новые и новые резервы эффективности, и радоваться жизни, которой стало больше, потому что стало больше времени, которое и есть - жизнь.
 Теперь директор ЗАО "Иванов И.И." избавлен от головных болей и опасений. Он отслеживает эффективность не напрягаясь, "в фоновом режиме", безошибочно чувствуя, где у него похищают время и как можно этого избежать. Он умеет совершать "ковровые бомбардировки" для профилактики и "точечные удары" для достижения управляемости. Он полностью контролирует ситуацию.
 Post Scriptum: заинтересовались, но не уверены?
  Всякой серьезной новой мысли требуется некоторое время, чтобы органично включиться в картину мира.. Если вы еще не уверены, стоит ли начинать хронометраж, или хотели бы недельку-другую "собраться с духом" - есть очень простой рецепт, как это сделать. Его предложил один из участников тайм-менеджерского сообщества в ответ на вопрос начинающих "Как перестать лениться?"
  Вы распечатываете и ставите себе на рабочий стол небольшой календарик-пинарик (от слова "пинать"). Отличие от обычного календарика: над графиком текущего года изображен список цифр - годы от вашего рождения примерно до текущего; под графиком - от текущего где-нибудь до 2030-2050, в зависимости от вашего возраста и уровня оптимизма. Заведя пинарик, вы берете карандаш и с толком, с чувством, с расстановкой, один за другим вычеркиваете прожитые годы. Можно - с лирическими воспоминаниями. Затем таким же манером вычеркиваете прожитые дни текущего года. Пинарик готов к употреблению.
  Каждое утро, приступая к работе, зачеркивайте половину наступившего дня. Вечером - вторую половину. Держите пинарик на видном месте, заглядывайте в него почаще, особенно в нижнюю строчку.
 И через неделю вам очень захочется начать хронометраж!
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 72. Метод структурирования внимания
 
 
 Предисловие: современный менеджер как зависающий компьютер. Первые практические советы и приближение к методу.
  Цитата с ТМ форума:
  Egor: Например: при нахождении в телефонной будке - не имеет смысла список 5-ти самых главных дел на сегодня, список покупок и т.п.
  А.Г.: И тогда возникает задача, которую я называю "структурирование внимания" Т.е.: указатель на нужное действие должен появиться в предсознании в нужный момент, задаваемый не точной привязкой к времени, а через вышеупомянутые не-хронологические параметры. Причем хорошо, если это "будучи в банке", а если "завидев пролетающего Скумбриевича"? :-) Т.е. чтобы указатель на дело был вспомнен в нужный момент, дела должны поступать ближе к центру внимания специальным образом.
  Egor: Мне кажется очень важно не "грузить" сознание внутренними обязательствами типа "сделать при виде пробегающего (пролетающего, проплывающего) Скумбриевича", "сделать когда буду в интернете", "сделать когда...". [прим. А.Г.: именно для этого и нужен метод - чтобы все дела такого рода находились не в сознании, а на внешних носителях, но при этом считывались с внешнего носителя в нужный момент].
  Попробую объяснить свою точку зрения. Представим себя в виде небольшого 486-ого компьютера с установленными Windows и запускаемыми приложениями. Итак, запускаем в памяти (8 MB) одно приложение - "Скумбриевич!!!", второе - "когда буду в Интернете", третье - "не забыть купить марки для конверта" и - "вроде завтра должен быть день рождения у Х" и т.д. Известно, что средний деловой человек в крупной корпорации имеет в среднем за один день до 70-ти дел и контактов, по которым необходимо принять решение, запомнить, передать, написать письмо, перезвонить, записать и т.д. Теперь, что мы в итоге имеем (возвращаясь к Windows- аналогии)?
  Мы имеем под завязку загруженный компьютер, который
  А) PC - медленно работает
  Pаботник - не эффективен и медлителен. Вероятно Скумбриевич уже пролетит добрую сотню метров, прежде чем из вороха мыслей вывалится напоминание "Ску...ич!"
  Б) PC - близок к исчерпанию возможностей процессора и RAM.
  Работник - возникновение стресса. Он осознает свою неэффективность и то, что поток дел скорее управляет этим человеком, чем он - потоком :-( И по этому поводу фрустрирует. Часто "не может делать сейчас это конкретное дело, т.к. на нем нагружено столько дел".
  В) PC - не может в принципе открыть тяж?лое "творческое" приложение, например великолепный PHOTOSHOP или даже открыв его - делает любую творческую работу в нем, по причине своей общей загруженности, - тяжелой и невозможной.
  Работник - о каких творческих порывах и внимании к своей интуиции вы говорите господа, когда два текущих срочных и важных дела нельзя выполнить т.к. нужно до обеда сделать три "которые нужны к вчера" и есть смутная догадка (и ворох Post It) о ещ? десятке мелких обязанностей, невыполнение которых сулит неприятности?
  Г) PC - сложность в ориентировании (десятки нажатий Alt-TAB для поиска необходимого приложения) среди всех приложений, когда необходимо мгновенно переключиться на определенное дело (Alt-Tab - выплывает Mines, Alt-Tab - появляется список покупок, Alt-Tab - начинает прорисовываться, блин ... неужели опять Mines 8-/ Где же приложение "Вопросы к клиенту Х." - он ведь на телефоне? :-/
 Работник - известно, что большую часть времени мозг обычного человека загружен некоторым набором повторяющихся мыслей. Они возникают к месту и не к месту, связываются полуавтоматическим внутренним монологом и нет этому конца..., что усугубляет перечисленные выше проблемы "загрузки RAM приложениями".
  Мозг очень хороший и исправный работник, помнящий все внутренние обязательства и дела, но лишенный понятий времени. Он напоминает о покупках перед сном, и о физзарядке в дорожной пробке, о дне рождении Х за полгода до события и о важном звонке в Хабаровск к концу рабочего дня в Москве...
  Важный вывод вытекает из этой аналогии - проблема не в большом количестве дел (приложений), которые при некоторой сноровке (свободных мегабайтах RAM) можно было бы "раскидать" одно за другим, а в:
 * общей "загруженности" и неэффективности
 * стрессе
 * отсутствии возможности использовать в полной мере интуицию, скрытую под плотным покровом мыслей, внутренних диалогов и негативных переживаний.
 * "вываливании" мешающих приложений-мыслей, которые абсолютно не к месту и мешают "делать сейчас это конкретное дело, т.к. у меня столько невыполненных дел"
 * полуавтоматичность и пассивность при переваривании всех событий
 * постоянный перебор вариантов "что необходимо сейчас сделать" и сложность в том, чтобы увидеть ВСЕ возможности для данной конкретной ситуации.
