<< Пред.           стр. 22 (из 34)           След. >>

Список литературы по разделу

 4. стандартизировать, т.е. документально закрепить этот процесс.
  Возьмем, к примеру, процесс составления договора.
 
 Алгоритм процесса оставления договора № Этапы процесса 1. Изучение хозяйственного кодекса 2. Переговоры сторон, заключение устного соглашения 3. Подбор и изучение типовой формы договора 4. Определение условий, необходимых в данном конкретном случае 5. Составление договора в соответствии с действующим законодательством 6. Исключение пунктов, которые не отвечают целям данного договора 7. Чтение нового договора и внесение поправок 8. Повторное согласование договора сторонами 9. Внесение поправок 10. Подписание договора
  Стабилизация процесса:
 1. Исключаем первый пункт, т.к. для составления типичного договора не обязательно знать хозяйственный кодекс.
 2. Пункт 8 присоединяем к пункту 1, после чего исчезает потребность в пункте 9.
 3. Пункты 4, 6 включаем в 5 пункт.
 4. Вносим временные нормативы выполнения пунктов.
 
 
 Алгоритм процесса оставления договора после стабилизации № Этапы процесса Время, мин 1. Заключение устного соглашения после детальных переговоров до 30 2. Подбор и изучение типового договора до 10 3. Составление договора с учетом ситуативных условий до 30 4. Утверждение пунктов по телефону до 10 5. Передача на подпись до 5
  Результативное управление на тактическом и оперативном уровне сводится к поддержанию и совершенствованию нормативов. Это значит, что надо не только поддерживать действующие персональные нормативы (самодисциплина, порядок), но и улучшать процессы, чтобы поднять нормативы на более высокий уровень (а не ставить норматив, а затем искать, как его достичь).
  Процессы деятельности предполагают установление и регулирование необходимых количественных пропорций времени между входящими в них мероприятиями. Для этого необходимо знать меру временных затрат по каждому мероприятию и по процессам в целом. Такая мера будет являться для данного мероприятия нормой. Расчет и установление норм времени осуществляется с учетом организационных и психофизиологических факторов, что служит основанием для обеспечения нормальной интенсивности труда. Нормы определяются опытно-статистическим путем [1, 2].
 
 Характеристики нормативов по Кайзден:
 * наилучший, самый легкий способ выполнить мероприятие;
 * наилучший способ сохранения накопленного опыта;
 * обеспечивают установленный (неизменный) способ изменения показателей;
 * показывают отношения между причиной и результатом (отклонения, вариабельность, потери);
 * служат основой для выполнения текущей работы и для совершенствования;
 * помогают предотвратить повторение ошибок и минимизируют вариабельность.
  Вариабельность может возникать из-за недостатка нормативов (вводим новые). Если вариабельность увеличивается при соблюдении нормативов, должно сначала определить причину, а затем пересмотреть и модернизировать норматив.
 
  В случае с составлением договора, если такой алгоритм установлен и время на выполнение мероприятий не разнится, можно зафиксировать норматив.
 Временной норматив процесса оставления договора после стабилизации № Этапы процесса Время, мин Вероятность, % 1. Детальные переговоры, заключение устного соглашения до 30
 max-40
 75 2. Подбор и изучение типового договора до 10 100 3. Составление договора с учетом ситуативных условий до 30
 max-60
 75 4. Утверждение пунктов по телефону до 10
 max-15 90 5. Передача на подпись до 5 100 Общая длительность, взвешенная на вероятность до 96 мин
  Кайдзен предполагает начинать мероприятия по улучшению процесса с устранения потерь времени, где бы они ни находились.
  Устранение потерь времени обычно состоит в прекращении того, что мы делали до сих пор, поэтому для устранения таких действий не требуется больших затрат (ТВ, разговоры по телефону и т.п.).
  Потери времени определить все легче по мере приобретения соответствующего навыка, а поэтому потери все легче выявлять и устранять.
  Можно выделить категории потерь времени в деятельности (в ее отдельных направлениях) - ожидания, ошибки, поиск, помехи, транспорт, перемещения, информация без движения.
 Потери
 времени Очевидные Скрытые
 Индивидуальные Ошибки
 Поиск
 Объективные помехи
 Транспорт
 Перемещения
 Нервозность, повторения
 Расслабленный режим Некачественная работа
 Откладывание
 Нечеткая цель деятельности
 Размытые критерии
 Замедленная адаптация
 Перегруженность
 "Зависание" на одной проблеме
 
 Межличностные Ожидания
 Помехи, вызванные кем-то
 Неконструктивная критика
 Проблемы коммуникации
 Непредвиденные контакты
 Открытые конфликты Невысказанное непонимание
 Бесцельное общение
 Информация без движения
 Частые манипуляции
 Неоправданная зависимость
 Молчаливые конфликты
  Все потери приводят к увеличению длительностей процессов, процедур, задач, операций.
  Высокий уровень самодисциплины, достигнутый в определенный период, нелегко удержать. Самодисциплина исчезает без вовлеченности в нее, как процесс.
 
  Кайдзен-история - это стандартизированная форма для записи действий по улучшению, совершенствованию деятельности [2, с. 90]:
 1. выбор темы: методы выбора данной темы, приоритет (градация), срочность;
 2. понимание проблемы в текущем состоянии, постановка целей и метрики, единиц и параметров измерения;
 3. сбор данных, наблюдение;
 4. анализ собранных данных для идентификации первопричины проблемы;
 5. определение контрмер на основе анализа данных;
 6. внедрение контрмер;
 7. подтверждение эффективности контрмер;
 8. установление или пересмотр стандартов нормативов для того, чтобы предотвратить повторение проблем;
 9. анализ процесса и переход к следующим шагам.
 
  ТМ-дневник по совершенствованию деятельности (по методу Кайдзен):
 1. выбор процессов, которые планируется подвергнуть улучшениям;
 2. понимание процесса в текущем состоянии, постановка целей, выбор метрики учета использования временного ресурса;
 3. документирование процессов деятельности;
 4. анализ документирования, работа с Циклом организации времени;
 5. определение контрмер на основе анализа данных;
 6. внедрение контрмер;
 7. контроль эффективности контрмер;
 8. установление или пересмотр целей или стандартов нормативов для предотвращения повторения отклонений;
 9. анализ процесса и переход к следующим шагам.
 
  Несмотря на то, что здравый смысл требует сокращать потери времени, на практике время расходуется на поиск сложных и хитроумных решений возникающих проблем. Создается напряженность в работе.
  Работа, выполняемая напряженно, как правило, идет медленнее и приводит к множеству ошибок.
  Чтобы выполнять работу непринужденно, необходимо лучшее понимание происходящего - повседневной деятельности. Стратегические результаты - прямые следствия процессов деятельности, осуществляемых ежедневно. Кайдзен называет процессы механизмами поставки результатов, и как следствие, на долгосрочные результаты можно существенно влиять, только совершенствуя процессы деятельности.
 
 
 