  Выход мне видится в следовании простой системе, которая делает упор на:
 * Экстериоризацию целей: все обязательства сознательно помещаются из головы (RAM) на внешний надежный и легкодоступный в каждом контексте носитель (ZIP, Floppy Disk и т.д.). В итоге сознание, интуиция (RAM) свободно на все 100% работе над текущим делом. Естественно этот носитель должен обладать возможностью делать напоминания в нужные моменты времени - для тех дел, которые являются time sensitive.
 * Контекстность напоминаний: каждое дело обладает своим приоритетом в каждом контексте (Например: в аптеке, по дороге домой, самым большим приоритетом в данном контексте является покупка необходимого лекарства, а не одно из 10-ти самых важных и срочных дел на сегодня).
 * Интуицию: те кто имел моменты, часы (дни ?!!) работы с чувством, что "все возможно" "все получается" меня поймут. Это мгновения совершенно другой реальности и эффективности действий (пример из личного опыта: менеджер ресторана в довольно злачном районе 10-ти миллионного Нью-Дели просит доплатить 3 рупии (примерно два рубля) по ошибке непроплаченного Sales Tax в счете. Через минуту оказывается, что он знает русский язык, а через 2 минуты он сообщает, что на протяжении 3-х лет был в России основным поставщиком карбюраторов для завода Y. И этот "канал" поставок невозможно было найти на протяжении долгого времени при помощи торгпредств и предшествовавших всевозможных попыток!). В нужный момент возникают нужные люди, необходимые ресурсы и возможности. Случайные встречи и даже ошибки ведут к результатам, которых можно было бы достигнуть ценой больших усилий или ресурсов. Как мне кажется, одним из основных секретов здесь являются - "очистка RAM" и внимание к своей интуиции, мыслям и действиям.
 * Понимание, что только 100% ПОЛНОТА СИСТЕМЫ (не обязательно той, о которой я пишу выше) обеспечивает успех. Например, заведя у себя один из "органайзеров" вы должны организовать ПОЛНУЮ и постоянно ОБНОВЛЯЕМУЮ систему организации, которой вы можете доверять и держать голову свободной для творчества и подсказок интуиции. Необходимо, к примеру иметь там ВСЕ дела к исполнению, внести в адресную книгу ВСЕ телефоны и сопутствующую информацию о контактах, определить следующие шаги по ВСЕМ открытым проектам, вносить всю поступающую информацию только в ОДНО место (не обязательно пытаться сразу же? соответствующим образом обработать и каталогизировать), иметь систему напоминания о делах, который абсолютно надежно вас о них предупредит.
 * Необходимость определения СЛЕДУЮЩЕГО ШАГА для каждого из дел и проектов, для того чтобы избежать "зависания приложения" и возникновения возвращающихся мыслей о том "что же делать по этому поводу?".
  "Неоднородность времени" и ограниченность внимания
  Древние греки в своей терминологии, относящейся к времени, указали на одну его особенность, которую важно отметить для наших целей. Они различали "хронос" как протяженное, непрерывное время, и "кайрос" как благоприятный момент, удобное время для того, чтобы предпринять какие-либо действия. Мы можем обобщить второй взгляд на время в термине "неоднородность времени", считая различные отрезки времени наделенными различными свойствами, создающими благоприятные или неблагоприятные условия для исполнения различных задач. Ясно, что речь на самом деле идет не о свойствах времени, а о свойствах или состояниях обстановки, о параметрах, характеризующих ее изменения. Приписывание этих признаков моменту времени позволяет сделать изложение более компактным и наглядным.
  Основной недостаток традиционных технологий планирования состоит в том, что недостаточно учитывается время как "кайрос", не принимается во внимание изменчивость внешней среды. В классическом тайм-менеджменте предполагается составление плана рабочего дня с жесткой привязкой дел к времени. Таким образом, структура задач прямо переносится на ось времени. Конечно, при этом учитываются различные признаки обстановки, но только те, что уже известны заранее, достаточно хорошо предсказуемы.
  При таком методе планирования достаточно сложно обеспечить своевременное выполнение дел типа: "проходя мимо аптеки - купить лекарство", "если удастся пересечься с NN - напомнить о том-то", и т.п., т.е. таких дел, возможность выполнения которых обусловлена внешними обстоятельствами, точное время появления которых неизвестно. Такие дела для краткости мы будем называть "контекстными делами", под "контекстом" понимая ту обстановку, или совокупность внешних и внутренних обстоятельств, которые необходимы для выполнения соответствующего дела. По умолчанию будем предполагать, что время появления нужного "контекста" заранее неизвестно и прогнозируемо только приблизительно, т.к. в противоположных случаях вполне достаточно традиционных методов планирования.
  Сложность выполнения "контекстных дел" обусловлена тем, что объем внимания человека ограничен. Как известно, сознание человека может удерживать одновременно только один объект. Предсознание, т.е. область, из которой объект может быть легко переведен в область сознания, удерживает 7+-2 объектов. Наконец, подсознание может работать с весьма большим количеством объектов, но эта работа не поддается сознательному контролю. Очевидно, объема сознания и предсознания недостаточно для того, чтобы загрузить их всеми "контекстными задачами", и при этом отслеживать состояние окружающей обстановки, вовремя улавливая признаки, говорящие о возможности выполнения очередного дела ("Встретил Иванова - нужно отдать папку с документами!"). Попытки удержать все необходимые дела в сознании и предсознании и вовремя вспомнить о них, не поддержанные возможностью вынести часть дел на внешние носители (органайзер, постеры, и т.п.) приводит к стрессам, трудностям в творческой работе, для которой необходима "чистая голова", и т.д.
  Следовательно, необходима внешняя система, позволяющая отслеживать состояние окружающей обстановки и вводить нужные дела в поле зрения (предсознание) именно тогда, когда вероятность появления соответствующего "контекста" максимальна. Эту систему мы и называем системой структурирования внимания, а метод планирования (определения оптимального времени для совершения какого-либо дела), использующий эту систему - методом структурирования внимания.
 Описание метода и алгоритм построения системы структурирования внимания
  Сущность метода структурирования внимания состоит в том, что между структурой задач и структурой времени вводится "посредник" - система структурирования внимания, позволяющая вспоминать о "контекстных делах" при появлении соответствующего "контекста", и тем самым снимающая противоречие между жесткостью плана и изменчивостью обстоятельств. Опишем механизм работы системы, проиллюстрировав его схемой.
 Первый шаг метода такой же, как в обычном планировании: определение задач, которые необходимо выполнить в течение соответствующего периода. На схеме задачи изображены слева; штриховкой обозначены различные признаки, соответствующие каким-либо "контекстам" ("будучи в банке", "при встрече с А.Н." , и т.д.) Таким "контекстом", в частности, может быть связь с другой задачей ("дело Б можно будет выполнить благодаря результатам выполнения дела А"), а также жестко заданное время выполнения, что позволяет рассматривать традиционное планирование как частный случай метода структурирования внимания.
  Второй шаг - определение "контекстов", соответствующих задачам. Например, "будучи там-то, смогу заглянуть в такой-то магазин и посмотреть такую-то книгу", "после совещания будет возможность переговорить с Ивановым", и т.п. Отметим, что в реальной практике "контексты" неплохо поддаются классификации и стандартизации, поэтому описанная здесь процедура выглядит значительно проще, как распределение дел (записей, постеров...) по соответствующим уже готовым разделам органайзера или другого материального носителя системы.
  Третий шаг - определение правил переведения задач из "общего хранилища" (на схеме: 3) в область ближайшего внимания (на схеме: 2), с тем, чтобы в нужный момент перевести их в область основного внимания (на схеме: 1) и выполнить. Общий вид таких правил: при таком-то изменении обстановки перевести такие-то части "общего хранилища" из области 3 в область 2. Заметим, что под областями внимания здесь можно понимать как соответствующие части психики человека (пример переведения задачи из области 3 в 2, из подсознания в предсознание - перечитать список книг, которые хотелось бы разыскать, перед входом в книжный магазин), так и разные участки внешних носителей (переложить папку, которую нужно отдать Иванову, в центр стола; обвести красным карандашом вопросы, которые необходимо поднять на совещании, и т.п.). В дальнейшем мы будем безразлично говорить об областях внимания, имея в виду оба смысла одновременно.
  Необходимость третьего шага обусловлена следующим. С переведением задач из области 2 в область 1 (из предсознания в сознание) сложностей не возникает. Если задача уже находится в предсознании или зоне ближайшего внимания, появление соответствующего "контекста" автоматически приводит к переключению сознания на нужное дело. Но как предвидеть возможное появление этого "контекста" и заблаговременно перевести нужные дела из "общего хранилища" в область ближайшего внимания? Правило начинается с "при таком-то изменении обстановки...", т.е. нужные дела и соответствующие им отслеживаемые контексты переводятся в предсознание при смене некоторого "макроконтекста". Таким образом, метод оказывается иерархичным, допускающим вложенные контексты различного масштаба.
  Вернемся к примеру с книжным магазином. "Микроконтекстом" для этого случая была возможность случайно наткнуться на нужную книгу, и чтобы не пропустить эту возможность, список разыскиваемых книг был перечитан, т.е. переведен из подсознания в предсознание. "Макроконтекстом" была ситуация "будучи в книжном магазине". Смена макроконтекста с "в дороге" на "в книжном магазине" была причиной, побудившей перевести в область ближайшего внимания список других дел, и, соответственно, других микроконтекстов. В случае персонального менеджмента легко выделяются несколько основных смен макроконтекстов, при которых целесообразно просмотреть списки дел. Это могут быть пространственные ("выходя из офиса"), временные ("когда настанет хорошая погода") и другие макроизменения ситуации.
  Кроме того, возможна привязка просмотра списков дел к некоторым регулярным точкам на оси времени. Например, список наиболее важных текущих дел может просматриваться раз в час, список дел, которые необходимо сделать в течение недели - раз в день. Особенно это касается тех дел, для которых контекстом является нечетко заданный период, в течение которого их необходимо сделать. Это - другое полезное приложение метода, позволяющее избежать недостатков традиционного планирования. Хотя эти дела и не требуют для своего выполнения определенных параметров ситуации, появляющихся в заранее неизвестное время, но привязка их к жестко определенному времени сковывала бы свободу маневра и затрудняла бы работу интуиции, заставляющей предпочесть одно дело другому. Метод структурирования внимания позволяет, с одной стороны, нечетко привязать эти дела к определенному периоду и тем избежать возможных последствий просрочки, и с другой стороны - сохранить сравнительно большую общую гибкость системы. На делах этого типа особенно хорошо видны преимущества, которые дает метод: громоздкий ежедневник на год, в котором одни и те же дела могут долго кочевать по страницам, заменяется двумя-тремя разделами типа "дела недельного масштаба, не привязанные жестко к времени", "дела недельного масштаба, жестко привязанные к времени" (обычно таких дел не так уж много, поэтому их помещение в одном месте и компактнее, и дает лучший обзор, чем разбросанность по страницам ежедневника), "дела дневного масштаба", и т.п.
  Отметим, что признаки дел "масштаб" и "точка привязки" (которая может быть нечеткой), которые мы здесь использовали, на наш взгляд, способны с успехом заменить привычные (особенно в электронных органайзерах) длительность и время исполнения задачи. Более детальный анализ этих понятий с позиций теории нечетких множеств, возможно, даст интересные перспективы для развития методов сетевого планирования (диаграмма Гантта с кривыми нормального распределения вместо привычных отрезков, и т.п.)
  Обобщение понятия "внимание" на долгосрочное планирование
  Говоря об областях внимания, мы представляли себе человека имеющим некий "экран сознания", большую часть которого занимает одно дело, периферийные области - 7+-2 других дел, прочие же дела находятся где-то за границами. Этот экран мы рассматривали в один момент, до следующего переключения внимания, которое перемещало другое дело в центр экрана, а прежнее оттесняло на периферию или за пределы экрана. Для обобщения понятия "внимание" на произвольные горизонты планирования будем считать больший период планирования последовательностью "состояний", каждое из которых является меньшим периодом планирования. Таким образом, с точки зрения недельного уровня планирования один день - "состояние", тот же самый "экран сознания", о котором мы говорили выше. При этом место, занимаемое какой-либо задачей на этом "экране сознания" (т.е. степень уделяемого ей внимания) естественно определяется как доля потраченного на нее времени.
  Здесь, естественно, уже не будет ограничений типа "7+-2", но некое подобие их остается. Если рассматривать задачи соответствующего масштаба, то в структуре каждого "среза" как правило можно будет выделить одну-две "доминирующие" задачи и несколько "периферийных". Остальные задачи находятся как бы "в подсознании" - какая-то работа по ним может идти, но она занимает слишком мало времени, чтобы быть отображенной в соответствующем срезе. В нашем примере, например, задачи А, Б - проекты "недельного уровня", вроде написания большой статьи, "прочее" - все остальные расходы времени (для наглядности графика в качестве периодов меньшего уровня иерархии мы брали не дни целиком, а только их "рабочие" части, условно считая, что каждый день на работу уходит одинаковое количество времени).