 80. Принципы управления личным временем и тайм-менеджерский софт
 
  Об управлении временем мы попросили высказаться бизнес-консультанта из Санкт-Петербурга, руководителя направления тайм-менеджмента фирмы "Включенное консультирование", члена Project Management Institute, Глеба Архангельского. Ему слово:
 2.4. Технологии и принципы управления временем в рамках домашней экономики: революция, эволюция и программная поддержка.
  Скажу сначала несколько слов о моем понимании организации времени. Тема для нашей культуры очень неоднозначная. Вот яркое мнение на этот счет - пишет один посетитель моего сайта www.improvement.ru: "Мне кажется, что у нас в России идея организации времени не привьется. Представить себе не могу русского человека, который фиксирует по часам и записывает в таблицу события дня с целью... да с любой целью не могу представить! А уж связать время и деньги так и подавно невозможно! Это не вяжется в русской голове. Мы не можем структурировать время и пространство! Это скорее к немцам. А мы люди азартные, увлекающиеся. Нам рутина скучна и неинтересна. А когда мы в азарте, мы можем горы свернуть и смешно подходить с этими таблицами и пытаться организовывать человека в состоянии азарта. А когда мы не в азарте, то в скуке. А в скуке нас лучше не трогать!"
  Мнение, далеко не лишенное оснований. Большинство книг и курсов, формирующих общепринятое представление о тайм-менеджменте, предлагают классические технологии организации личного времени, ориентированные на конкретный, структурирующий, упорядоченный тип личности. Люди более хаотичного склада, пытаясь примерить на себя такую "смирительную рубашку", никакой пользы от этого не получают. Между тем, они ничуть не хуже первых, их время тоже дорого стоит, личная эффективность и успешность важны и для них. Поэтому, хотя я использую и классические методы, но основной упор в своих разработках делаю на методы управления личным временем, годящиеся для людей, к порядку не слишком склонных. После этих общих замечаний можно описать основные принципы, из которых я исхожу, на двух примерах из моей практики.
 Управление временем в ситуации значительных перемен
  Первый пример - директор и совладелец средних размеров петербургского издательства приглашен работать заместителем директора крупного издательства в Москве. Ожидает резкого повышения нагрузки, причем в условиях незнакомой организации с сильной внутренней конкуренцией. Тип личности - интуитивный, хаотичный, и к применению методов классического тайм-менеджмента, вообще говоря, не склонный. Как он сам говорит, "Я не люблю что-либо записывать, долго планировать и высчитывать. Особую ненависть у меня вызывают тщательно и аккуратно расписанные бумажечки, - распорядки дня, недели, месяца, года, десятилетия, жизни. В них написано все о будущем и никакой сказки не оставлено".
  Что удалось сделать? Во-первых, совместными усилиями был освоен и "заточен" под конкретные потребности ситуации и личные предпочтения клиента ряд методов, позволяющих повышать эффективность использования личного времени в хаотических и непредсказуемых условиях. Из классики лучше всего сработал метод расстановки приоритетов, который позволил выделить реально важные дела из огромного потока, который свалился на клиента на новом месте работы, а все второстепенное - отсеять. Из моих авторских разработок больше всего пригодился метод ограниченного хаоса, благодаря которому клиент, очень не любящий бумажную работу и всяческую канцелярию, не потерялся в большом количестве документов и наладил удобную для него систему их хранения.
  Во-вторых, в ходе работы клиент сформулировал для себя несколько принципов повышения эффективности собственного изобретения. Некоторые из них для меня были довольно неожиданны, поскольку сам я отношусь к людям со структурирующим типом мышления. Например, оказалось, что работа над несколькими делами параллельно, с частыми переключениями между ними, для него более удобна и позволяет меньше утомляться, и поэтому он стал сознательно применять такой стиль работы. Апологет классического тайм- менеджмента отшатнется в ужасе от такой ереси - это ведь нарушение общеизвестных и неоспоримых принципов личной эффективности! Стоит заметить, что в других случаях результатом консультирования действительно могло становиться прямо противоположное - работа крупными блоками вместо множества мелких отвлечений. Но противоречия здесь нет: в организации личного времени важны не общие правила, а индивидуальный стиль, который человек для себя находит и который для него комфортен и дает максимальную эффективность.
  В итоге, освоение новой должности прошло успешно. Клиент сумел выдержать и взять под контроль большой объем работы, и продолжает уже самостоятельно работать над личной эффективностью. Важно отметить, что тайм-менеджмент помог, несмотря на выросшие рабочие нагрузки, сохранить в неприкосновенности время, выделяемое на семью. Опять слово клиенту: "Главный результат в том , что я поверил, что и с моим интуитивным типом личности можно двигаться в карьере руководителя успешно. Также начал применять осознанно и регулярно ряд приемов в текущей работе. Готовлюсь к введению новых методов и навыков, - замечу, таких, которые меня не раздражают!"
  Теперь от ситуации - к обобщениям. Первый принцип, которого я придерживаюсь и который ярко проявился в описанном случае: качественную систему организации своего времени человек может разработать только сам. Организация личного времени - дело жизненно важное, чрезвычайно сильно зависящее от особенностей характера и рода деятельности человека. Здесь возможен только "индивидуальный пошив", все остальное, продолжая аналогию с одеждой, будет жать, натирать, и больше навредит, чем поможет. Задача консультанта или автора семинара, книги - информирование о существующих системах, о методах построения собственной системы, поддержка принятия решений, и самое главное - начальный импульс, толчок к развитию. А задача клиента, или слушателя семинара, или пользователя программы - не воспринимать то, что ему предлагают, как нечто заведомо правильное и не подлежащее сомнению, а выбирать подходящее, перекраивать, перестраивать под свои потребности.
  Второй принцип трудно выразить одной фразой. Наверное, лучше всего сказать: не стоит поддаваться стереотипу планирования. В сознании европейского человека со времен Платона, с его "миром идей", идеальных образов, прочно заложена последовательность действий: нарисовать желаемый образ развития событий (план, программу, проект...) и затем загонять живую деятельность в эту заранее созданную схему. Такой подход вполне применим в достаточно предсказуемых областях деятельности, вроде строительства авианосцев, но очень часто дает сбои в организации личной работы, где нам часто приходится сталкиваться с неожиданными обстоятельствами, переменами, и т.п. Как правило, значительная часть предлагаемых человеку методов организации времени - методы планирования, предусматривающие составление расписаний дня, недели, и т.д. В непредсказуемой обстановке эти методы оказываются практически бесполезными. Я же заостряю внимание на тех методах, которые позволяют ориентироваться и сохранять эффективность в ситуации неопределенности.
  Другая важная сторона того же принципа "не увлекаться планированием" - необходимость отслеживания собственной эффективности. В большинстве западных технологий тайм-менеджмента упор делается на планирование и контроль, т.е. сравнение достигнутого с запланированным. В отечественной традиции более распространен другой подход - сравнение достигнутого с максимально возможным. Это выражается в первую очередь в хронометраже, той или иной степени сложности, с анализом получаемых данных и постоянным выявлением резервов повышения эффективности. Но об этом мы скажем подробнее после анализа следующего примера.
 Управление временем в ситуации "от хорошего к лучшему".
  Второй пример - случай, в некотором смысле противоположный первому, т.е. не "аварийный". Клиент - руководитель двух отделов в московском холдинге (профиль компании - IT- консалтинг, разработка программного обеспечения). Вполне преуспевающий менеджер, с большими служебными перспективами, прицелом на top-MBA, что еще человеку нужно? Тем не менее тема организации личного времени заинтересовала. Начали, как я обычно в не-аварийных ситуациях и рекомендую, с хронометража. Следует заметить, что ощущения человека, впервые в жизни в течение недели-другой посмотревшего в зеркало на "себя четырехмерного" - это очень острые ощущения. Недаром гуру менеджмента Питер Друкер, поручая секретарше делать хронометраж своей рабочей недели, дает ей письменное обязательство в том, что не будет ее увольнять после сообщения ему правдивых результатов. Как правило, "вкалывающий как лошадь" современный человек реально работает значительно меньше времени, чем ему кажется, хотя в этом бывает очень трудно признаться.
  Итак, когда клиент стал вести хронометраж, сразу обнаружились некоторые резервы времени, но не это главное. Главный результат хронометража - появление своего рода "вестибулярного аппарата". Как вестибулярный аппарат отслеживает, находится ли человек в равновесии, и причиняет дискомфорт, если равновесие нарушено, так в результате хронометража появляется некий "аппарат", отслеживающий эффективность. Учет собственного времени в течение нескольких недель вырабатывает особого рода внимание к времени, и человек начинает совершенно по-другому смотреть не только на свои действия, но и на все окружающее. Из e- mail'a этого клиента о результатах первых недель хронометража: "...Осознал недостаточную эффективность управления нашей компанией, и уже поставил весь топ-менеджмент на голову - новую концепцию разрабатываем. Процесс пока находится в стадии написание мною предложений по моим подразделениям и нахмуренного ожидания топов. Если я докажу эффективность - решение будет принято, а я докажу. :)"
  Такое изменение мышления, один раз состоявшись, работает и приносит свои плоды уже в любой области деятельности. Если есть стремление к оптимизации, повышению эффективности, развитию, то воплотить его в жизнь - это уже дело техники. Опять слово клиенту: "...Сейчас разрабатываю систему контроля за материальными расходами, мне понравились возможности аналитики. Каждый вечер теперь фиксируется каждый потраченный рубль. Здесь, как и со временем - результаты начинают появляться с началом ведения учета, хочется сразу бросить это дело. :))"
  Чтобы слова о важности изменения мышления как основы управления временем не показались голословными, привожу конкретные результаты работы с этим клиентом. "1. Начал чувствовать течение времени. 2. Окружающие перестали отвлекать по пустякам (сами). 3. Большие блоки работы вместо метаний. 4. Вскрыл неочевидные недостатки работы компании. 5. Перестали забываться дневные дела. 6. Появилось больше свободного времени. 7. Начал учиться печати слепым методом. 8. Начал учет личных (семейных) материальных расходов. 9. Сменились акценты в личном развитии". Описание рабочей недели для непосвященного в тайм-менеджмент человека звучит убийственно: два вечера в неделю на английский, два на французский (только курсы, не считая прочего), теннис, вечернее второе высшее образование. При этом хватает времени на отдых и развлечения.
  Впрочем, все отдельные результаты - это только частные проявления общего и важнейшего результата: человек начал управлять своим временем. Попробуйте в конкретных терминах описать, чем отличается опытный водитель, управляющий машиной, от новичка, который так ведет машину, что непонятно еще, кто кого ведет? Внешне они совершают примерно одинаковые действия, чем один отличается от другого -так сразу и не скажешь. Тем не менее, отличие очевидно.
  Итак, как и в первом случае, работа над собственным временем дала клиенту не только материальные результаты, но, что гораздо главнее, позволила с помощью организации времени запустить процесс непрерывного изменения, совершенствования. Благодаря этому принципиально изменилось количество и качество результатов, которые может достигать человек.
  Здесь я хочу указать на еще два принципа, лежащих в основе этих процессов. Третий принцип - мышление, направленное на эффективность. Первостепенную роль играет изменение мышления; технологические аспекты организации времени и личной работы - вопрос уже второй. Если человек научился видеть неэффективные процессы и совершенствовать их, он вполне в силах применять имеющиеся технологии или разрабатывать свои. Если ему только дали набор технических приемов, не научив отслеживать эффективность - большой пользы от такого обучения не будет. Причем важно отметить, что работа с эффективностью только начинается с организации личного времени, а затем может распространяться на любые области деятельности.
  Последний и важнейший принцип - все может быть усовершенствовано. С этим принципом не сравнимы по важности никакие технологические вопросы. Если исходить из предположения, что резервы эффективности и развития неисчерпаемы, то найти нужное решение, разработать для этого необходимый метод - это уже вопросы тактические и заведомо решаемые.
 Как выбрать эффективную программу для управления временем
  Теперь следует сказать несколько слов о компьютерной поддержке управления временем. Какой софт я, как консультант в области организации времени, мог бы посоветовать своим клиентам, исходя из своих методов и подходов к тайм-менеджменту? Вообще, я довольно настороженно отношусь к программному обеспечению как средству организации личной работы - из дальнейшего будет видно, почему. Но на вопрос я все- таки попробую ответить, а мой скептицизм в отношении софта вообще и тайм- менеджерского в частности будет некоторой гарантией моей непредвзятости.
  Очень часто современный компьютеризированный человек, решивший серьезно заняться своим временем, начинает с поисков подходящих программ. Позиция в корне неверная, поскольку все проблемы с организацией времени находятся исключительно в головах, и начинать их решение нужно именно оттуда. "Вот обзаведусь софтом, и тогда..." - расписка в том, что человек признает себя зависящим от софта и не способным навести порядок в своих делах без него. При таком перекладывании ответственности на программу трудно ожидать хороших результатов, и поэтому от такого подхода к тайм-менеджерскому программному обеспечению хотелось бы всячески предостеречь.
  Совершенно другое дело, когда человек начал реальную работу над своим временем, над методами, с помощью которых он организует свою деятельность. Когда выработано направленное на эффективность мышление и нет опасности замаскировать программой его отсутствие, можно вооружать это мышление инструментами. При этом программа, поддерживающая управление временем, может стать весьма полезным подспорьем в работе над организацией личного труда, поскольку информационные потоки, которые обрабатывает современный человек, все более "электронизируются", и все больше дел у человека так или иначе связано с компьютером.
  На какие требования к программному обеспечению я бы хотел обратить внимание человека, решившего использовать такой инструмент в своей личной работе? Исходя из того, что оптимальную систему человек может создать себе только сам, первое требование: программа должна не навязывать вам некий жестко заданный способ организации времени, а быть максимально гибким орудием в ваших руках. Когда мне задают вопрос "какую программу для тайм-менеджмента вы бы посоветовали?", я обычно отвечаю - MS Excel. В этом, конечно, есть доля шутки, но лучшая система организации личного времени "в электронном виде", которую я встречал, была действительно сделана в Excel. Ее автор, директор ресторана, прекрасно использовал возможности программы для того, чтобы сделать простую, наглядную (весьма разноцветную, надо сказать), гибкую систему планирования времени, идеально "заточенную" под его рабочий стиль. Специализированное программное обеспечение обычно менее гибко, за счет других полезных свойств, но учитывать фактор гибкости все равно необходимо.
  Еще одно важное свойство, на которое стоит обратить внимание - это "картотечность", дифференцированность информации, т.е.: каждая единица информации имеет свой автономный "носитель", который можно копировать, перемещать, и т.д. Это дает значительную свободу действий при оперировании информацией.
  Принцип "не увлекаться планированием" дает нам еще ряд требований. Наряду с привычными методами планирования, программное обеспечение должно давать возможность ориентироваться в большом количестве дел, не привязанных жестко к определенному времени, и вспоминать о нужном деле именно в тот момент, когда его уместнее всего сделать. Технически это в первую очередь означает возможность удобной и наглядной сортировки задач по произвольным признакам, определяемым самим пользователем, а не разработчиками. Это может быть приоритет, "контекст выполнения" ("в магазине", "во время серфинга по Интернету", и т.п.), человек, с которым как-то связана задача, и т.д.
  "Мышление, направленное на эффективность". Из сказанного выше видно, какое значение для выработки такого мышления играет хронометраж. Поэтому в тайм-менеджерском программном обеспечении крайне желательна возможность фиксации расходов времени на различные задачи. Кроме возможностей фиксации, естественно, желательны возможности обработки: группировки и суммирования затрат времени по каким-либо признакам за определенный период; экспорт в Excel для более серьезной обработки данных.
  Теперь несколько простых пожеланий из общих соображений. Можно назвать такие свойства программы, как "самопонятность", удобство в использовании, эргономичность. Конечно, это касается любого программного обеспечения, но тайм-менеджерского - в особенности. Представьте себе революционно-прогрессивную зубную щетку с подробной инструкцией по употреблению и необходимостью перед каждой чисткой зубов проделывать десяток вспомогательных операций. Можно предположить, что, несмотря на прогрессивность этой щетки, реальная польза от нее сомнительна. Проще говоря, программа не должна помогать вам хорошо организовывать время, занимая все ваше время изучением ее самой, и тем самым отвлекая вас от менее полезных занятий. Требование очевидное, но далеко не все программы для организации личной работы ему удовлетворяют.
  Можно отметить также возможность распечатки данных в желаемой форме, поскольку как правило оптимальная система организации личного времени лежит где-то посередине между электронными и бумажными носителями информации, используя преимущества тех и других.
  Желательна интеграция системы с почтовым клиентом, поскольку электронная почта становится все более значимым потоком информации, на котором, к тому же, бывает достаточно удобно строить систему личной работы. Вообще, чем больше информационных потоков будет собрано "под одной крышей" и взаимоувязано, тем лучше. Это может касаться не только задач и времени, но и денег, и систем обзора информации (картотек, программ архивации данных).
  Наконец, если вы ищете программное обеспечение для организации личного времени, ищите продукт с максимальной открытостью к совершенствованию. Направлений такого совершенствования может быть очень много. Например, могут пригодиться программные модули поддержки принятия решений. Открытость программы к совершенствованию можно определить, попытавшись связаться с компанией-производителем напрямую и проверив, насколько разработчики прислушиваются к запросам пользователей. Многое об открытости говорит история продукта, по которой видно, насколько быстро и гибко разработчики вносят в программу действительно необходимые вам усовершенствования. Если вам понравится характер изменения продукта от версии к версии, то можно с уверенностью предположить, что использование программы будет действительно полезным для вас и всех людей, внимательно относящихся к своей эффективности и к своему времени, то есть, в конечном итоге, - к своей жизни.
 Практическое приложение. Насколько высока ваша личная эффективность?
  Задача теста - помочь вам проанализировать ваш рабочий стиль на материале расходов времени за один день. Такой анализ поможет вам лучше представить сильные и слабые стороны вашей системы организации деятельности и наметить способы повышения личной эффективности. Отличие этого теста от других подобных состоит в том, что вам приходится не отвечать на абстрактные вопросы вроде "Хорошо ли вы делегируете? - оцените по 5-балльной системе", а работать с конкретным фактическим материалом, непосредственно отражающим расходы вашего времени.
  Для начала обеспечим себя этим фактическим материалом. Вооружитесь листочком бумаги, желательно в клетку. В левом столбике будет "портрет" вашего рабочего дня. При желании можно включить и нерабочее время. Для анализа лучше всего взять вчерашний день, но если он плохо отражает ваш обычный рабочий день, возьмите какой-нибудь другой, если вы его можете неплохо вспомнить. Можно вообще нарисовать портрет "типичного", "среднестатистического" рабочего дня, как вы его себе представляете, только обязательно "как это обычно бывает", а не "как мне хотелось бы, чтобы это обычно бывало". Здесь заметим, что всякий анализ собственного времени требует предельной честности и без нее не имеет смысла. Это ваша внутренняя информация, которая должна быть доступна только вам, и которая должна давать вам объективную картину реально происходящего.
  1 2 3 4 5 6 7 9 письмо В.М. совещание 10 тлф. Н.П. 11 инет отчет по проекту А. 12 обед: газета ... Выберите точность учета - для начала рекомендуем 15 или 30 минут. В каждую клетку левого столбца вам нужно будет записать содержимое соответствующего отрезка дня. Лучше начинать с тех дел, которые вы помните хорошо, с тех событий, время начала которых сильно запечатлелось в памяти. Вслед за ними можно восстанавливать то, что запомнилось хуже, вспоминая логические связи между событиями, используя разные каналы памяти (представьте себе зрительно картину происходившего, вспомните звуки и слова, и т.д.). Можно привлечь записи в органайзере, и т.д. Если некоторые части дня вспоминаются очень плохо - отметьте их галочками в 1 столбце. Соответствующие "белые пятна" можно просто не учитывать в дальнейшем анализе, а можно заполнить типичными делами, которые обычно случаются в это время.
  Первое, что нам предстоит оценить - это то, насколько вы владеете информацией о расходах собственного времени. Подсчитайте количество "оптиченных" клеточек в 1 столбце и разделите на количество строчек, соответствующее портрету дня. Если представить себе человека малым предприятием (ООО Иванов И.И.), в котором вы - генеральный директор, то процент, который вы получите, характеризует ваше владение ситуацией с информационной стороны. Т.е. именно в такой степени вы осведомлены о происходящем в фирме, остальное для вас покрыто завесой таинственности, и, соответственно, неуправляемо.
  Теперь займемся вопросом приоритетов. Попробуйте выделить из ваших дел (отметив галочками во 2 столбце) те, которые "работают" на важнейшие, крупные, долгосрочные цели. Получившийся процент показывает, насколько сильно вы ориентированы на достижение реальных стратегических результатов, и насколько легко поддаетесь затягивающей мелкой "текучке". Подумайте, нельзя ли как-то уменьшить ее количество? Примерно прикиньте, каких затрат потребует избавление от части таких дел. Имейте в виду, что сейчас вы теряете на этих мелких делах очень много, поскольку из-за них откладываются более крупные, важные и результативные дела.
  Заметим: если относительно какого-то дела вы не уверены, к какому классу его отнести, а дело длинное и занимает несколько строчек, можно часть дела отметить, а часть оставить неотмеченной. Можно кроме галочек использовать какой-нибудь другой, "половинный" значок, для повышения точности оценок. Хотя точность цифр здесь - не главное. Важно хорошо прочувствовать, обдумать, изучить структуру своего времени, понять, в каком направлении стоило бы над ним поработать. Численные оценки в этом играют вспомогательную роль.
  Следующий этап - оценка управляемости ситуации. Попробуйте в 3 столбце разделить дела по признаку: "обделенные" - "поглотители". "Обделенные" - это такие дела, на которые следовало бы тратить больше времени, уделять им больше внимания, но по каким-то причинам не удается. "Поглотители", наоборот, съедают слишком много времени, не принося вам ни результатов, ни удовлетворения. Отмечайте галочками и те, и другие. Те дела, на которые по- вашему тратится нормальное количество времени, оставляйте неотмеченными. Процент галочек - это мера того, насколько структура вашего времени соответствует вашему желанию, проще говоря - насколько свободно вы владеете своим временем. Если угодно, "обделенные" - это перспективные направления деятельности вашего "ООО", а "поглотители" - платежи налоговой инспекции, в роли которой в данном случае выступают ваши внешние обстоятельства. Подумайте, нельзя ли каким-то образом снизить эти "платежи", побороться с поглотителями, и за счет выигранного времени "профинансировать" обделенные перспективные направления?
  Близкое по смыслу направление оценки - количество помех. Работа в этом направлении может быть особенно полезна, если вы работаете в офисе с другими людьми и вас часто отрывают от дела телефонные звонки, посторонние посетители, и т.п. Попробуйте в 4 столбце вспомнить количество таких мелких отвлечений, соответствующих каждому периоду времени. Подумайте над тем, сколько времени в среднем отнимает каждое такое отвлечение (время на переключение внимания, на само отвлечение, на "возврат" в прежнюю деятельность). Помножьте на количество отвлечений, и получите сумму времени, потерянного совершенно напрасно, так сказать, отходы производства, не подлежащие никакой переработке и не стоящие ни копейки. Можете с помощью этой цифры внести соответствующие коррективы в показатель предыдущего пункта. Но главное - есть смысл задуматься о том, как можно снизить такие потери. Техника борьбы с офисными "ворами времени" достаточно хорошо разработана и описана во многих книжках по тайм-менеджменту.
  Теперь оценим качество привязки дел к времени. В 5 столбце поставьте галочки напротив тех дел, время выполнения которых, как вам кажется, было выбрано неудачно. Например, следовало бы сделать это дело еще неделю назад, тогда бы результат был заведомо лучше. Или: в то время, когда у вас была высокая работоспособность, вы занимались чем-то не самым важным и не самым сложным. Итоговая оценка будет показывать, насколько хорошо вы, как генеральный директор вашего собственного предприятия, учитываете окружающую ситуацию и закономерности ее развития. Чем выше процент "несвоевременных" дел, тем, значит, ваше "ООО" более склонно предлагать внешнему миру сани летом, а телегу зимой. Возможно, стоит подумать о планировании, бюджетировании и прочих достижениях цивилизации.
  Далее - соотношение функционирования и развития. Отметьте в 6 столбце те дела, выполнение которых дает вам что-то для собственного развития - вырабатывает новые умения, дает новые знания, и т.п. За бортом останутся те, которые вы можете выполнять легко и уверенно, выполнение которых не вносит никакого вклада в ваше развитие. Процент, который вы получите, характеризует соотношение функционирования и развития, ориентации на краткосрочную и долгосрочную перспективу в вашем "ООО". Здесь нельзя дать точных рекомендаций по наилучшему размеру этого соотношения; главное, чтобы оно вам было известно, и вас удовлетворяло.
  Итак, вы окинули беглым взглядом ваш типичный рабочий день. Искренне надеемся, что вы довольны собой не на 100%, ибо в таком случае вы или совершенно уникальный человек, или очень несамокритичный. Конечно, этот тест не даст вам вполне серьезной и глубокой информации о том, в каком направлении развиваться, какие меры принять для повышения вашей личной эффективности - это задача нескольких недель хронометража. Но, надеемся, тест выполнил свою главную задачу - обратить ваше внимание на проблему организации вашего времени, выявить "в первом приближении" узкие места, наметить пути дальнейшей работы.
  "А зачем 7-й столбец?" - спросит дотошный читатель. Вспомните принцип: "идеальную систему человек может сделать только сам". Вы уверены, что мои вопросы охватили все ваши потребности? Может быть, есть какие-то параметры дел, важные именно для вас, которые вам хотелось бы отследить? Например, насколько хорошо вы делегируете - какие из задач могли бы быть поручены? Или: какой процент времени дня вы провели в хорошем эмоциональном состоянии? Таких показателей может быть множество. Так почему бы не создать собственные критерии качества, начав самостоятельное творчество, своими руками создавая систему повышения личной эффективности?
  На протяжении всего теста мы использовали аналогию "человек - фирма". Действительно, управление самим собой часто напоминает управление фирмой. Тут и стратегия, и бухгалтерия, и контроль, и мотивация... Так не пора ли, уважаемый читатель, подумать о проекте комплексного личного реинжиниринга?
 