  Обобщение, которое мы сделали, позволяет применять метод на уровне любых горизонтов планирования (напомним, что метод иерархичен и предполагает "вложенность" контекстов разного масштаба). Кроме того, с его помощью наглядно связываются понятия "внимание" и "время", интуитивная связь которых подчеркивается в тайм-менеджменте (уделяемое на задачу время - мера внимания к ней, и наоборот). Следует отметить, что на высоких уровнях планирования главная задача метода - "напоминать о нужных делах в нужное время" сохраняется, но переосмысляется в соответствующих уровню обобщенных терминах: "в нужное время придавать делу нужный приоритет" (и следовательно, уделять ему нужное количество времени). Также заметим, что операции "переключения внимания" (перенесения дел из одних "областей внимания" в другие, т.е. смена приоритетов), как и на более низких уровнях иерархии, может осуществляться как регулярно (список проектов недельного уровня просматривается раз в неделю), так и при смене "макроконтекста" (напр. при завершении каждого проекта соответствующего уровня).
 Практические рекомендации: органайзер, способы обзора, структурирование внимания на уровне фирмы
 Структурирование внешних носителей и способы обзора
  Четко разделяйте области: основного внимания, ближайшего, все остальное. Например, центр стола - только для важнейшего, окраины - для менее важного, все остальное - в ящики. Следите за тем, чтобы в области центрального внимания было не больше 1-2 предметов, на "окраинах" - 7-10. Меняйте предметы местами в зависимости от того, что в данный период времени более важно. То же самое верно в отношении любых напоминаний: постеров на телефоне или мониторе, и т.п. Не бывает нескольких одинаково важных дел - если вы сочтете их все одинаково важными и поместите в область ближайшего внимания, то быстро потеряете ориентацию (из-за ограниченности объема внимания).
  Очевидно, такой способ наведения порядка значительно более прост и компактен, чем хрестоматийное "каждая вещь должна знать свое место". На практике обычно получается так, что это правило неисполнимо, и поэтому порядка нет вообще никакого. Правило структурирования внимания требует гораздо меньше затрат сил (всего лишь разделить всю информацию на 3 области, и поддерживать своевременное удаление лишнего из областей первостепенного внимания), но дает больший выигрыш в расходах времени и внимания на появление нужного дела в поле зрения в нужный момент.
  Другой способ повысить эффективность обзора - применение списков, в частности - двухмерных. В системе TMI широко применяются т.наз. "матрицы", т.е. таблицы с осями типа "месяцы года - дни месяца", итп. Они применяются в основном для планирования дел, жестко привязанных ко времени. Мы применили этот метод к задаче обзора регулярных дел, не привязанных жестко к времени:
  01.09 08.09 15.09 22.09 ... бэкап V - V V расчистка папки "раб. стол" V V V V платить провайд. (раз в мес.) V - - V ... При наступлении конца соответствующего периода напротив всех дел ставится или галочка (выполнено), или прочерк (не выполнено). Прочерк ничего плохого не означает, какие-то дела не обязательно выполнять каждую неделю. Более того, в недельной таблице могут быть и ежемесячные дела (норма - одна галочка на три прочерка). Главное, что вы получаете компактный обзор того, что происходит. Одно дело просто каждый день или каждую субботу к вечеру вспоминать "ой, опять забыл забэкапиться", а потом, нарвавшись на вирус, к великому удивлению обнаружить, что это "ой" происходило в течение нескольких недель, и ущерб достаточно велик. А другое дело - видеть перед собой последовательность галочек и дефисов, которые ясно вас информируют: бэкап не делан уже две недели... пора...
 Органайзер на основе метода структурирования внимания
  Пример перенесения метода на уровень долгосрочного планирования. Очень часто обычные ежедневники являются избыточным инструментом планирования - сетки времени остаются в значительной степени не заполненными. Если у вас не так уж много дел, жестко привязанных к времени, бывает удобна такая структура органайзера:
 1. Хронологическая часть. Дневной раздел. Все дела (записи, постеры...), которые необходимо сделать в течение сегодняшнего дня. Это может быть также лист бумаги, на котором делаются все дневные записи технического характера (напр. пометки во время бесед, итп). Впоследствии архив таких дневных листков позволяет вспоминать информацию, которая была утеряна в других местах. Получается своего рода бэкап. Потерян телефон человека - вспоминаете, когда встретились с ним в первый раз (привлекаете ассоциативные связи - промокли под дождем - начало осени, но до отпуска - после встречи поехал на день рожденья такого-то - значит это было в районе таких-то чисел сентября...), смотрите архив и восстанавливаете информацию.
 2. "Жесткий" недельный раздел. Дела, жестко привязанные к времени. Никакой структуры недели в целом, просто список таких дел с указанием времени.
 3. "Мягкий" недельный раздел. Дела, которые необходимо сделать в течение недели, но время исполнения которых жестко не задано. Оба недельных раздела просматриваются раз в сутки, нужные переносятся в грядущий день (жестко привязанные и те из "мягких", для которых уже наступают критические сроки). Здесь же может находиться список регулярных дел на неделю.
 4. Раздел уровня месяца - опционально.
 5. "Жесткий" годовой раздел - точки привязки в течение года. Здесь же может находиться график нужных дат (дни рождения итп).
 6. "Мягкий" годовой раздел. Дела, которые необходимо сделать в течение года (как правило, более крупные, чем те, что попадают в предыдущие разделы).
 7. Тематическая часть. Раздел для людей. Дела самого разного рода (спросить о том- то, отдать то-то) могут быть хорошо связаны с одним "контекстом" - встречей с каким-то человеком. Предполагая, что завтра я встречу NN, я могу заглянуть в этот раздел и увидеть, что должен а) отдать ему книгу такую-то (положили в сумку), б) спросить о том-то и том-то (переписали на дневной листок, или просто при встрече заглянем в этот же раздел) в) встречаемся с ним обычно там-то - хороший случай заглянуть в такой-то магазин, который будем мимо проходить.
 8. Раздел для мест нахождения. Например, списки покупок, итд.
 9. Справочные разделы - адреса, телефоны, расписания поездов, итп.
  Когда нужно освежать в памяти содержание тематических разделов - очевидно. Для хронологических разделов наиболее простая закономерность - перечитывать раздел более высокого уровня в конце периода меньшего уровня (недельный раздел в конце каждого дня, итп).