 
 
 
 
 
 
 
 81. Excel - конструктор для тайм-менеджера
 
 
 
 
 Общие принципы компьютеризации системы самоуправления 1
 Чем электронные органайзеры лучше бумажных 1
 Структура системы личной работы 2
 Метод структурирования внимания как основа системы 3
 Основные компоненты системы электронной поддержки личной работы 5
 1. "Охота": управление задачами 5
 2. "Дом": управление опытом 13
 3. "Сад": управление творчеством 17
 Принципы создания личного "электронного органайзера" 20
 Преимущества "бумажных" носителей системы самоуправления 20
 Условные этапы "электрификации" 21
 Технология смены рабочих ТМ-решений 22
 
 Компьютер дает широчайшие возможности для создания эффективной системы управления личным временем. Но практически все существующие программы для управления временем и задачами построены на идеологии жесткого планирования. Если же в вашей деятельности выполнение многих задач не привязано к четкому времени, такое планирование становится неудобным.
 Справиться с непредсказуемостью извне и спонтанностью изнутри помогает планирование на основе метода структурирования внимания и метода ограниченного хаоса. МСВ-планирование позволяет не сковывать себя четкими планами, легко реагировать как на изменение внешних обстоятельств, так и на собственные всплески вдохновения, работоспособности и энтузиазма.
 В статье будет описана система управления временем и задачами, которую применяет автор, реализованная в MS Excel (отдельные функции - в MS Outlook). При этом главная задача статьи - не столько описать конкретную систему и способы применения конкретной программы, сколько дать общие принципы и приемы, которые помогут читателю создать собственную систему планирования на электронных носителях. В частности, мы будем отдельно останавливаться на функциях, принципиально не реализуемых на бумажных носителях и резко расширяющих возможности управления личной работой.
 Общие принципы компьютеризации системы самоуправления
 Чем электронные органайзеры лучше бумажных
 Обдумывая план "электрификации личной работы", стоит иметь в виду и активно использовать основные преимущества электронных носителей информации перед бумажными. Заметим, что далеко не все эти преимущества в явном виде реализованы в популярных программах управления задачами.
 1. Гипертекст. На бумажных носителях вы можете построить упорядочение информации только одним каким-нибудь способом. Каждый стикер с записью задачи может лечь только в один раздел органайзера. Но взаимосвязи между задачами (и шире, единицами информации) как правило гораздо сложнее. Применение гиперссылок позволяет достаточно адекватно отражать эти сложные взаимосвязи. Таким образом существенно упрощается переход к нужной информации, вообще ориентация в сложной структуре "напоминалок" и заметок.
 2. Возможности поиска. Только по информации, представленной в электронном виде, вы можете производить поиск по ключевым словам. Чем больше объемы информации, которую вам приходится перерабатывать, тем более актуальна эта функция. Важный частный случай - возможность "видеть" единицу информации из разных тематических разделов. В MS Outlook, например, эта возможность реализована в виде категорий. Одной и той же задаче вы можете присвоить категории "Контроль в течение ближайшей недели", "Иванов", "Проект А". Открывая соответствующую категорию при "разгребании" контролируемых дел, или при телефонном разговоре с Ивановым, или перед совещанием по проекту А, вы увидите напоминание о задаче. Это и предыдущее свойства электронных носителей дают широчайшие возможности автоматизированной работы с большими объемами текстовой информации, создания персональной "системы управления знаниями" (knowledge management).
 3. Резервирование и дублирование информации. Информацию, имеющуюся в электронном виде, несложно продублировать - отослать коллеге копию расписания проекта, обеспечить совместный доступ к списку задач, и т.п. Кроме того, несложно создавать резервные копии этой информации. Если рядом с компьютером прорвется батарея отопления, или вы просто подцепите гнусный вирус, вам помогут компакт-диски с заблаговременно сохраненной информацией, лежащие где-нибудь в соседнем офисе, или в банковском сейфе. Информация в бизнесе стоит дорого, поэтому возможность надежно защититься от ее потери - чрезвычайно полезна.
 Наконец, компьютер, в отличие от бумажного органайзера, способен проявлять некоторую заданную вами активность. Например, напомнить вам или коллеге о совещании, "самостоятельно" учесть и просуммировать расходы вашего времени при работе с разными приложениями, и т.п. Все это делает компьютер незаменимым "носителем" вашей системы личной работы. Однако, "бумажные" носители продолжают сохранять ряд преимуществ перед компьютерными. Об этом будет сказано в последних разделах статьи, при обсуждении методов последовательной компьютеризации личной работы.
 Структура системы личной работы
 Проектируя систему личной работы, в частности на электронных носителях, полезно иметь простую модель ее структуры, позволяющую не упустить ничего существенного. Можем привести несколько типов таких моделей.
 1. Рефлексивный контур. Необходимые и достаточные функции, на которые можно декомпозировать любой процесс управления - анализ, моделирование (в том числе принятие решений) и регулирование. Этой структуре соответствуют основные системы управления "персональным ЗАО" - система персонального управленческого учета, система персонального стратегического планирования и система персонального оперативного управления.
 2. "Архетипическая" модель. Рефлексивный контур напоминает структурирование типа "кровеносная / нервная системы", либо "система управленческого учета / стратегического планирования". Возможно структурирование "по органам", например "сердце / мозг", "бухгалтерия / отдел маркетинга". В личной работе в качестве таких "органов" удобно рассматривать органайзер, картотеку и дневник.
 Органайзер, наиболее привычный инструмент любого менеджера, является носителем "охоты", т.е. процессов достижения целей.
 Картотека - инструмент тем более актуальный, чем больше интеллектуальная, творческая составляющая в работе менеджера или специалиста. Картотека - это "сад", в котором вырастают идеи, мысли и новые направления деятельности.
 Дневник - инструмент фиксации личной истории, позволяющий структурировать, анализировать и осмыслять личный опыт. Этот же элемент системы самоуправления может являться "носителем" хронометража, т.е. анализа личного опыта на "тактическом" уровне. В целом дневник можно сравнить с "домом", поскольку из всех остальных инструментов он в наибольшей степени сконцентрирован на вашей личности и ее развитии, а не на внешних целях или достижениях.
 Дальнейшее изложение будет построено на основе именно этой модели, как наиболее удобной при проектировании электронных носителей системы личной работы.
 3. Модель TIME. Это способ структурировать систему самоуправления по основным управляемым ресурсам, т.е. time - money - information - energy (время - деньги - информация - энергия). Наша статья посвящена управлению временем, т.е. задачами, и лишь отчасти затрагивает вопросы управления другими ресурсами.3
 Метод структурирования внимания как основа системы
 ПРОЕКТЫ ИНФОРМАЦИЯ КОНТРОЛЬ НАВИГАТОР СЕГОДНЯ КРУПНОЕ БАЗЫ ХАОС Покажем, как можно реализовать изложенный во второй части книги метод структурирования внимания на электронных носителях. Рассмотрим для примера страницу дневного (оперативного) планирования. Страница разделена на 8 основных областей заголовками, которые для удобства выделены серой заливкой соответствующих ячеек. Между колонками оставлены пустые столбцы, заполненные пробелами. Это не только улучшает обзор, но и позволяет использовать в качестве указателей на задачи достаточно длинные записи - "снаружи" видно только начало строки, а все остальное "прячется", чтобы не закрывать записи следующей колонки (для этого в свойствах ячейки, меню "Формат ячеек / Выравнивание", должна быть снята галочка "Переносить по словам"). При этом когда курсор стоит на соответствующей ячейке, ее содержимое читается целиком в строке ввода на панели задач Excel. Это бывает удобно для задач типа: "Отослать NN документы по учебному органайзеру; напомнить ему про тренера; могу выделить почтовый ящик на Improvement". Таким образом реализуется своеобразная форма "гипертекста" - в верхнем, видимом "слое" страницы видны только первые 2-3 слова длинной записи, являющиеся указателем на задачу, которые простой установкой курсора (аналог перехода по гиперссылке) могут превращаться в более подробные описания этих задач.
 Суть метода структурирования внимания заключается в том, что набор задач, который необходимо как-то упорядочить для достижения хорошего обзора и удобного принятия решений, структурируется не по календарной сетке, как в обычных органайзерах, а на три основных области, соответствующих особенностям психологии восприятия человека:
 1. Центр внимания, "сознание" - те задачи, на которых вы концентрируетесь (в данный момент времени, в рамках тематики, которой посвящен данный раздел, на данном горизонте планирования, и т.д.). Естественно, сюда попадают важные и срочные задачи. В примере это раздел "Сегодня", содержащий список основных задач на ближайшие 2-3 дня (область, находящаяся в центре внимания при работе с интерфейсом органайзера, на схеме выделена черной рамкой).
 2. Область близкого внимания, "предсознание" - задачи и информация, которые вам нужны чуть позже, которые менее важны, и т.д. В примере это окружающие 7 разделов, смысл каждого из которых будет раскрыт далее.
 3. Область "подсознания" - все, что не находится в поле зрения, не напоминает о себе, требует специального усилия для приведения в область основного внимания. В примере это "хвосты" длинных записей задач, спрятавшиеся под следующими ячейками; записи, сделанные правее и ниже основных колонок, требующие пролистывания страницы; все содержимое файлов типа "Проекты", "Базы данных", и т.п., для доступа к которым требуется кликнуть соответствующую гиперссылку для открытия этого файла.
 Кроме того, "подсознанием" для раздела дневного планирования являются все остальные страницы органайзера - разделы недельного и годового планирования, контекстные (люди, места...), и т.п. Соответственно, в процессе работы указатели на задачи непрерывно перемещаются между этими областями. Чем ближе задача к центру внимания - тем выше вероятность ее исполнения "здесь и сейчас". Количество задач, которые можно уместить в центр внимания (в "Сегодня" как центр дневного раздела, в дневной раздел как центр всей системы планирования, и т.п.), ограничено - точно так же, как ограничены наши время, внимание, энергия и другие ресурсы.
 Важно отметить, что в этой системе управление сроками выполнения и приоритетностью задач осуществляется простым перемещением объектов (указателей на задачи, с помощью перетаскивания мышкой или copy/paste). В программах управления временем и задачами часто для назначения задаче приоритета или срока бывает нужно открыть запись и изменить цифры, либо выбрать какой-то пункт из меню. Специалисты по проектированию интерфейсов4 утверждают, что манипулирование "вещественными" объектами - наиболее "самопонятный" и удобный для человека способ организации взаимодействия с системой. Например, перетащить файл из одного окошка в другое - более "самопонятное" для неподготовленного человека действие, чем нажать правую кнопку мыши и выбрать пункт "скопировать", либо (вспомним ужасы из средневековой истории) написать в командной строке DOS слова "COPY", имя файла, и т.д. Соответственно, "физически" перемещать задачи между областями, простым и естественным образом задающими их приоритетность/срочность, значительно удобнее, чем оперировать цифрами и пунктами меню.
 В заключение покажем, как в этой системе реализован метод ограниченного хаоса. Главная его функция, помощь в выращивании системы, будет освещена в конце статьи. В сложившейся же МСВ-системе метод ограниченного хаоса упрощает движение информационных потоков между различными частями системы. Напомним основную идею метода ограниченного хаоса: вместо того, чтобы создавать порядок сразу, заранее, и затем выстраивать действия в соответствии с этим порядком ("каждая вещь должна знать свое место"), вы выращиваете порядок постепенно, создавая его по мере надобности.
 В МСВ-системе каждый раздел имеет свое "место хаоса", в которое складываются рожденные в ходе работы над этим разделом элементы информации, подлежащие перенесению куда-то. Например, в дневном разделе в "место хаоса" в течение дня перемещаются задачи, потерявшие актуальность, заносятся родившиеся замыслы проектов, и т.п. Таким образом, в ходе текущей работы вы не тратите время и внимание на принятие решений типа "В какой раздел органайзера нужно положить такую-то задачу?" Все эти решения принимаются одним большим блоком, раз в один-три дня, при разгребании дневного "места хаоса". При этом задачи просматриваются еще раз, что порождает новые мысли. В частности, что очень важно, некоторые мысли, замыслы или задачи при таком разборе немедленно уничтожаются, т.к. через несколько дней стала видна их неактуальность. Если бы вы "раскидали" их по другим разделам системы планирования немедленно после рождения, они могли бы засорять ее еще очень долго.
 Основные компоненты системы электронной поддержки личной работы
 1. "Охота": управление задачами
 1.1. Оперативное планирование
 ПРОЕКТЫ ИНФОРМАЦИЯ КОНТРОЛЬ НАВИГАТОР СЕГОДНЯ КРУПНОЕ БАЗЫ ХАОС Оперативное планирование - это управление задачами, требующими выполнения в срок приблизительно до трех дней. Страница оперативного планирования и управления, обозначенная цифрой "1", просматривается в течение дня несколько раз - как правило, по завершении каждого крупного дела. Такая частота просмотра является также следствием метода структурирования внимания: чем "оперативнее" раздел, тем чаще он просматривается (т.е. тем ближе к "фокусу внимания"), чем "стратегичнее" - тем этот раздел просматривается реже и вдумчивее.
 Центр внимания на этой странице - подраздел "Сегодня", в котором лежит основной To do list, список задач. В нем в высоту помещается около 15-20 записей, чем ближе к вершине - тем ближе к центру внимания. Дополнительно повысить внимание к задаче (например, указав на степень "критичности" ее выполнения именно сегодня) можно с помощью выделения полужирным шрифтом. Теоретически можно использовать разные цвета шрифтов, но практически автору хватает полужирного.
 Слово "сегодня" в названии подраздела условное - любой МСВ-план - это не жесткий классический план, который необходимо выполнить, а программа, из которой можно выполнить то, для чего представилась наилучшая возможность. На уровне оперативного планирования это как правило "контекстные" возможности типа "увидев пробегающего Скумбриевича", "будучи в книжном магазине", и т.п. В деятельности автора, когда не менее 3-4 рабочих дней в неделю проводится в интеллектуальной работе на стационарном рабочем месте, это в основном возможности внутренние. Достаточно часто к тому, что планировалось, "душа не лежит", а из списка дел выбирается что-нибудь другое, и с большим энтузиазмом выполняется. Такие неожиданные приливы вдохновения не запланируешь, поэтому перед глазами всегда нужно иметь список, заведомо превышающий возможности, дающий возможность выбора - чего не позволяет классический жесткий план дня.
 Область близкого внимания, как ей и положено исходя из психологических соображений, состоит из 7 элементов, т.е. легко контролируется как единое целое.
 Раздел "Крупное" - наиболее важный после раздела "Сегодня". Это задачи, занимающие достаточно большое время, например статьи, большие методические и проектные документы, и т.п. Логически эти задачи относятся скорее уже к тактическому, недельному планированию; но технически находятся в оперативном, дневном разделе. Это нужно для того, чтобы в суете текущих мелких задач постоянно присутствовало напоминание о приоритетном, времяемком, т.е. о делах, нуждающихся в особой защите от вытеснения "текучкой".
 Эти указатели являются к тому же и гиперссылками на соответствующие файлы. Как правило гиперссылка из дневного файла указывает на файл Word, в котором копятся мысли по соответствующему продукту (любая приоритетная задача недельного масштаба имеет своим результатом некий продукт, как правило текст - статью, анкету, и т.п.). Когда продукт "дозревает" до создания, в начале соответствующего файла ставится ссылка на новый файл - чистовик. При работе над задачей в чистовике пишется собственно текст, а в черновике делаются попутные пометки, в частности - может вестись список задач, которые необходимо при работе над этим текстом выполнить (уточнить то-то, поправить то-то, доделать вставки такие-то, и т.д.) Таким образом также реализуется один из аспектов системы управления вниманием: задачи, относящиеся только к работе над текстом, находятся "рядом" с этим текстом (в черновом файле), и таким образом попадают в поле зрения тогда и только тогда, когда текст открыт для работы.
 "Емкость" раздела "Крупное" составляет, как правило, около 7 элементов, как и разделов "Контроль" и "Хаос", но при необходимости заголовки можно перемещать по вертикали, регулируя размер разделов. Кроме того, менее приоритетные записи можно помещать в колонку справа, которая увеличивает емкость этих разделов еще вдвое и больше (за счет использования следующих колонок).
 Раздел "Контроль" служит для помещения указателей на делегированные задачи, т.е. не требующие заметных собственных затрат времени, но требующие какого-либо мониторинга (возможно, связанного еще с мотивацией). Причем достаточно часто такие указатели "рождаются" из указателей на задачи. Например, находившаяся в "Крупном" задача "Описание учебного органайзера для патентного эксперта" в какой-то момент утром, при планировании дня, была передвинута на самый верх раздела "Сегодня" и выделена полужирным, после написания и отправки - перенесена в раздел "Контроль", после поступления письма о получении текста и согласования времени встречи с экспертом - стерта.
 Важно отметить, что дела типа "Контроль" и дела обычного типа должны быть достаточно жестко разделены, чего вы не найдете в том же Outlook. Решения, которые вы принимаете по этим делам, а соответственно обзор, который для них требуется, достаточно сильно отличаются. "Контрольные" указатели не должны смешиваться с указателями на задачи, требующие заметных личных усилий и личного времени. Одно время автор использовал специальный раздел "7 К" (неделя-контроль), в котором были только "контрольки", упорядоченные по времени и тематическим разделам. Впоследствии было признано более удобным устроить подраздел "Контроль" в каждом из основных разделов, причем "контрольки", критичные с точки зрения важности и сроков, помещать ближе к центру внимания (т.е. в подраздел "Контроль" дневного раздела), а менее критичные - в контрольные подразделы других разделов (недельного, годового, тематических, и т.п.)
 Раздел "Хаос", как уже было сказано, служит для задач и замыслов, переносимых в разделы недельного и годового планирования. Кроме того, в него заносятся единицы информации достаточно специфического типа: мысли о делах. Например: "При отправке учебных органайзеров почтой вкладывать в них типографские календарики-пинарики?" (естественно, в реальной жизни запись делается более "телеграфным" стилем). Такая мысль не является ни задачей, ни замыслом проекта. Возможно, через пару дней она превратится в соответствующее распоряжение для тех, кто отсылает органайзеры, плюс пометку о необходимости напечатать побольше пинариков. Возможно - породит мысль о "подарочном комплекте" из пинарика, ТМ-бюллетеня и дискеты с набором готовых бланков. Это будет уже совсем другой набор задач, а может быть мини-проект (задача недельного масштаба), или дополнительный пункт к уже существующему набору задач в рамках проекта или контекста.
 Такие "мысли о делах" неудобно помещать в картотеку мыслей, поскольку они нужны "человеку действующему", а не "человеку размышляющему"; кроме того, при "перекрестном опылении" "мыслей о делах" с указателями на задачи рождаются полезные новые "мысли о делах" и замыслы дел. "Мысли о делах" также не очень уместны в структурированных разделах органайзера, т.к. слишком расплывчаты, чтобы отнести их к какому-то определенному проекту или горизонту планирования. Именно поэтому идеальное для них местопребывание на этапе созревания - подраздел "Хаос".
 Подраздел "Информация" содержит в себе, во-первых, собственно информацию, которая может быть полезной при планировании. Например, "NN в отпуске до 13.01", "В понедельник вечером подъедут из интернет-магазина", и т.п. Во-вторых, в этом подразделе могут быть единицы информации типа принципов либо приказов. Принципы - это тоже информация, которая учитывается при организации деятельности, но не факты извне, а некие установки "изнутри". Например, перечитав описание своего типа по MBTI (ENTP), автор обнаруживает особенность этого типа "Закидывать сотрудников и подчиненных количеством идей и проектов в единицу времени, существенно превышающим их "пропускную способность восприятия"". Мысль отмечается как полезная и соответствующая действительности, принимается решение о необходимости внести коррективы в деятельность, краткий указатель на эту мысль заносится в дневной подраздел "Информация". По мере "старения" такого рода принципов (внедрения в практику, потери актуальности, и т.д.) они могут стираться или переноситься в подразделы "Информация" других разделов.
 Приказы являются частным случаем принципов. Они всегда начинаются с "НЕ" ("Не закидывать подчиненных чрезмерным количеством идей", "Не допускать переключений внимания в течение первого получаса втягивания в большую задачу", и т.п.) Психологи любят возражать автору в духе "подсознание не понимает слова "не"", и т.д. Автор склонен с ними не соглашаться: большинство людей все же не настолько недалеко ушли в своем развитии от зверюшек, чтобы не владеть способностью понимать элементарные логические конструкции, в том числе отрицания. Достаточно часто бывает удобнее сформулировать, что не нужно делать, чем попытаться выразить то же самое в любимой психологами "позитивной" форме. При этом "отрицательная" деятельность, отсечение лишнего, как мы помним из материалов о расстановке приоритетов, бывает не менее важна, чем "созидательная". Не стоит лишать себя ни тех, ни других инструментов.
 Область далекого внимания, "подсознание". К этой области мы относим подразделы левой колонки, поскольку в них каждая запись является гиперссылкой. Отнесение к "стратегическому подсознанию" условное, поскольку некоторые из записей немного участвуют в дневном планировании, выполняют "напоминательную" функцию, например, записи подраздела Проекты не только ссылаются на Excel-файлы больших проектов (типа "ТМ-клуб январь", "ТМ-исследование"), но и напоминают об их существовании, позволяют не забывать о приоритетных делах, разгребая мелкую текучку.
 Подраздел "Навигатор" дает быстрый доступ к полезным папкам компьютера (в MS Windows можно делать гиперссылки не только на файлы, но и на папки - при нажатии на такую гиперссылку выскакивает соответствующее окошко Windows Explorer). У автора в этом разделе лежат, например, папки "Музыка" (в нее переписаны наиболее часто используемые компакт-диски с музыкой в формате mp3), "Zip-архивы сайта" (в этой папке кроме архивов лежат сами материалы сайта в формате .doc, т.е. автор имеет легкий и быстрый доступ к наиболее часто используемым ТМ-текстам), "Читать / фантастика" - доступ к папке с книгами, чаще всего читаемыми в электронном виде (книги по бизнесу обычно покупаются в бумажном виде).
 Подраздел "Базы" ссылается на "базы данных". Например, "Управление персональными финансами" (отдельный Excel-файл с несколькими листами на разные темы), "Учет времени на консультирование" (каждый лист выделен одному клиенту; крупные клиенты могут иметь отдельный Excel-файл), и т.п. Работа с этими базами обычно производится при накоплении соответствующих микрозадач в "Месте хаоса" дневного раздела и/или папке "Входящие" в почтовой программе. Более подробное описание системы внешних файлов и папок, а также ссылок между ними и основным органайзером - задача отдельной статьи про управление личной информацией.
 Подраздел свободного формата. Находится под основным рабочим полем, т.е. доступен при небольшом пролистывании страницы. Его применение многообразно. Например, туда может быть скопирована из контекстных разделов группа записей, относящаяся к контексту, который пошел в активную работу, как правило завершающую ("редизайн сайта", "ТМ-книга"). Таким образом целый контекст или мини-проект выступает как одна большая задача, которую можно переместить близко к центру внимания.
 Еще один вариант - использование этого поля для управления авралом. Авралы в личной работе, вообще говоря, нежелательны. Но умение их эффективно проводить расширяет вашу "степень свободы", поэтому посвятим этому умению несколько слов. Технология эффективного управления авралами проста: все возникающие мысли и задачи немедленно и быстро без всякого порядка записываются в одном большом поле (том самом, под разделом "Сегодня"). По ходу дела в них может кристаллизоваться какой-то порядок: мысль типа "отдать распоряжение" перебрасывается в самовозникшее справа поле "проконтролировать", рядом самозарождается подраздел "Глюк ХХХ наблюдается в файлах:..." (пример из аврала, завершившего длительный проект редизайна и радикальной перекройки контента Improvement.ru осенью 2002 г.) Все это в ходе аврала очень быстро изменяется, перебрасывается туда-сюда, с помощью полужирного шрифта выделяются приоритеты, и т.д. В результате постоянно сохраняется адекватная модель происходящего, причем не голове, а на внешних носителях, что в стрессовой ситуации крайне важно.
 Наконец, поле под разделом "Сегодня" может быть использовано для апробирования или использования каких-то необычных форматов работы с задачами. Например, очень редко, но все же бывает нужно "жестко" распланировать день. Для этого может применяться "график Литвака-Гантта" (задачи слева, сетка времени сверху, задачи привязываются к времени с помощью галочек под соответствующим временем), либо обычный жесткий план дня. Иногда здесь же заводится жесткий план недели (часы слева, дни сверху, указатели на задачи помещаются в соответствующих ячейках; для задач, занимающих несколько часов, несколько ячеек обводятся рамочкой).
 Таким образом этот подраздел, фактически, является "местом хаоса" не столько для задач, сколько для способов их организации, полигоном для апробирования различных методов обзора, и т.п. Это позволяет разрешить одно из основных противоречий в развитии системы личной работы: "нужно экспериментировать, чтобы искать новые формы планирования и управления; не нужно экспериментировать, чтобы не мешать стабильно функционирующим, хорошо отлаженным формам обзора".
 Специфическим элементом системы оперативного планирования является раздел Print. В нем формируется расписание при достаточно длительной (от одного-двух дней) работы "на выезде". Как правило это план "жестких" задач на соответствующие дни (с обычной почасовой сеткой), список не привязанных к времени задач, список контактов, подробные объяснения "Как доехать" для новых мест, расчеты финансовой стороны командировки, и т.п. Содержимое раздела Print распечатывается на нескольких тематических листочках формата А6, которые вкладываются в записную книжку и являются вполне достаточным "органайзером" на несколько дней работы. Таким образом "органайзер Литвака" (т.е. печатное расписание) применяется автором только в достаточно ограниченном количестве случаев, а именно при высокой плотности "выездных" задач. Стоит отметить, что с появлением в личной работе карманного компьютера необходимость в применении раздела Print стала появляться реже.
 1.2. Тактическое планирование
 На этом уровне планирования, захватывающем примерно 2-3 ближайшие недели, в личной работе автора существует три существенно отличающихся системы управления задачами.