  Заметим, что в разделах высокого уровня могут находиться дела разного масштаба. Скажем, в "жестком" годовом разделе могут быть и дела "25.11. в Мариинке такая-то опера", и "к середине октября подготовить программу семинара и оформить все темы заметками". Дела второго типа можно назвать "делами недельного масштаба" - примерно за несколько недель до критической точки об этом деле нужно вспомнить, и в совокупности потратить на него количество времени, сравнимое с количеством рабочего времени в неделе (этот признак, естественно, условный и нечеткий). Такие большие дела, которые удобнее называть проектами, в соответствующих разделах полезно выделять в особые списки. Например, в недельном разделе может помимо отдельных бумажек про мелкие дела лежать одна бумажка со списком проектов дневного-недельного уровней, которые делаются в течение этой недели (и м.б. ближайших к ней). Для таких проектов могут быть заведены и отдельные тематические разделы, но важно то, что в хронологических разделах сохраняется напоминание об этих делах, позволяющее распределять внимание между задачами разной приоритетности более адекватно.
 Структурирование внимания на уровне фирмы
  Тема интересная и плохо проработанная. Пока приведем лишь пример - историю из "Эффективного управляющего" Друкера, показывающую, как руководитель может управлять вниманием организации, исходя из расставленных им приоритетов.
  "Выдающимся примером успеха является шестидесятилетний человек, который стал возглавлять сеть фирменных магазинов, разбросанных по всем Соединенным Штатам. Более двадцати лет он играл роль второй скрипки в компании. Его служба под началом общительного, энергичного и более молодого президента текла размеренно и спокойно. У него и в мыслях не было занять место президента. Но совершенно внезапно его босс умер, оставив ему кресло высшего руководителя.
  Надо сказать, что новый президент имел хорошую подготовку финансиста, и для него не было никаких секретов ни в системе подсчета издержек, ни в закупках, ни в инвентаризации, ни в финансировании новых магазинов, ни в движении товарных запасов и т. д. Люди же всегда были для него чем-то абстрактным. Но как только он занял неожиданно освободившийся пост президента, он задался вопросом: "Чем и какими своими индивидуальными качествами я могу способствовать успеху компании?" Тщательно поразмыслив над этим, он решил, что по-настоящему важным вкладом будет подготовка руководящего состава на перспективу. Стратегия подготовки управленцев уже много лет до него была предметом гордости руководства компании. Но, как заключил новый президент, "политика сама по себе ничего не дает, и наша задача сейчас состоит в том, чтобы добиться реальных результатов".
  С этого момента и до своего ухода на пенсию он регулярно выполнял следующую операцию. Три раза в неделю, возвращаясь с обеда, он заходил в отдел кадров и брал наугад восемь или десять папок с личными делами молодых сотрудников. Затем в своем кабинете он открывал первую папку, быстро ее прочитывал и начинал звонить руководителю данного работника. Разговор был примерно следующего содержания: "Господин Робертсон, с вами говорит президент компании из Нью-Йорка. У вас работает молодой человек по имени Джо Джонс. Разве месяцев шесть назад вы не рекомендовали его на должность, на которой он мог бы набраться опыта в коммерческой деятельности? Было такое! Почему же вы ничего не сделали?" После этих слов президент буквально бросал трубку.
  Затем он открывал другую папку и звонил другому начальнику в другом городе. "Господин Смит, с вами говорит президент компании. Помнится, вы хотели поручить одному своему сотруднику, Дику Рою, работу, на которой он мог бы подучиться бухгалтерскому учету товарных запасов. Я только что узнал, что вы выполнили свое намерение, и хочу сказать, что очень доволен тем, как вы работаете над подготовкой нашей смены".
  Этот человек проработал в должности президента совсем недолго, ровно столько, сколько ему позволил возраст. Но еще сегодня, по прошествии почти пятнадцати лет со дня его ухода, работники управления компании, никогда не работавшие с ним, совершенно справедливо связывают с его именем успешное функционирование компании."
 
 
 
 73. "Мобилизация" и "электрификация" личной работы
 
  Перевод личной работы на компьютерные носители неизбежен, поскольку компьютер позволяет реализовать в системе самоуправления функции, принципиально недоступные для "бумажных" средств организации труда. Одна из важнейших причин этого - мобильность, которую дает перевод личного тайм-менеджмента в электронный вид. Ноутбуки, карманные компьютеры, их интеграция с мобильной связью - суть неизбежные, неотъемлемые инструменты "менеджера XXI века".
  Проходят те времена, когда приходилось звонить контрагенту по телефону и спрашивать "Вы получили мой e-mail с параметрами очередного заказа?" Каменный век уступает место следующей эпохе, в которой неандертальцы и питекантропы просто вымрут. Автор этой статьи покупает дизайн и хостинг для сайта, печать учебных органайзеров, консалтинговые услуги, и многое другое, в самых различных городах России - не выходя из дома и не отвлекаясь на телефонные звонки. Всего лишь разбирая e-mail в удобное для себя время. Управление банковскими счетами через интернет, плюс e-mail связь, плюс службы скоростной курьерской доставки делают соревнование глобальным, а географическое расположение сотрудников, клиентов и контрагентов - не принципиальным для бизнеса.
  К сожалению, большинство материалов о компьютерах пишут заядлые компьютерщики - то есть люди, получающие удовольствие от процесса общения с техникой, а не от результатов, получаемых с ее помощью. Поэтому за подробным описанием современно-технотронных "фич", "мулек" и "фенек" бывает очень непросто разглядеть технологии применения компьютерных инструментов для реальной менеджерской работы. Наша статья призвана восполнить этот пробел и рассказать о мобильных "носителях" для личной работы в форме, доступной для обычного менеджера, владеющего базовыми навыками работы на компьютере. Основное внимание в статье будет уделено карманным компьютерам, но мы будем рассматривать их применение в более широком контексте, учитывая их связь с другими "материальными носителями" вашей личной работы.
 Технические носители "мобилизации"
 Бурные дискуссии вокруг карманных компьютеров, проходившие на форумах интернет-проекта Improvement.ru, позволили участникам Тайм-менеджерского сообщества обобщить опыт применения различных высокотехнологичных приспособлений и выделить наиболее удобные и практичные. Опишем наиболее распространенные, "типовые" инструменты, расположив их по убыванию "карманности" и нарастанию функциональных возможностей и стоимости.
 1.Электронные органайзеры
 Электронный органайзер - инструмент, внешне напоминающий калькулятор или карманный переводчик. На наш взгляд, устройство малоперспективное и отмирающее. По очень простой причине: в каждом из них жестко заложена какая-либо одна определенная система планирования времени, не оставляющая простора для самостоятельного творчества. Между тем, методы организации личного времени - вещь сугубо интимная, подлежащая обязательному "индивидуальному пошиву". Участь жесткой готовой системы - поразвлекать вас в течение нескольких дней и отправиться на заслуженный отдых.