 "Жесткие" задачи. В основном это встречи, консультирование и семинары - задачи, привязанные к точному времени. Таких задач обычно бывает не больше 2-3 в неделю, с дальностью не более 1,5-2 месяцев в будущее. Эти задачи планируются на карманном компьютере, в приложении Agenda, которое синхронизируется с разделом "Календарь" в Outlook на большом компьютере.
 ИНФОРМАЦИЯ ЖЕСТКО ПРИВЯЗ. КОНТРОЛЬ БАЗЫ СДЕЛАТЬ КРУПНОЕ ЧТЕНИЕ ХАОС "Мягкие" задачи. Таких большинство; они планируются с помощью недельного раздела Excel-органайзера, который организован так же, как и дневной, с небольшими отличиями. Раздел "Информация" сдвинут влево, а на его месте расположен раздел для дублирования ближайших жестко привязанных задач из расписания в Outlook. Иметь их в виду при планировании "мягко" привязанных к ближайшим 2-3 неделям небольших задач, находящихся в разделе "Сделать", очень полезно для планирования, в частности для привязки "мягких" задач к "жестким" (напр. задачу "Сервис-центр: забрать винчестер" удобно привязать к задаче "Фирма N: вторник, 10:00, встреча по системе планирования" благодаря территориальной близости офиса фирмы и сервис-центра).
 Подраздел "Базы" в недельном разделе более скромный, чем в дневном, здесь содержится второстепенная информация (напр. ссылка на базу цен на полиграфию), ссылки на файлы уходящих или еще не дошедших до активной разработки проектов, и т.п. К нему добавлены разделы "В чтении" и "Читать", в котором находятся ссылки на книги, читаемые в электронном виде, а также записи о книгах, читаемых в бумажном виде. Подраздел "В чтении" помогает не забыть о недочитанных книгах (которых единовременно может быть до одного-двух десятков), а подраздел "Читать" помогает вспомнить о книге, которая может пригодиться при решении какой-либо насущной задачи.
 Этот момент требует пояснения. Большинство книг читается в такое время, когда они способствуют порождению мыслей по какому-либо продукту (например "Планирование будущего корпорации" Акоффа - во время подготовки концепции совершенствования системы планирования в корпоративном проекте, и т.п.) Указатели на книги, находящиеся в недельном разделе, помогают вспомнить о них в такого рода уместные моменты. Таким образом реализуется одно из ключевых преимуществ планирования на основе метода структурирования внимания: в каждый момент времени в области близкого внимания находится список проектов, заведомо намного превышающий наши возможности их исполнить. Из этого списка осуществляется выбор проекта, наиболее соответствующего "кайросу", удобному времени, особенностям текущей ситуации, которые благоприятствуют исполнению именно этого проекта. Таким образом за счет использования возможностей благоприятного момента проект дает более высокие результаты, чем если бы мы исполняли его в жесткое, "из головы" запланированное время.
 Подразделы "Контроль", "Крупное" и "Хаос" исполняют ту же функцию, что в разделе оперативного планирования. В разделе "Крупное", естественно, находятся проекты более значительного уровня - причем как правило даже не проекты, а замыслы проектов. По мере "созревания" этих замыслов они перемещаются в подраздел "Проекты" раздела оперативного планирования.
 Регулярные задачи. Третий тип задач, организуемых системой оперативного планирования, имеет отдельный лист (раздел) в Excel-системе, основной частью которого является табличка регулярных еженедельных дел. Этот раздел как правило просматривается в конце недели, при подведении ее итогов. Тогда же выполняется большинство находящихся в нем задач, типа "Прочистка картриджей принтера", "Просмотр списка праздников и поздравлений", "Еженедельный бэкап информации", и т.п.
 Кроме того, в этом разделе присутствует список задач по совершенствованию системы личной работы, например "Разгрести и упразднить такой-то раздел органайзера", "Проектировать бумажную записную книжку и ее совместимость с новой компьютерной системой", и т.п. Помещение этих задач именно сюда обусловлено тем, что они совершенно не привязаны к времени, и при этом выделять на них время достаточно сложно (это типичные задачи "класса Б" по Эйзенхауэру). Поэтому уместно связывать выполнение очередной такой задачи с еженедельным выполнением блока регулярных задач.
 По всей видимости, раздел регулярных дел будет постепенно развиваться и усложняться. Возможно, в него будут сбрасываться записи типа "Контроль; не привязано к жесткому времени", и т.п. Не исключено также появление в нем графика регулярных жестко привязанных к времени задач, по достижении определенного количества таковых.
 1.3. Стратегическое планирование
 Планирование на уровне года упорядочивает не только задачи (которые здесь представлены в основном в виде замыслов проектов), но и целые группы задач, объединенные принадлежностью к одному контексту либо небольшому проекту.
 Выращивание проектов из контекстов. Одной из идей планирования на основе метода структурирования внимания является привязка дел не к точному времени, а некоторым обстоятельствам, "контекстам". В личной работе автора достаточно много такого рода контекстов, связанных с людьми. Примеры контекстов, связанных с местами и состояниями - "Интернет" (там собираются в основном названия книг, которые нужно заказать в интернет-магазинах), "В командировке" (общие мысли по повышению эффективности, либо с привязкой к конкретной поездке), и т.п. Каждый из таких контекстов физически представляет собой ячейку с закрашенным серым цветом заголовком и несколько записей под ним (обычно не больше 7-10). Эти контексты находятся на специальном листе, в таком количестве, чтобы их было видно все одновременно без перелистывания (это около 9-12 штук). Как и на других листах, между широкими столбцами с записями расположены узкие столбцы, заполненные пробелами, которые "обрезают" слишком длинные записи в контекстах и превращают сами контексты в аккуратные прямоугольники одинаковой ширины.
 Особый род контекстов - проектный. Когда замысел начинает "обрастать" дополнительными мыслями, но еще не заслуживает отдельного листа или файла, он превращается в контекст типа "Выбор мобильника под карманный компьютер", "Семинар в компании ХХХ" (примеры содержимого: "Директор просил акцентировать внимание на...", "Специфика бизнеса - ..., поэтому тему N дать глубже", и т.п.), "ТМ-клуб: мелкие мысли", и т.п. С аккуратным прямоугольником, который представляет собой такой контекст, можно работать как с одной "задачей" - например, переместить его ближе к центру внимания, в нижнюю часть дневного раздела - для исполнения, либо в раздел годового планирования - для привязки к более или менее точному времени исполнения (с точностью до месяцев).
 Разрастаясь, такого рода контекст может получить отдельный лист, если этот контекст "функциональный", а не "проектный", т.е. не имеет четкого завершения во времени. Например, проект Improvement.ru, когда-то бывший контекстом, по мере усложнения работ по нему получил свой лист в органайзере, на котором из начального хаоса сваленных задач, замыслов и планов постепенно кристаллизуется девятичастная МСВ-структура. В левом столбце появляются ссылки на базы данных типа "Стандарты оформления материалов", "Должностные обязанности администратора", и т.п.; в правом - подразделы для контроля и замыслов, и т.д.
 Если же контекст имеет проектный характер и количество задач по нему не умещается в 10-15 записей, а также если начинает нарастать "проектная документация", для этого проекта заводится отдельная папка, в которую складывается документация, а в папке - Excel-файл с интерфейсом управления проектом (именно на этот файл указывает ссылка из подраздела "Проекты" в разделе оперативного планирования). В этом файле также может выращиваться некий порядок, зависящий от характера проекта. Например, для проекта первой большой встречи ТМ-клуба с участием Даниила Гранина (последующие встречи благодаря отработанности процедуры обходились более простыми способами управления) был заведен такой файл с достаточно сложной внутренней структурой. В нем на листе "Главная" находилась ключевая информация по проекту и ссылки на "проектную документацию" (форма приглашения участников, список приглашаемых, файл с мыслями по содержательной части встречи, и т.п.), причем участок "ближайших приоритетных задач по проекту" автоматически синхронизировался с участком в контекстном разделе основного органайзера. На других листах (напр. "Регламент и дела по ходу встречи", "Пресса", "Планирование финансов и ресурсов", и т.п.) находилась соответствующая информация по проекту. При этом Excel, в отличие от MS Project'a, позволяет достаточно гибко строить интерфейс управления проектом, в том числе трудно формализуемым и быстро изменяющимся. Более подробное описание такого рода альтернативных подходов к управлению проектами является предметом будущих публикаций.
  ЯНВАРЬ ФЕВРАЛЬ ДАЛЬШЕ КРУПНОЕ После диссера МЕЛКОЕ КОНТЕКСТЫ После ТМ-книги Привязка проектов и контекстов к времени. Для тех задач и контекстов (в основном "проектных"), которые нужно привязывать к какому-то определенному времени и соотносить во времени друг с другом, существует специальный лист годового календарного планирования. Раньше в нем располагался график Гантта с днями по горизонтальной оси и тематиками по вертикальной; при этом привязка задач к времени осуществлялась не с помощью полосок напротив задач под соответствующим временем, а с помощью помещения под этим временем самой записи о задаче.
 После нескольких месяцев использования эта система была признана избыточно точной для хранения большинства "мягко" привязанных к времени задач, и недостаточно удобной для организации "жестко" привязанных. "Жестко" привязанные после этого перекочевали в Agenda и Outlook, а для "мягко" привязанных график Гантта упростился и приобрел точность до месяца. По горизонтали располагаются ближайшие месяцы и колонка "Дальше"; по вертикали - три строки под заголовком "Крупное" для обозначения важнейших и наиболее трудоемких проектов периода, "Мелкое" для отдельных задач с достаточно определенными дедлайнами ("К 28.02 статью для журнала XXX"). Строка "Контексты", а также практически весь столбец "Дальше" заполнены не отдельными задачами, а целыми контекстами (т.е. заголовок + несколько записей под ним). Как правило это контексты более или менее "времяпривязанного" характера, типа "После ТМ-книги".
 Управление замыслами. Еще один раздел, отвечающий за стратегическое планирование - раздел замыслов. Раньше здесь замыслов было очень много, и упорядочены они были тематически. Впоследствии было признано за лучшее распределить большинство замыслов по соответствующим тематическим разделам. Например, замыслы по проекту Improvement.ru поместить на его лист, в один из семи вспомогательных подразделов. Таким образом эти замыслы имеют шанс попасть на глаза при работе с текущими задачами по проекту, т.е. именно тогда, когда один из замыслов может быть замечен как "дозревший" до исполнения. Кроме того, пересекаясь с текущими задачами, замыслы стимулируют порождение новых замыслов.
 После распределения большинства замыслов по тематическим разделам раздел годовых замыслов стал содержать только наиболее важные из них, т.е. те замыслы, которые сами порождают целые тематические направления или большие проекты. В этот разделе на момент написания заметки кристаллизуется, но еще не оформилась, обычная девятичастная структура. В частности выделен подраздел "К сведению", который, в отличие от аналогичных подразделов в тактическом и оперативном разделах, содержит не краткие мысли, а ссылки на достаточно большие тексты - как правило, цитаты из писем со стратегически важной для личного развития обратной связью. Выделен также раздел "Контакты для проработки" - некоторые интересные знакомства являются своего рода "замыслами проектов", нуждающимися в осмыслении и уточнении. Остальные замыслы более или менее упорядочены по приоритетности и "близости" к текущему моменту, т.е. потенциальной реализуемости на данном этапе развития.
 Возможно, у читателя возник вопрос: а где же во всей этой системе цели? Честно говоря, этот инструмент самоуправления автором практически никогда не использовался, во всяком случае в его классических формах. SMART-цели автору не подходят ни по психологическому складу, ни по специфике творческой деятельности, в которой представления о желаемых долгосрочных результатах могут изменяться многократно даже в течение одного дня, и смешно было бы тратить время на попытки изобразить их в "четких, измеримых, достижимых..." и прочих конкретных терминах. Автора мотивирует и стимулирует набор, список замыслов, т.е. возможностей, дающий широкую свободу выбора и спонтанных действий, а не четкая цель, ограничивающая эту свободу. При этом те из замыслов, которые "приняты к исполнению", начинают играть роль цели, как правило "проблемной", т.е. не дающей четкого (и сковывающего) представления о конечном результате, но в то же время "стягивающей" на себя множество мелких мыслей и действий, выполняющей функции "полярной звезды" в тумане. Например, в ходе работы над проектом "ТМ-книга" появился замысел "Книга-2", не имеющий пока четких "проектных" очертаний, но ставший "центром кристаллизации" мыслей, который рано или поздно вырастет в достаточно сложившийся и понятным образом реализуемый проект.
 В заключение несколько слов о развитии системы управления задачами. Планируется постепенный переход на Outlook, который должен, сохранив все удобства Excel-реализации, добавить новые. Например, создать возможность автоматического бюджетирования и календарно-приоритетного гибкого планирования личных и командных задач, взаимодействия этой гибкой системы планирования с MS Project, автоматического превращения выполненных задач в элементы дневника (не стандартного "Дневника" в Outlook, а собственной системы, которая будет описана ниже), автоматического анализа по выборкам из этих задач, и т.п. Реализация МСВ-планирования при этом является пока предметом исследований. Возможно, это будет создание VBA-надстроек к Outlook, возможно - небанальное применение штатных средств (пользовательских форм, настроек представления списка задач, и т.п.) Введение понятийного аппарата, не заложенного изначально в Outlook (напр. "масштаб" и "уровень" задачи), скорее всего, будет осуществляться с помощью категорий и/или пользовательских полей. Особый интерес во всех этих разработках для автора представляет создание технологий гибкого командного тайм-менеджмента, которые позволяли бы автоматизированно согласовывать гибкие личные МСВ-планы - примерно с такой же легкостью, как сейчас в Outlook можно согласовывать классические "жесткие" планы дня при назначении встреч и совещаний.