 Кроме того, электронный органайзер непросто сочетать с остальными современными инструментами личной работы - например, вы не сможете с его помощью выходить в интернет через мобильный телефон, или синхронизировать данные с основным компьютером (а значит и создавать ее резервные копии, что совершенно неприемлемо из соображений безопасности информации). Отсюда вывод: нет смысла покупать за несколько десятков долларов обычный классический органайзер, всего лишь переведенный в электронную форму, практически не использующий передовые современные технологии, не поддерживающий то, что Билл Гейтс называет "Веб-стилем жизни". Лучше либо сохранять верность бумаге, либо потратить несколько сотен на карманный компьютер, получив значительно более серьезный функционал за сравнимую цену.
 Наконец, электронный органайзер неприменим в качестве информационного менеджера - хранилища больших объемов информации, которая должна быть у вас под рукой, как то базы контактов, справочных изданий, словарей, и т.п. В условиях непрерывно растущих объемов информации, которую приходится перерабатывать современному менеджеру, эта функция "персонального мобильного офиса" становится все более важной.
 2. Карманные компьютеры (КПК, Handheld PC).
 Отличаются небольшими габаритами и весом, бесклавиатурные варианты помещаются практически в любом кармане, клавиатурные - во внутреннем кармане не плотно облегающих пиджаков, весят приблизительно до 300 г. Как правило, имеют достаточно большой запас автономного питания (до нескольких десятков часов), причем некоторые модели питаются от стандартных батареек АА или ААА что крайне удобно (никаких вам подзарядок аккумуляторов и прочих затрат времени и внимания). Их можно разделить на два класса: бесклавиатурные (типа Palm и PocketPC) и клавиатурные (типа Psion и PocketPC Professional) - последние благодаря наличию клавиатуры и широкому экрану дают более широкие возможности работы с текстами.
 По функционалу эти машинки, особенно клавиатурные, приближаются к компьютеру. Как правило в них имеются совместимый (или совпадающий по формату данных) с MS Word текстовый редактор, электронные таблицы типа Excel, почтовая программа, планировщик задач. Все это по сравнению с полноценным программным обеспечением очень упрощено. Поэтому, например, создать серьезный документ со сложной внутренней структурой с помощью КПК будет затруднительно. Но вот эффективно использовать 10-15 минут ожидания, либо 2-3 часа в самолете - вполне возможно. Например, ответить на одно-два небольших письма, поработать со сложной книгой (делая выписки, записывая мысли, заглядывая в справочные издания), проанализировать в электронных таблицах текущие расходы, и т.п. Таким образом, КПК оптимален в ситуациях, которые для ноутбука недостаточно "статичны" и длительны, но заполнять которые чтением бумажной книги или записью мыслей на диктофон по тем или иным причинам нерационально.
 Чрезвычайно важна функция синхронизации карманного компьютера с основным - возможность быстрого обновления на КПК, или наоборот, на основном компьютере, списка контактов, расписания задач, свежей электронной почты. Как правило, стандартные программы позволяют синхронизировать MS Outlook с соответствующими приложениями карманного компьютера. Учитывая, что Outlook во многих организациях является фактически корпоративным стандартом, на эту функцию карманных компьютеров следует обратить особое внимание. Синхронизируемый с основным компьютером КПК превращается в органайзер, по функциональным возможностям значительно превосходящий бумажные.
 Очень полезны дополнительные программы для КПК, многие из которых можно бесплатно скачать в интернете. Это различные справочные издания и энциклопедии, кодексы, карты города и метро, книги в компактном формате, игры, переводчики, планировщики, программы для ведения картотек, и т.п. Из достаточно интересных специфически-мобильных функций отметим работу с устройствами навигации GPS (Global Positioning System) - карманный компьютер обработает данные этой спутниковой системы, установленной на вашем автомобиле, и достаточно точно покажет ваше местоположение на карте. Это может быть полезно и при частых разъездах по российской "глубинке", и при туристических поездках в Европу на своем автомобиле.
 Наконец, карманные компьютеры достаточно удобны для мобильного выхода в интернет и просмотра электронной почты. Правда, в этой области у КПК есть конкурент - так называемые "коммуникаторы", представляющие собой гибрид мобильного телефона и карманного компьютера. Впрочем, по отзывам пользователей, для телефона это устройство тяжеловато, а для карманного компьютера имеет слишком ограниченный набор функций.
 Для удобства ориентации в многообразии карманных компьютеров можно выделить три наиболее распространенных типа этих устройств:
 1. Бесклавиатурные КПК типа Palm. Удобно использовать в качестве компактных органайзеров. Благодаря малому весу и очень небольшим размерам чрезвычайно удобны для работы "на бегу"; переход от состояния "лежит в кармане" к состоянию "внесена новая задача" требует минимального количества движений.
 2. Клавиатурные КПК типа Psion. Идеальны в качестве "мобильного офиса" для кратких "серий" типично-офисной работы: набор небольших текстов, работа с интернетом и электронной почтой, работа с большими объемами справочной информации (словари, энциклопедии, кодексы).
 3. Pocket PC. Оптимальная область применения - работа с мультимедийной информацией. Можно использовать в качестве mp3-плейера, прекрасно "стыкуются" с цифровым фотоаппаратом (как в удобстве перенесения информации, так и в возможностях ее переработки). Любуясь цветными экранами этих инструментов, не стоит забывать, что на солнечном свету с ними как правило практически невозможно работать, в отличие от черно-белых.
 В заключение стоит заметить, что в войне за кошельки потребителей производители достаточно активно упражняются в генетических экспериментах типа "скрестить ежа с ужом", но жизнеспособность этих гибридов как правило соответствующая. Поэтому можем рекомендовать читателю не поддаваться на рекламные трюки и выбирать максимально классические, хорошо обкатанные решения - КПК распространенных моделей и ноутбуки. Помимо некоторой гарантированности результатов, вы получите хорошо сложившуюся "инфраструктуру" - сайты и интернет-сообщества поддержки, готовый разнообразный софт, известные способы решения типовых проблем, и т.п.
 3. Ноутбуки и субноутбуки
 Что такое ноутбук, всем хорошо известно; субноутбуки - это ноутбуки, обладающие полноценным функционалом "большого компьютера", но по размерам, весу и длительности автономной работы (без электрической розетки) приближающиеся к карманным компьютерам и, естественно, стоящие дороже обычных ноутбуков.
 Важно отметить, что даже очень мобильные ноутбуки вряд ли будут удобны для планирования "в полевых условиях" (в автомобиле, в приемной важного клиента, в ресторане). Дело в том, что у карманных компьютеров, как правило, не разделяются оперативная и постоянная память. Таким образом, открыв КПК, вы одним движением являете на свет именно те документы и приложения, и именно в том состоянии, в котором вы их оставили при выключении. Для ситуаций типа "Пришел на совещание - подождал 5 минут читая - началось совещание" это свойство неоценимо. Ноутбук, даже очень маленький, заставит вас подождать загрузки операционной системы, открыть нужное приложение, и т.д., что при необходимости эффективно использовать кусочки времени от получаса и меньше - крайне неудобно2. Кроме того, хорошие КПК специально "заточены" под мобильную работу, поэтому многие задачи на них решаются меньшим количеством движений, причем более простых, чем для ноутбуков.
 С другой стороны, владелец ноутбука ничего не знает о постоянной головной боли владельца КПК: совместимости форматов, кодировок, функциональности программ. Ему не нужно думать, какие "навороченные" свойства документа (вроде указателей и оглавления в Word) он потеряет, уехав с этим документом в командировку; как сможет открыть приложенный к электронному письму аттачмент в формате Excel или Access; какие программы и примочки к ним нужно установить для корректного просмотра современных сложных веб-сайтов, и т.д. Поэтому ноутбуки чрезвычайно хороши при частых командировках или при работе в разных офисах, когда вам необходимо полноценное рабочее место, со всем набором привычных программ.
 Мобильные современные менеджеры часто вообще обходятся без "стационарного" компьютера, всегда и везде пользуясь только ноутбуком. На основном рабочем месте к ноутбуку нетрудно подключить мышь, обычную клавиатуру (для владеющих слепой печатью) и большой монитор, снимающие основные недостатки ноутбука как инструмента постоянной работы. По всей видимости, эта тенденция в общей линии на "мобилизацию" личной работы менеджера является наиболее устойчивой и не зависит от текущей моды на те или иные устройства.
 Формулируя общий принцип: для больших перемещений и больших блоков работы, более удобен ноутбук. Например, в ситуациях "день в офисе, вечер дома, шесть часов в самолете, два дня в другом офисе", и т.д. Для небольших перемещений в рамках города или большого офиса, при которых часты маленькие блоки работы, а также для кратких командировок с плотным и разнообразным графиком удобен карманный компьютер. Например, "едем к клиенту, подождали начала встречи, обсудили цифры и запланировали мероприятия, набросали по итогам несколько e-mail'ов и отправили с помощью мобильного телефона, решили куда ехать дальше", и т.д. Если имеют место оба типа работы, то удобнее всего сочетание, при этом достаточно тонким моментом в проектировании личного "мобильного офиса" становится выбор между клавиатурным и бесклавиатурным КПК.
 Личный пример "мобилизации" работы
 Прежде чем предлагать читателю общую технологию создания персональной "системы мобилизации" и выбора мобильного средства поддержки личной работы, поделимся личным опытом использования наиболее "типового" средства такой мобилизации, т.е. карманного компьютера. Поскольку излагается личный опыт, автор в своих оценках и суждениях будет предельно субъективен, о чем честно предупреждает читателя; поэтому относиться ко всему нижеследующему нужно как к примеру, а не как к набору рекомендаций. К объективности мы постараемся вернуться в третьей части статьи, говоря о выборе карманного компьютера, оптимального именно для вас.
 Любовь с первого взгляда
 Автор вынужден признаться честно: никаких формальных процедур, предлагаемых в третьей части статьи, он для выбора КПК не использовал. После непродолжительного хождения по тематическим сайтам, список которых дан в конце статьи, наступила "любовь с первого взгляда". Последующий опыт общения с выбранной машинкой подтвердил правильность выбора. Равно как и активные обсуждения с коллегами-менеджерами тех инструментов, которые применяют они.
 Чтобы вкратце дать читателю представление о Psion Series 5mx, на котором на момент написания этой статьи работает автор, сравним его с автоматом Калашникова. Такая же скромность и простота (черно-белый экран с 16-тью оттенками серого, нет выхода на наушники, аскетичность внутри и снаружи), та же надежность в исполнении основных функций, та же гармоничность, целостность, спаянность всего функционала. Об этом последнем свойстве мы скажем ниже, а сейчас опишем несколько характерных черт Psion 5mx.
 1. Питание от "пальчиковых" батареек АА. Это свойство колоссальной важности, которое неизменно примиряет автора с любимой машинкой, когда автор в очередной раз обижается на подслеповатый черно-белый экран или отсутствие встроенного модема. Стандартные батарейки для клавиатурных КПК - редкость. У бесклавиатурных применение стандартных, пальчиковых батареек (более маленьких по размеру, типа ААА) встречается сравнительно чаще, что следует отнести к их несомненным достоинствам. Стандартные батарейки дают более высокую длительность работы (25-30 часов чистого времени, против, например, десятка часов у аккумулятора HP Jornada), но самое главное - они дают независимость от розеток, зарядных устройств и неожиданных поломок аккумулятора (который, в отличие от батареек, не продается в каждом ларьке). Эта независимость имеет результатом действительно огромное снижение расходов внимания и нервов на вопросы питания карманного помощника.
 2. Операционная система EPOC, являющаяся, по единодушным отзывам на тематических интернет-форумах, наиболее мощной и надежной среди операционных систем для КПК - по сравнению, например, с Windows CE (PocketPC), "мобильным" клоном обычной Windows. Для системы EPOC существует огромное количество программ, в том числе расширяющих функционал стандартных, наиболее употребимых приложений (Contacts, Agenda, и т.п.) Кроме того, имеется встроенный язык программирования, позволяющий добавлять дополнительные удобства - например, возможность вывести в Agenda список всех имеющихся ToDoList'ов, т.е. облегчить навигацию по задачам, по сравнению со стандартной. Вряд ли читатель будет заниматься таким программированием сам, но вот осведомиться о наличии готовых решений на тематических форумах, или потратить несколько десятков долларов на заказ написания нужной вам программки, может быть вполне удобным вариантом приобретения требуемого функционала.
 3. Эргономичность, надежность. Psion 5mx чрезвычайно прочен. В одной из интернетовских публикаций автор встречал душераздирающее повествование о нескольких карманных компьютерах, в ходе корпоративного банкета положенных на край стойки бара и сброшенных на пол. Все испытуемые безнадежно погибли; Psion 5mx отделался трещинами, сохранив работоспособность, и в результате был, согласно условий пари, объявлен корпоративным стандартом. Не менее удачны дизайн (сходная по функциям HP Jornada 680, например, выглядит более "топорно", как "Жигули" рядом с современными обтекаемыми автомобилями), удобство клавиатуры (достаточно большой ход клавиш, позволяющий хорошо ощущать и контролировать процесс печати), "аппаратный" вызов основных приложений с помощью нажатия палочкой-стилусом на иконки внизу экрана.