 2. "Дом": управление опытом
 2.1. Дневник как инструмент самоуправления
 Почитаемый в тайм-менеджерском сообществе хронометраж является инструментом анализа, который чрезвычайно полезен при принятии решений (в том числе целеполагании и планировании). Но это анализ "тактический", "локальный". Более глобальный, стратегический анализ собственной деятельности удобно организуется с помощью ведения дневника. Дневник выполняет в личной работе несколько достаточно значимых функций.
 1. Управление личным опытом и адекватностью его восприятия. Удивительно, насколько гибко наша память приспосабливается к новым обстоятельствам и "изменяет" историю в желаемую сторону. Дневник, фиксирующий события и ваши мысли по поводу этих событий, позволяет точно воспроизводить как факты, так и ваши ожидания и предположения о будущем, на которых вы основывали свои решения. Таким образом дневник работает как система персонального "knowledge management", управления знаниями и опытом вашего "персонального ЗАО".
 Кроме того, эта фиксация событий полезна при взаимодействии с людьми, в котором как правило имеется большее или меньшее содержание управленческой борьбы. В спорных и конфликтных ситуациях дневник помогает освежить в памяти "историю взаимоотношений", причем, что очень важно, с точными цитатами (например, из e-mail переписки), позволяющими уточнить имевшие место договоренности, по отношению к которым память человека бывает особенно гибка и избирательна.
 Естественно, применение дневника в такого рода целях требует определенной честности по отношению к самому себе, и готовность помнить и анализировать свои ошибки. Польза дневника и состоит в том, что благодаря чисто механической фиксации и перечитыванию он заставляет вас вспомнить некоторые события и мысли. Это такой же "взгляд в зеркало", как и при хронометраже, но осуществляемый на более далекие временные горизонты.
 2. Обучение умению видеть "зародыши событий". Говоря о непрожективном подходе, мы отмечали важность умения усматривать "зародыши событий", те трещины, которые впоследствии превратятся в овраги, и ручьи, которые превратятся в реки. Перечитывая дневник, вы вспоминаете незначительные события в прошлом, которые тогда никак не выделялись из общего ряда, а сейчас про них ясно, что именно они послужили причиной значительных событий в будущем. Это помогает по-другому смотреть на настоящее, легче выделять в нем незначительные детали и происшествия, оценивать их влияние на будущее.
 3. Укрепление в личной истории. Трудно формализуемая функция, сходная с той, которую выполняет знакомство с историей своей Родины. Эффективность невозможна без соответствия деятельности человека его личным ценностям, личной стратегии. Вряд ли можно адекватно представлять себе собственные ценности, не осознавая своих корней, исторического контекста, в котором развивались личность, а также род и нация, частью которых личность является. Точно так же освежение в памяти личной истории, истории поступков, в которых мы реализовали свои ценности, истории событий, в которых мы развивались и расширяли свои представления о себе и о мире - помогает осознавать себя как личность, понимать свои личные ценности и органичные именно для нас формы их реализации.
 2.2. Функционирование дневника
 10:00 10:30 0:30 П разн еда П разн. На cfin дискуссия о закате сквозь яблони. Ведомости.
 Кн вычит. Часть 2. 10:30 11:15 0:45 Ф пеш 11:15 12:15 1:00 Кн вычит [1] 1:00 ... ... ... [1] Вагнер, Зигфрид, 1,2. 4:30 На начальном этапе своего знакомства с организацией времени автор в течение около года достаточно подробно анализировал результаты хронометража, используя различные диаграммы, изобретая новые формы оценки личной эффективности, и т.п. На момент написания этого материала анализ производится только по отдельным выборочным параметрам. Но фиксация времени продолжает оставаться сплошной - не столько для целей анализа, сколько "для истории", для точного отображения "портрета" каждого дня.
 Фиксация производится непосредственно в Excel, с точностью до 15 минут; если день был с "выездными" встречами и консультациями, то по памяти, либо с кратких записей на бумаге. Фиксируется время завершения задачи; время начала и длительность получаются автоматически; одновременно формируются аналитические показатели в правых колонках, о которых будет сказано в следующем разделе.
 Характер деятельности отмечается краткими обозначениями, состоящими из двух частей. Первая часть краткой записи состоит из одной буквы для "функциональных" типов деятельности (напр. "П" - почта, мелкая e-mail переписка, не привязанная к конкретному проекту; "Ф" - физкультура, прогулки, и т.п.) и из двух букв для проектов (напр. "Кн" - книга, "Уч" - учебный органайзер). Вторая часть записи уточняет ее содержание. Например, почта может быть "разная", "деловая"; физическая нагрузка - "пешая ходьба", "упражнения", и т.п.; в проекте "Книга" встречаются компоненты "основ" (основная работа, т.е. собственно написание текстов), "вычит" (вычитка, правки), и т.д. Все эти указатели жестко не классифицированы, принципы их формирования не формализованы. Сделаны лишь первые шаги к упорядочению классификаторов - заведен особый "рефлексивный" лист в органайзере, в который выписываются новые обозначения и мысли по структурированию старых. Таким образом, как и на всех остальных "участках" системы, порядок не изобретается из головы, но "выращивается" постепенно, по ходу деятельности.
 Рядом с указателями могут добавляться уточняющие записи, обозначающие либо состояния (типа "еда", "пешая ходьба"), либо музыкальный фон, который является важным элементом управления эффективностью личного творческого труда, а также помогает создать более достоверный и легко восстанавливаемый в памяти "портрет" дня.
 Содержание большинства указателей (кроме наиболее тривиальных) расшифровывается в отдельном большом поле, которое является важнейшей частью дневника. В нем делаются записи о содержании работ, а также замечания рефлексивного характера. Фиксируется также краткое содержание необычных или важных мыслей, родившихся в течение дня. Более подробные документы о событиях (как правило, большие выдержки из e-mail-переписки) копируются в специальный текстовый файл, который распечатывается отдельно и подшивается к бумажной версии дневника.
 На одном листе Excel располагаются друг под другом семь дней недели, что позволяет вести понедельную аналитику. В конце недели записи бегло просматриваются, и основные итоги недели по ключевым направлениям и проектам выписываются в особый раздел листа. Иногда по трудно формализуемым причинам делать это каждую неделю становится лень; тогда такое подведение итогов производится сразу за несколько недель. Эти подведения итогов создают второй по степени детальности "слой" дневника. Третий "слой" составляют выписки в формате "дата - ключевое событие" (таких событий бывает не больше 2-3 в месяц), которые делаются несколько раз в год в ходе стратегического планирования, и помогают окинуть прошедшее "с высоты птичьего полета", что дает много полезных выводов для планирования будущего.
 Таким образом в технологию ведения дневника заложена фильтрация информации, создание ее "многослойности". Это позволяет получать информацию требуемой степени конкретности - от общей картины развития за несколько лет до весьма детального портрета одного дня, ход которого вспомнить почему-либо оказалось важным.
 Нетрудно заметить, что изложенная технология далеко не полностью реализует специфические возможности компьютерных носителей информации, недостижимые на бумаге. В планах развития системы - ее перевод на Outlook. По всей видимости, каждая запись выполненного дела будет оформляться в виде отдельной задачи, причем "время начала" и "время окончания" будут означать уже не "план", а "факт". За счет пользовательских полей, в частности задания в них не только затрат времени на задачу, но и количественных параметров ее результативности, и создания выборок по различным параметрам, необходимо будет существенно расширить возможности автоматизированной аналитики, а также использования этих данных при бюджетировании времени. Кроме того, предполагается с помощью программы Punto Switcher, позволяющей фиксировать все, набираемое с клавиатуры, создавать полный "словесный портрет" дня - для использования при необходимости уточнить содержание какого-то события, либо, возможно, для применения автоматизированных технологий контент-анализа к исследованию собственной эффективности, закономерностей развития в личной работе различных идей и направлений, и т.п.
 2.3. Хронометраж и самоуправление
 Одновременно с ведением дневника осуществляется анализ расходов времени по отдельным показателям. Например, если поставлена задача управления расходами на сон, его длительность автоматически отслеживается в специальной колонке справа от основных записей, каждый день вычисляется показатель "средняя длительность сна за прошедшие дни" (одно время применялся "суммарные расходы времени на сон", оказавшийся менее информативным и наглядным), и т.п.
 Одним из основных направлений применения такого рода показателей является отслеживание расходов времени на работы высокой категории сложности, либо на приоритетные проекты. Возможности функций в Excel позволяют легко задать автоматическое суммирование расходов времени по какому-либо указателю. Например, в ячейку, с которой сравниваются все указатели, можно ввести буквы "Кн", и тогда в находящейся под ней колонкой будут автоматически суммироваться все расходы времени по этой категории, а под соответствующими днями подводиться итоги и нарастающие итоги по дням. Либо, например, можно ввести слово "псион" и получить суммы по всем указателям типа "Т псион" (т.е. "Техника; освоение карманного компьютера Psion").
 Иногда используется "прицельный" хронометраж и анализ по какому-либо направлению деятельности, как правило в отдельных файлах, со своими таблицами и диаграммами. Например, в студенческие годы автор много времени уделял анализу расходов времени на дорогу, поскольку до пяти часов чистого времени в день тратилось только на перемещения между университетом и многочисленными курсами. С тех пор такого рода анализ никогда не проводился, но привычка к мысленным вычислениям оптимального расположения "выездных" событий с точки зрения расходов на дорогу - осталась. Причем этот "персональный отдел логистики" работает совершенно автоматически.
 Другой пример - хронометраж, применявшийся при написании первых больших статей, которые составили основу ТМ-книги. На каждую статью заводилась "карточка проекта", в которой фиксировалась длительность и результативность (в тысячах знаков) каждого этапа работы (обычная длина этапа - от получаса до двух часов). Такой учет и анализ на материале нескольких статей позволил достаточно точно выяснить личную производительность труда в этой области, апробировать и сравнить в точных количественных показателях несколько различных приемов работы (например, было "в цифрах и фактах" установлено, что лучший способ раскачки - вычитка и правка предыдущих текстов), и т.д. После этого нужда в подробном количественном учете работ по написанию текстов отпала, а привычка и способность достаточно точно прогнозировать затраты времени и сроки - осталась.
 Наконец, для самоуправления иногда применяются специальные показатели "дневного" масштаба, оцениваемые в динамике за неделю. Например, если выявлена закономерность "чем дальше сон от ужина, тем меньше времени нужно, чтобы выспаться", измеряется время от ужина до сна и каждый день записывается в специальную табличку из семи столбиков, по числу дней недели. Другой пример - принятое решение "Чаще делать упражнения для глаз в пятиминутных перерывах в ходе работы на компьютере" воплощается в жизнь с помощью той же таблички, в которой отмечается количество таких "пауз для отдыха глаз" в течение дня.
 При этом рабочие области в Excel разделены так, чтобы при пролистывании дневных записей "табличка самоуправления" всегда оставалась видимой в верхней части листа. За счет этого простой учет помогает улучшить требуемый показатель, не совершая никаких специальных действий - просто за счет его фиксации.
 3. "Сад": управление творчеством
 3.1. Творческая картотека и управление мыслями
 Основной продукт деятельности автора как консультанта - мысли, идеи, методы. Естественно, инструментарий управления мыслями в личной работе занимает достаточно почетное место. Среди всех мыслей можно выделить три основных области, в совокупности и составляющих "творческую картотеку".
 1. Картотека в Outlook. Для ведения картотеки используется раздел "Заметки". Сюда вписываются мысли, возникающие во время работы за компьютером. Поскольку автор достаточно хорошо владеет десятипальцевой печатью, мысли удается фиксировать в режиме "потока сознания", когда "мысленная речь" фиксируется в тексте с той же скоростью, с какой произносится. Новые мысли складываются в раздел "Заметки"; по мере "созревания" ясно выделяемых направлений, они удостоиваются отдельных папок в этом разделе. "Отработанные" мысли-заметки отправляются в архивную папку. При поиске мыслей для перечитывания (что случается крайне редко) может использоваться функция поиска по тексту заметок. Механизм категорий для управления заметками не используется, поскольку если одна мысль относится к нескольким направлениям, она просто дублируется в несколько папок, причем каждый из "клонов" начинает жить своей собственной жизнью (поскольку в каждую заметку мыслей могут добавляться новые соображения, если они вписываются в ее тематику).
 2. Файлы мыслей. Как только в картотеке или в органайзере вырисовываются ясные контуры какого-либо интеллектуального продукта (например, статьи, методики), под него заводится файл Word в специальной папке. На этот файл дается гиперссылка из подходящего раздела органайзера; в него переносятся мысли из соответствующих заметок в Outlook. С этого момента все мысли по соответствующему продукту записываются в этот файл, который легко открыть, кликнув ссылку из органайзера. Если мысль может быть интересной в более широком контексте, не только для этого продукта, она дублируется в основную картотеку. Файл мыслей перечитывается при непосредственной работе над продуктом, к которому он относится, и после завершения продукта отправляется в архив. Стоит заметить, что до начала использования Outlook такого рода файлы были основным способом хранения мыслей. После осознания преимуществ картотечности ("одна мысль - один носитель") и перехода на "Заметки" в Outlook, такого рода Word-файлов стало меньше, и заводятся они гораздо ближе к этапу создания продукта, являясь уже не столько хранилищами мыслей, сколько рабочими черновиками.
 3. Бумажные карточки с мыслями. В ряде ситуаций большой компьютер как инструмент фиксации мыслей неудобен. Карманный компьютер не позволяет успевать фиксировать "поток сознания"; диктофон автором также не применяется по ряду объективных и субъективных причин. Остается бумага, по-прежнему являющаяся прекрасным способом быстрой и утонченной (с рисунками, разными цветами, эмоциональной "начинкой") фиксации мыслей при высокой интенсивности их потока. Автором для этих целей применяются листки формата А6, причем картотечное правило "одна карточка - одна мысль" не соблюдается, поскольку идеи чаще приходят в форме "потока сознания", чем "штучно". На всех карточках ставится дата и время создания, если логически завершенный поток сознания занял несколько карточек, они скрепляются канцелярской скрепкой. Все карточки подписываются красной ручкой и складируются в "месте хаоса" (рабочей папке формата А5), которая время от времени разгребается. По мере накопления мыслей, относящихся к определенному продукту, они выносятся в отдельную единицу хранения (стопку карточек в плотной обложке), которая просматривается перед созданием продукта, и затем отправляется в архив. При этом карточки, представляющие интерес не только в рамках созданного продукта, отправляются назад в "место хаоса".
 Стоит также отметить несколько "удаленных филиалов" картотеки мыслей - например, "выносная" часть картотеки в карманном компьютере, листы А4 с записями, которые делаются во время деловых встреч, и т.п. Система управления такими мыслями не является сколько-нибудь устоявшейся, поэтому описывать ее здесь подробно мы не будем.
 3.2. Управление информацией
 Тема управления информацией в личной работе, равно как и темы управления деньгами и энергией, выходят за рамки данной статьи. Но в контексте управления мыслями стоит обозначить несколько информационных потоков, напрямую связанных с созданием интеллектуального продукта.
 1. Информация "для поддержания тонуса". Для автора роль таковой выполняют деловые интернет-сайты, например газета Ведомости, проект E-xecutive, и т.п. Серьезную методическую информацию здесь найти затруднительно. Достоинство такого рода источников информации в другом: они создают некое информационное поле, пребывание в котором и мотивирует, и помогает "быть в курсе".
 2. Основная рабочая информация. Это книги и серьезные статьи, которые требуют вдумчивого чтения, не могут быть легко "проглатываемы", как информация из предыдущей категории. Для этих источников информации у автора есть одно важное правило: их должно быть не менее чем впятеро больше чисто физической возможности по их прочтению. Специально следить за соблюдением этого правила не приходится: любой поход в обычный или интернет-магазин, либо попадание на сайт с большим количеством электронных книг, приводят к лавинообразному пополнению библиотеки. Об управлении этими источниками информации, их соотнесением с решаемыми задачами, сказано выше, в разделе "Тактическое планирование". В контексте работы с мыслями стоит отметить, что понравившиеся мысли из книг выписываются, либо просто делается соответствующая пометка на закладке, с указанием номера страницы. Эти закладки хранятся отдельно от картотеки мыслей, и используются при необходимости найти точную цитату из какой-либо книги.
 3. Интерактивная информация. Специфическим источником информации являются интернет-форумы, конференции FidoNet, рассылки, и т.п. Помимо возможности решать обычные задачи, связанные с получением информации, эти источники обладают полезным свойством управляемости, т.е. возможности привлекать интеллектуальные ресурсы других людей для решения собственных задач. Естественно, это требует определенной "оплаты" - исходный посыл должен быть либо слегка провокационным, либо хорошо встраиваться в уже идущую дискуссию, и т.п. Казалось бы, очевидные вещи. Но на бизнес-форумах настолько часто можно наблюдать непродуктивную чисто потребительскую позицию ("Предлагаю обсудить тему факторинга! "Люди добри, сами мы не местные, подскажите как внедрить систему бюджетирования..."), что этот аспект эффективной работы с информацией заслуживает отдельного упоминания.
 В заключение стоит заметить, что в хранении всей этой информации в личной работе автора постепенно проводится принцип отделения хранения от поиска. Иначе говоря, если раньше файлы раскладывались по достаточно сложной тематической структуре каталогов (поиск нужного файла в которой был крайне мучительным занятием), то сейчас хранение организовано как правило значительно проще, а доступ к файлам осуществляется с помощью гиперссылок из органайзера, позволяющих ссылаться на один и тот же файл из разных "мест". При этом все активно используемые файлы находятся в "месте хаоса", в качестве которого выступают папки "Рабочий стол" (для "близких", часто используемых файлов) и "Мои документы" (для более "далеких"). Отработавшие файлы сбрасываются в папку "В архив" на рабочем столе, которая разбирается примерно раз в квартал, отдавая свое содержимое большому тематическому архиву.
 3.3. Проектирование творческого продукта
 В заключение раздела об управлении мыслями автор хотел бы поделиться своей технологией "скользящего проектирования", которая применяется на самом сложном и трудоемком этапе создания творческого продукта - переходе от набора мыслей к собственно продукту, т.е. чему-то завершенному, структурированному, и самое главное, "отчуждаемому" - пригодному к распространению, публикации, отсылке заказчику, и т.п.
 Этот этап начинается в тот момент, когда рождается устойчивое ощущение: "продукт созрел". Важно отметить: это не означает, что готовы все его элементы, и остается лишь расставить их по своим местам и структурировать. Начинать работу над конечным продуктом можно при готовности в виде отдельных мыслей примерно 2/3 содержания. Остальное может быть пока покрыто туманом. Ничего страшного. Процесс создания первых частей продукта сам "подскажет" вам недостающее.
 Итак, мы имеем большой файл с мыслями - фактически черновик продукта. Первым делом необходимо просмотреть этот файл и набросать грубый план структуры продукта. В создании структур автор придерживается принципов, известных из теории структурной гармонии систем.5 А именно: в живой природе практически все построено на золотых сечениях (0.618:0.382) и числах Фибоначчи (1, 1, 2, 3, 5, 8, 13, и т.д. - каждое последующее является суммой двух предыдущих; отношение предыдущего к следующему приближается к золотому сечению, т.е. 2/3, 3/5, 5/8... стремится к 0,618). Поэтому в структурировании любых текстов автор предпочитает "армейский" порядок - "три отделения во взводе, три взвода в роте", и т.д. Если же число подразделов в разделе превышает 3, но "не дотягивает" до 9 (т.е. не объединяется в три группы по три), применяется 5 либо 8 подразделов. Такое структурирование хорошо сочетается со знаменитым психологическим числом "7+-2".
 После того, как намечена структура продукта, из файла мыслей выбираются отдельно все мысли, касающиеся первой части. После их внимательного просмотра, группировки, попутного порождения новых мыслей, существенно уточняется структура первой части продукта. После этого можно начинать писать первый раздел первой части. По мере его написания происходят очень важные вещи: рождаются новые мысли по содержанию других разделов, а также уточняется их структура.
 Таким образом, в отличие от классического прожективного подхода, когда мы сначала целиком "запроектировали" продукт, а затем в соответствии с этим проектом его создали, здесь процесс проектирования "размазан", распределен по процессу деятельности. Процесс проектирования и деятельности итеративен: шаг проектирования, шаг деятельности, еще один шаг проектирования (возврат к уточнению проекта), и т.д. Благодаря этому деятельность "подсказывает" нам уточнения, которые необходимо внести в проект, а проект "подсказывает" недостающие элементы в деятельности. Например, в приложении к созданию интеллектуального продукта: структура проекта сама "подсказывает", каких мыслей еще не хватает "для полноты картины", и помогает их "породить".
 Этот подход автор назвал "скользящим проектированием" по аналогии со "скользящим планированием". Можно предположить, что именно такой подход наиболее адекватен при проектировании в проблемных ситуациях (в отличие от задачных), т.е. в ситуациях отсутствия полной ясности относительно того, какой именно продукт необходим.
 Принципы создания личного "электронного органайзера"
 Преимущества "бумажных" носителей системы самоуправления
 Прежде чем описывать способы постепенной "электрификации" личной системы управления временем, стоит отметить несколько достоинств традиционных бумажных носителей.
 1. Бумага материальна, осязаема, может нести "неформализованную" информацию. Работая с карманным компьютером, вы имеете очень ограниченные возможности для самовыражения. КПК клавиатурного типа позволяет фиксировать мысли с помощью клавиатуры, а также делать записи или грубые зарисовки с помощью пера-стилуса. Проблема в том, что личная работа нагружена эмоциями, впечатлениями, которые очень трудно перевести в "оцифрованную" форму, но которые прекрасно фиксируются на бумаге - в деталях почерка, рисунках, и т.п. Таким образом, полностью отказаться от бумаги в пользу электронных носителей информации - значит обеднить свою систему управления временем, сделать ее слишком механической и неживой.
 2. Бумажные носители обеспечивают высокую оперативность текущей работы. Как бы ни был эргономичен карманный компьютер, простое печатное расписание удобнее с точки зрения "достал - сделал пометку - убрал". Поэтому если значительная часть вашего рабочего дня проходит не за компьютером, а в динамичном общении с людьми, применение бумаги может быть оправдано соображениями скорости и простоты работы.
 3. Бумажные носители открывают более широкий простор для творчества, чем электронные. Действительно, в любых электронных средствах организации времени заложены некоторые технологии планирования, которые их создатели считают оптимальными. Но ведь тайм-менеджмент - вещь, требующая "индивидуального пошива". Вам никогда не подойдут методы "с чужого плеча" - систему личного планирования нужно подгонять и перестраивать под себя. И в этом смысле любой бумажный носитель гораздо более гибок, чем электронный.
 Таким образом, проектируя персональную систему планирования, подбирая ноутбук, КПК, программу для управления временем - необходимо обязательно учитывать возможности и достоинства бумажных носителей. Далее будет показана роль бумажных носителей в "выращивании" системы личной работы.
 Условные этапы "электрификации"
 Можно рекомендовать три условных этапа "электрификации" личной работы. "Условных", поскольку они исходят из идеализированной ситуации "устойчивой системы самоуправления не существует, задачи записываются на случайных бумажках, никаким существенным образом не упорядоченных".
 Этап 1. Бумага. На начальных стадиях создания личной ТМ-системы автор рекомендует не торопиться с поиском программ для управления задачами. Простота и "оперативность" использования бумажных носителей чрезвычайно полезны на ранних этапах хронометража; гибкость, податливость бумаги - при апробировании различных способов управления временем. Бумага не стесняет вас никакой системой, уже заложенной в софт; она позволяет делать личную систему более эмоционально насыщенной; наконец, своей осязаемостью, материальностью, бумага дает широчайшие возможности для экспериментирования.
 Этап 2. "Конструкторы". В тайм-менеджерском сообществе известны прецеденты применения трех "конструкторов" для создания систем управления временем. Это Excel, Access и 1С:Предприятие.6 Каждая из этих программ дает вам некоторый набор типовых элементов, из которых достаточно удобно создавать собственную систему. Если специфика вашей деятельности достаточно небанальна, в нее не вписываются обычные программы для управления временем, такое решение может стать наилучшим. Но как правило после некоторого опыта работы с "конструктором", когда вы стали четко понимать, чего вы хотите от вашей электронной системы управления задачами, бывает полезно перейти к следующему этапу.
 Этап 3. ТМ-софт. Главная сложность в использовании готовых программ: их создатели хорошо подумали за вас, и заложили в них свои представления об управлении временем, которые могут не совпадать с вашими. Именно поэтому к использованию готового софта полезно переходить, предварительно "набив руку" на бумаге и "конструкторах". Тогда вам будет нетрудно придумать способы использования готового софта не так, как предполагали его создатели, а так, как это необходимо вам. Например, вместо предусмотренных в Outlook механизмов контроля задач (с жесткой привязкой к времени и напоминаниями) вы сможете использовать категории, применение которых сделает систему контроля значительно более простой и удобной. Таким образом вы не встраиваетесь в придуманную за вас систему автоматизации управления задачами, но используете ее в качестве набора элементов для построения своей системы. Т.е. имеем тот же "конструктор", но уже более сложный, с более хитро устроенными "кубиками" и способами их сочетания.

<< Пред.           стр. 22 (из 34)           След. >>

Список литературы по разделу