 В целом, можно лишь повторить характеристику Psion5mx как устройства весьма непритязательного, скромного, не модного, мало пригодного для "загибания пальцев", но чрезвычайно надежного и неприхотливого. Одним словом, "АК-74" или "Форд-Т" - рабочий инструмент для повседневного активного использования. Главный недостаток - устройство снято с производства и купить его не так просто. Поэтому читая нижеследующее описание способов использования, стоит "вылавливать" из него общие принципы, поскольку конкретная техническая реализация на вашем КПК будет, скорее всего, не идентичной.
 В заключение несколько слов об упоминавшейся гармоничности, спаянности функционала. Это свойство трудно формализовать, его обычно не упоминают в обзорах, но оно является, на наш взгляд, одним из основных требований к хорошему КПК.
 Любой проектировщик сталкивается с противоречивыми требованиями к системе, и вынужден постоянно искать компромиссы. Поэтому все пожелания выполнить невозможно, равно как и невозможно избежать всех неудобств. Но можно найти такой баланс, такую форму "взаимопритирки" функций, что они дадут максимальный системный эффект, несмотря на неизбежные недостатки.
 Именно это мы и назвали "гармоничностью", "целостностью" инструмента. Оценить ее с помощью формальных критериев достаточно сложно. Лучший способ, который мы можем порекомендовать - потратить полчаса на общение с коллегой, "влюбленным" в свой карманный компьютер, взяв его машину в руки и лично попробовав выполнить основные необходимые вам операции под его руководством (именно с коллегой, т.к. в магазинах работают обычно те же "компьютерщики", увлеченные техническими решениями как таковыми, а не их применениями в реальной деятельности). Такие "натурные испытания" позволят прочувствовать компьютер как целое, т.е. к "дифференциальному" впечатлению от чтения статей добавить "интегральное", складывающееся из огромного количества осознаваемых и неосознаваемых факторов. Беремся утверждать: если от конкретной модели конкретного компьютера нет полного, безусловного, уверенного ощущения, что вы созданы друг для друга - лучше не торопиться с покупкой.
 Управление задачами и информацией
 Система планирования, применяемая автором статьи, построена на методе структурирования внимания, и поэтому достаточно сильно отличается от классических технологий, заложенных в Outlook и сходные программы. Однако практически все стандартные приложения, имеющиеся на Psion 5mx, оказались задействованы в управлении задачами и информацией. Поэтому для простоты восприятия мы структурируем дальнейшее изложение по приложениям, а не по основным функциям системы личной работы. Мы опишем семь основных приложений, соответствующих классическим офисным программам, предустановленных в памяти Psion и имеющих специальные иконки для их вызова в нижней части экрана. Заметим, что это значительно удобнее применяемого в системе Windows CE меню "Пуск", аналогичного тому, что в "большой" Windows. "Аппаратный" вызов основных приложений с помощью одного нажатия стилусом на экран исключает несколько лишних движений и усилий мысли, что для карманных компьютерах, применяемых в "походных" условиях, критически важно.
 Приложение Word и работа с текстами
 "Мобильное" чтение различных текстов является одной из основных функций КПК у большинства пользователей. Не составляет исключения и автор. Карманный компьютер неоценим для чтения текстов во многих обстоятельствах. Например:
 * В самолете, поезде и вообще в командировке. Здесь очень ценны сочетание карманности (особенно незаменимой в самолете) и возможности уместить в этот карманный объем хорошую походную библиотечку из нескольких десятков книг разных жанров.
 * В автомобиле и других сложных условиях, требующих применения подсветки экрана, которой не обладает ни одна бумажная книга, но обладают карманные компьютеры.
 * Лежа на диване, за едой на кухне или в ресторане, во время участия в малосодержательном мероприятии, в отпуске на скамейке под любимыми яблонями в деревне, и т.д. При этом очень ценна возможность простым copy/paste делать выписки, при чтении англоязычных книг заглядывать в словарь, быстро переключаться с надоевшей книги на другую, и т.п.
 Стоит отметить, что клавиатурные карманные компьютеры для такого применения более удобны, поскольку имеют широкий экран, позволяющий устанавливать достаточно крупный, хорошо читаемый шрифт, сохраняя при этом привычную длину строк. С другой стороны, бесклавиатурные машинки типа Palm более удобны для чтения в общественном транспорте или других экстремальных условиях, поскольку их можно держать в одной руке (за что и прозваны "наладонниками"), а также легко доставать из кармана и убирать назад, не тратя время и усилие на раскрывание, что неизбежно для клавиатурных КПК.
 Для чтения широко распространенных текстов, присутствующих в сети в специальных форматах для КПК (отличающихся малым объемом файлов), автором применяются программы TomeRaider (платная), EBook (условно-бесплатная) и К-9 (бесплатная). Например, автор статьи активно пользуется англо-русским и русско-английским словарями в формате К-9, имеющим вполне достаточное для чтения и создания серьезных текстов количество слов и количество вариантов перевода в каждой словарной статье.
 Тексты, которые фанаты карманных компьютеров еще не успели перевести в соответствующие форматы, автор просто копирует на свой Psion в формате .doc или .html. При этом в ходе конвертации в EPOC Word файлы .doc ужимаются в объеме и занимают в памяти Psion вполне умеренное пространство.
 Создание текстов сравнительно большого размера в мобильных условиях автору статьи бывает нужно нечасто. Как правило это небольшие самодостаточные документы размером 2-3 страницы (заметки, заготовки статей, наброски по корпоративным проектам, и т.п.), не имеющие сложной внутренней структуры и не требующие создания схем. При создании используются имеющиеся в EPOC Word возможности задания стилей и применения маркированных списков. Общее впечатление следующее: работать в целом можно, но не слишком удобно; крайне желательна "доточка" документа на большом компьютере, на дающем привычный обзор экране. Собственно говоря, трудно требовать чего-то большего от инструмента, прицельно приспособленного для работы в "походно-полевых" условиях.
 Вопрос создания схем стоит отметить отдельно. Схемы на Psion можно рисовать стилусом и вставлять в документы с помощью приложения Sketch, но на большой компьютер их можно перенести только в виде цельной картинки, а не комбинации автофигур Word, т.е. очень сложно впоследствии редактировать. Поскольку автор весьма активно пользуется автофигурами MS Word для снабжения текстов схемами, лично для него возможности создания больших текстов на КПК оказались этим фактором сильно ограничены.
 Наконец, не хватает некоторых полезных возможностей MS Word, например таких, как подсчет количества знаков в документе, что для написания статей с жестко заданным размером бывает весьма необходимо.

<< Пред.           стр. 19 (из 34)           След. >>

Список литературы по разделу